UNIDAD 2: Mentalidad y doctrina estratégica. El
análisis estratégico: Los enfoques tradicionales. Pensamiento
estratégico y competitivo. Estrategias competitivas
Autor: Marcos Gallegos
1) Mentalidad y doctrina estratégica.
Definición
Se centra en idear estrategias para
alcanzar ventajas competitivas para la organización, a diferencia de la
planeación estratégica que tiene que ver mas con el
análisis, esta se caracteriza por la síntesis, sinónimo de
crear e intuir una nueva visión del rumbo a seguir, pero estos dos
procesos deben ser complementarios.
2) Análisis estratégico
En
los modelos revisados, en casi la generalidad, se ubica el diagnóstico
posterior a la formulación de la misión; en el modelo
diseñado se sitúa en primer lugar y esto se debe a que en las
organizaciones de seguridad y protección es imprescindible conocer los
eventos del macro y micro entorno y su manera de manifestación, lo cual
permitirá saber cómo pueden influir los mismos en los valores de
los miembros de la organización y en las potencialidades necesarias para
poder cumplir la misión y lograr la visión y en relación
con ello establecer los valores necesarios para enfrentar dichos eventos sin
que impacten de manera negativa el sistema de creencias y valores
básicos de los integrantes de la organización.
2.1) Etapas del
análisis estratégico
Si desde el inicio se conoce la
posición estratégica de la organización se puede
garantizar la proactividad necesaria para evitar las posibles sorpresas. El análisis se realiza con el
objetivo de establecer fehacientemente la posición en que se encuentra
la organización, es decir, sus capacidades internas y los hechos o
eventos que tendrá que enfrentar, lo cual facilita establecer la
intensidad de los efectos de dichos impactos. En esta etapa se realizan los
siguientes pasos:
·
Diagnóstico estratégico
El
diagnóstico estratégico tiene tres niveles; el diagnóstico
del macroentorno o global, el del microentorno y, finalmente, el
diagnóstico interno de la organización.
En
todos los modelos estudiados el paso del diagnóstico está
presente y es uno de los esenciales por cuanto propicia el conocimiento de las
amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades y para ello se ha
estandarizado el empleo de las matrices de evaluación de factores
internos, externos y
Las
fuerzas tanto del macro y microentorno y los factores internos se manifiestan
de manera diferente para las distintas organizaciones, es decir, lo que es una
amenaza para una, para otra puede ser una oportunidad, de ahí que se
define como primera variable la forma de manifestación de esa fuerza
externa o factor interno, no importa si a priori usted piensa que es una
amenaza o debilidad, luego se evalúa el impacto que tiene para la
organización dicha forma de manifestación y luego la capacidad de
respuesta para aprovechar mitigar dicho impacto; cuando se conocen estos tres
elementos usted está en condiciones para determinar si se está en
presencia de amenaza, oportunidad, fortaleza o debilidad (el procedimiento se
explica detalladamente cuando se hable de la matriz de evaluación de los
efectos de los impactos).
Para lograr una mejor
determinación de éstos factores se propone realizar el
diagnóstico del macro, microentorno e interno.
·
Diagnóstico del macroentorno
Todas las
organizaciones pueden ser afectadas, en menor o mayor grado, por las fuerzas
del macroentorno, es decir, las fuerzas político
- legales, económicas, tecnolóe;gicas y sociales.
Siempre las empresas intentarán ocasionalmente influir en la
legislación o, a través de
Las fuerzas del macroentorno, generalmente, no están bajo el control directo
de las empresas, por lo tanto, el propósito de la dirección
estratégica es facilitar a la organización actuar con efectividad
ante las amenazas y restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades
que emanan del mismo. Para lograr este propósito los líderes
estratégicos deben identificar y analizar la forma de
manifestación de estas fuerzas del macroentorno en relación con
la empresa.
El análisis debe hacerse tanto para el macroentorno actual como para el
futuro. Para el análisis del macroentorno actual se valora lo que
está sucediendo ahora y para el futuro, hay que acudir a los
pronósticos y los escenarios.
Los pronósticos mantienen actualmente determinada vigencia. Los mismos
pueden mostrar las principales tendencias y son útiles con determinada
reserva. Sin embargo, aunque la dirección estratégica los
utiliza, ésta no debe basarse sólo en los pronósticos,
sino también en los escenarios futuros para hacer una prospectiva de lo
que pudiera suceder en el futuro.
Técnicas
para realizar los pronósticos (ver métodos cuantitativos para la
toma de decisiones en administración).
|
Métodos
cuantitativos |
Métodos
cualitativos |
|
• Análisis de series de tiempo. |
• Delphi. |
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• Análisis históricos. |
• Tormentas de ideas. |
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• Promedios móviles. |
• Todas las técnicas con expertos. |
|
• Regresión lineal. |
1. Fuerzas político - legales.
Generalmente están dadas por tendencias de leyes, regulaciones,
disposiciones gubernamentales etc, ejemplo de ello es
el conjunto de leyes y regulaciones del gobierno de Los Estados Unidos contra
nuestro país.
2. Fuerzas económicas.
Tienen un impacto significativo en las operaciones de una empresa.
a)
Producto Interno Bruto. Se refiere al valor total anual
de producción de bienes y servicios de una nación. Un crecimiento
moderado sostenido del Producto Interno Bruto, generalmente, produce una
economía saludable en la que los negocios encuentran una demanda
creciente de sus producciones debido al crecimiento de los gastos de los
consumidores, las oportunidades abundarán tanto para negocios ya
establecidos, como para los nuevos; un decrecimiento del Producto Interno Bruto
normalmente refleja la reducción de los gastos del consumidor y, por
ende, baja la demanda de las producciones. Cuando el Producto Interno Bruto
decrece en dos trimestres consecutivos, la economía nacional se
considera en recesión. Durante esos periodos la competencia se
incrementa dramáticamente, la rentabilidad sufre y los negocios pierden
las tasas de crecimiento, aunque para algunas empresas estas situaciones
ofrecen oportunidades.
b) Tasas de interés. Las tasas de interés de
términos cortos o largos afectan significativamente la demanda de
productos y/o servicios. Las tasas de interés de términos cortos,
por ejemplo, son beneficiosas para los expendedores de créditos,
mientras que para otros negocios los créditos a largo plazo son los
beneficiosos. Los niveles de las tasas de interés afectan grandemente
las decisiones estratégicas. Altas tasas normalmente desalientan los
planes de negocios para la obtención de créditos con el fin de
realizar transformaciones tecnológicas, mientras tanto las bajas tasas
de interés son más contributivas para obtener capital de gastos
en fusiones y adquisiciones, aunque algunas empresas y países enteros
reciben fuertes amenazas de éstas.
c) Tasas de inflación. Altas tasas de inflación
generalmente resultan restricciones para las empresas, las mismas estimulan la
variación de los costos en los negocios. El aumento de las tasas de
inflación restringirá los planes de crecimiento de negocios. Por
supuesto, la inflación puede ofrecer oportunidades para algunas
empresas, ejemplo, las compañías petroleras se benefician durante
periodos de inflación si los precios crecen más rápido que
el costo de exploración.
d) Valor del dólar. Con el proceso de dolarización que ha
tenido lugar en muchos países del mundo como consecuencia de la
aplicación de la política neoliberal, evidentemente que se ha
convertido en un factor clave del análisis de las fuerzas
económicas del macroentorno. Cuando el valor del dólar crece
respecto a las demás monedas las empresas tienen que enfrentar la
amenaza de recibir menores ganancias que la planificada, ocurriendo lo
contrario si el valor de la moneda nacional está por encima del
dólar.
3. Fuerzas tecnológicas. Las
fuerzas tecnológicas incluyen el desarrollo e innovación
científica que brinda oportunidades, amenazas o restricciones para las
empresas. La tasa de cambio de tecnología varía considerablemente
de un sector a otro. En electrónica el cambio es rápido y
constante, pero en la confección de muebles el cambio se manifiesta
más lento y gradual. Los cambios en la tecnología pueden afectar
las operaciones de una firma y sus productos y servicios. Los recientes avances
en la robótica, la computación, láser, satélites,
fibras ópticas y otras áreas relacionadas han facilitado
oportunidades significativas para el desarrollo de la producción o los
servicios en disímiles organizaciones. Los adelantos en la
computación, por ejemplo, han ayudado a realizar gran cantidad de tareas
a bajo costo y elevado nivel de satisfacción a los clientes. Desde otra
perspectiva los cambios tecnológicos pueden diezmar a negocios o
sectores enteros, desde el cambio de la demanda de un producto a otro.
4. Fuerzas sociales. Las
fuerzas sociales incluyen las tradiciones, valores, tendencias sociales,
psicología del consumidor y las expectativas sociales que han perdurado
durante décadas y hasta por siglos. Los valores se refieren los conceptos
que la sociedad mantiene en alta estima, tanto éstos como las tendencias
sociales pueden presentarse como amenazas, oportunidades o restricciones, por
ejemplo, los cambios demográficos, las expectativas sociales, etc.
·
Diagnóstico del microentorno. ¿Cuáles con son Fuerzas
Competitivas?
Aunque las
fuerzas del macroentorno influyen en las operaciones de todas las empresas en
general, un grupo más específico de fuerzas influyen directamente
y afectan poderosamente la planeación estratégica de las
actividades de la organización. Para el análisis del microentorno
de la empresa se empleará las cinco fuerzas que propone el profesor
Michael Porter de
• Amenaza de la entrada de nuevos
competidores.
• Rivalidad
entre competidores existentes.
• Amenaza
de productos o servicios sustitutos.
• Poder
de negociación de los clientes.
• Poder
de negociación de los proveedores.
Estas
fuerzas pueden ser más intensas en organizaciones donde el retorno de la
inversión es lento y bajo. La clave de la competencia efectiva radica en
encontrar una posición estratégica para la organización
donde pueda influir sobre estas cinco fuerzas, y así aprovechar
plenamente sus oportunidades y defenderse de sus amenazas, sobre todo cuando la
posición interna tiene predominio de debilidades. Para formular
adecuadamente las estrategias se requiere del conocimiento y análisis de
estas cinco fuerzas por lo que es necesario el conocimiento de cada una.
1. Amenazas de entrada de nuevos competidores.
Cuando un nuevo competidor entra en un mercado su capacidad productiva se
expande. Aunque el mercado está creciendo rápidamente una nueva
entrada intensifica la lucha por la cuota de mercado; por esa razón,
ofrecer bajos precios y elevar la rentabilidad de la empresa es un gran reto.
La probabilidad que nuevas firmas entren a un mercado reposa en dos factores
esenciales; las barreras de entrada y los esperados contragolpes de los
competidores.
a)
Barreras de entrada. Altas barreras y claras
expectativas de contragolpe reducen la amenaza de entrada de nuevas empresas en
el mercado. Se conocen 8 barreras que constituyen obstáculos para entrar
en un mercado.
• Economía de escala. Se
refiere a la reducción del costo por unidad de un producto o servicio (o
una operación, una función para producir un producto o servicio)
que ocurre con el crecimiento del volumen absoluto de producción en un
periodo de tiempo dado. Considerables economías de escala impiden nuevas
entradas forzando a producir a gran escala, bajo el riesgo de una fuerte
reacción de los competidores, o producir a escalas pequeñas con
sus consecuentes desventajas del crecimiento de los costos.
• Diferenciación
de los productos. Cuando una firma está establecida en un mercado,
generalmente, disfruta de fuertes marcas logrando la identificación y
lealtad de los clientes, basadas en las diferencias de sus productos, por lo
que los nuevos entrantes deben emplear grandes sumas de dinero y tiempo para
sobrepasar esa barrera.
• Demanda
de capital. La necesidad de invertir amplios capitales financieros para
competir es una tercera barrera de entrada ya que se necesitan grandes sumas de
dinero para producir los bienes o servicios, I + D, publicidad, créditos
e inventarios para poder entrar en un mercado.
• Costos
alternativos. Se refiere a los costos en que incurren los clientes si los
mismos alternan sus compras de una firma a otra. El cambio de un abastecedor
establecido a uno nuevo implica que el comprador deberá entrenar a los
empleados, adquirir equipamiento auxiliar y la necesidad de obtener ayuda
tecnológica, por ello muchos clientes son renuentes a alternar, a menos
que el nuevo abastecedor ofrezca ventajas relacionadas con el costo.
• Acceso
a los canales de distribución. Para entrar en los canales de distribución
ya establecidos empleados por firmas posesionadas, una nueva firma debe seducir
a los distribuidores aprovechando las caídas de precios,
promoción cooperativa o promoción de ventas. Cada una de estas
acciones, por supuesto, reduce las ganancias. Los competidores existentes
siempre tienen un canal de distribución basado en una larga estancia o
hasta exclusivo, lo cual quiere decir que un nuevo entrante debe crear un nuevo
canal de distribución para sí.
• Desventajas
de los costos independientemente de la escala. Firmas establecidas deben poseer
ventajas de costos que no pueden ser superadas por nuevos entrantes,
independientemente del tamaño de su economía de escala. Estas
ventajas incluyen el derecho a la propiedad de la tecnología del
producto, la ubicación geográfica y la curva de aprendizaje o
experiencia.
• Política
gubernamental. Los gobiernos pueden controlar la entrada a ciertos sectores con
requerimientos de licencia u otras regulaciones.
b)
Expectativas de contragolpe. La nueva entrada también
puede ser frenada si la expectativa de la nueva firma entrante impulsa a los
competidores a responder enérgicamente. Estas expectativas son
razonables si el sector tiene una historia de contragolpes vigorosos a nuevos
entrantes o si el crecimiento del mercado es lento. Contragolpes pueden
esperarse si las firmas establecidas son comprometidas por el sector y han
fijado valores especializados que no son transferibles a otros sectores, o si
la firma tiene suficiente liquidez o capacidad de producción para satisfacer
las necesidades de los clientes en el futuro.
2. Intensidad en la rivalidad de competidores
existentes en el sector. La entrada puede ser frenada
cuando una o más de las firmas de un sector ve la oportunidad de mejorar
su posición o incrementarla o siente presiones de competencia de otros.
Se manifiesta en forma de recortes de precios, batallas de promoción,
introducción de nuevos productos o modificación de éstos,
incremento o mejora del servicio al cliente o garantías de éste.
La intensidad de los competidores depende de un número de factores
interactivos.
• Numerosos competidores
iguales o balanceados. Un factor es el número de compañías
en el sector y cuan balanceadas estén en términos de
tamaño y poder. En sectores que son dominados por una o pocas firmas, la
intensidad de la competencia es menor pues la firma dominante siempre
actúa como líder de precios, pero el sector que contiene pocas
firmas y son equivalentes en tamaño y poder es más propenso a una
alta competencia ya que cada firma luchará por el dominio, la
competencia es además probable a ser intensa en sectores con gran
número de firmas, siempre que algunas de esas firmas cree que puede
hacer movidas sin ser notadas por los competidores.
• Crecimiento
lento del mercado. Las firmas en un mercado que crece lentamente son más
propensas a enfrentar una elevada competencia que las firmas ubicadas en un
sector de rápido crecimiento. En el sector de crecimiento lento el
incremento de la cuota de mercado de una firma depende de que se lo arrebate a
otra.
• Costos
fijos o de almacenaje elevados. Compañías con costos fijos altos
están bajo la presión para operar en los niveles cercanos a la
capacidad para esparcir los costos fijos totales sobre más unidades de
producción. Esta presión, a menudo, conduce a los recortes de
precios, por esa razón, se intensifica la competición. Esto es
válido también para firmas que tienen altos costos de almacenaje
ya que las ganancias tienden a ser bajas.
• Ausencia
de diferenciación o costos alternos. Cuando los productos son
diferenciados la competencia es menos intensa porque los compradores tienen
preferencias y lealtad a vendedores particulares. Los costos alternos tienen el
mismo efecto, pero cuando los productos o servicios son menos diferenciados las
decisiones de compras son tomadas en consideración en relación
con el precio y el servicio, resultando mayor la competencia.
• Capacidad
de crecimiento en grandes proporciones. Si las economías de escala
estipulan que la capacidad de producción debe ser añadida sólo
en grandes incrementos, entonces las adiciones de capacidad guiará
a la compañía a la sobrecapacidad en el sector y, por ende, trae
consigo caídas de precios.
• Diversos
competidores. Compañías que son diversas a su origen, cultura y
estrategias siempre tendrán diferentes metas y estrategias para
competir. Esas diferencias significan que los competidores tendrán
dificultades para ponerse de acuerdo en las reglas del juego.
Compañías con competidores foráneos son particularmente
competitivas.
• Altos
riesgos estratégicos. La rivalidad será volátil, si las
firmas tienen altos riesgos en alcanzar el éxito en un mercado
particular.
• Altas
barreras de salida. Las barreras de salidas pueden ser económicas,
estratégicas o factores emocionales que mantienen a las
compañías en un sector, aunque estas tengan un retorno lento de
su inversión o, incluso, pérdidas. Ejemplos de barreras de
salidas son los valores fijados que no tienen usos alternativos, acuerdos de
trabajo, cooperaciones estratégicas entre Unidades estratégicas
de actividades de una misma compañía, lo cual impide la salida
por orgullo o por presiones para reducir efectos económicos adversos en
una región geográfica.
3. Presión de productos sustitutos.
Las firmas de un sector deben estar en competencia con otras firmas de otros
sectores que fabrican productos sustitutos, los cuales son productos
alternativos que satisfacen las necesidades similares de los clientes, pero
difieren en características específicas. Los sustitutos ponen un
tope a los precios que las firmas pueden custodiar.
4. Poder de negociación de los compradores.
Los compradores de las producciones de un sector pueden bajar las ganancias de
ese sector, mediante la negociación por alta calidad o más
servicios poniendo una empresa frente a las otras. Los compradores son
poderosos ante las siguientes circunstancias.
•
Los compradores están concentrados en la compra de grandes
volúmenes en relación con el total de las ventas del sector. Si
un grupo de compradores adquiere una proporción sustancial de las ventas
de un sector, entonces estos esgrimirán un poder considerable sobre los
precios.
• Los productos que los clientes adquieren representan un por ciento
significativo de los costos de los compradores. Si los productos representan
una porción grande de los costos de los compradores, entonces el precio
es un asunto importante para los compradores, por consiguiente, estos
comprarán a un precio favorable y harán compras selectivas.
• Los productos que los clientes compran son estándar o indiferenciados,
en tales casos, los compradores son propensos a poner un vendedor contra los
demás.
• Los compradores enfrentan costos alternativos. Los costos alternativos
atan a los compradores a un vendedor.
• Los compradores obtienen bajas ganancias. Las ganancias bajas ejercen
presión sobre los compradores para bajar los costos de compra.
• Los compradores pueden entrar en una integración hacia atrás(se convierten en sus propios suministradores).
• Los productos del sector no son importantes para la calidad de los
productos o servicios de los compradores. Cuando la calidad de los productos de
los compradores son grandemente afectados por los
insumos que compran o adquieren, los compradores son menos propensos a tener
poder sobre los abastecedores.
• Los compradores tienen toda la información. Entre más
información tienen los compradores sobre la demanda, los precios
actuales del mercado y los costos de los abastecedores, mayor es su poder de
compra.
5. Poder de negociación de los abastecedores.
Los abastecedores pueden reducir las ganancias de una empresa,
impidiéndole recobrar los incrementos de los costos al mantenerse
estables los precios. Las condiciones que hacen a los abastecedores poderosos
son:
• Si
el sector de suministro es dominado por pocas empresas y está más
concentrado que la industria a la que vende sus productos. Vender a compradores
fragmentados significa que los abastecedores concentrados serán capaces
de ejercer un control considerable sobre los precios, la calidad y los
términos de venta.
• Cuando no existen productos sustitutos. Si los compradores no tienen
fuentes alternativas de abastecimiento son débiles en relación
con los abastecedores existentes.
• El que compra no es un cliente importante de los abastecedores. Si una
empresa en particular no representa un porcentaje significativo de las ventas
del abastecedor, entonces el abastecedor posee un poder considerable. Si la
industria es un cliente importante el capital del abastecedor estará
estrechamente relacionado con esa industria, lo que hará que el
abastecedor ofrezca precios razonables, asesoramiento en áreas
importantes como I+D, etc.
• Cuando los productos del abastecedor son insumos importantes para el
negocio del comprador. Si el producto es un elemento clave en la diferenciación,
la calidad, etc, el abastecedor posee gran poder.
• Cuando los productos del abastecedor son diferenciados o se han erigido
sobre los costos alternativos. Los productos diferenciados o costos
alternativos reducen la habilidad al comprador de enfrentar un abastecedor con
otros.
• Los abastecedores enfrentan amenazas o están integrados hacia
delante. (se pueden convertir sus propios clientes).
Si el abastecedor tiene la habilidad y recursos para realizar su propia
producción, canales de distribución y comercializar sus salidas
obtendrán un poder considerable sobre los compradores.
Como
se puede apreciar, en un extremo una empresa puede operar con ganancias en un
sector con altas barreras de entrada, baja intensidad de competencia, entre un
grupo de firmas, donde no existen productos sustitutos, compradores
débiles y abastecedores endebles. Por otro lado, una empresa haciendo
negocios con bajas barreras de entrada, competencia intensa, varios productos
sustitutos y poderosos compradores o bajo una fuerte presión puede
también alcanzar una ganancia adecuada. La clave, por supuesto,
está en el estudio, análisis y comprensión del sector para
establecer la posición estratégica y en consecuencia trazar las
estrategias adecuadas para sacar el máximo de provecho de las
oportunidades, reducir los impactos de las amenazas y atenuar las debilidades
que permita mantener las ventajas competitivas.
3) Enfoques
tradicionales del análisis estratégico
Según
J. Fred Weston ( ), el análisis
financiero tradicional se ha centrado en las cifras. El valor de este enfoque radica en que se pueden utilizar ciertas
relaciones cuantitativas para diagnosticar los aspectos fuertes y
débiles del desempeño de una empresa.
Hoy, en el mundo global esto resulta insuficiente. Se deben
también considerar las tendencias estratégicas y
económicas que la empresa debe conocer para lograr sostenibilidad en el
largo plazo. Convirtiéndose así en un análisis
estratégico porque además de identificar las fortalezas y
debilidades del negocio, se precisa conocer el impacto de los factores del
entorno para diferenciar sus oportunidades de negocios como las amenazas que podrían afectarla. Pues,
es importante ubicar, el país o la región, dónde la
empresa realiza sus actividades, para evaluar el nuevo concepto de riesgo
país, o grado de institucionalidad democrática que practique
el estado de derecho.
Otro
enfoque moderno, es el denominado "modelo de análisis de la competencia
de las cinco fuerzas de Porter", () el cual usan muchas industrias
como un instrumento para elaborar estrategias.
La intensidad de la competencia
entre empresas varía mucho de una industria a otra. Según Porter esta competencia
está compuesta por cinco fuerzas:
Que
agregado al análisis de la matriz FODA
(fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas), se puede construir dos matrices adicionales:
En
resumen podemos decir, que el análisis de los estados financieros de una empresa
estará en razón directa de la información
disponible. Será estratégico incluyendo las cinco fuerzas de
Porter (con su Matriz FODA,
de Factores Externos e Internos),o simplemente de ratios
tradicionales. Y dependiendo desde qué punto de vista interesa analizar
a la
organización. Del análisis del macro y el microentorno ya se
conocen todos los factores que influyen positiva y negativamente sobre la
empresa y su forma de manifestación que puede ser en forma de amenaza o
de oportunidades pero aún no se conoce el grado de intensidad del
impacto en que se manifiesta cada uno, que permita definir la posición
estratégica externa de la misma, lo cual significa definir si predominan
las amenazas o las oportunidades.
4) Pensamiento estratégico y competitivo
El
enunciado de la visión que la empresa establece configura un contexto
esencial para situar una estrategia más detallada y para la
relación de la firma con los diversos grupos que invirtieron en ella.
Por lo general, un enunciado de la visión aclara: la misión o
finalidad de la organización; el ámbito específico de la empresa;
el posicionamiento de la empresa con relación a otros competidores: y
sus metas primordiales. Toda
estrategia requiere el conocimiento de la misión, esto es, "lo que
es nuestro negocio y lo que debería ser". Sólo una clara
definición de la misión y la finalidad de la empresa permite elaborar objetivos claros y realistas, pues
constituye los cimientos de prioridades, estrategias, planes y asignaciones de
trabajo. La misión es, además, el punto de partida para el
diseño de puestos gerenciales y, por encima de todo, para el
diseño de estructuras gerenciales. La estructura sigue a la estrategia,
y ésta determina cuáles son. Las actividades clave de un negocio
dado. El reto más grande al aprender a pensar estratégicamente,
está en desviar el enfoque gerencial:
Desde
Hacia
La explotación de la
empresa
La satisfacción del cliente
Los productos ofrecidos
Las necesidades satisfechas
El modo como venden las
empresas
El modo como compran los clientes
En pocas palabras, como lo ha hecho
notar Drucker, se necesita observar la organización desde el exterior, y
ya no desde adentro.
5) Estrategias competitivas ¿En que consisten?
Consiste en desarrollar una amplia
fórmula de cómo la empresa
va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y que políticas
serán necesarias para
alcanzar tales objetivos. La estrategia competitiva es una combinación
de los fines (metas) por los cuales se está esforzando la empresa
y los medios (políticas) con las cuales está buscando
llegar a ellos.
5.1) ¿Qué es una estrategia competitiva
genérica?
Consiste
en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible en un sector, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas
competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa. Las empresas han descubierto
muchos métodos distintos para este fin y la mejor estrategia
para una empresa dada es, en última instancia una construcción única que refleja sus
circunstancias particulares. Sin embargo, a un nivel amplio, podemos
identificar tres estrategias
genéricas, internamente consistentes para crear dicha posición
defendible a largo plazo y sobresalir por encima de los competidores en el
sector. En ocasiones la empresa puede seguir con éxito más de una
estrategia como su objetivo principal, aunque rara vez esto es posible. La
implantación efectiva de estas estrategias genéricas por lo
general requieren de un compromiso total y del apoyo
con todos los elementos organizacionales que estarían diluidos si existe
más de un objetivo primario. Las estrategias genéricas son
tácticas para superar el desempeño de los competidores en un sector; en algunas estructuras significará que todas las empresas pueden obtener
elevados rendimientos, en tanto que otras, el éxito al implantar una de
las estrategias genéricas puede ser lo estrictamente necesario para
obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto.
6) Conclusión
Para nadie es un secreto que al interior
de la empresa, se mueven muchos intereses: los bancos,
los acreedores, los inversionistas, los trabajadores, los accionistas, los
analistas, los ejecutivos, etc. El análisis estratégico es
básico para determinar los factores de más impacto del entorno y
la posición de la empresa con relación a sus competidores y expectativas
sobre las potenciales estrategias. El análisis
competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su
entorno, ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la empresa,
así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su
mercado objetivo. Este análisis es la base sobre la que se debe
diseñar las estrategias para alcanzar los objetivos planteados. La
competencia está integrada por las empresas que actúan en el
mismo mercado y realizan la misma función dentro de un mismo grupo de
clientes con independencia de la tecnología empleada para ello. No es,
por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un producto genérico u
ofrece un servicio como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas
necesidades que nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor. De todo lo anteriormente expuesto
podemos afirmar que el logro de los objetivos de una organización
requiere del análisis de su situación actual para así
conocer todos los factores internos y externos (entorno) que puedan afectar su
desempeño y así formular e implantar la estrategia necesaria para
el logro de la meta trazada.
Infografìa:
1) http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/mar/14/anlaisiscompetencia.htm
2) http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/37/diagnos1.htm
3) http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/37/diagnos2.htm
4) http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/economicas/2006862/lecciones/capitulo%206/cap6_h.htm
5) http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyuAFAVAkQOfKRoVy.php
6) http://infolac.ucol.mx/documentos/politicas/10.pdf
7) http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml
8) http://ricoverimarketing.es.tripod.com/RicoveriMarketing/id20.html
9) http://www.eumed.net/ce/2005/msld-glob.htm
10) http://www.universia.es/ubr/pdfs/UBR0022005068.pdf
11) http://www.aidima.es/aidima/fexplorer/fur_concepto_teorico.htm
12) http://www.aulafacil.com/marketinginternacional/Lecc-11i.htm
13)