Universidad Yacambú
Licenciatura en Información y
Documentación
Gerencia Estratégica
El modelo a
analizar es el Modelo Reder
Introducción
El Modelo EFQM (Fundación Europea
para la Gestión de la Calidad) de Excelencia de la gestión empresarial, en su
revisión del año 2000 mantiene su esquema de análisis en base a los clásicos
nueve criterios de resultados y agentes facilitadores. Estos últimos,
correspondientes a los medios y actividades desarrolladas, son los cinco
siguientes: liderazgo, política/estrategia, personas de la organización,
alianzas/recursos y procesos. Se refieren a lo que la empresa hace en
relación a la definición de líneas directrices, el desarrollo de estrategias
y el control de procesos clave, la gestión de recursos, y la atención a los
miembros de la organización, por ser éstos un valor esencial para la
consecución de los objetivos empresariales y ser eficientes y competitivos.
Los cuatro restantes criterios del modelo son los relativos a los resultados
de excelencia alcanzados, respecto al rendimiento de la organización, a los
clientes, a las personas y a la sociedad. Los agentes facilitadores son la
base para alcanzar los resultados y a su vez estos últimos deben
retroalimentar el proceso de innovación y aprendizaje para optimizar los
recursos disponibles. Ello se fundamenta en la dinámica de la mejora continua
que caracteriza el camino a la excelencia empresarial. Esquema básico del Modelo
EFQM de Excelencia
Cada uno de los criterios
del modelo se analiza a partir de una serie de subcriterios, y a su vez cada uno
de éstos va acompañado en el modelo original de una lista no exhaustiva de
posibles aspectos a abordar, que a modo de ejemplos facilitan la reflexión
sobre todo aquello que puede ser de especial interés. La verdadera novedad del
modelo actualizado está en la incorporación del esquema lógico REDER de
análisis (en inglés RADAR), por el cual cada uno de los nueve criterios
contemplados debe ser evaluado desde cuatro perspectivas, la de los
Resultados a lograr, la de la planificación y desarrollo de los Enfoques y
estrategias, la del Despliegue de los enfoques para su implantación, y
finalmente la de la Evaluación y Revisión de los enfoques y su despliegue
para medir y mejorar. Los conceptos fundamentales
en que se basa este modelo de auditoria, que no está sujeto a prescripción
reglamentaria alguna y va más allá de las normas ISO 9000 de calidad, son los que a continuación se indican. Desarrollo
e implicación de las personas
Las capacidades y
potencialidades de las personas revierten de la mejor manera posible sobre la
organización en base a la existencia de un conjunto de valores compartidos,
de un clima de confianza y de la asunción de responsabilidades a todos los
niveles, todo lo cual permite su desarrollo personal e intelectual,
auspiciado por una organización que favorece la comunicación y el aprendizaje
continuado. Orientación
al cliente
El cliente es quien tiene la
última palabra sobre la calidad del producto y servicio ofrecido por la organización,
siendo su fidelización un objetivo clave. Por ello, es necesario que la
organización conozca las verdaderas necesidades y expectativas de los
clientes actuales y potenciales en vistas a su plena satisfacción. Desarrollo
de alianzas
Las relaciones de confianza
de la organización con sus proveedores y demás colectivos con los que debe
comunicarse son esenciales para compartir conocimientos y experiencias,
logrando mediante su integración la generación de valor para todos. Mejora
continua e innovación
La existencia de una cultura
que se sustenta en la mejora continua en todos los ámbitos es lo que permite
el desarrollo de actividades concebidas como oportunidades para el
aprendizaje continuado y la innovación. La gestión del conocimiento al servicio
de la organización es lo que permite que ésta obtenga el máximo rendimiento
del pensamiento creativo de todos los miembros de la misma. Gestión
por procesos
La prevalencia de la gestión
por procesos frente a la gestión por funciones es lo que determina el
desarrollo de actividades interrelacionadas de cooperación, las cuales de una
manera sistemática han de permitir obtener informaciones fiables y las
mejores decisiones respecto a las operaciones que son esenciales en la
generación de valor. En tal sentido los procesos y operaciones clave han de
estar debidamente optimizadas y controladas. Liderazgo
y perseverancia en los objetivos
El compromiso de directivos
y mandos en la política y estrategia que se despliega de forma estructurada y
sistemática en la organización es lo que determina la asunción de unos
valores compartidos por todos los miembros de la misma, facilitando que sean
alcanzados los objetivos empresariales, siempre que sean coherentes con tales
valores. Responsabilidad
social
El respeto a los valores
éticos, que son consustanciales al ser humano, más allá de normas y
reglamentos, es lo que determina que la organización al servicio de la
sociedad a la que pertenece, dé y reciba los beneficios que también necesita
para su pervivencia a medio y largo plazo. Orientación
hacia los resultados
El equilibrio y la
satisfacción de todos los grupos de interés de una organización: clientes,
proveedores, empleados, accionistas y sociedad en general, son factores clave
para su éxito continuado. El beneficio económico es obviamente sólo uno de
los resultados clave. Deben ser considerados también todos aquellos
resultados que son determinantes en el desarrollo de la organización. Criterios y subcriterios del
modelo
A continuación se exponen los
criterios y subcriterios que permiten una revisión organizada y sistemática
de las actividades y resultados de la organización para identificar los
puntos clave y las áreas de mejora. Los cinco primeros criterios
son, como se ha comentado, agentes facilitadores. Los cuatro criterios
restantes versan sobre los resultados. Liderazgo
Los directivos han de asumir
su liderazgo definiendo las líneas directrices para la consecución de los
objetivos empresariales e implicándose para el logro de las expectativas de
los diferentes grupos de interés de la organización (trabajadores,
proveedores, ...), ello en total coherencia con los valores éticos y de
compromiso con las personas, motivándolas, reconociendo sus logros, y
asegurando la correcta implantación del sistema. El liderazgo se valora
mediante cuatro subcriterios: a. Los líderes desarrollan la misión,
valores y principios actuando como modelo de referencia en coherencia con una
cultura democrática y de excelencia. b. Los líderes se implican, estimulan y
aseguran el desarrollo, la implementación y la mejora continua de su sistema
de gestión. c. Los líderes se implican en atender de la
mejor manera posible a clientes, proveedores y demás colectivos con los que
la organización se relaciona, incluidos los representantes de la sociedad. d. Los líderes fomentan la motivación y
calificación de su personal, apoyándolos y reconociendo tanto su
participación como sus logros. Política
y estrategia
La Dirección ha de formular
políticas empresariales coherentes con su misión, y desarrollarlas con
estrategias claramente centradas en todos los grupos de interés, apoyándose
en una planificación y organización adecuada, con atención especial a los
procesos clave que generan valor. Todo ello ha de ser revisado
periódicamente. Los cinco subcriterios contemplados son los siguientes: a. La política y estrategia están
fundamentadas en dar una respuesta eficiente a las necesidades y expectativas
de todos los grupos que tienen relación con la organización, anticipando los
avances que acontecen en el mercado sobre los productos, los servicios y las
actividades. b. La política y estrategia están basadas
en la información derivada del conocimiento, estudio y medida de los
indicadores de rendimiento de las actividades realizadas, en especial las
relacionadas con la innovación, el aprendizaje y las actuaciones de la
competencia. c. La política y estrategia se desarrollan
en coherencia con los valores y objetivos de la organización, evaluando su
efectividad y actualizando los planes de actuación en base a los riesgos
existentes y a los éxitos y fracasos producidos. d. La política y estrategia son desplegadas
mediante un control de los procesos clave, revisando su eficiencia y
eficacia. e. La política y estrategia se comunica, se
transmite de la manera más apropiada, se implanta y se evalúa su nivel de
sensibilización. Personas
de la organización
El principal activo de toda
organización son las personas que la integran. La empresa ha de facilitar el
desarrollo profesional de sus miembros y ha de gestionar toda la información
relativa al nivel de satisfacción de los trabajadores, ha de planificar las
actividades de aprendizaje para su eficaz funcionamiento y mejora, ha de
velar por unas idóneas condiciones de trabajo, ha de crear canales ágiles y
adecuados de comunicación e información para implicar a las personas y
facilitar su participación, contribuyendo a su motivación para obtener el
desarrollo innovador de los procesos, productos y servicios. La organización
debe potenciar, desarrollar, gestionar y obtener valor del conocimiento,
habilidades, capacidades y experiencias de su capital humano, tanto a nivel
de personas, como de equipos e incluso a nivel de organización. Los cinco
subcriterios que evalúan la gestión de personal son: a. Los recursos humanos están planificados
y gestión nados basándose en sus valores éticos y se mejoran continuamente. b. El conocimiento y competencias del
personal están identificados, desarrollados, sostenidos y sintonizan con los
objetivos de la organización. c. Las personas apoyan un comportamiento creativo
y asumen responsabilidades para la mejora de los procesos. d. La comunicación entre las personas y la
organización se incentiva, es eficaz y se realiza a través de canales
adecuados. e. Se reconocen los logros a las personas o
equipos, se fomenta la implicación y se recompensa a través de diferentes
beneficios. Alianzas
y recursos
La empresa debe gestionar
sus activos tangibles: materiales, tecnológicos y financieros, e intangibles:
capital intelectual, prestigio, cultura organizacional, etc., todo ello de la
manera más eficiente. Para ello deben establecerse relaciones de trabajo con
otros grupos de interés en la organización, respaldando la política y
estrategia en un clima de confianza y de conocimientos compartidos para así
conseguir el eficaz funcionamiento de los procesos, optimizando medios y
minimizando costes. Los cinco subcriterios a considerar son: a. Se establecen las alianzas con grupos
que comparten la línea política para maximizar el valor de la cadena
logística, compartiendo la información y creando valor a través de los
conocimientos. b. Los recursos económicos y financieros se
gestionan de manera eficiente, se evalúan las inversiones y se estudian los
resultados. c. Los materiales, equipos y edificios se
gestionan para optimizar su utilización, conservación o reciclaje,
minimizando el posible impacto en las personas, en la sociedad y en el medio
ambiente. d. Se optimiza la tecnología existente en
el proceso de mejora, planificándose y revisándose las tecnologías
alternativas para la obtención de los mejores resultados alcanzables. e. La información y el conocimiento se
recoge, estructura, gestiona e incrementa de manera compartida propiciando la
innovación y creatividad. Procesos
La gestión adecuada de la
empresa debe basarse fundamentalmente en la secuencia de acciones que van
añadiendo valor al producto o servicio, y no en las funciones que se
desempeñan en la organización. Las personas y las unidades funcionales se
interrelacionarán en un marco de cooperación para detectar y subsanar
problemas. Se identificarán los procesos clave, potenciándolos y
estableciendo objetivos de mejora, desarrollando un sistema de gestión
orientado a la generación de valor en todas las etapas y asegurando que los
productos y servicios cumplen los requisitos establecidos. También se
verificará periódicamente la efectividad del sistema adoptado. Su evaluación
se realizará a través de cinco subcriterios: a. Se establece un sistema de gestión
integral y sistemática de los procesos para maximizar su eficacia y
eficiencia implantando sistemas de medición y revisión de la consecución de
los resultados. b. Se implantan las mejoras establecidas en
las revisiones, siendo innovadoras y asegurando que alcanzan los resultados
previstos, de forma que satisfacen a los clientes y demás grupos relacionados. c. Los productos y servicios que se ofrecen
son resultado de las investigaciones, y de las expectativas y necesidades de
los clientes, desarrollándose proce sos innovadores para conseguir la satisfacción de los
mismos. d. Se sigue la trayectoria completa de los
productos desde su diseño, ofreciendo asimismo servicios asociados en las
mejores condiciones. e. Se cuidan las relaciones con los
clientes implicándose en la consecución de sus expectativas a través de un servicio
de atención que asegura una relación fluida y de confianza. Resultados
en los clientes
La organización debe
dirigirse a satisfacer las necesidades de sus clientes, por tanto ofrecerá un
producto de calidad que se diferencie en lo posible del resto de ofertas
existentes en el mercado, dando la información previa necesaria y realizando
un seguimiento del producto y servicios asociados que añaden valor y producen
satisfacción, seguridad y garantía de salud. Los logros alcanzados en los
clientes se evalúan a través de dos subcriterios: a. Se obtiene información de la opinión que
poseen los clientes entorno a la imagen, productos y servicios que ofrece la
empresa y se hace un seguimiento de su fidelidad. b. Se mide internamente el rendimiento de
la imagen, productos y servicios que se ofrecen a los clientes, realizando
una mejora continua de los mismos. Resultados
en las personas
Los logros alcanzados por la
organización poseen una fuerte dependencia con la identificación de las
personas con las líneas que sigue la empresa. Tales resultados serán
satisfactorios si sintonizan con sus valores, si existe motivación y
comunicación fluida, si existe un clima de confianza y se asumen
responsabilidades, y si existe una preocupación por la seguridad y salud de
las personas obteniéndose un clima de trabajo adecuado. Estos resultados se
valoran a través de dos subcriterios: a. Se obtienen datos sobre la motivación y
satisfacción de las personas en la organización. b. Se miden los logros en la formación,
seguridad, salud y servicios que la organización proporciona al personal, así
como la satisfacción, productividad y grado de implicación del personal. Resultados
en la sociedad
La empresa no es una
organización independiente sino que está inmersa en un entorno social en el
que debe fomentar unos valores que estén en concordancia con el medio social
y natural. Además de velar por el personal y sus clientes, también debe
adquirir compromisos frente a una gestión sostenible que no comprometa los
recursos naturales, minimizando el impacto, ambiental de los procesos
desarrollados y apoyando el bienestar de la comunidad. Los subcriterios de
los resultados en la sociedad son: Se obtienen informes (de
representantes sociales u otras autoridades) para medir la incidencia en la
economía local, nacional o incluso internacional, y del grado de implicación
en la conservación de los recursos y realización de actividades no molestas.
8b. Se mide el nivel de empleo, el reconocimiento social de la organización y
su relación con las autoridades y entidades sociales próximas. Resultados
clave
La nueva cultura empresarial
está orientada como se ha citado hacia los resultados, y son aspectos de gran
interés el identificar los resultados clave para la consecución de los
objetivos con el mayor rendimiento, de forma que todos los grupos implicados;
trabajadores, proveedores, clientes, accionistas y la sociedad satisfagan las
expectativas creadas, generando beneficio a todos los niveles. Los resultados
clave se analizan a través de dos subcriterios: a. Se miden los resultados clave del
rendimiento de la organización, como los económicos, financieros y cuotas de
mercado. b. Se revisan y mejoran los resultados
clave del rendimiento a través de indicadores de; procesos, alianzas, recursos
externos, finanzas, edificios, equipos, materiales, tecnología, información y
conocimiento. Metodología de evaluación REDER
La valoración de la bondad
del sistema de gestión es un elemento fundamental, ya que través de un juicio
objetivo, han de detectarse las deficiencias de los programas y prácticas y
las capacidades no desarrolladas, basándose en evidencias contrastables que
deben posibilitar la mejora de sistemas y de la gestión empresarial. El esquema lógico REDER
(Figura 2) contempla los elementos de análisis para la reflexión y valoración
de los criterios planteados en el modelo. Normalmente cada subcriterio tiene
el mismo peso específico dentro de su propio criterio, salvo los subcriterios
de resultados: 6a, 7a, y 8a que valen un 75%. Procedimiento REDER
En primer lugar hay que
valorar cada subcriterio y consecuentemente cada criterio del modelo para así
poder cumplimentar la primera tabla de la figura 3. En dicha tabla se recogen
los puntajes asignados a cada subcriterio, que por adición de los mismos
permitirá obtener el puntaje resultante de cada criterio, ello en base a la
reflexión sugerida por el esquema de análisis REDER. En el caso de subcriterios
de resultados es necesario considerar las tendencias y rendimientos
alcanzados, la consecución de objetivos, la comparación con referentes
externos y las causas que lo han hecho posible. De la misma forma para la
valoración de los subcriterios de agentes facilitadores es necesario
considerar el enfoque planteado, analizando si su planificación y desarrollo
están sólidamente fundamentados e integrados y si se implantan de manera
sistemática las mejoras deducidas de los procesos de evaluación y revisión.
El criterio de valoración se puede realizar en base a la siguiente escala: De 0 a 25
....................... Muy deficiente De 25 a 50
..................... Deficiente De 50 a
75..................... Mejorable De 75 a 100
................... Excelente La valoración "muy
deficiente" correspondería a una situación en la que el tema es
anecdótico, hay evidencias muy pequeñas o poco claras de lo realizado y el
grado de implantación es mínimo en las diferentes áreas, la
"deficiente" sería cuándo existen algunas evidencias en la política
en los últimos años, está implantado en varias áreas y los resultados son
apropiados solo en alguna área relevante. Será "mejorable" cuando
existe claro desarrollo en varias áreas relevantes y se evalúan y revisan; a
su vez los resultados son consecuencia del enfoque aplicado y se obtienen
rendimientos mínimamente aceptables. Se conseguirá la valoración
"excelente" cuando las evidencias son totales y apoyadas en la
política y estrategia, y están totalmente implantadas en la mayoría de áreas
relevantes, existiendo una revisión continua para mejorar, aunque el
rendimiento sea excelente y sostenido. El Modelo
EFQM de Excelencia puede utilizarse en numerosas actividades como, por
ejemplo, para realizar una autoevaulación, una evaluación por terceras
partes, para una actividad de Benchamrking o como la base para presentarse al
Premio Europeo a la Calidad. La EFQM aporta dos
instrumentos de evaluación para apoyar este tipo de actividades:
Matriz de
puntuación REDER La Matriz de puntuación
REDER es el método de evaluación para puntuar los documentos de solicitud que
se presentan al Premio Europeo a la Calidad. También se puede utilizar por
las organizaciones que quieran servirse de una puntuación para realizar
benchmarking o para otro propósito. Cuando a una organización se
le puntúa mediante la matriz de puntuación REDER, se le asigna un peso
específico a cada uno de los nueve criterios para calcular el número de
puntos asignados finalmente a cada criterio. Comparación
con el Modelo Mackinsey y Modelo Porter En el modelo Mackinsey se toma la organización como sistema con un
conjunto elementos relacionados entre sí con la finalidad de evaluar la
organización y establecer estrategias para el logro de metas y objetivos. Los elementos a tomar en
cuenta en el modelo Mackinsey son: Estrategia Organizacional Estructura Organizacional Procesos de Recursos Humanos Tecnología Comunicación Liderazgo y trabajo en
equipo Sistemas de Apoyo Relaciones con el entorno En el modelo Porter se utilizan las cuatro fuerzas competitivas
para derivar oportunidades y amenazas en el ambiente. El poder de negociación de
los proveedores: En el cual el proveedor es el que impone los lineamientos ofrecer
en su negocio nuevos productos de microempresarios. El poder de negociación de
los consumidores: Es cuando los consumidores exigen calidad en sus productos,
de una manera organizadamente. El papel de los productos
sustitutos: Es conocer, aceptar, quienes distribuyen estos productos
sustitutos. El papel de la competencia:
Investigar el mercado conocer las barreras de entradas y salidas de los
competidores. Tomando en cuenta el análisis
de estas cuatro fuerzas se pueden identificar las amenazas y las
oportunidades del negocio con la finalidad de proponer estrategias
organizacionales para mejorar los resultados y el logro de las metas. En el modelo Reder se observan un esquema estratégico en el cual se
toman en cuenta elementos que se necesitan en una organización con la
finalidad de mejorar los resultados. Resultados: Determinar los resultados
económicos, financieros, operativos así como la percepción de los grupos de
interés en la organización. Enfoque: Planificar política
y estrategias. Despliegue: Organización e
implantación del enfoque de un modo sistemático. Evaluación – Revisión:
Evaluar y revisar los enfoques establecer prioridades, planificar e implantar
mejoras. Conclusión En las organizaciones existen
muchos elementos que la conforman y se relacionan entre sí, todos estos
elementos tienen que ser tomados en cuenta al momento de realizar la
planificación estratégica. Los modelos organizacionales Reder, Mackinsey y
Porter pueden utilizarse para realizar el diagnóstico de la organización y
facilitar la descripción de los objetivos y metas.
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