“EL CONTROL DE GESTIÓN: PROBLEMÁTICA EXISTENTE EN LAS UNIVERSIDADES
PÚBLICAS VENEZOLANAS”
Mónica del Carmen Pacheco
El artículo
aborda las necesidades que tienen las Universidades Públicas Venezolanas en
materia de Control de Gestión, además muestra las exigencias legales en la materia, destacando las cuatro
principales causas de la inexistencia de un Modelo de Control de Gestión para
las Universidades Públicas, entre las cuales se pueden resaltar:
Desconocimiento de los Directivos Universitarios acerca del Control de Gestión
y sus ventajas, Escaso sustento metodológico, Insuficiencia de los Auditores
para romper sus paradigmas y la incapacidad del trabajo en equipo para logar
una alta productividad científica; con estos elementos se comienza a definir el
Modelo de Control de Gestión, visualizándolo como un sistema
organizacional con el fin de diseñar indicadores y estándares basados en los
planes y programas estratégicos intentados por las universidades, basado en la Integralidad,
Excepción, Eficiencia, Flexibilidad, Perfectibilidad y Responsabilidad social,
considerando su actuación bajo el principio de control de gestión de las áreas
institucionales. Entre las Principales Fases o Procesos, bajo los cuales debe
estar estructurado un sólido Modelo de Control de Gestión, se detallan los
siguientes:
- Planeación del sistema a controlar.
- Identificación de áreas claves, variables y
procesos críticos.
- Diseño del sistema de indicadores.
- Diseño del o de los instrumentos de control.
- Diseño de la presentación de la información.
- Implantación del sistema de control.
Palabras Claves: Control de
Gestión, Control Interno, Auditoria.
“THE MANAGEMENT CONTROL: PROBLEMATIC EXISTING IN THE VENEZUELAN
PUBLIC UNIVERSITIES”
ABSTRACT
The
article approaches the necessities that have the Venezuelan Public Universities
in the matter of Management Control, besides it shows the legal exigencies in
the matter, emphasizing the four main causes of the nonexistence of a Model of Management
Control for the Public Universities, between which they are possible to be
stood out: Ignorance of the University Directors about the Management Control
and its advantages, Little methodology sustenance, Insufficiency of the
Auditors to break its paradigms and the incapacity of the team work to get a
higher scientific productivity; with
these elements it starts to define the Model of Management Control, being
visualized like a organizational system with the purpose of designing
indicators and standards based on the plans and strategic programs tried by the
universities, based on the Integrity, Exception, Efficiency, Flexibility,
Perfectibility and social Responsibility, considering his performance under the
principle of Management Control of the institutional areas. Between the Main
Phases or Processes, under which it must be structured a solid Model of Management
Control, the following ones are detailed:
•
Planning of the system to control.
•
Critical Identification of key, variable areas and processes.
•
Design of the system of indicators.
•
Design of or the reference instruments.
•
Design of the presentation of the information.
•
Implantation of the control system.
Key Words: Management Control, Internal Control, Audit.
Parte I Introducción:
La
realidad de las Universidades Venezolanas requieren de soluciones viables a los
múltiples problemas que confrontan los procesos básicos universitarios, de
ellos, la investigación constituye un factor importante en la administración
del sistema institucional, ya que proporciona el conjunto de resultados
científicos estipulados en los objetivos internos y sociales a cumplir por
dichas instituciones. Las Universidades Públicas requieren de modelos de
gestión acordes al papel del proceso de investigación. La organización actual
de estas Universidades no representa una consideración al principio de
generación, transferencia y desarrollo del conocimiento como valor social, ya
que no cuentan con unidades administrativas de alta decisión que le den la
relevancia política y financiera para su desarrollo en el campo institucional. El
control de gestión de estos sistemas es sin duda una necesidad para el
cumplimiento eficaz de los objetivos propuestos, ya que maximiza los escasos
recursos asignados al sector y presenta ante la sociedad una rendición de
cuentas necesaria para su acreditación pública. En vista de lo anterior, una
dirección eficaz del sistema de investigación comienza con una programación
estratégica, donde los objetivos y la estrategia sean la base para la
definición de las áreas claves de gestión, con el propósito de definir los
indicadores y estándares correspondientes que permitan el control de dichos
procesos y la atención eficiente de los beneficiarios del sistema; por esa razón
en las siguientes líneas, que conforman el cuerpo del artículo, se explican sus componentes fundamentales.
En
el Congreso Internacional de las Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI),
celebrado en Sydney, Australia en el año 1.986 se mostró el Porque es
importante el Control de Gestión, en los Entes Públicos, entre los cuales se
pueden destacar los siguientes aspectos:
1. Además
del Control de Gestión realizado mediante Auditorias de regularidad, existen
otro tipo de Controles, el cual debe tener por objeto evaluar la economía,
eficiencia y efectividad de la administración pública y que se conoce como
Auditoría Operacional.
2. Un
Control de Gestión realizado a través de la Auditoría Operacional
constituye un examen objetivo de la eficiencia financiera y operacional de una
organización, actividad o función que incluye una revisión de los sistemas y
procedimientos administrativos.
3. Los objetivos de este tipo de Control de
Gestión comprenden:
§
Proporcionar una base para mejorar la
administración del Sector Público.
§
Mejorar la calidad de la información
relativa a los resultados de la administración pública de que disponen los
encargados de establecer las políticas, los legisladores y la comunidad en
general.
§
Estimular la administración del sector
público para que introduzca los procedimientos necesarios para informar sobre
su eficiencia.
4. Mediante
el Control de Gestión operacional las Entidades Fiscalizadoras Superiores (EFS)
pueden contribuir a una administración pública más eficiente y eficaz, así como
introducir mejoras en las información generada por el
sector público y en la rendición de cuentas en general.
Los Resultados y Conclusiones
obtenidos en relación a la fiscalización de las Universidades Públicas son los
siguientes:
§
Las Universidades Públicas y las
Entidades Fiscalizadoras Superiores deben
efectuar una planificación eficaz, establecer objetivos claros, realizar una
revisión sistemática y presentar informes objetivos.
§
Uno de los elementos esenciales a
analizar es su eficiencia financiera y económica, mediante un examen de
rentabilidad, productividad y eficiencia, basado en análisis comparativo de los
resultados, tendencias y razones presupuéstales dentro de las Universidades y
en relación con otras.
Parte II Marco
Teórico y Métodos:
El tema de la
Control de Gestión es una temática de conocimiento y demanda
a nivel mundial, a escala internacional existe un organismo denominado EFS
Entidades Fiscalizadoras Superiores y al nivel de Latinoamérica y el Caribe
existe la OLACEFS
que es la Organización Latinoamericana y del Caribe de
Entidades Fiscalizadoras Superiores, organismos que tienen como finalidad
promover la efectiva implantación de sistemas de Control de Gestión en las
entidades estatales prestatarias de servicios públicos, como una vía para
incrementar la capacidad operativa del Estado respecto a los niveles de calidad
y eficiencia de los servicios que la colectividad le demanda, así como para
sustentar la practica de eficaces auditorias de gestión por parte de los
órganos de control internos y externos, además de contribuir con el objetivo de
integrar los sistemas nacionales de control.
Existen Organismos a nivel mundial que se
encargan del fortalecimiento del Control de Gestión de los Entes Públicos,
entre los cuales se pueden resaltar los siguientes:
En Arabia Saudita existe un organismo
denominado Buro General de Auditoría del Reino de
Arabia Saudita en el cual se indica que su
objetivo es el de brindar una opinión objetiva sobre los reportes,
sistemas y procedimientos diseñados para proteger los activos de la entidad
auditada y controlar y dirigir sus operaciones. Al realizar un adecuado Control
de Gestión en las Universidades Públicas Venezolanas, también se afirma,
imparcial e independientemente, la eficiencia de las operaciones de los Entes
Universitarios y en qué grado han cumplido los objetivos establecidos. Los
hallazgos de que se generen producto del Control de Gestión son reportados a
los interesados mediante un informe de una manera lógica y oportuna.
A nivel norteamericano existe en Canadá la Office of
the Auditor General of
Canadá, el cual se encarga de realizar el Control de Gestión, examen que
incluye la evaluación de los sistemas de administración de información y
control, incluyendo las funciones de auditoría y de revisión y de control
interno, para asegurar que se procede en respeto de la economía y eficiencia y
que se están utilizando los procedimientos apropiados para evaluar e informar
sobre la efectividad de un programa, y cuando sea aplicable, informar si el
mismo se ha ejecutado a tiempo y opera satisfactoriamente; en Estados Unidos de
América existe la
General Accounting Office en donde
se fomenta la realización de auditorias para evaluar el Control de Gestión de
alcance amplio, las cuales son realizadas con el fin de expresar opiniones
sobre la razonabilidad con que los Estados
Financieros presentan la posición financiera y los resultados de las
operaciones, los tres componentes de este tipo de Control de Gestión son el
aspecto financiero y de cumplimiento, lo relacionado con la economía y la eficiencia
de las empresas y los resultados de los programas.
En Latinoamérica existen diversos países
que realizan Control de Gestión debido a que
su normativa así lo exige, algunos de ellos son: en Argentina existe un
organismo denominado Auditoría General de la Nación en la cual se indica que el control de
gestión establece mecanismos apropiados para evaluar la labor de un gobierno y
hacerle asumir la responsabilidad de alcanzar los resultados previstos con los
recursos disponibles; en Colombia se encuentra la Contraloría General
de la República
de Colombia, la cual realiza control de gestión a los entes públicos el cual
consiste en el examen y evaluación de las actividades realizadas en una entidad
para establecer y aumentar el grado de eficiencia, efectividad y economía de
planificación, organización, dirección y control interno; en Costa Rica se
encuentra la
Contraloría General de la Republica de Costa Rica
la cual para dar cumplimiento a la normativa de su país realizan controles de
desempeño, controles de efectividad y controles financieros y de cumplimiento;
En Cuba funciona la
Oficina Nacional de Auditoría la cual se encarga de la
realización exclusiva del Control de gestión; en México las auditorias son
reguladas a través de la Contaduría Mayor de Hacienda la cual realiza
auditorias integrales que se caracterizan por perseguir cuatro propósitos
fundamentales, dos relacionados con el cumplimiento de los requisitos fiscales y
dos con la efectividad con que se realiza la gestión (el desempeño); en Perú se encuentra la Contraloría General
de la República
del Perú, en la cual se realizan controles de gestión, los cuales están
orientadas a evaluar el grado de economía, eficiencia, y eficacia en el manejo
de los recursos públicos, así como el desempeño de los servidores y
funcionarios del Estado, respecto al cumplimiento de las metas programadas y el
grado con que están logrando los resultados y beneficios previstos por la Legislación
Presupuestal o por la Entidad que haya aprobado el programa o la
inversión correspondiente.
En Venezuela existe una gran cantidad de
normas que establecen la base jurídica del Control de Gestión, y legitiman la
actuación de la
Contraloría General de la República de
Venezuela y del Sistema Nacional de Control Fiscal en la ejecución de está
modalidad de control, como parte de la base jurídica venezolana podemos
mencionar las siguientes leyes: Ley Orgánica de la Contraloría General
de la República
y del Sistema Nacional de Control Fiscal artículos 27, 39, 61, 62, 66,
67, 68 y 113, Reglamento de la Contraloría General
de la República
y del Sistema Nacional de Control Fiscal artículos 29, 30 y 31; Constitución de
la
República Bolivariana de Venezuela artículos 141, 274 y 289; Ley Orgánica de la Administración
Financiera artículos 6, 59 y 60 y la Ley Orgánica
de la
Administración Pública artículos 18, 19 y 20.
Todas ellas dan cumplimiento a lo
establecido en la
Constitución de la República Bolivariana
de Venezuela, ya que en ella se exige a los Entes Públicos la realización de
actividades de control de gestión, ejecutando sus actividades con eficiencia, y
eficacia, racionalizando sus recursos y prestando servicios de alta calidad.
Algunos de los
síntomas y causa de la necesidad de implantación de un adecuado Modelo de
Control de Gestión en las Universidades Públicas Venezolanas los indica Rafael
Rodríguez Elorza en la revista de Control Fiscal
emitida por la
Contraloría General de la República Nº
141, quien es Auditor General en la Dirección General
de Control de la Administración Central Y Descentralizada de la Contraloría General
de la República
quién indica que debido al incremento constante en las demandas de la población
por la prestación de servicios públicos de calidad y a menor costo, aunado a
las crecientes dificultades de los Estados para proveerse oportunamente de
insumos financieros suficientes, destinados a suplir los requerimientos del
conjunto de entidades que integran el sector público nacional, presionan para
que estas instituciones mejoren su productividad, mediante la racionalización
de sus procesos para hacerlos más eficientes y eficaces, a fin de optimizar el
uso de los recursos humanos y materiales disponibles. En está dirección, resulta indispensable que las organizaciones
públicas cuenten con eficaces sistemas de control de gestión interno, apoyados en eficientes sistemas de
información, dirigidos a facilitar la ejecución, seguimiento y control de sus
planes y programas, que permitan la toma de decisiones oportunas en relación
con los correctivos que deban aplicarse para subsanar las fallas y
desviaciones, así como para la evaluación pertinente de los resultados
derivados del cumplimiento de la gestión institucional, con la finalidad de
incorporar al proceso de planificación las experiencias positivas que
posibiliten el mejor desempeño corporativo. Visto en su conjunto, llevar a la
practica este enunciado implica sin duda superar diversas dificultades, debido
en principio a las múltiples fallas y deficiencias presentes en muchas
organizaciones públicas, sumadas a las resistencias naturales hacia los
mecanismos de control, lo cual incide en el ritmo de implantación efectiva de
los sistemas de control requeridos, así como en la velocidad de integración de
los sistemas nacionales de control, que permitan un mejor diagnostico de la
gestión global del Estado y la
corrección a tiempo de las desviaciones respecto a sus metas y objetivos, es
por ello que se hace necesario el establecimiento de un adecuado Modelo de
Control de Gestión para las Universidades Públicas Venezolanas.
En Venezuela se han realizado estudios en relación con la
problemática del Control de gestión en las Universidades, como muestra de ello
podemos citar lo siguiente: El Dr. Roger Godoy Castro
y la Dra. María
Guedez de Rivero en su libro titulado “El Control de
Gestión en las Instituciones de Educación Superior” indican que en Venezuela la
única experiencia de control es el Control Fiscal de carácter jurídico
contable, ejercido por la Contraloría General de la República y por
los Órganos de Control Interno de los distintos Organismos del Estado,
indicando que las Instituciones de Educación Superior no han implementado
mecanismos que le permitan ejercer un verdadero control de su gestión
administrativa, posiblemente por las deficiencias internas de la organización
universitaria que limitan esa función,
que les permitan mediante la aplicación del control de gestión impulsar
las Universidades Nacionales en armonía y correspondencia con las necesidades y
aspiraciones del país, cumpliendo de esta manera el rol que le corresponde como
instrumento fundamental del progreso y avance de la sociedad venezolana.
Igualmente la problemática se evidencia en la Universidad Nacional
Experimental del Táchira (UNET), así lo manifestó El Auditor Interno de la Universidad Nacional
Experimental del Táchira, cuando a través de una entrevista informó la
necesidad del Ente Universitario de la implantación de mecanismos que permitan
evaluar el control de gestión de la Universidad, ya que debido a que la normativa es
relativamente nueva no se practica un Control de Gestión, ni se realiza un
seguimiento posterior a la gestión que año tras año realiza la Universidad, el
Control de Gestión es un exigencia Constitucional y legal, ya que por primera
vez aparece en la
Constitución de 1.999 artículo 141, en donde se indica que
los Entes Públicos deben ser eficientes y eficaces y se crea la obligación de
que en la
Administración se haga un control de gestión, el cual se
constituirá en una herramienta que va a colaborar en la Evaluación al
control de la Administración Pública mejorando su eficiencia y
eficacia. En el Ente Universitario se
evidenció que el informe de auditoría de gestión realizado por la Unidad de Auditoria Interna
de la UNET en el año
2003, se indica que la
Universidad carece un adecuado Control de Gestión, situación
por la cual es necesario crear mecanismos que
evalúen el control dentro del ente de manera integral a fin de mejorar
su eficiencia y eficacia.
Situaciones todas que conllevan a la necesidad de elaborar
un mecanismo que permita medir la gestión de los Entes Públicos, incluyendo las
Universidades, a fin de dar cumplimiento a la normativa legal y vigente y
mejorar la eficiencia, eficacia, calidad, efectividad y la economía de los
mismos.
Parte III Resultados:
DEFINICIÓN DEL MODELO
El
modelo integrado de control de gestión es un conjunto de procesos que parten de
las principales áreas claves dentro del sistema organizacional con el fin de
diseñar indicadores y estándares basados en los planes y programas estratégicos
intentados por la organización. Tales indicadores cuantitativos y cualitativos
son medidos por medio de índices confiables de desempeño, gestionados por cuadros
de mando que garantizan un monitoreo efectivo para el cumplimiento de los
objetivos del sistema.
Así lo indica Royero,
Jaim: Modelo de control de gestión para sistemas… OEI-Revista
Iberoamericana de Educación (ISSN: 1681-5653) 2. En esencia, el Modelo de
Control de Gestión es un mecanismo de
medición de los intentos estratégicos por lograr con efectividad los objetivos
organizacionales. Constituye la manera mediante la cual las estrategias y los recursos
son dirigidos hacia los aspectos claves del éxito organizacional y hacia la
satisfacción de los usuarios dentro del cumplimiento de los parámetros sociales
de desarrollo, tanto en el ámbito local y regional como a escala nacional.
PREMISAS BÁSICAS DEL MODELO
El modelo se fundamentara bajos los
parámetros de las siguientes premisas de actuación y conformación:
- Integralidad: El Modelo de Control de Gestión debe fundamentarse en una visión
sistémica de la organización y de su interacción con el medio ambiente en
el que se desarrolla.
- Excepción: Concentra la base para la toma de
decisiones por medio del control de los procesos esenciales o claves que
garanticen el éxito organizacional.
- Eficiencia: Garantiza el cumplimiento de los
objetivos en el uso racional de los recursos.
- Flexibilidad: Se entiende como la
consideración de los cambios que pudieran devenirse a raíz de las
necesidades del entorno y de la organización.
- Perfectibilidad: El modelo debe alimentarse de
sus errores, experiencia, ideas, innovaciones y críticas realizadas por
los actores involucrados en el proceso, con el objeto de perfeccionar y
mejorar su eficacia dentro y fuera del ámbito organizacional. No es un
modelo infalible, sino perfectible.
- Responsabilidad social: Considera su actuación
bajo el principio de control de gestión de las áreas institucionales que
tienen que ver con el desarrollo local, regional y nacional, como son la transferencia
de tecnología, la diversificación del conocimiento, el desarrollo
técnico-social, la pertinencia social y la rendición de cuentas.
COMPONENTES DEL MODELO DE CONTROL DE GESTIÓN
El modelo integral de control de
gestión debe estar estructurado de acuerdo a los siguientes procesos o fases:
- Planeación del sistema a controlar.
- Identificación de áreas claves, variables y
procesos críticos.
- Diseño del sistema de indicadores.
- Diseño del o de los instrumentos de control.
- Diseño de la presentación de la información.
- Implantación del sistema de control.
PLANEACIÓN DEL SISTEMA A CONTROLAR
Todo
sistema de control de gestión requiere de unos objetivos y estrategias cónsonas
con las necesidades de la organización y de sus usuarios. Para ello, la
organización debe contar con un sistema de planeación acorde a tales
necesidades y a sus intereses, en tal sentido, la planeación estratégica constituye
el punto de partida del sistema de medición organizacional ya que define
claramente los objetivos, las estrategias y las actividades del área
(Serna,2000).
DEFINICIÓN DE ÁREAS CRÍTICAS
Luego
de definir los objetivos y la filosofía del sistema, es necesario desarrollar
las áreas críticas de gestión que serán el punto clave para la ejecución del
control de gestión esperado. Las áreas críticas son aquellos procesos básicos
que requieren un control para el éxito de la organización (Blanco, 2000).
Dichos
proceso deben configurarse en el nivel operativo del sistema a controlar, es
decir, dentro de los sistemas administrativos se encuentran tres tipos de
procesos: los procesos de regulación y adaptación (planeación, metas objetivos,
políticas, sistemas de dirección, presupuesto, etc.), los procesos operativos (docencia,
investigación, extensión, producción y servicios) y los procesos de apoyo
(recursos humanos, consultoría jurídica, relaciones públicas, recursos
materiales y financieros, etc.). Para identificar los procesos operativos es
necesario conocer las actividades de transformación de los insumos para la
producción de los productos o servicios que el sistema tiene como propósitos.
Estas actividades de transformación se dividen en tres elementos concretos: los
procesos estratégicos de la organización (docencia, investigación, extensión,
producción y servicios), los procesos básicos de dichos procesos (para
docencia: enseñanza–aprendizaje, currículo, ingreso,
etc.), los procedimientos de cada proceso, las actividades y las operaciones de
cada procedimiento. Dependiendo de los casos, las áreas críticas pueden
relacionar varios procesos a la vez, es decir, no sólo los operativos sino
alguno de regulación o apoyo que tenga una necesidad tal que sea indispensable
considerarlo. En un ejemplo sencillo, supóngase que los procesos básicos del
proceso estratégico de investigación son: desarrollo de anteproyectos,
asignación de presupuestos, seguimiento de líneas de investigación, etc., pero
resulta que sobre la base de un estudio del sistema se llegó a la conclusión
que este carece de planes, políticas y dirección, se decide considerar que la
gestión es un proceso crítico de control, aunque este sea un proceso de
regulación. Como se ve, en razón de cada situación en particular, los procesos
constituyen elemento clave para la designación de los factores críticos de
éxito. Para la identificación de las áreas críticas del sistema, es necesario
cumplir los siguientes pasos:
- Listar los procedimientos administrativos
realizados en las Universidades.
- Clasificar los procedimientos en una función
administrativa lógica común.
- Categorizar las funciones en términos de necesidad
en el cumplimiento de objetivos, manejo de recursos y toma de decisiones
claves.
- Graficar las categorías en un orden lógico y
sistémico.
- Compararlas con los objetivos estratégicos a
fin de compatibilizar lo que está (procesos) y lo que se desea lograr (las
áreas críticas provienen del diagnóstico realizado y las categorías
funcionales esenciales del sistema a mejorar).
IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO PARA
CADA ÁREA
Después
de identificar los objetivos, las estrategias y las áreas críticas, es
necesario establecer qué se pretende controlar en dichas áreas. El control de
gestión se orienta a los procesos críticos de la organización, es decir, a los
aspectos vitales que garanticen el éxito de la misión. Por ello, los factores críticos
de éxito constituyen el punto inicial estratégico de un buen sistema de
control. Estos deben definirse por medio de estrategias grupales y de
participación; para efectos del modelo
de Control de Gestión para Universidades, los factores de éxito a
considerar son los siguientes:
FACTORES DE ÉXITO
- EFICACIA: Cumplimiento de metas en investigación
Mide el grado porcentual de cumplimiento con respecto a una meta.
- Adecuación de recursos.
- Costo-efectividad.
- Costo-beneficio.
- EFECTIVIDAD: Congruencia entre lo planificado
y los logros obtenidos en el sistema de investigación. Mide porcentualmente la relación de eficacia y eficiencia:
- Metas formuladas.
- Cumplimiento de metas.
- Logros.
- Gestión.
- RESULTADO/RELEVANCIA: Para qué se investiga.
Mide el total alcanzado.
- Pertinencia.
- Impacto.
- Oportunidad.
- PRODUCTIVIDAD: Capacidad transformadora del conocimiento
producido. Mide la relación costo producto
- Cobertura.
- Costos.
- Calidad.
- DISPONIBILIDAD DE RECURSOS: ¿Con qué se
dispone y cuánto se requiere?
- Humanos.
- Materiales.
- Financieros.
DISEÑO DE INDICADORES
Posteriormente
a la especificación de las áreas críticas es necesario asignar para cada área indicadores
de medición en concordancia con la meta fijada. Un indicador es un punto que,
en una estadística simple o compuesta, refleja algún rasgo importante de un
sistema; debe ser medible, relevante y vinculante
(Franklin, 2001). Recapitulando un poco, estos indicadores deben partir de los
objetivos estratégicos (áreas críticas) y de los factores vitales de éxito.
DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE CONTROL
Después
de diseñar el sistema de indicadores se deberá asignar para cada área crítica
un cuadro de mando que permita monitorear los avances del comportamiento de los
resultados de gestión, es decir, un indicador con una condición histórica, un
estándar o umbral y un rango (Beltrán, 1999).
- Condición histórica: Significa la condición
real y actual del indicador. Si no existe debe diseñarse una estrategia de
recolección de datos históricos más recientes sobre cada indicador, hasta
lograr una buena fuente histórica de datos. A veces no se pueden encontrar
cifras debido a la inexistencia de la medición del indicador diseñado en
el nuevo sistema, por lo que en estos casos se inicia con «estado cero» o
«no existe».
- Estándar: Define el valor a lograr (meta) o
mantener en el proceso de control.
- Rango: Son los valores mínimos, medios y
máximos permitidos para la desviación y consecuente corrección del
comportamiento de un indicador y de una área crítica del sistema.
Usualmente se establecen de la siguiente manera: mínimo, aceptable,
satisfactorio, sobresaliente y máximo, o viceversa (sobresaliente y
aceptable) cuando se quieran disminuir valores en los proyectos trazados.
Para
el diseño de umbrales o rangos, es necesario comprender que estos son definidos
por cada organización de acuerdo a sus características históricas, reales y
potenciales de cada área o factor crítico; suele hacerse en grupos de discusión
por áreas bajo una visión integrada con los objetivos, metas y estrategias a
aplicar. Generalmente pasan por las siguientes fases de realización:
- Identificar de acuerdo a la experiencia de la
organización y sus miembros, el comportamiento pasado, presente y futuro de
los indicadores en forma de media o tendencia esperada. Debe hacerse con
personas conocedoras del área y de las necesidades del sistema a
controlar.
- Los estándares o rangos a veces están
implícitos en las mentes de los sujetos que realizan actividades rutinarias
dentro de los procedimientos del proceso.
- También deben aplicarse procedimientos más
sistemáticos y científicos, como construcción de escenarios, gráficas de
tendencia e inferencia estadística, prospectiva, etc.
- El diagnóstico del sistema a controlar es una
fuente valiosa para el diseño de estándares y rangos ya que reflejan
valores bajos o altos que son la fuente de inicio o comparación de lo que
se desea lograr, tanto en la reducción como en el aumento de ciertos
indicadores de gestión.
DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
La
definición de umbral y del rango del cuadro de mando, lleva a una fase
importante en el diseño del sistema de control de gestión, como lo es la fase
de medición de las variables de cada indicador. Esta tiene
como objetivo establecer el registro de la información necesaria, el grado de
frecuencia de la medición, la presentación de la misma y los responsables del
proceso (Abat,1997).
- Registro de la información necesaria: se refiere
a dónde se buscará la información básica para poder calcular las
relaciones numéricas y porcentuales de cada indicador (archivos,
departamentos, memorial, libros, actas o iniciar búsqueda). Involucra la
organización de las personas y los instrumentos necesarios para la
recolección de los datos. El control de gestión orienta una cultura de la
medición para que pueda corregirse las desviaciones de sistema. Es una
actividad que se realiza por los grupos interesados en la gestión del
proceso; no existe una regla general para la recolección y búsqueda de los
datos primarios y secundarios.
- Frecuencia: consiste en determinar
cuándo y en qué momento se medirá (diaria, semanal, quincenal o mensual).
- Presentación de la información: la
manera de presentarla para la recogida de los datos, usualmente se suelen
hacer tablas de doble entrada y cuadros estadísticos. Esta actividad depende
del equipo que realiza el proceso, para una aplicación clara.
Luego
de definir el estado con respecto a la fuente para cada indicador y tomando en
cuenta la forma de presentación del mismo, se procede a diseñar los formatos
donde se expresarán el avance real de los resultados luego de la frecuencia
definida.
TÉCNICAS DE PRESENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Luego
de tener definido el comportamiento de cada variable expresada en el cuadro de
mando integral, es necesario graficar los resultados a fin de visualizar mejor
el comportamiento de las áreas críticas del sistema a controlar. Entre los
métodos más usados se encuentran las gráficas, las tablas, los gráficos de seguimiento
y los gráficos de control (Beltrán, 1999).
·
Las gráficas: constituyen las
descripciones de dos o más variables dentro del indicador considerado. Pueden
ser anuales, mensuales, semanales o diarias, dependiendo del contexto en donde
se apliquen y del grado de información requerida por los centros de
responsabilidad; deben construirse para cada indicador de cada área crítica o
proyecto; deben tener su título y alguna leyenda de ser necesario; pueden ser
de columnas, barras, líneas, circulares, de dispersión, etc.
·
Las tablas: es un cuadro de
doble entrada donde se registran resultados porcentuales o absolutos en torno a
dos variables fundamentales. Al igual que las gráficas, deben tener título y alguna
leyenda en caso que lo requiera.
·
Los gráficos de seguimiento: usualmente se muestran en forma de líneas donde se
representan comparaciones de un indicador sobre la base de su comportamiento en
el tiempo. Tienen como propósito expresar el seguimiento temporal a través de
comparaciones sucesivas de años, meses o semanas.
·
Los gráficos de control:
representan esquemáticamente el resultado de un indicador en torno al rango de
gestión alcanzado, es decir, sus valores pueden ser mínimo, aceptable,
satisfactorio, sobresaliente y máximo; pueden ser diarias, semanales y
mensuales.
IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
Posterior
al diseño de las fases anteriores es preciso determinar cómo se implantará, qué
recursos se necesitarán y qué cambios culturales condicionarán la aplicación
del sistema de control de gestión. El diseño de sistemas de control no es un
mero ejercicio técnico, requiere de un apoyo político, financiero y
organizativo para que sea implantado con éxito en el sistema universitario
actual. Las condiciones para dicho proceso se concentran en tres líneas
fundamentales a considerar:
- Los directivos del sistema.
- La adaptación de la estructura.
- El cambio cultural.
a. Los
directivos del sistema: dentro de la realidad actual los directivos juegan
un papel preponderante en la conducción de los procesos de cambio, ya que
tienen la potestad y la facultad de tomar decisiones que lleven a la práctica
las propuestas de mejoras internas. En concreto, deben asumir una posición
participativa, continua y responsable dentro del diseño global del sistema, ya
que la comunidad universitaria espera siempre las iniciativas de los dirigentes
en el actual clima de pesimismo y resistencia al cambio. Para ello son
recomendables las siguientes estrategias:
- Abrir un clima de
discusión institucional y apertura política en los temas de gestión
básicos como la docencia, extensión, investigación, servicios y
producción.
- Asumir una postura
decidida y firme en torno al proyecto educativo a seguir.
- Contribuir a la
participación de los sectores académico-administrativos en las fases de
diseño e implantación del sistema de control.
- Asumir que el sistema de
control de gestión no es otro paso burocrático y tedioso.
- Asumir la planeación
estratégica como un valor y una responsabilidad como dirigente Desde el
punto de su planeación, debe estructurarse por iniciativa de los
directores del proceso un equipo de trabajo conformado por todos los
niveles involucrados atendiendo a los siguientes pasos:
- Diseñar el proyecto de
implantación del sistema de control de gestión tomando en cuenta su justificación
e importancia, situación preliminar del sistema (problemática), objetivos
a cumplir, estrategias a aplicar, índices de seguimiento, centros de
responsabilidad, tareas asignadas, fechas de realización, metodología
general del proceso, recursos disponibles y período de ejecución.
- Elaborar reuniones
previas para informar sobre la intención de implantar sistemas de
planeación y control en el área escogida (estas deben ser dirigidas por
los directivos de la institución conjuntamente con los coordinadores del
proceso).
- Destacar la necesidad
institucional de llevar a cabo el proceso de estudio, diseño y aplicación
del sistema abordando las fallas presentadas, apoyados en información
previa sobre la situación de la misma.
- Incentivar la
participación y discusión inicial de las ideas de cambio a fin de
identificar posibles apoyos o resistencia al proceso.
- Difundir y promocionar interna y externamente la
estrategia de cambio a seguir.
b. La
adaptación de la estructura: las instituciones universitarias deben contar
con una estructura que facilite la aplicabilidad del sistema de control
orientada a determinar las responsabilidades, autoridad, grado de descentralización
y el tipo de estructura (Amat, 2000).
La
vinculación de estos elementos con la estrategia definida en los proyectos estratégicos
y en concordancia con las áreas y procesos críticos de la organización se hacen necesarios para ajustar los centros de responsabilidad
o el conjunto de unidades que se relacionan con el efecto del control.
c. El
cambio cultural: la implantación del sistema de control de gestión del
sistema de investigación requiere de una estrategia previa de suma importancia
para la aplicación del proceso. Dicha estrategia tiene que ver con la situación
de la cultura de planeación poco arraigada en la institución y la incredulidad
general típica de este tipo de procesos. Dentro de este ámbito, la necesidad de
crear un clima favorable para la aplicación del sistema de gestión es una tarea
fundamental para el éxito paulatino del sistema. Este clima debe estar en concordancia
con las actividades que tienen que desarrollar los directivos, pero además es
necesario llevar esta política a los demás procesos del sistema como lo es la
docencia, la extensión, los servicios y el postgrado dentro de un proyecto
académico institucional serio, sistemático y responsable, cuya participación de
los miembros de la comunidad universitaria, sea una política real y dinámica.
En
términos más operativos, la implantación del sistema de control de gestión debe
contar con un plan en el que se destaquen las etapas a cumplir así como los
recursos materiales, financieros y humanos necesarios para la consecución de
los mismos. Tales etapas se describieron a lo largo del modelo concentrado
básicamente en: planeación del sistema a controlar; identificación de áreas,
variables y procesos críticos; diseño del sistema de indicadores; diseño de los
instrumentos de control, y diseño de la presentación de la información e
implantación del sistema. Para esta última, es imprescindible diseñar para cada
fase los manuales pertinentes que faciliten la aplicabilidad del mismo:
- Para la fase de diagnóstico, es vital contar
con un manual para la aplicación, organización, tabulación análisis y
presentación de los resultados.
- Para la fase de identificación de las áreas críticas,
debe elaborarse un manual donde se destaque la metodología básica para
identificar las áreas y factores críticos del éxito.
- Para la fase de indicadores, será necesario
estructurar un manual de indicadores sobre la base del tipo de indicador,
su función dentro del sistema, sus unidades de medida, la forma de
cálculo, la frecuencia de su medición, el origen de la información (manual
de información), los umbrales y los rangos, así como los usuarios del
mismo. Del mismo modo deberá contener el instrumento de control, los
formatos pertinentes, la forma de presentación gráfica y su
interpretación.
- Para la fase de implantación, un manual donde
se indiquen la estructura organizativa necesaria, los perfiles de los
sujetos responsables de operar el sistema y los procedimientos para la administración
del sistema de control (este será un punto importante para la aplicación
del mismo).
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