Trabajo 1
Planificación Estratégica
Planificación Estratégica es el proceso que se encarga de la asignación de tácticas y recursos para el desarrollo de la estrategia definida.
La planificación estratégica es el establecimiento de la Visión, la Misión, las metas y la dirección que seguirá la organización.
Proceso dinámico lo suficientemente flexible para permitir -y hasta forzar- modificaciones en los planes a fin de responder a las cambiantes circunstancias .
Es importante señalar los distintos conceptos y opiniones acerca de este tema, vista desde varios enfoques teóricos:
Peter F. Drucker, (1985), afirma que “la tarea fundamental de la Gerencia Estratégica consiste en pensar en la Misión del negocio: o sea formularse la pregunta ¿Cuál es nuestro negocio y cuál deberá ser? Esto conduce a la fijación de objetivos, al desarrollo de estrategias y planes y a la toma de decisiones hoy, para los resultados del mañana”.
Sallenave J. (1991), afirma que “la planificación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio reservado de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa”.
Marlene R. Potella .(1997), afirma que “la Planificación estratégica en las organizaciones públicas como el proceso mediante el cual se establecen un conjunto de decisiones y acciones que la institución ejecutará individual o coordinadamente con otros organismo, con base en su razón social”
Giordani C. Jorge A. (1986), expresa que “el concepto de planificación comprende la posibilidad de intervención social y de cómo contrastar ideas y realidades. La existencia de actores sociales con ciertas capacidades y poder se encuentra en la base de lo que se entiende aquí por planificación”
Misión:
Es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la
organización para conseguir los propósitos fundamentales, indica de manera
concreta donde radica el éxito de nuestra empresa.
Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:
¿Quienes somos? = identidad, legitimidad
¿Qué buscamos? = Propósitos
¿Quehacer? = Principales medios para lograr el propósito
¿Porqué lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones
¿Para quiénes trabajamos? = Clientes
La misión pone de manifiesto:
Identidad de la organización para ser reconocida en su entorno, los valores, reglas , principios, que orientan la actividad de los integrantes, la cohesión alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolución de conflictos y motivación del personal.
La misión define la interrelación entre la organización y sus actores relevantes: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas, medio ambiente, suele denominársele finalidad y es la concepción implícita del por qué o razón de ser de la Empresa; debe ser un compromiso compartido por todos en la organización; debe ser precisa y factible, Una vez terminado el proceso sus resultados se difunden a todas las áreas de gestión para su análisis y contribuciones. Cada área (en dependencia de la naturaleza de empresa) deberá a su vez generar su propia misión, para que todos se dirijan hacia los mismos fines.
Visión: Realizar el proceso de formular el futuro es establecer la "Visión". Visualizar el futuro implica un permanente examen de la organización frente a sus clientes, su competencia, su propia cultura, y por sobre todo discernir entre lo que ella es hoy, y aquello que desea ser en el futuro, todo esto frente a su capacidades y oportunidades. Los aspectos a revisar son;
Lo que la Empresa aspira a ser y no lo que tiene que hacer,
¿Que tipo de Empresa queremos ser?.
¿En qué tipo de negocios debe entrar la Empresa y cuáles deben ser los objetivos de rendimiento?.
Propósito Estratégico, Son ambiciones a las que aspira la organización. El propósito estratégico tiene presente la visión de como debe ser la posición de liderazgo deseada de la empresa y establece criterios que la organización utilizará para establecer el camino y las pautas de su progreso. El propósito estratégico es un reto que la dirección promueve dentro de la organización para generar espíritu de “esfuerzo” dirigido.
Análisis del Microentorno Económico: El microentorno de la empresa lo conforman todos aquellos factores que afectan de una forma más directa a la relación de intercambio. Éstos son:
- Los suministradores.“Persona u organización que proporciona los recursos necesarios para que la empresa pueda producir bienes o servicios”. Los suministros pueden estar constituidos por cualquier tipo de producto (bien, servicio o idea), y puede ir, por tanto, desde materias primas hasta la adquisición de servicios de asesoramiento económico, legal, comercial, etc.
- Los intermediarios. “Persona u organización que se sitúa entre el productor y el consumidor y que facilita la distribución, promoción y venta y de los productos”.
- La competencia, Se han de identificar y supervisar. Este análisis tiene que dar respuesta a varias preguntas.
· Intensidad de la competencia en el mercado.
· ¿Quienes son nuestros competidores?.
· ¿Cuáles son sus competencias?.
· ¿Cuáles son sus objetivos?.
· ¿Cuáles son sus puntos fuertes y débiles? ¿Y los nuestros?.
· ¿Cómo reaccionarán ante nuestras acciones?.
- Otras instituciones comerciales Por ejemplo los accionistas de la propia empresa, una entidad financiera, medios de comunicación de masas, órganos públicos, tribunal de defensa de la competencia, cualquier tipo de colectivo o asociación ciudadana..
Análisis del Microentorno Social aspectos como la moda y las costumbres del momento, la presión social, determinan nuestros hábitos de consumo haciendo que nos decantemos por unos productos y no por otros.
Análisis del Microentorno Político grado de intervencionismo estatal, las relaciones internacionales, medidas sobre la financiación de déficit público etc...
Análisis del Microentorno Tecnológico: Análisis de los avances tecnológicos y la influencia de los mismos en las diversas funciones de la empresa (internet).
- Inventos e innovaciones
- Tasa de difusión de las innovaciones
- Patentes
- Investigación y desarrollo.
Análisis Endógeno de las Fortalezas y Debilidades de la Empresa versus las Oportunidades y Amenazas del medio Exógeno
Fortalezas: puntos fuertes del análisis interno.
Oportunidades: aspectos positivos del microentorno y microentorno para la creación de la empresa.
Debilidades: puntos débiles del análisis interno.
Amenazas: aspectos negativos del microentorno y microentorno.
En las Fortalezas y Debilidades:
Se considera las áreas siguientes:
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían
generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están en aquellas
áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles de
desempeño.
Considere:
El análisis Foda es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.
La técnica requiere del análisis de los diferentes elementos que forman parte del funcionamiento interno de la organización y que puedan tener implicaciones en su desarrollo, como pueden ser los tipos de productos o servicios que ofrece la organización, determinando en cuáles se tiene ventaja comparativa con relación a otros proveedores, ya sea debido a las técnicas desarrolladas, calidad, cobertura, costos, reconocimiento por parte de los clientes, etc.; la capacidad gerencial con relación a la función de dirección y liderazgo; así como los puntos fuertes y débiles de la organización en las áreas administrativas.
El análisis Foda debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
Análisis de las cinco fuerzas competitivas (Porter)
Uno de los postulados de este modelo
es que en el entorno de la organización existen cinco fuerzas que determinan la
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste.
Esta herramienta es importante
cuando se trata de diagnosticar la situación del conjunto de competidores
agrupados en el sector industrial y de reconocer las habilidades estratégicas
que puede tener cada empresa para crear estrategias que permitan ventajas
competitivas sostenibles en el largo plazo.
Las cinco fuerzas de identificadas
por Porter son:
Amenaza de
ingreso de nuevos competidores
El Sector industrial o un
segmento específico es o no es atractivo dependiendo de si las barreras de
entrada son fáciles o no de saltar por nuevos participantes que puedan llegar
con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
Amenaza de
ingreso de productos sustitutos
Un S.I. o segmento tiene un tope
en sus precios y por ende en su rentabilidad si existen productos sustitutos
actuales o potenciales. En dependencia de la base tecnológica, pueden entrar a
precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la industria.
Poder de
negociación de los proveedores
Los proveedores de un S.I.
tendrán una correlación de fuerzas a su favor si están bien organizados
gremialmente, cuenten con fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido. Las condiciones que agravarían la situación del
S.I. son si los insumos que suministran son claves, no tienen sustitutos o son
escasos y de alto costo y si al proveedor le conviene estratégicamente
integrarse hacia adelante.
Poder de
negociación de los compradores
La correlación de fuerzas para
negociar estará a favor de los clientes si éstos están organizados, el
producto tiene varios o muchos oferentes y/o sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o puedan hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.
Generalmente los compradores exigen reducción de precios, mayor calidad y
servicios a costa de los márgenes de utilidad de las empresas del S.I. Existen
situaciones donde a las organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente integrarse hacia atrás.
Rivalidad entre
los competidores
Para un organización será más
complejo competir en un S.I. o en uno de sus segmentos donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y tengan costos fijos altos.
La rivalidad generalmente se expresa en: guerras de precios, fuertes y
agresivas campañas publicitarias y mercadeo, promociones y lanzamiento de
nuevos productos, lo que a la postre termina beneficiando a los compradores u
a otros sectores industriales como es el caso de trasladarle recursos a la
industria publicitaria en detrimento de la rentabilidad del propio S.I.
Infografía
http://www.civicus.org/new/media/Planificacion%20strategica.pdf. Planificación estratégica. En este trabajo de Shapiro se enfoca los principios básicos de la Planificación estratégica.
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml. Planeación estratégica. Disertación sobre la planeación estratégica, su evolución, el proceso de la planeación estratégica, y Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa.
http://www4.ujaen.es/~emurgado/tema3.pdf. Tema 3. Planificación estratégica de marketing. Documento donde se explica el proceso de planificación estratégica de marketing, análisis interno y externo, Foda.