MPA16_bangkok
"การจัดการการเพิ่มผลิตผลสำหรับภาครัฐ " ::
โดย MPA16_bangkok
"การจัดการการเพิ่มผลิตผลสำหรับภาครัฐ"
- - - - ->>
การจัดการการเพิ่มผลิตผลสำหรับภาครัฐ
การบริหารการเพิ่มผลิตผลสำหรับภาครัฐได้เป็นหัวข้อที่ได้รับกรถกเถียงเป็นวงกว้างในปี 1980 และเพิ่มมากขึ้นในช่วงปี 1990 การลดลงชองอัตราการเติบโตของผลผลิตของประเทศ และการสูญเสียความสามารถในหารแข่งขัน ได้ปลุกผู้นำภาครัฐและเอกชน รวมถึงส่งผลให้เกิดความคิดริเริ่มในแต่ลงองค์การเพื่อที่จะทำการเพิ่มผลผลิต แนงทางในการจัดการองค์การได้รวบรวมทั้งเทคนิคการวัดผลทั้งแบบดั้งเดิมและแบบการทำการทดลอง ซึ่งรวมถึงการบริหารแบบการมีส่วนร่วม ได้แก่ การสร้างพลังกลุ่ม กลุ่มคุณภาพ (quality circle) และ คุณภาพของชีวิตการทำงาน นอกจากการสำรวจของการเพิ่มผลิตผลทั้ง 6 แบบ (6 models),Hyde ยังได้มองหาความคิดริเริ่มใหม่ในการปรับปรุงคุณภาพและสร้างระบบในการแบ่งปันผลบวก(gainsharing systems)
แนวคิดใหม่ในยุคปัจจุบันไม่ว่าจะเป็นผู้นำหรือผู้บริหารของภาคัฐจะต้องทำบางสิ่งบางอย่างเกี่ยวกับการเพิ่มผลิตผลซึ่งสิ่งนี้สะท้อนถึงความมั่นใจของขีดความสามารถของรัฐ หลายครั้งที่ความคิดริเริ่มเหล่านี้ถูกออกแบบมาเพื่อการสร้างภาพโดยปราศยนแจากการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง ดั่งนั้นในบทเริ่มต้นของบทความนี้พยายามที่จะแจกแจงให้เห็นถึง "สภาพสิ่งแวดล้อมของการเพิ่มผลิตผล" มีความหมายต่อภาครัฐอย่างไร มีความคิดริเริ่มที่ถูกจัดหมวดหมู่ตั้งแต่การวางแผนตามวัตถุประสงค์ แบบแผนของตัวแปร (design variable) ขบวนการในการปฏิบัติ และ การประเมินผล และท้ายสุด จะพูดถึงแนวทางกลยุทธ์ (implication) สำหรับการบริหารการบุคคลของภาครัฐ
การสร้างความเข้าใจสำหรับ "สภาพสิ่งแวดล้อมของการเพิ่มผลิตผล"
ในปัจจุบันทุกๆคนดูเหมือนจะเข้าใจว่า มีปัญหาเกี่ยวกับการเพิ่มผลิตผล แต่ไม่ทั้งหมดที่จะรู้ถึงสาเหตุ หรือผลกระทบจริงๆ ตัวเลขส่วนที่เกี่ยวกับการเพิ่มผลิตผลจะได้มาจากองค์กรเอกชน แม้ว่าจะมีการตีพิมพ์ในนิตยาสารต่างๆ ไม่ว่า Monthly labor Review, The Wall Street Journal หรือ Havard business Review ก็ยังคงมีการถกเถียงถึงสาเหตุ หรือผลกระทบของปัญหา เป็นที่น่าสังเกตว่า ประเทศของเรา ไม่ได้มีการจัดเก็บข้อมูลที่ผ่านมา และยังล้าหลังเมื่อเทียบกับประเทศคู่แข่งหลัก
โดยย่อ ในช่วง 40 ปีที่ผ่านมา ค่าเฉลี่ยของอัตราการเติบโตของผลิตผลโดยรวมของชาติ ได้ถดถอยจาก +2.7% ในปี คศ. 1948-1966 มาเป็น +1.6% ในปี คศ1966-1973 และจาก +0.7% ระหว่างปี 1973-1977 เป็น -0.9% ในระหว่างปี 1979-1981. ต่อมาระหว่างปี 1982-1985 เศรษฐกิจได้ปรับตัวดีขึ้นส่งผลให้อัตราการเติบโตดีขึ้นเป็น 2.3% แต่ก็ได้ค่อยๆปรับตัวลดงอีกครั้งในช่วงปี 1985-1986 ไปต่ำกว่า 1.7% ในหลายๆอภาคอุตสาหกรรมยังคงมีอัตราการเจริญเติบโตที่เป็นลบ ในขณที่ทางอเมริการยังคงเป็นผู้นำของการสร้างผลิตผลโดยไม่มีข้อสงสัยใดๆ จนกระทั่งมีการเปิดเผยจาก MIT อย่างแรกคือการสร้างผลผลิตของอเมริกาไม่ได้เติบโตอย่างรวดเร็วตามที่เคยเป็น และเติบโตดังเช่นประเทศอื่น เช่นญี่ปุ่นเป็นตัวอย่าง อย่างทีสองตัวบ่งชี้ของผลงานทางด้านอุตสาหกรรม ได้แสดงถึงปัญหาที่น่าวิตากังวล อย่างเช่นการพัฒนาผลิตภัณฑ์ (product development) บริษัทในอเมริกาไม่สามารถรักษาความเป็นผู้นำ แม้แต่จากมุมมองของผู้บริโภคชาวอเมริกา มีหลักฐานที่สามารถกล่าวอ้างได้ว่า เทคโนโลยีการพัฒนาคิดค้นสิ่งใหม่ๆ สามารถจัดการได้ในต่างประเทศ ดังจะเป็นว่าแต่ละก้าวของการพัฒนาคิดค้นและการค้นพบในประเทศอเมริกามีอัตราที่ช้าลง
การถกเถียงเกียวกับสาเหตุที่ผลผลิตของอเมริการลดลองได้สร้างสับสนมากยิ่งขึ้น การถกเถียงดังกล่าวได้ขยายผลไปถึงแง่มุมด้านคุณภาพ ที่ผู้บริหารทั้งภาครัฐและเอกชนได้มุ่งความสนใจของปัญหาของผลงาน เช่นคุณภาพของการให้บริการ
เพื่อเป็นการอธิบายให้เห็นภาพชัดเจนมากยิ่งขึ้น มีหลักฐานต่างๆมีถูกนำมาใช้ในการพิจารณาเรื่องดังกล่าว ผลที่ได้สามารถแบ่งเป็นสามส่วนด้วยกัน จาก Table 1 ได้มีการจัดแบ่งหมวดหมู่ของการตองสนองของผู้เกี่ยวข้อง (participant response) การวิเคราะห์โดยใช้หัวข้อ (analyzed using an item) และ เนื้อหาของแนวทางการวิเคราะห์ (content analysis approach)
ตารางที่ 1
แหล่งข้อมูล: จากการสอบถามผู้บริหารระดับกลางเกี่ยวกับปัญหาการสร้างผลิตผล
คำถาม: คุณคิดว่าอะไรเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่มีผลกระทบต่อการสร้างผลผลิตขององค์การ
ด้านทรัพยากร (Resource)
@ การขาดการแบ่งระดับของพนักงาน
@ การลดลงของพนักงาน
@ คุณภาพและคุณสมบัติของบุคลากร
@ ระดับของการพัฒนาบุคลากร
@ การจัดสรรเวลาให้มีความเหมาะสม
@ การบริหารเวลา
ด้านการบริหารและจัดโครงสร้าง (Structure/Management)
@ ปริมาณของกฎระเบียบและกติกา
@ เน้นที่การสร้างผลผลิตของการทำงานมากกว่าทำให้ขัดขวางคุณภาพของการให้บริการ
@ การเน้นคุณภาพขัดขวางการสร้างผลผลิต
@ ระบบการจัดการจัดซื้อ จัดหา
@ ขาดการควบคุมการปฏิบัติงานของแต่ละหน้าที่ (matrix organization)
@ งานเอกสารมากเกินไป
@ จัดการปัญหาเล็กๆน้อยๆที่รุมล้อมเข้ามา Too much firefighting
ด้านการสร้างแรงจูงใจ (Motivation)
@ ขวัญกำลังใจพนักงาน
@ ขวัญกำลังใจพนักงานในองค์การ จากการปรับเปลี่ยนองค์การ หรือปริมาณงานล้นมือ
@ ความพึงพอใจในการทำงานต่ำ
@ ความสนใจในงานของพนักงาน
@ ขาด Teamwork
@ เบื่องาน ทำแต่งานประจำ
สามารถนำมาสรุปได้เป็น 3 ส่วน (Theme)
1. การขาดแคลนทรัพยากร
2. ความไม่เหมาะสมของการจัดการโครงสร้างองค์การ และ
3. การขาดการสร้างแรงจูงใจ
ดังจะเห็นว่าสาเหตุต่างๆนั้นมีความซ้ำซ้อนกันดังสามารถนำมาจัดแบ่งออกเป็น ข้อมูล - กระบวนการจัดการข้อมูล - ผลลัพธ์ (Input -Thruput -Output)
ตาราง 2
แผนภาพทฤษฎีระบบของการสร้างผลผลิต
การแสดงความเข้าใจขององค์ประกอบและตัวแปรในระบบ
ทรัพยากร โครงสร้าง/การจัดการ แรงจูงใจ
ขาด เป้าหมายไม่เหมาะสม ไม่เพียงพอ
- พนักงาน -ข้อมูล -ขวัญและกำลังใจ
-เวลา -กฎ ระเบียบ -ความผูกพันธ์ในการททำงาน
-การฝึกอบรม -ค่าใช้จ่ายในการจัดการ -คววามพึงพอในการทำงาน
-วัสดุ อุปกรณ์ -ระบบการควบคุม -ความสนนในของพนักงาน
-งบประมาณ -เทคโนโลยี -การมีส่วนร่วมขอองพนักงาน
Inputs Thruputs Outputs
จากแผนภาพเบื้องต้น จะเห็นถึงการขาดแคลนแรงจูงใจอันเป็นผลลัพธ์(output)จากขบวนการ มิใช่เป็น input มีการถกเถียงเกี่ยวกับจริยะธรรมในการทำงาน ดังจะเห็นว่ามีการเปลี่ยนแปลงทรรศนะคติในทางที่ไม่ดีของพนักงาน ในหลายเรื่อง ได้แก่ ความเคารพต่อองค์การ, การรับรู้เรื่องสิทธิความเท่าเทียมกัน ความเชื่อต่อการตอบสนองขององค์การต่อปัญหาของพนักงาน ความไม่เชื่อในประสิทธิภาพของระบบที่ก้าวหน้า และ ระบบในการประเมินผลงาน แนวโน้มดังกล่าว เป็นผลต่อจริยะธรรมในการทำงานของภาครัฐ แต่ก็ไม่แน่เสมอไป เช่น ผลผลิตที่ลดลง หรือคุณภาพงานที่ลดลง ก็ไม่ได้หมายความว่าจะมีผลต่อขวัญและแรงจูงใจในการทำงาน
มีอีกเรื่องหนึ่งที่ควรกล่าวถึงเกี่ยวกับ "สภาพแวดล้อมของผลผลิต" นั่นคือปัญหาของภาครัฐมีเอกลักษณ์เฉพาะ อันมาจาก การให้บริการและ การส่วนงานในการให้ข้อมูล กล่าวสั้นๆ คือการสร้างผลผลิตมักจะเป็นปัญหาในตัวเอง เพราะว่าความพยายามของภาครัฐเกิดจากส่วนต่างๆ (Enterprise) ที่ต่างก็มีอัตราของการสร้างผลผลิตที่ต่ำ ปัญหาเรื่องแรงงาน และการที่จะต้องให้บริการ ซึ่งการที่จะวัดประสิทธิภาพไม่สามารถทำได้ในเชิงประสิทธิผล แต่ผูบริหารของภาครัฐควรจะต้องนึกถึงเสมอคือภาคเอกชนมีความเข้าใจถึงสิ่งดังกล่าวและพยามปรับเปลี่ยนเข้าสู่การให้ข้อมูล (Service Information sector) ดังเข่นตัวอย่างการคำปราสัยของ Walter Wriston ขณะวันที่เขาปลดเกษียณเกี่ยวกับปัญหาของการสร้างผลผลิตและผลการปฏิบัตงาน "การสร้างผลผลิต หมายถึงผลลัพธ์ของการทำงานต่อชั่วโมงการทำงานของพนักงาน"
อาจจะเป็นไปได้ว่า ทั้งองค์การภาครัฐและเอกชนจะต้องเรียนรู้ซึ่งกันและกัน เพื่อเป็นการพัฒนา และ เพิ่มผลผลิต และ คุณภาพในการทำงาน
รูปแบบของความพยายามในการพัฒนาผลผลิต
แนวคิดริเริ่มเกี่ยวกับการปรับปรุงการสร้างผลผลิตสามารถแบ่งออกเป็น 1.การวัดผลของการสร้างผลผลิต (productivity measurement) อันเป็นแนวคิดส่วนหนึ่งของการบริหารรัฐกิจและการบริหารบุคคลาการของภาครัฐและ2.การบริหารการมีส่วนร่วม(participative management) ทั้งนี้มีความพยายามที่จะระบุถึงความแตกต่างของแต่ละแนวทาง แต่ในความเป็นจริงแล้ว ทั้งสองแนวทางก็มักนำมาพิจารณาควบคู่กันไป (hybrid system)
Figure 1 พยายามที่จะอธิบายถึงรูปแบบการบริหารการสร้างผลผลิตโดยแบ่งออกเป็น 6 รูปแบบ โดยใช้แนวทาง 2 รูปแบบ คือ การเน้นที่การวัดผล(measurement oriented) และ การเน้นที่การมีส่วนร่วม (participation oriented) ในส่วนกลางของตารางจะกล่าวถึงแนวทางอย่างดั้งเดิม (traditional approaches) อันประกอบด้วยโปรแกรมต่างๆ ซึ่งประกอบด้วยการประเมินผลงาน การวางแผนเรื่องรายได้ การพยายามเพิ่มคุณค่าในงาน ซึ่งแนวทางแบบดั่งเดิมมีประโยชน์ และ ประสิทธิภาพในระดับหนึ่ง แต่ ยากที่จะนำไปปฏิบัติใช้ในระยะยาว
การตั้งสหภาพแรงงานนับเป็นอีกวิธีที่มีประสิทธิภาพมาก หนึ่งในวัตถุประสงค์ คือการปรับปรุงสัมพันธ์ภาพด้านแรงงาน โดยการสร้างสภาพแวดล้อมต่างกัน ไม่ว่าการเจรจาต่อรอง หรือ การเผชิญหน้า หัวข้อในการประชุมของกรรมการ มักจะเกี่ยวข้องต่อการสร้างผลผลิต เช่น การพัฒนาพนักงาน ความยืดหยุ่นของกลุ่มพนักงาน วิธีการทำงาน ขวัญกำลังใจ และการติดต่อสื่อสาร
ในส่วนของการปรับปรุงการสร้างผลผลิตด้วยการเน้นที่การวัดผล(measurement oriented) ได้มีการแสดงถึงรูปแบบ 3 รูปแบบด้วยกัน
1. Comprehensive productivity measurement
เทคนิคดังกล่าวได้ถูกพัฒนาจากทั้งส่วนกลางและแต่ละรัฐในช่วง 20 ปีที่มาผ่าน ถึงแม้ว่าจะไม่ใช่วิธีใหม่ แต่เป็นแนวทางที่เต็มไปด้วยความเทยอทะยานของทั้งขอบเขตและการใช้ความพยายาม แนวทางนี้เป็นการที่นำทั้งองค์การมุ่งตรงไปยังเป้าหมายและกระบวนการทางด้านงบประมาณ
2. Integrated Performance/Productivity System
นำเป็นแนวทางที่มีการพัฒนาไปอีกขั้น อันเกิดจากรวบรวมของการวัดผลของการปฏิบัติงานเชิงทวีคูณ (Multiple measure) และผลลัพธ์ขององค์การ
3. Experimental Productivity measurement
เป็นแนวทางที่วัดผลจากความรู้ขององค์การ โดยจะถูกนำมาวิเคราะห์และหระเมินผลในแง่ของ ความต้องการทรัพยากร ความต้องการทางด้านการบริหาร และความสามารถในการผลิตและการให้บริการ ทั้งนี้แนวทางนี้ยังอยู่ในช่วงต้นของการพัฒนาซึ่งเชื่อว่าจะสามารถนำมาใช้ในอนาคต
ในอีกด้านหนึ่ง ก็จะมีอีก 3 รูปแบบในส่วนของการเน้นที่การมีส่วนร่วม (participation oriented)
1. Team Building
นับเป็นเทคนิคที่เก่าประกอบด้วยกลยุทธที่ถูกออกแบบมาเพื่อการทำงานภายใต้โครงสร้างที่ไม่มีการยืดหยุ่น (structural rigidities) ภายใต้สภาวะการแข่งขันทั้งภายในและภายนอก และการไม่ตอบสนองขององค์การ (organizational unresponsiveness) เพราะฉนั้นจุดที่จะต้องเน้นคือการระบบในการสื่อสารและการทำงานร่วมกัน
2.Quality Circle
เพิ่งถือกำเนิดเพื่อเป็นแนวทางที่จะใช้จัดการกับอุปสรรคต่างๆ ต่อการสร้างผลผลิตขององค์การและการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล แนวคิดนี้ถือกำเนิดมาจากประเทศญี่ปุ่น แนวคิดที่สำคัญของ QC ก็คือทำให้เกิดการวางแผนร่วมกันเพื่อสร้างแนวทางในการแก้ไขปัญหา ไม่ใช่การที่แต่ละหน่วยย่อยจะทำศึกษาหรือวางแผนกันไปเอง ในการที่จะใช้ QC กับภาครัฐจะต้องมีปัจจัยที่สำคัญ 3 ประจัยได้แก่
@ ความผูกพันธ์และความร่วมมือในองค์การ ทั้งจากผู้บริหาร พนักงาน สหภาพ และสาธารณะชน
@ การสร้างแนวทางในการประเมินสภาพแวดล้อมในการทำงาน และการเปลื่ยนแปลงที่มีผลต่อการสร้างผลผลิต
@ การระบุถึง การที่จะสามารถให้ความช่วยเหลือจากผู้เชี่ยวชาญในการจัดการ การเน้น และการนำไปปฏิบัติ โดยมีการพิจารณาถึงผลได้ผลเสียอย่างรอบคอบ
3. Quality of Work-life (QWL)
เป็นแนวทางที่เกี่ยวข้องกับการจัดการต่อการการเปลี่ยนแปลงขององค์การ ให้สำเร็จ อันเป็นการใช้ความพยายามร่วมกันภายใต้แนวคิดที่ทั้งสองกลุ่มจะต้องกำหนด และปฏิบัติงานให้องค์การอย่างมีประสิทธิภาพ โดยตั้งเป้าหมายที่ชัดเจน ซึ่งหมายถึง การปฏิบัติงาน พฤติกรรม และมิติของการทำงานอย่างเต็มใจ สิ่งที่ ทำให้ QWL มีความสำคัญอย่างยิ่ง โดยเฉพาะต่อการพัฒนาองค์การ คือการที่กำหนดกฏเกณฑ์ในการประเมินผลของโครงการทั้งในการวัดผลการปฏิบัติงานระยะสั้น และการวัดผลการสร้างผลผลิตในระยะยาว แต่จากการทดลองใช้ที่ผ่านมา QWL ก็ยังไม่ได้ถูกวัดผลอย่างมีระบบ
โดยสรุป QWL สามารถสร้างผลลัพธ์ ต่อแนวทางที่เน้นการมีส่วนร่วม (participation oriented) ตั้งแต่ การทำวิจัย การวางแผน การเปลี่ยนแปลง และการประเมินผล ทั้งยังช่วยในการจัดการทั้งระหว่างองค์การและตัวบุคคลในการสร้างผลผลิต การปฏิบัติงาน สภาพแวดล้อมในการทำงาน และคุณภาพในชีวิตการทำงาน โดยสรุปวัตถุประสงค์ของ QWL เป็นส่วนหนึ่งของการตั้งเป้าหมายของการทดลองจัดการองค์การ (organizational experimentation)
ดังนั้นจะเห็นว่า แนวทางทั้ง 3 แนวทางของการเน้นที่การมีส่วนร่วม (participation oriented) ได้ถูกพัฒนาให้สร้างความแตกต่างให้กับการพัฒนาเปลื่ยนแปลงองค์การของภาครัฐ
แนวทางใหม่เพิ่มเติม : Total Quality Management และ Gainsharing
ด้วยความมุ่งมั่นที่จะปรับปรุงการสร้างผลผลิต ได้มีการคิดค้นรูปแบบอีก 2 รูปแบบด้วยกันตั้งแต่ปี 1980 ซึ่งเป็นที่รู้จักกันอย่างแพร่หลายในชื่อของ Total Quality Management (TQM) อันเป็นแนวคิดที่เกิดจากการรวมกันระหว่าง แนวคิดเชิงกลยุทธของการปฏบัติงานอย่างสอดคล้องไปถึงการทำในสิ่งที่กำหนด และการปรับเปลี่ยนพฤติกรรม(Conformance to Requirements/Behavior Modification) และการขจัดเชิงปริมาณ ความผิดพลาดเป็นศูนย์และการวัดผลความน่าเชื่อถือตามหลักสถิติ (Zero Defects/Statistical Reliability Measurement) ขั้นตอนในการที่จะนำ TQM ไปใช้ให้ประสบผลสำเร็จ
@ การนำนโยบายทางด้านคุณภาพขององค์การมาปรับใช้
@ แน่ใจว่าในระบบของคุณภาพและคำมั่นสัญญาของผู้บริหาร
@ การออกแบบและจัดการศึกษาและการฝึกอบรม
@ การรวบรวม การวิเคราะห์ และการแยกแยะของข้อมูลคุณภาพ
@ การทบทวนของผลลัพธ์และแนวทางการแก้ไข
@ การทบทวนและวางแผนอนาคต
การนำไปใช้สำหรับการบริหารทรัพยากรบุคคล
อย่างที่รู้กล่าวมาข้างต้นว่าแต่ละองค์การมุ่งที่จะทำการปรับปรุงการสร้างผลผลิต ในส่วยสุดท้ายของเอกสารชุดนี้ ต้องการที่กล่าวถึงการนำไปใช้สำหรับการบริหารทรัพยากรบุคคล ยังคงมีปัญหาในทางเทคนิคไม่ว่าจะเป็นแนวทาง การเน้นที่การวัดผล(measurement oriented) และ การเน้นที่การมีส่วนร่วม (participation oriented) ได้แก่
@ ใครจะเป็นกำหนดวัตถุประสงค์ และ วัตถุประสงค์ดังกล่าวสอดคล้องกับผลลัพธ์ของการปฏิบัติงานทั้งขององค์การและตัวบุคคลได้อย่างไร
@ ใครจะเป็นผู้กำหนดทีม หรือกลุ่มสมาชิกที่จะเข้าร่วมส่วน รวมในการทำ QC หรือ QWL อะไรคือกฏเกณฑ์ในการคัดเลือก การฝึกอบรมประเภทใดที่จะจัดให้
@ จะสามารถแน่ใจได้อย่างไรว่า ในการใช้ทั้ง 2 แนวทาง คือ การเน้นที่การวัดผล(measurement oriented) และ การเน้นที่การมีส่วนร่วม (participation oriented) จะสามารถสร้างแรงจูงใจให้แต่ละบุคคลในระยะยาว
@ อะไรคือการนำไปใช้ในการประเมินผล การกำหนดความก้าวหน้าให้กับแต่ละบุคคล รวมทั้งการพัฒนาในสายอาชีพ
อย่างไรก็ตาม จาการศึกษาเรื่องการพัฒนาผลผลิตขององค์การ แสดงให้เห็นว่าการปฏิบัตงานให้มีประสิทธิภาพนั้นจะต้องมีส่วนผสมที่เหมาะสมของวิธีการวัด แนวทางการแก้ไข การมีส่วนร่วมในการจัดการ และการพัฒนาและอบรมอย่างต่อเนือง บางที่สิ่งที่สำคัญที่สุดที่จะนำมากล่าวถึงเกี่ยวกับโครงการ TQM ขององค์การเอกชนคือ ในขั้นต้นจองการพัฒนาคุณภาพจะต้องได้รับคำมั่นสัญญาเพื่อที่จะทำให้เกิด "ระบบงานที่ถาวร" (Permanent Process) ไม่ใช่แค่ "โครงการชั่วคราว" (Temporary Program) Productivity Gainsharing ทำให้เกิดคำถามสำคัญต่างๆ มากมายเกี่ยวกับระบบการตอบแทนและระบบการให้ผลรางวัล แนวความคิดเบื้องต้นแสดงความสัมพันธ์ระหว่างจำนวนค่าจ้างต่อการพิ่มผลผลิต และการแบ่งส่วนที่องค์การประหยัดให้กับพนักงาน จากการสำรวจพบว่าแนวคิดของ Gainsharing ได้ถูกนำมาใช้ในองค์การเอกชนในรูปแบบของการให้ โบนัส ในแง่ของการปรับใช้ในองค์การภาครัฐ ทางหน่วยงานเรื่องการจัดการงบประมาณได้ประกาศผลบังคับใช้ของแผนงาน "shared saving plan" โดยที่ครึ่งหนึ่งของงบประมารที่ประหยัดได้จากการปรับปรุงการสร้างผลผลิต จะนำมาแบ่งกลับให้กับคนปฏิบัติงานในรูปแบบของเงินพิเศษ โบนัส
การปรับปรุงการสร้างผลผลิตเป็นมากกว่าการแทรกแซงการบริหารจัดการ เป็นความพยายามในการจัดการองค์การ ดันั้นผู้จัดการฝ่ายบุคคลของภาครัฐควรจะตระหนักถึงการนำไปปฏิบัติ (Practice) และการนำผลจากการวิจัยนำมาประยุกต์ใช้ (research implication) คำแนะนำที่ควรจะให้ความสำคัญ ได้แก่
1. การกำหนดการปรับปรุงการจัดการผลผลิต ควรจะเป็นส่วนของการก่อสร้างองค์การ
@ ในองค์การนั้นได้พิจารณาว่าการปรับปรุงการสร้างผลผลิตนับเป็นสัญลักษณ์ทางกลยุทธ ในความเป็นจริงปัจจัยหลักๆ ได้แก่ แต่ละบุคคล หน่วยงาน ทรัพยากร การบริหารข้อมูล เทคโนโลยี โอกาสขององค์การ ผู้บริหารภาครัฐจะต้องศึกษาและทำวิจัยเกี่ยวกับสภาพแวดล้อมขององค์การ ความมุ่งมั่นตั้งใจของผู้บริหารและพนักงาน และผลกระทบของการกำหนดโครงสร้างและบทบาทของงานและองค์การต่อขีดความสามารถในการปฏิบัติงาน จึงจะต้องให้ความสนใจในด้านเทคโนโลยีโดยไม่มองดูว่าเป็นวิธีที่ถูก (Cheap way) ในการเพิ่มผลผลิต
2. การประนีประนอม ปรับความแตกต่างระหว่างมุมมองในส่วนย่อยของแต่ละบุคคล และมุมมองในภาพกว้างขององค์การ
@ ในหลายกรณีที่ปัญหาส่วนบุคคลถูกหยิบยกมาเป็นปัญหาต่อการสร้างผลผลิต การวัดผลนั้นต้องการที่จะสร้างระบบในการควบคุมการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล ในความเป็นจริงโปรแกรมที่จะประสบความสำเร็จนั้นจะเน้นปัญหาโครงสร้าง แบะบทบาทของแต่ละบุคคลในการที่จะเข้ามาแก้ไขปัญหา ดังนั้นไม่ว่าจะเป็นแนวทางในการเน้นที่การวัดผล(measurement oriented)และ การเน้นที่การมีส่วนร่วม (participation oriented)จะต้องถูกจัดการในระดับหน่วยงานหรือกลุ่มงาน ไม่ใช่ตัวบุคคล
3. สร้างบทบาทในการประเมินผลของการจัดการทรัพยากรบุคคล
@ บทบาทที่สำคัญคือการกำหนดแนวทางในการประเมินผล ได้แก่จะทำการระบุปัญหาที่เกียวกับการสร้างผลผลิตอะไรคือการวัดผล ข้อมูลอะไรบ้างที่ต้องการภายในองค์การซึ่งจะนำไปใช้ในการพัฒนาเพิ่มขีดความสามารถของการสร้างผลผลิต และอะไรคือผลลัพธ์ ทั้งในแง่การปับปรุงคุณภาพและการสร้างผลผลิตขององค์การ การพัฒนาคิดค้นสิ่งใหม่ และผลกระทบแต่ละบุคคลว่าบรรลุตามเป้าหมายได้หรือไม่และสามารถรักษาระดับเช่นนั้นได้หรือไม่ ดังนั้นบทบาทจึงเป็นมีความสำคัญที่จะชี้แนะและกำหนดทิศทาง จะต้องแน่ใจว่าการประเมินผลเป็นไปตามวัตถุประสงค์ตามงบประมาณ มีการจัดสรรงบประมาณเข้าในส่วนที่ต้องการ บ่อยครั้งที่งบประมาณได้ถูกจัดสรรตามความต้องการทางการเมือง (Politically) อันเป็นผลเสียต่อการจัดการการสร้างผลผลิต
บทสรุปสำหรับความล้มเหลว
รูปแบบต่างๆที่ได้รวบรวมอยู่ในบทความนี้ เข่นตัวอย่างโครงการที่ได้มาจากแต่เละรัฐและส่วนกลาง ในช่วงระยะเวลา 5 ปีในการศึกษาถึงเรื่องรูปแบบของผลผลิตนั้นได้ มีโครงการมากกว่ากึ่งหนึ่งของตัวอย่างที่ได้กล่าวถึงหยุดดำเนินการเนื่องจากความล้มเหลวในการพยายามที่จะจัดการภาครัฐ การจัดทำงบประมาณ โครงการด้านบุคลากร ระบบข้อมูลและคอมพิวเตอร์ และโครงการเพิ่มผลผลิตดังที่ได้กล่าวมาแล้ว มันเป็นการง่ายที่สร้างโครงการที่จะเพื่อเพิ่มผลผลิตแต่มันกลับไม่ง่ายเลยที่จะรักษาไว้
>> กลับไปหน้าเดิมค่ะ...:)
|
HOME
|
WEBBORD
|
SIGN GUESTBOOK
|
VIEW GUESTBOOK
|
© 2002 "NIDA16_bangkok" Created and Published by NIDA16_bangkok All rights reserved.
"การจัดการการเพิ่มผลิตผลสำหรับภาครัฐ "
:: 
