UNIVERSIDAD
YACAMBU
Gerencia
Estratégica
Profesor Gonzalo
Pérez
Realizado por
Aldo Méndez
Egleé Rojas
Nardys Canache
Yennis Rodríguez
INTRODUCCION
Análisis
Organizacional de
C.V.G. Venalum
Aplicando Modelo Porter
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Introducción
La
explotación económica del aluminio está a cargo, fundamentalmente, de dos empresas
estatales Alcasa, Venalum. La
empresa CVG VENALUM se encarga de la producción del aluminio, utilizando como
materia prima la alúmina, criolita y aditivos químicos (fluoruro de calcio,
litio y magnesio). Este proceso de producir aluminio se realiza en celdas
electrolíticas. Dentro
del proceso de producción de la planta industrial, existen mecanismos de
alimentación que desempeñan un papel fundamental en el funcionamiento de la
misma, los cuales son: En CVG VENALUM, son diversas las actividades y operaciones destinadas a la producción del aluminio. Una de ellas, la colada de lingotes y pailas de aluminio, será “nuestro trabajo de cada día” que detallaremos en esta entrega. El esquema de la cadena de
valor resulta adecuado para describir, analizar y diagnosticar la capacidad
de generar ventajas competitivas de una empresa. Según este modelo, las
firmas buscan obtener ventajas competitivas frente a sus rivales, derivadas
de “la forma en que las empresas organizan y llevan a cabo sus actividades” (Porter, M., 1991). Esas actividades deben crear valor para los
compradores. Dicho valor se mide “por el precio que los compradores están
dispuestos a pagar por el servicio”. “Para conseguir ventaja competitiva
respecto a sus rivales una empresa ha de ofrecer un valor comparable al
comprador pero llevar a cabo las actividades de forma más eficiente que sus
competidores” (Porter, M., 1991). Alternativamente
se pueden obtener ventajas competitivas mediante una diferenciación del
producto que permita cobrar un precio mayor por el mismo. El modelo de por
Michael Porter agrupa las actividades empresarias
que generan valor agregado en nueve categorías:
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Análisis
Organizacional de C.V.G. Venalum Aplicando
Modelo Porter
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La infraestructura Infraestructura estructural La Industria Venezolana del
Aluminio, C.A. (C.V.G.
VENALUM), adscrita a Estructura Organizativa:
Misión CVG-Venalum tiene por misión producir y comercializar en forma competitiva productos de aluminio de calidad estándar mundial, con política de conservación del medio ambiente, promoviendo el desarrollo de la industria transformadora nacional para el crecimiento y beneficio de los trabajadores, accionistas, la región y el país. Visión CVG-Venalum se consolidará como una empresa rentable, superando las actuales y futuras expectativas del mercado, buscando mejores oportunidades de crecimiento y logrando así su pleno compromiso con los trabajadores, accionistas y el país. Plan Estratégico 2006 / 2012 Para el periodo 2006 / 2012 la empresa se plantea los siguientes Objetivos Estratégicos:
Infraestructura física: Espacio Físico La empresa cuenta con un área suficiente para su
infraestructura actual y para desarrollar aun más su capacidad en el futuro.
Ubicación
Geográfica C.V.G.
VENALUM esta ubicada en la zona Industrial Matanzas en Ciudad Guayana, urbe
creada por decreto presidencial el 2 de Julio de 1961 mediante fusión de
Puerto Ordaz y San Félix. La escogencia de la zona de
Guayana, como sede de la gran industria del aluminio, no obedece a razones
fortuitas: Ø
Integrada por los Estados Bolívar, Delta Amacuro y Amazonas, esta zona geográfica ubicada al sur
del Río Orinoco y cuya porción de 448.000Km2 ocupa exactamente la mitad de
Venezuela, reúne innumerables recursos naturales. Ø
El agua constituye el recurso básico por
excelencia en la región guayanesa, regada por los ríos más caudalosos del
país, como el Orinoco, Caroní, Paraguas y Cuyuní, entre otros. Ø
La presa “Raúl Leoní”
en Gurí, con una capacidad generadora de 10
millones de Kw, es una de las plantas
hidroeléctricas de mayor potencia instalada en el mundo, y su energía es
requerida por las empresas de Guayana, para la producción de acero, alúmina,
aluminio, mineral de hierro y ferro silicio. Ø
La navegación a través del Río Orinoco en
barcos de gran calado en una distancia aproximada de Todos estos privilegios y
virtudes habidos en la región de Guayana, determinan su notable independencia
en materia de insumos y un alto grado de integración vertical en el proceso
de producción de aluminio. La administración
VENALUM tiene un compromiso
con su personal, considerándose éste como lo más valioso, garantizando el
respeto a la dignidad individual. Para
acompañar la búsqueda de la excelencia, mantenemos la integridad como
principio, lo cual demanda de nosotros reconocer los errores, ser
respetuosos, ser responsables con las funciones y las acciones que
realizamos, ser coherentes y honrados en nuestro actuar diario y mantener la
lealtad e identificación con la empresa. No tenemos duda que cada supervisor
es modelo y ejemplo para sus subordinados. Seleccionamos los mejores recursos
para la empresa. Finalmente, enfatizamos nuestra creencia de reconocer el
mérito como fundamento para el progreso profesional y económico dentro de la
organización en la cual ofrecemos oportunidades y mantenemos un entrenamiento
y desarrollo continuo que responda a las necesidades de la empresa y del
individuo.
Creemos que siempre habrá una
mejor manera de hacer nuestro trabajo, planteándose retos permanentes de
progreso.
Nos comprometemos a ser
ciudadanos responsables iniciando y respaldando esfuerzos relacionados con el
bienestar de la sociedad, trabajaremos para mejorar la comunidad en la cual
operamos.
La excelencia de VENALUM se
manifiesta por las conductas de quienes trabajamos en ella y éstas están
orientadas de acuerdo a nuestros valores y creencias. La excelencia se logra
mediante la optimización de la productividad y la calidad, esta última
definida y calificada por el cliente. Es importante para la organización que
los errores se identifiquen para corregirlos, no estamos para buscar
culpables. Los errores son fuente de aprendizaje y oportunidades de mejoras. Creemos
que cada persona, en su nivel, debe tomar las decisiones que le corresponda,
de tal forma que pueda cumplir cabalmente con sus responsabilidades.
Somos parte de un
conglomerado social y por ello estamos comprometidos en la preservación del
medio ambiente y del sistema ecológico que circunda el entorno de nuestras
operaciones.
Creemos en la participación
como medio para tomar las mejores decisiones, en el compromiso y
aprovechamiento del talento de cada individuo en la organización, por lo cual
estimulamos la comunicación efectiva, la discusión abierta y el intercambio
de opiniones para la toma de decisiones. Junto a ello, promovemos un clima de
confianza en donde todo puede discutirse, entablándose el dialogo franco
entre todos los niveles organizacionales. La tecnología, CVG Venalum
cuenta con una Gerencia de Sistemas y Organización, así como también una Gerencia
de Investigación y Desarrollo, cuyo estrategias son: Ø
Gerencia de Sistemas y Organización: Es una unidad funcional
de servicios a las áreas operativas, servicios y
administrativas existentes en la
Empresa. Su misión es Proveer asistencia técnica especializada en materia
de sistemas de información, comunicaciones,
organización , normas y
procedimientos, a fin de garantizar
la optimización, simplificación y coherencia
de los procesos administrativos y técnicos que apoyan el
funcionamiento de Ø
Gerencia Investigación y Desarrollo: Su misión es
Generar innovaciones tecnológicas de aplicabilidad en los procesos de
producción de aluminio, y determinar
la factibilidad de adaptación de nuevas tecnologías asimilables a El abastecimiento representa a las actividades
asociadas a la función de incorporar los recursos e insumos que se utilizan
en la cadena de valor (aprovisionamiento de materia prima y otros elementos). Ø
Gerencia de Logística: Su Misión es dirigir la gestión de procura de insumos, bienes, obras y servicios
requeridos por las Unidades organizativas de Ø
Gerencia Suministros Industriales: Su misión
es garantizar la disponibilidad y suministro de celdas reacondicionadas y de
las materias primas para los procesos
productivos de la planta, así como el
control y disposición de material de desecho de conformidad con los
requerimientos del plan de
producción y las condiciones del medio
ambiente, en condiciones de calidad, cantidad, costo y oportunidad establecidos, que contribuyan a la efectividad de la gestión de producción para el
cumplimiento de las metas acordadas y manteniendo en operatividad los equipos
portuarios y cinta transportadora. Las actividades primarias son las cinco categorías básicas
que integran el esquema competitivo de cualquier negocio: Logística de entrada: La logística de entrada está determinada por actividades
asociadas a la provisión de materia prima o insumos. Incluye elementos como
compras, recepción, almacenamiento, asignación o relación con proveedores. CVG VENALUM, establece planes de acción y prever
los medios y recursos necesarios
que garanticen el suministro de
materias primas a
las áreas productivas y de
celdas reacondicionadas a la Gerencia
de Reducción, en condiciones
que permitan satisfacer los
requerimientos de los planes de producción. Garantiza la planificación anual de los requerimientos de
materias primas, en coherencia
con los planes
de producción y consumo y de
acuerdo a los niveles de existencia y
políticas de inventario, a los fines
de anticipar la demanda y orientar
el establecimiento y ejecución del plan de adquisiciones. Mantienen
acciones información oportuna y
confiable sobre especificaciones, cantidad y
calidad de los requerimientos, así
como para conocer el status de
adquisición y tiempos de entrega de las materias
primas que permitan prever las acciones necesarias para
su recepción, almacenamiento y
distribución a las áreas de consumo. Garantiza que la emisión de las solicitudes de compra
de materias primas se hagan de
acuerdo a los procedimientos y niveles
de aprobación establecidos. Asegura el cumplimiento de los programas mensuales
de suministro de
materias primas y de alúmina,
el control sobre
su recepción y distribución a las áreas de consumo y transferencias a otras empresas del sector. Evalúa las desviaciones en las recepciones
y consumos de las materias primas, para el establecimiento y
ajustes a los programas de adquisición y suministro,
así como la disponibilidad de información sobre los niveles de
inventario y consumo. Diseña acciones que aseguren la efectividad en la
recuperación de materiales defectuosos del proceso productivo bajo un
criterio de costo - beneficio, asegurando el control sobre los inventarios de
sub-productos y desechos industriales y su
disposición para la venta de aquellos no reciclables en la planta. Las operaciones son actividades relacionadas con
la transformación de materia prima o recursos en el producto o servicio
final. CVG VENALUM elabora su
proceso productivo bajo un sistema de
calidad que estimula el mejoramiento continuo de los procesos, para satisfacer
los requisitos de los clientes, mediante la participación de su personal y
sus proveedores. El proceso
productivo de CVG VENALUM Planta de Carbón En la Planta de
Carbón y sus instalaciones se fabrican los ánodos que hacen posible el
proceso electrolítico. En el Área de Molienda y Compactación se construyen
los bloques de ánodos verdes a partir de choqué de petróleo, alquitrán y
remanentes de ánodos consumidos. Los ánodos son colocados en hornos de
cocción, con la finalidad de mejorar su dureza y conductividad eléctrica.
Luego el ánodo es acoplado a una barra conductora de electricidad en la Sala
de Envarillado. La Planta de Pasta Catódica produce la mezcla de alquitrán y
antracita que sirve para revestir las celdas, que una vez cumplida su vida
útil, se limpian, se reparan y reacondicionan con bloques de cátodos y pasta
catódica. Reducción En las celdas
se lleva a cabo el proceso de reducción electrolítica que hace posible la
transformación de la alúmina en aluminio. El área de Reducción esta compuesta
por Complejo I, II, y V Línea para un total de 900 celdas, 720 de
tecnología Reynolds y 180 de tecnología Hydro Aluminiun.
Adicionalmente, existen 5 celdas experimentales V-350
, un proyecto desarrollado por ingenieros venezolanos al servicio de
la empresa. La capacidad nominal de estas plantas es de 430.000 t/año. El
funcionamiento de las celdas electrolíticas, así como la regulación y
distribución del flujo de corriente eléctrica, son supervisados por un
sistema computarizado que ejerce control sobre el voltaje, la rotura de
costra, la alimentación de alúmina y el estado general de las celdas. Colada El aluminio
líquido obtenido en las salas de celdas es trasegado y trasladado en crisoles
al área de Colada, donde se elaboran los productos terminados. El aluminio se
vierte en hornos de retención y se le agregan, si es requerido por los
clientes, los aleantes que necesitan algunos
productos. Cada horno de
retención determina la colada de una forma específica: lingotes de 10
Kg. con capacidad nominal de 20.100 t/año., lingotes de 22Kg. con capacidad
de 250.000 t/año, lingotes de 680Kg. con capacidad de 100.000 t/año,
cilindros con capacidad para 85.000 t/año. y metal
liquido. Concluido este proceso el aluminio esta listo para la venta a los
mercados nacionales e internacionales. La logística de salida involucra actividades vinculadas
a la entrega del producto a los compradores y a todos los procesos
administrativos (facturación, cobranzas, distribución física, entre otros). CVG
VENALUM asegurar el cumplimiento de los compromisos de ventas de productos y sub-productos industriales de de la Empresa en los
mercados nacionales e internacionales, adquiridos bajo condiciones de
calidad, oportunidad y costos, consistentes con los lineamientos y estrategias
de ventas establecidos, a los fines de mantener las mejores relaciones
Cliente-Empresa y orientar la gestión de ventas hacia los máximos niveles
estratégicos de competitividad y rentabilidad Parte
de los siguientes principios: Fomentar
e incrementar el conocimiento de la
situación del Mercado del Aluminio y factores que puedan influir sobre
ella Información
como base para la toma de decisiones Discrecionalidad
en la información Alerta
a las oportunidades y amenazas de mercado, para prevenir riesgos Actualización
de datos e información manejada, efectuando seguimientos de precios del
Aluminio, con el fin de garantizar el insumo necesario para la formulación y proyección del
flujo de caja de VENALUM. CVG
VENALUM procura la obtención de los recursos financieros a la
empresa, mediante la aplicación de
mecanismos de crédito y
cobranzas, conforme a la legislación vigente, políticas, normativa y
condiciones de ventas establecidas y
en términos de oportunidad. Parte
de los siguientes principios: Apego a los principios, normas y
reglamentaciones que regulan la gestión financiera – contable. Apego a los decretos y disposiciones legales
que rigen la actividad financiera. Confidencialidad, discreción y
veracidad en el manejo y registro de
la información. Apego a la legalidad en los contratos de ventas y servicios. Todo proceso de facturación y cobranzas
e información generada, debe
ser oportuna y ajustada a las
condiciones de ventas establecidas en los contratos. CVG VENALUM Garantiza los
servicios de transporte, aduanas y portuarios para las exportaciones e
importaciones de la Empresa, en condiciones de oportunidad, costos mínimos y
calidad del servicio así como los requisitos de protección exigidos por el
Código PBIP. Parte
de los siguientes principios: Honestidad en los procesos bajo
su responsabilidad. Fiel cumplimiento de leyes,
decretos, providencias, normas y procedimientos establecidos. Prestación del servicio a
satisfacción del usuario. Optimización de los recursos. Protección
portuaria como pilar fundamental para el intercambio con puertos
internacionales. El mercadeo y ventas comprende actividades asociadas
con los procesos de planificación y análisis comercial y mecanismos de
captación de clientes (tales como la fuerza de ventas, publicidad, promoción,
punto de venta, canales de distribución). CVG VENALUM,
para la comercialización de sus productos mantiene que se debe: Mercadeo Garantizar la formulación de los planes y
objetivos estratégicos de ventas, asegurando la coherencia con la estrategia
de negocio para la focalización del mercado y los clientes. Proponer estrategias y aplicar políticas
comerciales que permitan aprovechar y mantener las potencialidades del
mercado para la comercialización de los productos de la empresa en condiciones óptimas de utilidad
económica y estratégica para la empresa Garantizar la óptima colocación de los productos
terminados y subproductos de la empresa, mediante la definición y desarrollo
de tácticas y estrategias y aprovechar las oportunidades de penetración en el mercado nacional e
internacional. Garantizar el cumplimiento de la programación y
ejecución de los planes de ventas, acordes con los lineamientos establecidos, la capacidad operativa,
potencialidades del mercado, compromisos de ventas y otros esquemas de
comercialización de productos. Asegurar el cumplimiento de los requerimientos,
legales, operacionales y de negocio relacionados con los aspectos
ambientales, vinculados con el desempeño interno en el proceso de comercialización,
a los fines de detectar y definir oportunidades de tener ventajas
competitivas. Establecer mecanismos que permitan identificar y
evaluar los cambios del entorno que afectan la formulación y programación de
los planes y programas de ventas. Garantizar acciones coordinadas con la Gerencia
General de Planta para la evaluación
de nuevos productos y/o servicios, considerando las necesidades actuales y
potenciales de los clientes. Garantizar el establecimiento de mecanismos de
seguimiento y control que permitan monitorear los procesos de colocación y
venta de productos y subproductos de la empresa, a objeto de detectar
desviaciones e implantar las acciones
correctivas y preventivas. Promover y dinamizar las relaciones comerciales de
ventas acorde con los esquemas y técnicas internacionales. Ventas Evaluar alternativas de colocación, venta y
entrega oportuna de productos, y/o venta y/o transformación de productos y/o
subproductos de aluminio, en condiciones favorables para la Empresa,
asegurando el cumplimiento de los lineamientos y las estrategias establecidos Proponer mecanismos y acciones que permitan
promover, liderizar y dinamizar la implantación de
relaciones comerciales de ventas acordes con los esquemas y técnicas
internacionales, con el fin de asegurar la colocación de los volúmenes de
metal comprometidos por operaciones en su plan de producción Proponer el plan global de negocios basado en los
volúmenes de metal liberados anualmente de los compromisos contractuales de
ventas Asegurar el establecimiento y consolidación de los
planes y programas funcionales y operativos para realizar la gestión
comercial de ventas nacionales e internacionales, coherentes con los
objetivos estratégicos establecidos Garantizar la formulación de programas de ventas
en función de los proyectos o acciones de mejoramiento continuo de la calidad
de gestión, tendencias de la competencia y las expectativas, necesidades y/o
requerimientos de los clientes internos y externos Establecer y
controlar los programas de ventas en concordancia con el plan de producción
de la empresa, productos terminados, compromisos contractuales y las
perspectivas de mercados prevalecientes, con el fin de asegurar el
cumplimiento eficiente de los compromisos de ventas Establecer y mantener mecanismos que garanticen el
flujo de información requerida para la elaboración y control del presupuesto
de ventas Mantener seguimiento y control a la cartera de
ventas y elaborar proyecciones de ventas, a fin de garantizar que el proceso
de ventas optimice el beneficio económico Identificar, evaluar, controlar y documentar todas
aquellas actividades, procesos y procedimientos vinculados a la gestión de
ventas que permiten asegurar el cumplimiento de las políticas, objetivos y
metas ambientales establecidos para la empresa. El servicio es una actividad que tiene por
objetivo acrecentar o mantener el valor del producto luego de que éste haya sido
adquirido por el comprador (atención al cliente, gestión de reclamos,
instalación, cambios, ajustes o reparaciones, entre otras actividades). |
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ENCUESTAS Encuestado
1. Gerente de Administración y Finanzas
Encuestado
2. Gerente de Logística
Encuestado
3. Gerente de investigación y Desarrollo
Encuestado
4. Gerente de Personal
Encuestado 5. Gerente General de Planta
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Análisis de
Resultados Esta planta se caracteriza por su alto porcentaje de
calidad, pues sus productos alcanzan un 98.8 por ciento de pureza. Las
principales áreas en operación son carbón, reducción y colada. El grueso de
las exportaciones de CVG Venalum tiene como destino
los mercados de Estados Unidos y Japón. Uno de los grandes logros de CVG Venalum
se traduce en el proyecto "Desarrollo de La Empresa orienta su gestión
a garantizar la máxima productividad y rentabilidad en armonía con el avance
técnico de la industria y la situación del mercado del aluminio, explotando
las oportunidades de sinergia de acción que identifiquen los diferentes
ámbitos de competencia.
CVG Venalum
empresa productora de aluminio esta comprometida a incorporar la variable
ambiental para el mejoramiento continuo de los procesos, a fin de cumplir con
la legislación ambiental vigente y contribuir con la prevención y control de
la contaminación.
Los resultados del análisis de competencia concluyeron que las características y condiciones naturales del país, el mercado de producción y comercialización de aluminio son disputables. Para la elaboración del aluminio, el país cuenta con enormes existencias de energía hidroeléctrica a bajo costo y grandes depósitos de bauxita de alta calidad procesada por CVG Bauxilum quién suministra la alúmina y Ánodos suministrados por CVG Carbonorca, ambas empresa del Estado. Todos estos privilegios y
virtudes habidos en la región de Guayana, determinan su notable independencia
en materia de insumos y un alto grado de integración vertical en el proceso
de producción de aluminio. Éste es uno
de los sectores con un gran potencial para la inversión extranjera que
aporte, además del capital, experiencia técnica y en la dirección empresarial
que permita aprovechar las ventajas naturales que se disponen en Venezuela
para el desarrollo de esta industria. La explotación económica del aluminio
está a cargo, fundamentalmente, de dos empresas que pertenecen al estado CVG Alcasa y CVG Venalum. CVG VENALUM se encuentra muy bien posicionada en el país, al igual que a nivel mundial encontrándose en el octavo lugar como surtidor de esta materia prima. |
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Comparación de Modelo Porter
con relación al Modelo de la 7 S de Mackinsey
El modelo 7 S de Mackinsey considera como factores del éxito de la organización
la estrategia, la estructura organizativa, los sistemas de dirección, los
estilos de dirección, el personal, las capacidades organizativas y la
cultura. En cuanto al sistema de Porter analiza la
estructura organizativa bajo cinco fuerzas, tres estrategias competitivas
modernas, análisis competidor, movimientos competidores, estrategias hacia
compradores y surtidores. Ambos modelos sirvieron para determinar que CVG VENALUM, es una empresa productiva y rentable, que esta muy bien estructurada, altamente competitiva por los niveles de calidad de sus productos, a nivel nacional no tiene competencia ya que solo producen aluminio primario CVG ALCASA y CVG VENALUM y ambas empresas pertenecen al estado venezolano, y a nivel mundial CVG VENALUM lideriza posesionándose en el octavo lugar. |
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Conclusiones
El
cambio social hoy en día es dinámico, caracterizado cada vez más por un acelerado
crecimiento por llegar a etapas de perfección y por una alta transitoriedad
en el ciclo de vida de los productos, sin embargo, es difícil insertar en
este ámbito técnicas y metodologías adecuadas que promuevan y faciliten en
este contexto, el aprendizaje. Si asociamos a esto la diversidad de materias
y planes de estudio enseñados, se convierte el sistema en una maraña de
lenguajes y pensamientos distintos, frente al cual los académicos deben
desarrollar variadas formas de entregar el conocimiento. La
estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas
tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras
tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores
hábiles y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada
por el movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y
enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores y a los
cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo. El
éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda manejar
los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La globalización y
el cambio tecnológico están creando nuevas formas de competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia
en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e
impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente
interconectado le están permitiendo a las empresas detectar y reaccionar
frente a los competidores mucho más rápidamente. Esta
competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible esperar por la
acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El nuevo
grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier
eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una
rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal. En
esta investigación se considerarán
factores de éxito como herramientas útiles para la dirección de loa
organización. |
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Glosario
Amenaza: ·
Es la confrontación de una vulnerabilidad
propia con una acción enemiga, llevada a cabo por uno o varios iniciadores.
Estas amenazas son consideradas en una óptica de Estrategia General, no implicando
por fuerza, al menos inicialmente, una amenaza de tipo militar, bien que esta
puede aparecer posteriormente al encadenarse las distintas acciones y
reacciones. Capital:
Cliente:
·
El término Cliente puede tener los siguientes
significados* En la antigua Roma, un cliente era alguien (generalmente un
liberto) que dependía de un benefactor , lo cual
resultaba necesario para quien no podía en forma legal alcanzar la
ciudadanía, un derecho reservado inicialmente a los Patricios.* En el
comercio y el marketing, un cliente es el que coloca el dinero para la compra
de un producto o servicio. Quien compra, es el comprador y quien consume, el
consumidor ·
Persona física o jurídica que realiza
Transacciones de compra-venta de Contratos en el Mercado accediendo a él a
través de un Miembro Comprador:
Corporación: ·
Es una entidad legal (distinta de una persona
natural) que a menudo posee derechos amparados por la ley similares a
aquellos de una persona natural. Los sistemas de ley civil pueden referirse a
corporaciones como "personas morales". También pueden ser llamadas
"sociedades anónimas" (SA) o algo similar, dependiendo del
lenguaje. Costo: ·
Es el valor de adquisición o producción
correspondiente a una cosa o servicio, el costo esta relacionado con el
precio que determinara el valor de un producto. ·
Es la medida, en término monetarios, de los
recursos sacrificados para conseguir un objetivo determinado. Referido a un
producto, es la suma de dinero necesaria para fabricarlo o la suma de dinero
con que se fabricó. Gremio:
Ingreso: ·
Los ingresos, en términos económicos, hacen
referencia a todas las entradas económicas que recibe una persona, una familia,
una empresa, una organización, un gobierno, etc. Inversión: ·
Todo activo o recurso tangible o intangible
comprometido en un proyecto con la expectativa de ganancia y la asunción de
riesgo económico. ·
Es la aplicación de los recursos económicos.
En el sentido bursátil, significa comprar acciones o títulos valores para
recibir un ingreso, para efectuar una ganancia mediante el gradual aumento de
los precios o para lograr ambas finalidades. ·
Gasto en bienes de producción con el fin de
aumentar la producción en el futuro. En términos financieros, la inversión
tiene un significado distinto: la compra de acciones, bonos, etc. Margen de
utilidad:
Mercado: ·
Es cualquier conjunto de transacciones, acuerdos
o intercambios de bienes y servicios entre compradores y vendedores. En
contraposición con una simple venta, el mercado implica el comercio regular y
regulado, donde existe cierta competencia entre los participantes. ·
Es donde confluyen la oferta y la demanda. En
un sentido menos amplio, el mercado es el conjunto de todos los compradores
reales y potenciales de un producto. Mercado
competidor:
Negociación: ·
Es el proceso por el que las partes
interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan
ventajas individuales o colectivas y/o procuran obtener resultados que sirvan
a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de
resolución alternativa de conflictos. Organización: ·
Son sistemas diseñados para lograr metas y
objetivos por medio de los recursos humanos y de otro tipo. Están compuestas
por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas. ·
Compañía, corporación, firma, empresa,
autoridad o institución, o parte o combinación de ellas, organizada en forma
societaria o no, pública o privada, la cual tiene sus propias funciones y
administración. Promoción: ·
La promoción es el conjunto de actividades
comerciales que la empresa realiza con el objetivo de incrementar las ventas
de un producto durante un corto periodo de tiempo. (regalos, descuentos,
concursos...) ·
En marketing, la promoción de ventas es uno de
los cuatro patas de publicidad. Las otras tres partes son realización de
anuncios, venta personal y publicidad/relaciones públicas. Las promociones
son esfuerzos no personales que no están dirigidos a tener un impacto
inmediato en las ventas. Están dirigidas a incrementar la demanda del
consumidor, a estimular la demanda del mercado o a mejorar la disponibilidad
del producto por un periodo limitado de tiempo. Publicidad:
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Infografía
ANALISIS COMPETITIVO
Un análisis competitivo tiene por objeto identificar el
tipo de ventaja competitiva que una empresa o una marca puede prevalecerse y
evaluar la medida en la que esta ventaja es defendible, teniendo en cuenta la
situación competitiva, las relaciones de las fuerzas existentes y las
posiciones ocupadas por los competidores. Por ventaja competitiva se
entienden las características o atributos de un producto o marca que le dan
una superioridad sobre sus competidores. La superioridad relativa de un
competidor puede resultar de una multiplicidad de factores. http://www.uc3m.es/marketing/roberto/competitividad.htm ANALISIS DEL AMBIENTE COMPETITIVO El desarrollo estratégico de negocios ha recibido quizás más atención que la estrategia corporativa. Al respecto, la más importante contribución en este rubro, ha sido el trabajo de Michael E. Porter; quien ha desarrollado un valioso esquema para el análisis de la estructura industrial, así como para formular la estrategia competitiva de negocios. En el esquema de Porter hay dos elementos fundamentales: 1) Un modelo para examinar las fuerzas competitivas inherentes a una industria, y 2) la identificación de estrategias genéricas exitosas. El modelo de Porter identifica las fuerzas que determinan la intensidad de la competencia que se tiene en una industria y por lo tanto la ventaja potencial. http://www.avantel.net/~rjaguado/amb.html Durante décadas, la mayoría de las publicaciones de negocios han reseñado los distintos aspectos de la competitividad empresarial. Reflejo de las actuales realidades competitivas, los ejecutivos de posiciones diferentes dentro de la industria norteamericana lamentan el incremento de las interacciones conflictivas con las compañías de Japón, de Corea del Sur y otros países de la cuenca del Pacifico. En respuesta a la naturaleza cambiante de la competencia, la definición y el alcance de la estrategia corporativa está siendo revisada. Un común denominador en muchas de las discusiones sobre la competitividad y estrategia es el tema de la calidad. Algunos sugieren que la calidad necesita ser el elemento clave de todas las actividades operacionales. Sin embargo antes de que discutamos el rol de la calidad es necesario examinar como se ha desarrollado la estrategia empresarial. http://web.jet.es/amozarrain/Calidad.html ¿CUAL ES EL
MODELO DE FIVE FORCES DE PORTER? El modelo de Five Forces es una herramienta de la estrategia unidad de negocios Outside-in que se utiliza para realizar análisis de la atracción (valor) de una estructura de la industria. El análisis es hecho por la identificación de 5 fuerzas: Entrada de competidores, amenazas de sustitutos, energía que estipula de compradores, energía que estipula de surtidores y la rivalidad entre los jugadores existentes. http://www.12manage.com/methods_porter_five_forces_es.html La
coordinación entre los organismos de defensa de la competencia Las políticas de rediseño y
redimensionamiento de las funciones del Estado en la economía y en la
sociedad en su conjunto, se circunscriben dentro de las llamadas
"reformas estructurales", las cuales se han implementado (total o
parcialmente) en la mayor parte de las economías menos desarrolladas durante
la década de los ochenta y principios de los noventa. http://www.procompetencia.gov.ve/lacoordinacionentre.html |
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