REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DE YACAMBÚ
DOCTORADO EN GERENCIA
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: GERENCIA Y PROSPECTIVA PARA
“Propuesta Gerencial
de Control de Gestión Alternativo para
las Universidades Públicas Venezolanas”
Requisito para optar al Título de Doctora en Gerencia
AUTORA:
LIC. MÓNICA DEL CARMEN PACHECO
C.I. Nº 12.228.821
San Cristóbal, febrero de
2007
CONTEXTUALIZACIÓN
DE PROBLEMA
Es un hecho generalizado en la gran
mayoría de los países latinoamericanos la aspiración, consagrada en sus
constituciones, de democratizar el acceso a la educación. Particularmente en el
ámbito de la educación superior se ha observado en las últimas cuatro décadas
un incremento considerable en las matriculas. Sin embargo esta masificación se
ha traducido en un descenso de la calidad. En consecuencia se ha producido un
efecto contraproducente: un ingreso sencillo a una educación que no garantiza
una calidad básica (García, 1998).
Otro aspecto resaltante es la posición
de la mayoría de los gobiernos latinoamericanos de ver el aporte que realizan a
las Universidades Públicas Venezolanas como un gasto, en el mejor de los casos
social y obligatorio, y no como una inversión, los cuales plantea grandes
problemas sobre el control, ya que se privilegia la función contralora
en busca de fraude o dolo en el manejo presupuestario, y se le resta
importancia a la calidad y a la excelencia. El control sobre los recursos
otorgados atañe más a la auditoría clásica, pero poco o nada a la eficiencia y
productividad institucional. (Villarroel, 1998)
De igual manera el autor
anteriormente señalado, indica que las Universidades Latinoamericanas han
descuidado enormemente su pertinencia social. Manifestando que en el caso de la
formación profesional, la mayoría de las carreras ofrecidas responden a
intereses ajenos a la sociedad, tales como el estatus, la tradición o la moda
de las universidades extranjeras. En este sentido plantea que
Adicionalmente existe una
desvinculación entre las universidades venezolanas y el aparato productivo,
notándose una gran desconfianza y un rechazo, por parte de las empresas con
respecto a las universidades venezolanas (Yarzabal
1.999). Por último, las actividades de extensión han recibido muy poca
atención, remitiéndose a aspectos artísticos en la mayoría de los casos.
El Autor antes señalado, resalta que en las Universidades Públicas Venezolanas
y en la mayorías de las Universidades Latinoamericanas, el sistema de
Planificación no responde a las necesidades internas, ni externas. Así se
observa que a pesar de esfuerzos importantes en las Universidades Públicas
Venezolanas la situación no parece cambiar significativamente, por lo que un
sistema informal de planificación es el que marca el rumbo y no los planes y
programas. La distribución presupuestaria no se realiza según criterios que
respondan a las necesidades y expectativas fijadas en las políticas
universitarias para la toma de decisiones oportunas, dificultando la
instauración de un sistema de evaluación y reconocimiento que facilite una
efectiva retroalimentación. Comprendiéndose que existen planes en las distintas
Universidades Públicas Venezolanas, pero los mismos no se encuentran adaptados
a los procesos situacionales de cada una de ellas.
De lo dicho anteriormente se hace
necesario, un apoyo decidido de la alta dirigencia universitaria y el uso de
herramientas de trabajo eficientes que intervengan en una verdadera formulación
de políticas de gestión para la universidad deseada del tercer milenio. En este
sentido, es necesaria la planificación estratégica a fin de anticipar el mañana
para saber que hacer hoy, para reaccionar oportunamente a los cambios que
depara el futuro, servir de apoyo a la toma de decisiones y darle coherencia a
las acciones de los diferentes actores del mundo universitario venezolano.
Además se hace necesario un nuevo contrato social entre las Universidades
Públicas, el estado y la sociedad en la búsqueda de garantizar la pertinencia
social necesaria para un aseguramiento de la calidad humana acorde con las
exigencias del entorno social en la cual está inserta la institución. Situación
que presuponga a su vez el establecimiento de un nuevo pacto interno en las
universidades públicas venezolanas, para que se puedan generar nuevos
liderazgos y se puedan articular nuevas identidades cónsonas con los cambios
que ha venido soportando las Universidades Públicas
Venezolanas (Sonntag, 1999; Villarroel,
2000). Es de resaltar que en los
actuales momentos de cambios en el Sector Público Universitario Venezolano, se
han presentado una gran cantidad de propuestas para consolidar y fortalecer el
Control de Gestión, pero han sido trabajos netamente cuantitativos, que han
dejado de lado los aspectos cualitativos del Entorno Universitario y además, en
su gran mayoría han sido proyectos que han quedado engavetados en los archivos
de los Rectorados de las distintas Universidades Venezolanas, ignorando el
capital intelectual, el cual en la gran mayoría de los casos gozan de un
recurso humano altamente calificado, según estadísticas las Universidades
Venezolanas poseen los coeficientes intelectuales mas elevados de Venezuela,
pero no han sido entrelazados de manera integral, para construir un Control de
Gestión Universitario que fortalezca todos los ámbitos que los integra.
De lo anterior se hace necesario ubicar el análisis del
caso nacional dentro del contexto regional e internacional. En la presente
investigación, se hará una breve referencia al contexto Internacional, de
Latinoamérica y de Venezuela.
Manifiestan Sonntag, 1999 y Villarroel, 2000,
que los desafíos que enfrentan hoy las universidades en todas
partes del mundo son particularmente grandes, precisamente porque el
conocimiento, materia prima de estas instituciones, está invadiendo todas las
esferas de la sociedad, llegando a considerarse a las sociedades actuales,
sociedades del conocimiento, de la información, del aprendizaje, sociedades en
red; en todos los casos, sociedades con alto valor educativo.
Los autores anteriormente señalados indican que los
cambios societales de los que estamos siendo testigos
tuvieron su primera expresión como exigencias a la universidad en las reformas
que se hicieron en los países avanzados en la década de los ochenta, y en un
buen número de los países latinoamericanos en la década de los noventa. Esta
generación de cambios estuvo orientada a responder a las presiones de la
globalización económica. En este sentido, los países con mayor dinamismo en
hacer los cambios en América Latina, fueron aquellos con mayores exigencias por
entrar en procesos de globalización económica, como Chile en los ochenta, o en
procesos de integración, abierta a la globalización de los noventa, como México
con el Tratado de Libre Comercio, y los países suramericanos asociados al
MERCOSUR. La agenda de transformación asociada a esta generación de cambios,
estuvo orientada fundamentalmente a establecer sistemas de evaluación y
acreditación a nivel nacional, y a crear modelos de financiamiento alternativos
al modelo “incrementalista” y “negociado” existente. Dentro
del mismo enfoque expresan que esta generación de cambios que Venezuela no
realizó en los noventa está asociada con la búsqueda de mayores niveles de
eficiencia, calidad y equidad, tratando de elevar la coherencia en los sistemas
nacionales de educación superior venezolanos.
Sonntag, 1999; y Villarroel, 2000,
indican que la entrada del nuevo siglo, viene acompañada de nuevas
fuerzas de cambio en las universidades. Debido a ello, se está gestando una
nueva generación de reformas asociada a los fenómenos que emergen de una
vigorosa globalización del conocimiento, con un mercado educativo sin
fronteras, muy competitivo internacionalmente, amenazante para nuestros países,
si se descuida el calibre de su alcance. Por ello que es fundamental tener
claridad con lo que se avecina en términos de globalización del conocimiento,
para aprovechar los aspectos positivos que tiene y enfrentar los aspectos
negativos. Lo cierto es que existen hechos que ya están pasando. Por ejemplo,
Sonntag, 1999; y Villarroel, 2000,
expresan que los nuevos fenómenos están produciendo nuevos
modelos de universidad, algunos de ellos con nuevos tipos de proveedores,
ofreciendo educación no convencional. Comienza a surgir un mercado educativo de
carreras y programas de postgrado a distancia, que pondrá en apuros a los
propios sistemas nacionales de educación superior de los países menos
avanzados. Algunos de esos programas son de calidad, patrocinados por grandes
universidades, como Harvard, Cambridge,
Stanford, etc, pero, otra
gran parte de instituciones son de calidad cuestionada, la cual pudiera crecer
a costa de la poca información de los usuarios. En estos nuevos contextos están
apareciendo nuevas modalidades de universidad, entre ellas: la universidad
virtual, la universidad corporativa, la universidad emprendedora. Cada una de
ellas tiene su propio atractivo, y diferentes tipos de vinculaciones con el
entorno.
De lo anteriormente dicho se indica que los nuevos
fenómenos de cambio que están irrumpiendo con fuerza en la presente década del
siglo XXI, tienen que ver, por un lado, con las exigencias de la globalización
económica, como es la exigencia de calidad, pertinencia, competitividad y
ampliación en el acceso; y otros aspectos tienen que ver con una intensificación
de la globalización educativa, y por tanto de la internacionalización como
forma activa de responder a la globalización del conocimiento. Los conceptos de
globalización e internacionalización educativa son conceptos diferentes pero
dinámicamente interconectados. Globalización educativa es el flujo de
conocimiento, valores, ideas, acreditaciones, más allá de las fronteras
nacionales, teniendo lugar interacciones en espacios extraterritoriales. La
internacionalización, por su parte, es una de las maneras en que un país, o una
institución, responden al impacto de la globalización.
La investigadora precitada, manifiesta que Venezuela es
uno de los pocos países latinoamericanos que no realizó políticas públicas de
educación superior en la década de los noventa, aquellas relacionadas con
elevar la coherencia del sistema de educación superior como tal. Debido a ello
Venezuela no ha logrado superar el modelo de financiamiento basado en insumos y
en negociaciones políticas; no existen mecanismos efectivos de información y
aseguramiento de la calidad, esto es, en relación a que se han se han creado sistemas de rendición de cuentas
como sucedió en la mayoría de los países avanzados en la década de los ochenta,
y en muchos países de América Latina en la década de los noventa, incluido
Cuba; pero los mismos no han sido aplicados de manera eficiente y no existe
información actualizada que permita tomar decisiones de manera estratégica.
Este tipo de reformas que quedaron pendientes en la década de los noventa, es
responsabilidad del Estado, y por tanto del actual gobierno.
Vázquez y Ferrer, 2001, manifiestan que a nivel de las
propias instituciones, éstas no lograron revisar la distorsionada distribución
del presupuesto; la ingobernabilidad que produce la organización por la que se
rige. No lograron implementar procesos de evaluación flexibles, dinámicos, que
fueran capaces de incorporarse a las nuevas formas de gestión, y a la toma de
decisiones. No dieron suficiente visibilidad a los aspectos académicos
positivos que se produjeron a pesar de la ingobernabilidad de la estructura
administrativa, más debido a la mística de muchos profesores e investigadores,
que a los incentivos salariales.
Los Autores anteriormente señalados, manifiestan que en
cuanto a los Gremios, tanto de Profesores, Empleados y Obreros, éstos no
entendieron que los privilegios injustificados forman parte de la herencia de
la sociedad rentista, y que en este sentido, la universidad debe dar ejemplo de
saber renunciar a las prebendas.
Por otro lado expresan, que en términos más generales, ni
el gobierno, ni las instituciones, ni los gremios, lograron ponerse de acuerdo
en modernizar los instrumentos legales, habida cuenta de la necesidad de contar
con una Ley de Educación Superior, que, sin ser exhaustiva ni detallista apunte
a superar los principales obstáculos e “irracionalidades” que están impidiendo
un buen desempeño de la educación superior como sistema nacional coherente y
eficiente.
Muchas de estas deficiencias han estado presentes también
en otros países, y es hacia la superación de esas deficiencias que se fue
plasmando a nivel internacional lo que se ha llamado la generación de reformas
que abarcó las dos últimas décadas del siglo XX. Para llevar a cabo estas
reformas, muchos países cambiaron sus legislaciones, y en efecto, las últimas
dos décadas han sido muy dinámicas en cuanto a nuevas Leyes de Educación
Superior en todas partes del mundo.
Vázquez y Ferrer, 2001, revelan que los países que no
hicieron la generación de reformas de finales del siglo XX, tendrán mayores
dificultades para enfrentar la nueva generación de reformas que vienen entrando
impetuosamente en la presente primera década del siglo XXI. Venezuela, por
tanto, además de tener que encarar los desafíos emergentes de la década actual,
debe al mismo tiempo superar las tensiones acumuladas por no haber realizado
las reformas orientadas a organizar el sistema, pero además debe superar
también las irracionalidades adheridas del modelo anterior, sin las cuales se
hace muy difícil hacer cualquier tipo de transformaciones.
Cualquiera que sea el escenario que prevalezca en la
compleja transición que vive Venezuela, existen aspectos generales que son
importantes de considerar en situaciones de cambios hacia el Control de
Gestión, hacia un sistema nacional de educación superior, con sus
correspondientes instituciones, que respondan con calidad y pertinencia a las
necesidades de todos los sectores del país.
Peter Scott (2000), uno de los más renombrados especialistas
ingleses de educación superior plantea la reemergencia del conocimiento local
que conjuga valores tradicionales y experiencias de vida, en oposición al
conocimiento experto o abstracto. Manifestando que hasta hace poco el
conocimiento local, así como el sentido común, eran definidos como anacrónicos,
pues la modernidad los deslegitimó en cuanto a productores de verdad. Indicando,
igualmente que en años recientes se esta presenciando una fascinante
re-legitimación de la memoria social, una poderosa forma de conocimiento local
bien conocida por los historiadores de la cultura. Este es el conocimiento que
ya se tiene, pero que es un conocimiento que de algún modo elude el reconocimiento
y la apreciación.
De igual modo el Autor anteriormente citado indica como prerrogativa la necesidad de volver
a unir la vida con la educación que por tanto tiempo han estado separadas, es
un imperativo de estos nuevos tiempos. Expresando la premura de un aprendizaje
que enseñe a emprender. Todo lo anterior muestra que son cruciales las
habilidades de cooperación y las competencias de comunicación. Lograr que haya
diálogo, saber escuchar, orientar en la búsqueda de las ideas, valorizar los
silencios como actos del pensar.
Todo lo anterior tiene sentido en un nuevo contexto que
logre revalorizar: la subjetividad social y la dinámica cualitativa de la vida
social; así como formas de producir conocimientos que tomen en cuenta elementos
subyugados por la racionalidad científica. Asimismo que logre reconciliar:
innovación con pertinencia social; tradición con cambio; y apertura al mundo
con identidad propia.
En una entrevista que se pasó en
El presente trabajo busca aproximarse a la magnitud del rol que
desempeñan las universidades en la sociedad, sus dificultades y problemas, los
cuales, no deben entenderse como el fin de su historia. Con
ello, se busca diseñar una
Propuesta Gerencial de Control de Gestión Alternativa para las Universidades
Públicas Venezolanas.
Observándose en los últimos tiempos, una creciente
preocupación en las Universidades Públicas Venezolanas, por dotarse de una
óptima Propuesta de Control de Gestión,
que faciliten a sus órganos de gobierno información cuantitativa
solvente relativa al grado en que las acciones emprendidas producen los
resultados deseados.
La presentación, concomitante y desordenada, de numerosos
controles de gestión de distinta
categoría y en forma desmembrada, en cuanto a su importancia, y de diversa
amplitud en cuanto a su propósito, más que un sistema racional de información,
constituye, frecuentemente, un ejercicio caótico de exhibición compulsiva de
cifras. El peligro de mezclar la información en una amalgama ingente de controles
mediante indicadores y ratios, sin
clasificarla y estructurarla previamente, origina ruidos de fondo que distraen
la atención que los órganos directivos que las universidades públicas
venezolanas deben prestar con carácter
preferencial a los asuntos realmente importantes para el gobierno de la
institución. La atención y el tiempo, son dos de los recursos escasos más
críticos de los directivos de cualquier organización.
Con este trabajo se pretende contribuir a serenar el debate
sobre los Controles de Gestión de las Universidades Públicas Venezolanas,
ofreciendo una primera aproximación a la sistematización de los procesos más
relevantes para el control de la gestión de una universidad pública desde una
perspectiva estratégica.
Vázquez y Ferrer, 2001, manifiestan que a la vista del entorno y de los cambios
que se avecinan, las universidades no pueden dejarse llevar por la inercia. La
posición competitiva en el sector universitario en la que se encontrará cada
universidad dentro de unos pocos años no debe ser producto del azar, ni la
resultante de las actuaciones de otras organizaciones públicas y privadas que
se relacionan habitualmente con ella. Cada una de estas organizaciones defiende
sus propios intereses que no tienen por que ser coincidentes con los de una
universidad, y con frecuencia son manifiestamente contrapuestos.
Expresando los precitados autores que es una responsabilidad
indelegable de los órganos de gobierno de cualquier universidad determinar, con
la participación de la comunidad universitaria, qué quiere ser la universidad y
dónde quiere estar en el futuro (algo así como "qué quiere ser la
universidad cuando sea mayor”). Es decir: cuál es su misión en la sociedad, en
qué productos/servicios y en qué mercados quiere competir y de qué modo. Y una
vez determinados estos y otros interrogantes de similar naturaleza, también es
responsabilidad de los órganos de gobierno emprender las acciones necesarias
para alcanzar la posición deseada.
Con este panorama, se concluye que es una exigencia para las
Universidades Públicas Venezolanas, que realicen un esfuerzo de adaptación que
debe comenzar por una actitud que consiste en mirar al futuro y descubrir en el
su ubicación, es decir, promoviendo una actitud de anticipación y
planificación.
Por todo lo anteriormente expresado, las Universidades
Públicas Venezolanas, deben orientar su futuro hacia
PLANTEAMIENTO DEL OBJETO DE ESTUDIO
El tema de Control de Gestión es un
conocimiento que demanda a nivel
mundial, y a escala internacional un organismo denominado EFS Entidades
Fiscalizadoras Superiores y al nivel de Latinoamérica y el Caribe existen
Así mismo, lo explica
1. Desconocimiento de los Directivos
Universitarios sobre el Control de
Gestión y sus ventajas.
2. Escaso sustento metodológico en el
área de Control de Gestión Universitario.
3. Insuficiencia
de las Autoridades Universitarias para romper sus paradigmas.
4. La
incapacidad del trabajo en equipo para lograr una alta productividad
científica.
Igualmente delimitando los efectos
que generan las causas anunciadas anteriormente, se tiene que la problemática
se evidencia en
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Es importante resaltar
que en el mundo donde se maneja el conocimiento es en las Universidades, y es
en este preciso momento, dentro de este contexto situacional global, en el cual
existe una crisis paradigmática por el derrumbe teórico que sirvió para darles
respuesta a una época, y en este momento esas viejas teorías no pueden darle
salida a una situación compleja por la cual está atravesando la humanidad,
como son la crisis de pensamiento, la
crisis epistemológica, la multiculturalidad, los
adelantos de la tecnología que están atravesando todos los sistemas de
información del mundo. Todo esto requiere de una nueva manera de percibir, de
conocer y de gestionar las formas investigativas, para lograr los nuevos
conocimientos, que requiere una universidad que todavía sigue inclaustrada en
el pensamiento cartesiano, mecanicista, lineal y atomista, que la tiene
estatizada en su gestión burocrática.
Se considera que mediante
Carolino, p.
15, expresa que todos los problemas de las universidades venezolanas pueden
agruparse en tres grandes áreas: gestión, organización y académica.
Efectivamente, se establece que las áreas problemáticas de la universidad se
pueden resumir en “problemas de gestión y organización: que implican partidismo
y gremialismo en la gestión, crecimiento sin planificación, administración de
los recursos, estructura organizativa y problemas académicos que comprenden la
desarticulación interinstitucional, calidad y rendimiento estudiantil así como
deficiencias en el área curricular.
Sin embargo
se considera como un problema especial el referido a los presupuestos y
financiamiento universitario” (Lipandri et.al., 1993; p. 26). Sobre este particular,
conviene resaltar que se les critica que el excesivo consumo de recursos
financieros puesto que no existe una correspondencia con el producto o servicio
que vuelcan a la sociedad, es decir se refleja una ineficiencia e ineficacia en
la gestión universitaria.
El autor
anteriormente citado expresa que
En la
presente investigación se revisará el
debate sobre la oportunidad de establecer Controles de Gestión, que permitan
medir el Capital Intelectual y la eficiencia, eficacia, calidad e impacto de
sus procesos, a fin de buscar ventajas competitivas en el entorno universitario
venezolano. Todo ello dentro del contexto de la reciente evolución de las
Universidades y de la búsqueda de la calidad en la que están inmersas.
Diversos autores señalan que los
acelerados cambios que se suscitan producto de la globalización, el uso de
nuevas tecnologías, entre otros, han dado origen a una revolución en tres
ámbitos distintos, el sociocultural, el tecnológico y el económico, lo cual ha
impulsado la obsolescencia de la época del industrialismo y ha forjado la época
del “informacionalismo”, la cual según De Souza, J.
(2001), “es de naturaleza capitalista, de base corporativa, con actuación
transnacional, alcance global y funcionamiento basado en la lógica electrónica
de las redes virtuales y en la magia digital de la tecnología de la
información”. Todo esto dentro de un
proceso lleno de contradicciones en el cual se encuentran en conflicto las
diferentes visiones de mundo, la mecánica, la económica y la holística, que pugnan por prevalecer en la nueva época.
El Autor precitado anteriormente
señala que “hace ahora más de cuatro décadas que el sistema de ideas, sistema
de técnicas, mecanismos institucionales y consecuencias del industrialismo
están bajo críticas crecientes e inexorables, empujando esta época histórica
hacia una crisis irreversible. Todo está bajo cuestionamiento generalizado: (i)
la visión de mundo; (ii) la naturaleza, rumbo y
prioridades del paradigma de desarrollo; y, (iii) los
elementos orientadores de ésta época histórica, valores, conceptos, principios,
premisas, promesas, enfoques, modelos, teorías y paradigmas- que servían de
referencia para orientar a los actores sociales, económicos, políticos e
institucionales del desarrollo”.
De acuerdo con estas aseveraciones y
la de otros autores, la mayor parte de las organizaciones, ya sean públicas o
privadas, están sometidas a niveles de inestabilidad e inseguridad, que exigen,
la presencia de gerentes dispuestos para superar los retos generados por esta
situación de turbulencia.
Aun cuando existe clara evidencia de
los cambios que se suscitan en el entorno, hay organizaciones que se resisten a
iniciar el cambio, y particularmente, una gerencia que pareciera no querer
adaptarse a las nuevas pautas, aun cuando la sostenibilidad
se vea comprometida al resultar difícil la obtención de los resultados
esperados con la aplicación de esquemas de gestión obsoletos o inadecuados a
las nuevas realidades.
En este sentido cobra importancia lo
señalado por Drucker, P. (1999), en cuanto que una
gerencia que no aprenda a innovar no durará mucho tiempo. Las organizaciones de hoy tienen que
diseñarse para el cambio como norma y para generar cambios en vez de reaccionar
a ellos. Igualmente, este autor propone
que “serán necesarios grandes cambios en las universidades, promovidos no sólo
por nuevas tecnologías sino por la demanda de una sociedad basada en el
conocimiento, en la cual el concepto de aprendizaje organizacional será un
proceso continuo durante toda la vida de quienes trabajan en ellas, y también
por la aparición de nuevas teorías sobre el proceso de aprendizaje del ser
humano”.
Además vale la pena acotar que tal como lo señalan Salazar, De Souza, y
otros (2001) que “desde hace cuatro
décadas, la relativamente tranquila ‘gerencia de la eficiencia’ practicada a lo largo del industrialismo, ha estado
siendo reemplazada por la ‘gerencia en la turbulencia’”, lo que corrobora la
necesidad de una gerencia del cambio.
Así mismo, tal como lo señala Drucker (1999), “Los desafíos que presenta la época actual
afecta a todas las organizaciones de la sociedad. Algunos de ellos, incluso, afectarán mas a
las entidades que no sean negocios, entre otras razones porque muchas
organizaciones que no son negocios, por ejemplo los hospitales y las
universidades, para no hablar de las entidades públicas, son mas rígidas y
menos flexibles que los negocios y se aferran mucho mas a los conceptos, las
suposiciones y las políticas de ayer, o incluso, por ejemplo las universidades,
a las suposiciones de anteayer”.
Hoy en día, es común ver como
quienes gerencian diferentes organizaciones,
especialmente en el sector público, no han afrontado debidamente el proceso de
modernización que se requiere en la época actual. Así se puede ver como pareciera que culturalmente
se está programado para no aceptar el cambio, y por lo tanto aferrarse a lo
conocido aún cuando no produzca los resultados esperados.
Tal como lo señala Manrique, F.,
(1996). “En este proceso de “desaprendizaje” y
“re-aprendizaje”, el elemento más importante que habrá que dominar será la
gerencia del cambio”, toda vez que el cambio de época está haciendo converger
tal cantidad de fuerzas sobre las organizaciones que se requiere buscar más
allá de los temas tradicionales para entenderla.
Como fue referido por Toffler (1983), existe un serio cuestionamiento hacia el
papel que vienen desempeñando las universidades y su capacidad de adaptación a
los cambios y necesidades del entorno, situación esta que es ratificada por Drucker, P. (1999), cuando afirma que “los desafíos que
presenta la época actual afecta a todas las organizaciones de la sociedad. Algunos de ellos, incluso, afectarán mas a
las entidades que no sean negocios, entre otras razones porque muchas
organizaciones que no son negocios, por ejemplo los hospitales y las
universidades, para no hablar de las entidades públicas, son mas rígidas y
menos flexibles que los negocios y se aferran mucho mas a los conceptos, las suposiciones y las
políticas de ayer, o incluso, por ejemplo las universidades, a las suposiciones
de anteayer”.
En los últimos tiempos el papel de
La inestabilidad que se vive a nivel
mundial ha producido sobre
Así mismo, tal como lo refiere
Monagas, D. (2003), las universidades venezolanas no escapan de los severos
juicios emitidos por la sociedad, quien pone en tela de juicio su eficacia y
eficiencia. Más aún tomando en cuenta la importancia de estas instituciones en
tanto fuentes difusoras del saber, señalando además que “desde hace varias
décadas comenzó a manifestarse la crisis en las universidades, la cual abarca
todas las áreas de su competencia, producto, precisamente, de una ineficiente
gerencia”.
A su vez, diferentes investigadores,
entre los que se pueden mencionar, Lopez, H. (1998), Mendez, E. (2004), Royero, J.
(2003), Ferrer y Pelekais (2004), refieren el problema de la gerencia en
Como lo plantea Jiménez (2003), en
su ponencia acerca de
En virtud de estos planteamientos
puede inferirse que efectivamente la universidad pública venezolana atraviesa
una crisis producto de la turbulencia de estos tiempos y la incertidumbre y
discontinuidad de los elementos de su entorno, lo cual aunado a su incapacidad
para dar respuestas efectivas y adaptarse a los cambios globales que se están
suscitando en su entorno, produce una marcada debilidad de Control de Gestión
institucional con graves repercusiones en su credibilidad y competitividad y
por ende comprometiendo su sostenibilidad.
Sin embargo, ante la magnitud y
complejidad de la situación ya referida por los diversos autores antes citados,
resulta aun más preocupante la ausencia de elementos teóricos específicos que
expliquen la esencia del problema de Control de Gestión de la gerencia de
Es precisamente por estas
afirmaciones que se ha considerado pertinente desarrollar la discusión de una
Propuesta Gerencial de Control de Gestión en las Universidades Públicas Venezolanas,
y buscar a través de la presente investigación constructos
teóricos que permitan un mayor nivel de comprensión de la realidad en el
contexto de cambios que actualmente se suscitan. Respondiendo el presente
trabajo de investigación la siguiente interrogativa: ¿
OBJETIVOS
Objetivo General
“Diseñar una Propuesta Gerencial de
Control de Gestión para las Universidades Públicas Venezolanas”
Objetivos Específicos
1.
Determinar
como las Universidades Públicas Venezolanas reconocen y abordan los problemas
gerenciales.
2.
Identificar
los Modelos y Propuestas actuales de Control de Gestión implementados en las
Universidades Públicas Venezolanas.
3.
Analizar
la conceptualización teórica del Control de Gestión
existentes en las Universidades Públicas Venezolanas.
4.
Describir
las Características del Control de
Gestión existente en las Universidades Públicas Venezolanas.
5.
Determinar
cual sería el papel de las herramientas gerenciales, en el proceso de Control
de Gestión de las Universidades Públicas Venezolanas.
6.
Cual
y como sería el proceso de transformación de las gestión universitaria, basado
en las herramientas de Control de Gestión.
7.
Identificar
las distintas teorías de Control de Gestión que se puedan implementar en las
Universidades Públicas Venezolanas.
8.
Estudiar
9.
Analizar
los factores internos y externos de las Universidades Públicas Venezolanas,
mediante el diseño de un Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard.
10. Diseñar una Propuesta Gerencial de
Control de Gestión Alternativo para Universidades Públicas Venezolanas.
JUSTIFICACIÓN
Algunos de los síntomas y causa de la necesidad de
implantación de un Modelo de Control de Gestión para las Universidades Públicas
Venezolanas los indica Rafael Rodríguez Elorza en la revista Control Fiscal Nº 141 emitida por
Las personas dedicadas a
la gestión de las universidades, los políticos responsables del funcionamiento
del sistema público de educación superior o los académicos que analizan el
sistema universitario, son conscientes de la falta de una información rigurosa
sobre los inputs,
los procesos y los outputs
de las universidades. Esta situación, aunque está cambiando paulatinamente, ha
sido una deficiencia generalizada de las instituciones universitarias en todas
partes.
El cambio de una
universidad de elites a una universidad de masas, la necesidad de mejora, la
creciente complejidad de las universidades, la competitividad y la
diversificación a nivel internacional y nacional, hacen que una creciente
proporción de la comunidad universitaria, los gobiernos de los países y los expertos en educación superior estén de
acuerdo en que los sistemas universitarios deben inclinarse más hacia el mercado (sociedad) como medio de estimular la sensibilidad de las
instituciones a la satisfacción de las demandas sociales (Neave
y Van Vught, 1991). La decantación hacia el mercado (sociedad) pondría de manifiesto
las preferencias de los usuarios directos (estudiantes) e indirectos
(empleadores), generándose un clima de competencia por los recursos y por los
clientes estimulante para la calidad de las instituciones. La introducción de
tendencias de mercado en la educación superior proporcionará incentivos a las
universidades para mejorar la calidad de la enseñanza y de la investigación,
para mejorar la productividad académica, para estimular la innovación en los
programas de enseñanza y para mejorar los servicios que proporciona a la
sociedad en general (OCDE, 1990; World Bank, 1994; Williams, 1995; UNESCO, 1995; Dill,
1997b).
Las Universidades, están
inmersas en un entorno de complejidad creciente por la imperiosa necesidad de
mejora continua en eficacia, eficiencia, economía, calidad e impacto. Nunca
había sido tan imprescindible conseguir hacer más con menos recursos. Este
marco exige innovaciones en todos los ámbitos de la administración pública (Tonge y Callaghan, 1997). Entre
estos ámbitos destaca el Control de Gestión y
El concepto de cuadro de
mando, como instrumento de información y control de la gestión empresarial,
existe desde hace décadas (Lauzel y Cibert, 1967) y su uso está bastante extendido en muchas
organizaciones, como demuestran estudios empíricos realizados para obtener
evidencia de las prácticas empresariales en materia de contabilidad de gestión
(AECA, 1994). Sin embargo, los cuadros de mando tradicionales adolecen de
integración, ya que los diversos indicadores no suelen estar relacionados entre
sí. La mayoría de cuadros de mando convencionales están integrados por una
serie de indicadores en los que no están claras las relaciones que mantienen entre
ellos. Además, normalmente se echa de menos un enfoque integrador que aporte
una visión de la empresa como conjunto. Esto reduce enormemente su potencial
desde el punto de vista de la información y el control de la gestión.
De todas formas, la
intención de que un cuadro de mando adopte una perspectiva integradora existe
desde hace bastantes años. Como muestra puede mencionarse el excelente e
innovador libro sobre esta materia escrito hace más de dos décadas por el ingeniero Francisco Blanco (Blanco, 1976). Sin embargo, a pesar de su vocación de
instrumento integrador y de su clara utilidad, este tipo de propuesta sigue
adoleciendo, como las propuestas anteriores, de un modelo de relaciones entre
los diversos indicadores que permitan identificar las causas y los efectos que
afectan a las factores-clave de éxito de una organización.
Algunos elementos de un posible diagnóstico la situación
actual del sistema Universitario Público en Venezuela.
- Puntos
fuertes del sistema universitario
En primer lugar, cabe
destacar que a lo largo de las últimas décadas
Además, dado el
importante incremento en el número de universidades y de profesores, que en
pocos años se ha duplicado, se ha reducido la masificación en las aulas. Otro
gran punto fuerte de
También cabe destacar la
mejora que se ha producido en la actualización científica del profesorado. La
cooperación internacional muestra que gran parte de sus estudiantes,
investigadores y profesores no desmerecen de sus colegas cuando salen de
nuestras fronteras.
Además, también podría
añadirse el esfuerzo que se viene realizando desde hace algunos años por
modernizar los servicios a los estudiantes, la mejora de las relaciones
internacionales y la construcción de nuevos edificios y la renovación y
modernización de las instalaciones.
- Puntos
débiles del sistema universitario
Seguidamente, se apuntan
algunos de los principales problemas que suelen ponerse de relieve en muchos de
los estudios que se publican sobre las Universidades Públicas Venezolanas:
- Los planes de estudios son diseñados con la
participación exclusiva de los profesores y, normalmente, prevalecen sus
intereses corporativos por delante de los intereses de la sociedad. En los
planes de estudios se observa una falta de formación integral y humanística.
- Los estudiantes se quejan muy a menudo de los
problemas derivados de la insuficiente calidad de la docencia.
- Problemas relacionados con la investigación que
se realiza. Desde el mundo de la empresa se suelen alzar voces que se
quejan de la escasa utilidad de gran parte de la investigación que se
hace. Parece que la investigación que se hace está relacionada, sobretodo,
con el interés en que sus resultados sean publicables en revistas
académicas que cuenten para la promoción del profesorado.
- Problemas derivados de la escasa atención a las
empresas. Un cierto espíritu administrativista, propio de los
funcionarios, sigue estando demasiado arraigado y por ello las relaciones
con las empresas, el segundo gran cliente de
- La gestión de recursos humanos en las
universidades tiene diversas enfermedades. Los principales problemas
serían la endogamia (los aspirantes a profesor que consiguen las plazas
son aquellos que se presentan por la propia Universidad) y el servilismo
(los ayudantes asociados, becarios, etc. están al servicio del catedrático
o director del departamento ya que la renovación de su contrato depende,
en muchos casos, de él. Otro problema es la ausencia de políticas de incentivo
en relación con la consecución de objetivos y la rigidez de los sistemas
de contratación que impiden adaptarse con agilidad a los cambios
crecientes que se están produciendo.
- La toma de decisiones y la gestión son muy
complejas en las universidades como consecuencia del entramado de órganos
y comisiones, y por una burocracia excesiva. El corporativismo impregna
todos los órganos de decisión de las universidades ya que los diferentes
colectivos (docentes, personal de administración y servicios,...) actúan
normalmente más en defensa de sus propios intereses que en lo que interesa
a la sociedad. Con los actuales órganos de gobierno,
- Problemas relacionados con la falta de
información sobre lo que hace
Marco Teórico
DETERMINACIÓN DE LOS
ANTECEDENTES
DE
Para el año
1986,
En otros países
como
A nivel
regional, en el Estado Táchira, las investigaciones que sirvieron de base para
la realización del presente trabajo, se encuentra la realizada por Ocariz Diana (1994) Trabajo de Investigación realizado en
el Estado Táchira, el cual se titula “Modelo de Evaluación Institucional
para el Mejoramiento del Proceso Educativo”, cuyo propósito fue el de diseñar un modelo de evaluación
institucional con la finalidad de mejorar el servicio educativo que en ellas se
presta, utilizando eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los
objetivos propuestos, una de las conclusiones obtenidas en este trabajo fue que
la motivación obtiene como resultado el compromiso del personal involucrado en
el proceso educativo, y la aplicación de evaluaciones periódicas que permiten
una acertada toma de decisiones.
Báez y Carrillo
(1998), en su tesis de grado: “Diseño de un Sistema de Indicadores de
Control de Gestión en
Duran Deyse (1998) “Diagnóstico del Sistema de Control y Evaluación del
Proceso de Gestión
Administrativa en
El principal
antecedente o el que se encuentra relacionado directamente con el tema de la
investigación se observa en el Cuaderno de Auditoría Nº 3 en el cual se plasma
de manera general una “Metodología para
En Noviembre de
1999, en Valencia (España), se realizaron las XVII Jornadas de Gerencia
Universitaria denominada “Control Estratégico y Control de
Chía y Moreno
(2001), en su tesis de grado titulada “Evaluación del Control de Gestión en
En Venezuela,
en el mes de Diciembre de 2001, el Ministerio de Educación Superior, a través de
No se
evidenciaron temas específicos relacionados con la elaboración de Modelos de
Control de Gestión en Universidades Públicas Venezolanas. Encontrándose una
base de datos con una amplia variedad de temas relacionados como lo son los
anteriormente expuestos.
Marco Teórico
Con el fin de dar solidez a la
investigación que se plantea, es pertinente señalar algunas definiciones relacionadas con el
tema, las cuales se presentan a continuación.
Por su parte, las fuentes primarias se
estarán sustentando según autores como Sabino (2000), Hurtado y Toro (1999),
expertos en metodología de la investigación, tanto cuantitativa como
cualitativa, será la técnicas de investigación que estará conformada por: 1) la revisión de
material bibliográfico, hemerográfico y fuentes de
información secundaria y 2) el desarrollo de un trabajo de campo, el cual
consistirá en la aplicación de
cuestionarios y la realización de entrevistas abiertas a los Ejecutores
de Programas, Administradores y
Autoridades de las Universidades Públicas de Venezuela. La investigación se
estructurara en dos fases, la primera con carácter bibliográfico de discusión
teórica. y la segunda fase, se establecerá la convalidación del planteamiento teórico y
la detección de los problemas del sector Universitario Público en Venezuela.
Con esta técnica se busca que el descubrimiento se transforme en la base del
proceso de concientización, en el sentido de hacer
que alguien o un grupo de personas, en este caso las Universidades Públicas
Venezolanas, sean concientes de algo, es decir, darse cuenta de que la concientización es una idea central y meta de investigación
– acción, tanto en la producción de conocimientos como en las experiencias
concretas de acción. En este tipo de investigación – acción, el quehacer del
investigador consiste no solo en la comprensión de los aspectos de la realidad
existentes, sino también en la identificación de las fuerzas sociales y las
relaciones que están detrás de la experiencia humana. Se presentan a
continuación algunos principios, definiciones y teorías como fundamento
epistemológico para el trabajo a desarrollar. Las Bases Teóricas constituyen la
sustentación, guía y sentido de toda investigación científica, se plantea con
la intención que tiene el investigador para aportar sus experiencias
vivénciales del tema y contribuir a resolver el problema planteado por ello
Sabino (1994) señala: “Un Marco Teórico, llamado también marco conceptual, es
un conjunto de ideas generalmente ya conocidas en una disciplina que permite
organizar los datos de la realidad para lograr que de ellos pueda desprenderse
nuevos conocimientos”. (p.45). En este sentido, se realizará una sucinta
relación de las bases teóricas que servirán de fundamento para la construcción
del Modelo de Control de Gestión para las Universidades Experimentales de
Venezuela, desde una o varias de las distintas perspectivas teóricas. De la
cual, es resaltante indicar que las bases teóricas contribuyen a darle
consistencia teórica al problema estudiado, por ello a continuación se indica
las teorías encontradas para sustentar el objetivo general propuesto por el
investigador.
CONTROL
DE GESTIÓN
El
Control de Gestión está convencionalmente definida en el Cuaderno Técnico Nº 3
de
En el Cuaderno de Auditoría Nº 3, se señala que la moderna doctrina de
control es unánime en asumir el Control de Gestión como:
“La
actividad Gerencial que se desarrolla dentro de las organizaciones dirigida a
asegurar el cumplimiento de la misión y el logro de los objetivos de la
organización, asegurándose el correcto cumplimiento de sus planes, programas y
metas, verificando el cumplimiento de las disposiciones normativas que regulan
su desempeño, y en definitiva, procurando que la gestión sea eficaz y ajustada
a parámetros de calidad” (p.18).
En este mismo orden de ideas, el Ponente Cartaya (2001), señala que:
“…El
Control de Gestión por tanto es un complemento y a su vez, evolución del
clásico Control Interno, que procura acompañado de
De lo
anterior se puede inferir la doble
expresión del Control de Gestión: el externo a la entidad controlada, que generalmente es a posteriori,
mediante estudios, análisis e investigaciones de cualquier tipo, pero
principalmente por medio de auditorias, y el Interno: a cargo de las propias
autoridades responsables de la gestión gubernamental, es decir, como mecanismos
de control interno, enteramente al servicio de los niveles estratégicos, que
les permite la toma de decisiones oportuna. En consecuencia la investigación
tomará como contexto las Universidades Públicas de Venezuela, interna y
externamente: en cuanto a los diversos enfoques del Control de Gestión, cabe
destacar que en el presente trabajo de investigación se adoptarán las
perspectivas como sistema de mejoramiento continuo y como sistema integral de
evaluación, en este orden de ideas, los autores Pacheco, Castañeda y Caicedo
(2002) señalan:
“El Control de Gestión es un programa de cambio que centra los esfuerzos
y los recursos en el mejoramiento de la productividad y de la calidad de los
procesos mediante el empleo de indicadores numéricos y la creación de equipos
que involucra a la mayoría de los trabajadores” (p.44).
Está Teoría Metodologica de Control de Gestión,
se presenta en esta investigación, por considerarla como una de las técnicas
para el optimo desarrollo de la propuesta que se hace con relación a las
Universidades Públicas Venezolanas, es una manera para delinear y practicar en
cada Universidad Pública Venezolana un
examen objetivo y sistemático, el cual permite determinar los controles que se
ejercen y algunas desviaciones en relación a la visión y misión institucional.
Esta cuaderno de Control de Gestión fue
emitido por
Diagnostico (Evaluación Preliminar de
Evaluación Preliminar
Para realizar la evaluación Preliminar, se
tomará en consideración el enfoque o visión sistémica, con el objetivo de
conocer y analizar el estado actual de cada uno de los elementos de la
organización. En este orden de ideas, es importante destacar el comentario que
realiza Beltrán (1999), al referirse a
“Comprender la empresa como un conjunto de elementos
y factores que interactúan en pos de alcanzar un propósito u objetivo común.
Cada uno de estos elementos tiene una función específica dentro del conjunto,
integrada a las diversas funciones particulares que cumple cada elemento,
interactuando entre sí y comunicándose de manera constante y efectiva a través
de procesos de alimentación y
retroalimentación. Las interacciones entre los elementos internos se ven en
alguna medida afectados por factores internos y externos”. (p.15).
En este orden de ideas el diagnostico o
evaluación preliminar comprenderá la evaluación de los factores internos y
externos, el cual comprende la siguiente metodología prevista en el Cuaderno de
Auditoría N° 3 Auditoría de Gestión de
Evaluación
de los Factores Internos:
Consistirá en el levantamiento de información sobre cinco (5) aspectos
fundamentales: gente, las tareas, los sistemas, la estructura y la cultura.
Gente: El recurso humano está referido al
personal que tiene las Unidades de Control y demás miembros de las
Universidades Experimentales de Venezuela responsables de los procesos, en
término de cantidad, cargos, profesión y cualquier otra cualidad que los
identifique.
Tareas
o Funciones: Se refiere a
todas las actividades que se realizan para la ejecución de los procesos de las
Universidades Públicas de Venezuela.
Estructura: mapa u organigrama que refleja las
relaciones interdepartamentales de las Universidades
Públicas de Venezuela, expresando su jerarquía, incluye las relaciones con
otras entidades o sistemas que no pertenecen a la organización pero que
intervienen en el proceso.
Cultura
Organizacional: Comprende
el sistema de valores y costumbres que motivan o desmotivan a la gente, en el
cumplimiento de sus funciones.
Sistemas: Se refiere al enunciado de los sistemas
previstos en Universidades Públicas de Venezuela que permiten su desarrollo,
relacionados con los factores internos y externos.
FIGURA
N° 01 FACTORES
INTERNOS DE
Fuente: Cuaderno de Auditoría N° 3, Contraloría General de
·
Evaluación del Entorno: Se realiza con base a diez (10) aspectos
fundamentales, como son: aspecto social,
los clientes, el apoyo financiero, los competidores, los agentes
reguladores, los suministros, las políticas, las condiciones económicas, el
mercado laboral y los aspectos relativos a la ciencia y tecnología.
Social: Se refiere a las características y
costumbres sociales que pueden afectar a los factores internos de las
Universidades Públicas de Venezuela.
Clientes: Los usuarios directos de los bienes o
servicios que generan las Universidades Públicas de Venezuela.
Apoyo
Financiero: Entidades o
sistemas que permiten el flujo de ingresos, suministros y la realización de los
procesos de las Universidades Públicas de Venezuela.
Competidores: Entidades o sistemas que poseen
objetivos o metas similares o afines a las Universidades Públicas de Venezuela,
y sirven a los mismos clientes.
Agentes
Reguladores: Instrumentos
legales y sub legales, así como entidades o sistemas
que regulan la realización de los procesos.
Suministros: Insumos que ingresan en los procesos de
las Universidades Públicas de Venezuela, relacionados con los Proveedores, es
decir con las entidades o sistemas que proveen el referido insumo.
Políticas: decisiones de alto nivel que afectan las
Universidades Públicas de Venezuela.
Condiciones
Económicas: Entorno
económico que afecta la realización de los procesos de las Universidades
Públicas de Venezuela.
Mercado
Laboral: Sistema de
reclutamiento, selección y remuneración en organizaciones competidoras o
relacionadas con las Universidades Públicas de Venezuela.
Ciencia
y Tecnología: Principales
herramientas tecnológicas aplicables a los procesos de las Universidades
Públicas de Venezuela en un tiempo determinado.
2. CLIENTES 4. COMPETIDORES 3. APOYO FINANCIERO
FIGURA
N° 02 AMBIENTE DE
Fuente: Cuaderno de Auditoría N° 3, Contraloría General de
Estas teorías son necesarias
en el presente trabajo de investigación, ya que con ellas se puede comenzar a
construir las matrices de fortalezas y debilidades de las Universidades
Públicas Venezolanas, elementos que forman parte del cuadro de mando integral
de Kaplan y Norton,
mediante esta teoría se puede realizar una evaluación preliminar de las
Universidades, ya que a partir de los Factores Internos y los Factores Externos
de las Universidades Públicas Venezolanas, se puede realizar una evaluación
preliminar de cada ente objeto de estudio, conociendo y determinando en cada
caso sus objetivos, el personal que labora en cada universidad, la cultura
organizacional que posee cada casa de estudios, los entes que proporcionan los
recursos económicos y financieras a cada universidad pública venezolana, entre
otros.
Control Interno
Conceptos
básicos del presente trabajo de investigación, relacionados con
"Organización, conjunto de medidas y métodos adoptados en una
entidad para salvaguardar sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de
su información financiera y administrativa, promover la eficiencia en las
operaciones y estimular la observancia de las políticas prescritas y el
cumplimiento de las metas y objetivos programados".
Riesgo
El Autor Cepeda (2000)
define el Riesgo de la siguiente manera:
"probabilidad, cuantificable o no, de que ocurra un evento no
deseado". En el Control de Gestión se distinguen tres clases de
riesgos:
·
Riesgo Inherente: "susceptibilidad de los Sistemas de Administración y Control, a ser
afectados por errores o irregularidades, antes de probar su eficacia; a
consecuencia de la propia naturaleza de las operaciones, (su
complejidad, volúmenes, necesidad de juicios gerenciales para la
administración, etc.)".
·
Riesgo de Control: "posibilidad de que los sistemas de control, incluyendo
·
Riesgo de Detección: "posibilidad de que los procedimientos de control de gestión no sean
suficientes para calificar la eficacia de un sistema, por no ser suficientes
para revelar errores o irregularidades significativos en caso de que hayan
ocurrido".
Las Teorías sobre
Riesgos de Control son muy importantes en la presente investigación, ya que
mediante ellos se podrá en cada área de investigación determinar cuales son los
riesgos en los cuales se encuentran inmersos los procesos universitarios, es un
tema bastante novedoso, pero indispensable en esta investigación, ya que
mediante una adecuada evaluación de riesgos se puede ir depurando los procesos
que requieren de adaptaciones o cambios, existe actualmente una amplia gama de
literaturas que manifiestan la importancia de la evaluación de riesgo
institucional, sin embargo ninguna hace manifestaciones expresas sobre el
riesgo en las instituciones públicas, y por ende tampoco hace referencias a
como evaluar el riesgo en universidades
públicas venezolanas, pero estas teorías permiten tener un punto de partida
sobre el Riesgo Institucional y con ello
se pueden realizar adaptaciones para obtener una adecuada evaluación de
riesgos, es necesario aclarar que cada Universidad presenta una alta variedad
de procesos, por ejemplo los procesos financieros Universitarios, tienen un riesgo inherente mayor que los procesos de asignación de cargas
académicas, debido a la naturaleza del proceso, ya que allí se manejan grandes
cantidades de dinero, además se puede evaluar la ocurrencia de fraudes en
periodos fiscales anteriores, estos elementos incrementan los riesgos de
control, de esta manera se evaluara los riesgos inherentes, de control y de
detección de cada proceso universitario.
Identificación de los Procesos Medulares y de Apoyo
Al respecto Cartaya (2001) define los Procesos Medulares o Sustantivos
como los productos que están directamente vinculados con los objetivos y metas
de la organización, es decir, con la atención de la necesidad pública que da
sentido a la misión de la misma. Comenta el mismo autor, que los procesos de
apoyo, son aquellos cuyos productos son insumos necesarios para el buen
desarrollo de los procesos sustantivos o medulares.
Es necesario
conocer como están conformados lo procesos medulares y de apoyo de las
Universidades Públicas Venezolanas, para conocer hacia donde se dirigen los
objetivos institucionales de cada ente universitario.
El control de la gestión ordinaria.
La función de control en una organización consiste en
evaluar y corregir el desempeño de las actividades para asegurar que los
objetivos y planes de la organización se están llevando a cabo. El proceso
básico de control incluye tres pasos: 1) El establecimiento de objetivos, 2) la
medición del grado de cumplimento de los objetivos y 3) la corrección de las
desviaciones.
La función de control es una de las funciones
esenciales en todo sistema abierto y por tanto sometido a las perturbaciones
del entorno. Tiene por objeto lograr que el sistema se mantenga dentro de una
trayectoria previamente definida, introduciendo las correcciones necesarias.
Para
nuestro propósito podemos distinguir dos tipos de sistemas de control:
- El control mediante retroalimentación
(feedback).- Actúa a partir de la información que recibe sobre las
desviaciones o errores detectados comparando la ejecución real con la
establecida como objetivo y permite, posteriormente, tomar las acciones
correctoras necesarias. Pero nadie ha encontrado forma alguna de cambiar
el pasado.
Ejemplo 1.- Como
ayer hizo mal tiempo, un estudiante que ayer pasó frío, decide hoy salir de
casa mejor abrigado.
Ejemplo 2.- Un
estudiante que no ha preparado suficientemente una asignatura, obtiene un
suspenso y tiene que volver a estudiarla mejor.
- El control de prealimentación (feedforward).- Lo que los directivos necesitan es un
sistema de control que advierta a tiempo para tomar la acción correctiva
necesaria, qué ocurrirá más adelante si no se hace algo ahora mismo. El
control de prealimentación, en lugar de hacia el pasado, es un control
dirigido hacia el futuro. Cuando de la observación de la realidad,
mediante pronósticos cuidadosos, se deduce la existencia de perturbaciones
que van a alterar los resultados a alcanzar, antes de actuar se toman medidas
correctoras para anticiparse a esos efectos no deseados y así lograr los
resultados previamente fijados.
Ejemplo 3.- Como
en los informativos de ayer se anunciaban lluvias generalizadas a partir del
medio día de hoy, un estudiante sale de casa de buena mañana con el paraguas
bajo el brazo. (No espera a iniciar la protección hasta que haya empezado a
llover y ya se esté mojando: Se anticipa).
Ejemplo 4.- Como
en determinadas titulaciones se prevé un importante fracaso escolar en los
exámenes de fin de primer curso atribuido a la falta de conocimientos básicos
previos, algunas escuelas y facultades deciden organizar durante las primeras
semanas del curso un programa intensivo de recuperación de materias básicas
dirigido a estos alumnos con el fin de anticipar soluciones para evitar el
fracaso antes de que éste pudiera llegar a producirse.
Propósito del control de gestión.
Hoy en día, en numerosas organizaciones, los
directivos no disponen de un procedimiento para recibir feedback sobre su
estrategia y para comprobar las hipótesis sobre las que ésta se basa. No
disponen de un subsistema de control estratégico.
El control de gestión supone la adaptación del
sistema de control a los requerimientos de la dirección estratégica y tiene que
dar respuesta, al menos, a tres preguntas:
- Si la estrategia se está implementando como se
planificó.
- Si los objetivos concretos siguen siendo
pertinentes (Análisis de la pertinencia de los objetivos). El control
estratégico tiene que detectar si hay cambios o discontinuidades en el
comportamiento de los factores componentes del entorno que aconsejen
provocar cambios en los objetivos actuales. En unos entornos que cambian
de una forma tan constante, pueden surgir nuevas estrategias de
capitalización de oportunidades o de contrarrestar amenazas, que no se
preveían cuando se articuló el plan estratégico inicial.
- Si, después de todo, los resultados producidos
por la estrategia son, o no, los esperados (La validez de la estrategia).
El control estratégico tiene que verificar la validez de las hipótesis
clave acerca de la evolución de la empresa y su entorno, sobre las que
descansa la formulación de la estrategia. Si los empleados y directivos de
una organización han implementado bien la estrategia, un eventual fallo en
la consecución de los resultados esperados, indica que la teoría
incorporada a la estrategia puede no ser válida.
El Control de Gestión desde otra perspectiva, similar
a la anteriormente citada es necesaria y básica
para conocer a partir de los objetivos institucionales, la medición del
grado de cumplimiento de los objetivos y la corrección de las desviaciones de los procesos universitarias, a partir de
allí se determinaran los puntos clave donde existen las fallas en relación a lo
estipulado en las leyes venezolanas, las cuales dan las pautas a lo que se
quiere conocer como optimo Modelo de
Control de Gestión de las Universidades Públicas Venezolanas.
La
función de control es una de las funciones esenciales en todo sistema abierto y
por tanto sometido a las perturbaciones del entorno. Tiene por objeto lograr
que el sistema se mantenga dentro de una trayectoria previamente definida,
introduciendo las correcciones necesarias.
Antecedentes a
El conocimiento y sus
antecedentes.
No hay duda que el conocimiento se ha
constituido no solo en fuente de poder sino que, hoy por hoy, es la principal
fuerza productiva de las naciones. Todos los cambios importantes en la economía
y la sociedad están, de una u otra manera, ligados al desarrollo del
conocimiento. Pero no siempre ha sido así. Por mucho tiempo el conocimiento,
especialmente el conocimiento científico, estuvo condicionado por el
oscurantismo religioso y las ideologías totalitarias, impidiéndole su desarrollo
y su proyección social. Aún hoy día, en algunos puntos del planeta, persisten
estas barreras al conocimiento.
Un
momento histórico en el desarrollo del conocimiento fue el advenimiento del
capitalismo en Europa. Con el triunfo de la burguesía, el potencial creativo
del conocimiento, reprimido por muchos siglos por la clase feudal y la iglesia,
fue liberado, dando como resultado la llamada Revolución Industrial, que
transformó radicalmente el mapa económico y político del mundo. De acuerdo con Peter Drucker,
Especial
importancia en los inicios de
La
aplicación del conocimiento a la organización del trabajo, dio como
resultado la llamada Revolución de
El conocimiento y el desarrollo.
El
conocimiento ha sido la base del desarrollo económico y social. A través de los
grandes inventos aplicados al cambio tecnológico el sistema productivo, los
hábitos de consumo, las costumbres y, en general, las relaciones de producción,
ha evolucionado a lo largo de la historia. Gracias al desarrollo tecnológico,
el ser humano ha ido adquiriendo un mayor control de la naturaleza y
construyendo mejores condiciones de vida, aunque esta interacción
(individuo-naturaleza) no siempre ha redundado en la plena satisfacción de las
necesidades de la sociedad en su conjunto. Si bien el desarrollo, en general,
tiende a mejorar las condiciones de vida de la población, no todas sus
manifestaciones logran este objetivo. La prevalecía de intereses monopólicos
sobre el interés común, hace que los frutos del desarrollo no se distribuyan
equitativamente entre todos los miembros de la sociedad, entre todas las
regiones de un país y entre todos los países.
A
medida que los cambios tecnológicos incrementan incesantemente la productividad
de los principales factores de producción, lo cual redunda en un mayor
crecimiento de la economía, la brecha social entre ricos y pobres tiende a
aumentar en términos relativos. De esta manera, todo el conocimiento acumulado
por la humanidad a lo largo de su historia, no ha servido para resolver los
problemas de un alto porcentaje de la población del planeta. Se estima que en
la actualidad hay por lo menos mil millones de personas en el mundo, que
subsisten en condiciones de miseria, mientras que en el otro extremo una cifra
similar de personas disfruta de la abundancia y el bienestar material.
De
igual manera, el consumismo desaforado, desatado por los países
tecnológicamente más desarrollados, ha traído como consecuencia la
contaminación creciente del medio ambiente, provocando fenómenos planetarios
como el recalentamiento del clima y la destrucción de la capa de ozono. La
tierra, especialmente las regiones más pobres, tiende a convertirse en un
enorme basurero, donde son depositados los desechos de las naciones opulentas.
Es tal la capacidad destructiva del conocimiento mal utilizado que en estos
momentos, cuando en el mundo millones mueren de hambre y por enfermedades, el
arsenal bélico acumulado por las potencias tecnológicamente desarrolladas puede
servir para hacer desaparecer nuestro planeta no una, sino varias veces.
De
esta manera el conocimiento, de fuerza creadora, puede convertirse, como de
hecho ocurre, en medio de destrucción. Esto nos plantea el reto de la búsqueda
de nuevos paradigmas socioeconómicos, en los cuales el conocimiento
efectivamente se ponga al servicio de la sociedad en su conjunto, y no de unos
pocos países y personas. Definitivamente, hay que repensar la función social
del conocimiento.
Situación
Actual.
En
la actualidad, la circulación relativamente libre de información hace posible
que muchas personas y países con recursos limitados, puedan acceder al
conocimiento, casi al mismo tiempo en que este se produce. Este hecho eleva
considerablemente las posibilidades de los países menos desarrollados para
mejorar su capacidad competitiva en los mercados internacionales. La
socialización creciente del conocimiento se constituye así en uno de los rasgos
característicos de la sociedad mundial en la actualidad. Tal vez el principal
medio de propagación del conocimiento a escala planetaria, y de lo cual se
benefician también las naciones menos desarrolladas, son las empresas
transnacionales. Como señala el analista internacional Jorge Castro,
"Existe una tendencia estructural a la dispersión geográfica de las
actividades de investigación y desarrollo de las empresas transnacionales en el
mundo entero. Cada vez más tecnología es generada por la combinación de las
capacidades innovadoras de las empresas transnacionales con las que existen en
el mundo en vía de desarrollo, en la exacta medida en que éste crea las
condiciones sistémicas para aprovechar esta inmensa oportunidad histórica, que
es el despliegue en escala mundial de la investigación y desarrollo de las
empresas mundiales." (Jorge Castro) Este fenómeno es uno de los secretos
del éxito de los llamados países de reciente industrialización, ubicados en su
gran mayoría en Asia. Otro ejemplo ilustrativo es el caso de
No
obstante, las empresas transnacionales, pese al proceso de globalización,
conservan el monopolio del conocimiento de vanguardia, representado en las
llamadas tecnologías de punta, pues la mayor inversión en investigación y desarrollo corre por su
cuenta, o por cuenta de sus países de origen.
Lo
anterior impone el reto de desarrollar tecnologías apropiadas a las condiciones
locales, con miras a potenciar ventajas competitivas, que les permitan a los
países en desarrollo insertarse exitosamente en los mercados internacionales,
sin tener que convertirse necesariamente en un simple apéndice tecnológico de
las empresas transnacionales. Y para lograr este objetivo se requiere un gran
esfuerzo en materia de investigación y desarrollo, y mucha creatividad, pues,
como señala Lester Thurow,
a pesar de que el conocimiento se ha convertido en la única fuente de ventaja
competitiva en el largo plazo, este sólo puede ser empleado cuando existen
condiciones apropiadas, como la formación de un recurso humano debidamente
calificado, con determinadas habilidades para su empleo, aparte de otras
condiciones como el desarrollo de la infraestructura, especialmente en el campo
de las telecomunicaciones.( Lester Thurow, 1996)
Está teoría se presenta en este trabajo de investigación por considerarla
pilar fundamental del progreso y desarrollo de las Universidades Públicas
Venezolanas, al igual que de
La información y el conocimiento.
Como
lo señala, Alberto Romero (1998), existe una estrecha relación entre
información y conocimiento. La información es la base del conocimiento, pero
este último a su vez es fuente de información. No toda información se convierte
automáticamente en conocimiento. Es necesario todo un proceso de análisis para
identificar aquellos componentes que realmente nos pueden servir para
esclarecer los interrogantes surgidos dentro de determinada área del saber. Es
decir, el conocimiento requiere de cierto grado de razonamiento y
enjuiciamiento que organiza la información mediante su comparación y
clasificación. Para ello es necesario un ejercicio interactivo sujeto-objeto
del conocimiento, en el cual se debe asumir una posición crítica y creativa,
con el propósito no solo de apropiarnos de la información disponible, sino,
además, y sobre esta base, generar nuevo conocimiento.
Nos encontramos
ante una verdadera revolución en el conocimiento. Se estima que en los últimos
treinta años, en los países más desarrollados se ha producido más conocimiento
que en los cinco milenios anteriores. En la actualidad cada cinco años se
duplica la información disponible y esta franja tiende a acortarse cada vez
más. El principal vehículo de propagación momentánea de la información,
desafiando las nociones de tiempo y espacio, son las llamadas redes de
información internacional, especialmente el Internet. Esta red de redes ofrece
posibilidades infinitas de información sobre todos los campos de la actividad
humana, permite su uso con fines educativos, investigativos, militares o
comerciales.
El
Internet es algo así como una gran autopista de la información interactiva, en
la cual podemos navegar indefinidamente, conectarnos a través de los llamados
sitios con personas en cualquier parte del mundo, hacer negocios, intercambiar
opiniones, conseguir empleo, etc. Pero el Internet es un mundo sin control, en
el cual podemos expresar lo que queramos y al mismo tiempo exponernos a la
influencia de todo tipo de información. Y es que el Internet, maravilla
tecnológica de finales del siglo XX, al igual que otros medios de comunicación
como el teléfono, la radio y la televisión, puede contribuir al desarrollo de
la humanidad o por el contrario a la proliferación de valores que impidan el
avance del conocimiento. Todo depende del uso que le demos. No hay que olvidar
que el Internet es ante todo un cibermercado
electrónico, en donde el consumismo encuentra su máxima fetichización.
Casi todo está al alcance de la mano. Solo hay que tener capacidad de compra y
una tarjeta de crédito.
El
crecimiento del Internet ha sido impresionante. De acuerdo con un informe del
Departamento de Comercio de Estados Unidos, si la radio debió esperar 38 años
para alcanzar 50 millones de oyentes, y la televisión 13 años para lograr el
mismo objetivo,
Es
tal el impacto de la revolución informática que ya se empieza a hablar de una Cibersociedad, dentro de la cual está surgiendo toda una Cibercultura. Y no es para menos, pues aparte de la virtualización de las relaciones entre las personas, se
estima que en la primera década del siglo entrante por lo menos el 90% de los
negocios se hará a través del Internet. Es decir, nos aproximamos a la era de
Otro fenómeno informático de actualidad es
el surgimiento de la cibereducación. Las redes
inteligentes están revolucionando los métodos de educación en todo el mundo.
Los conceptos de biblioteca electrónica, aula inteligente, conferencias
interactivas vía internet, correo electrónico, los
llamados chats, etc. están cambiando los métodos
tradicionales de aprendizaje y socialización del conocimiento. No está lejano
el día en que la tradicional clase de tiza y tablero desaparezca por completo,
y con ella el profesor sabelotodo. En el futuro la función del profesor se
centrará fundamental en la dirección del proceso de aprendizaje, el cual
transcurrirá casi en su totalidad por fuera del aula de clase. Incluso las
consultas y las evaluaciones podrán hacerse directamente a través del Internet.
En estos momentos ya se puede realizar estudios de postgrado vía Internet.
No
hay duda de que la revolución telemática nos brinda enormes posibilidades de
mejorar nuestras ventajas competitivas en el escenario mundial. No obstante, para
ello se requiere, aparte de concientizar sobre su
importancia, inversiones en infraestructura adecuada para tal fin. América
Latina hasta ahora está empezando a insertarse en el mundo moderno de las redes
de información
No
hay duda que nos encontramos en una de las fases más apasionantes del
desarrollo de la humanidad. El llamado proceso de globalización, jalonado por
la vanguardia del conocimiento en todos campos, está modificando profundamente
la estructura socioeconómica, política y cultural del mundo, al punto que
parecería que estamos entrando en una etapa cualitativamente nueva del
desarrollo histórico. No obstante, la persistencia de muchos de los problemas
que aquejan a la humanidad desde tiempos inmemoriales, y otros que han surgido
precisamente dentro del actual proceso de profundización de la división
internacional del trabajo, obligan a reflexionar sobre este tipo de
afirmaciones.
Jaime
Ramírez F, señala que la globalización de la economía y del conocimiento,
gracias a la relativa facilidad de acceso a la información y del
perfeccionamiento de los medios de comunicación entre las naciones, abre nuevas
perspectivas de inserción competitiva de los países menos desarrollados en el
nuevo orden económico internacional. Sin embargo, este proceso sigue siendo
comandado por las empresas transnacionales que controlan no sólo la producción,
el comercio y las fuentes de financiación, sino los mayores avances en el campo
del conocimiento. Esto les permite moldear la división internacional del
trabajo de acuerdo a los intereses de los países más desarrollados, reforzando
el carácter apendicular de nuestras economías y limitando cada vez más nuestra
capacidad de maniobra en el plano internacional.
En
estas condiciones, toda posibilidad de participación competitiva de nuestros
países en el actual esquema de división internacional del trabajo, está
condicionada a la presencia de las empresas transnacionales en nuestras
economías. Por eso el gran reto que tenemos para el próximo siglo es encontrar
nuevas alternativas de desarrollo, que permitan potenciar ventajas comparativas
locales, pero sobre la base del empleo de tecnologías avanzadas, de tal forma
que podamos competir en los mercados internacionales. El camino está abierto.
Todo depende de nosotros. (Ramírez. Jaime, 1998).
Las
teorías relacionadas con
El Conocimiento y su Teoría.
El conocimiento se
concibe como un recurso estratégico fundamental y su gestión se convierte en un
a capacidad dinámica que implica un conjunto de procesos. En el entorno actual,
se han producido una serie de cambios que han hecho que el conocimiento se
convierta en recurso estratégico esencial. (Hall, 1992; Liebeskind,
1996; Winter, 1987).
Para Spender (1996), el conocimiento puede ser individual o
colectivo, aunque es básicamente individual. Para Grant
(1998), el conocimiento organizativo esta unido a los individuos que lo han
generado y su abandono ocasionaría su perdida para la empresa.
Desde otro punto
de vista, el conocimiento de una organización funciona a través de distintos
niveles; básico, él practico, él de
sistema y él creativo. (Quin, Andersorn
y Finkelstein, 1996; 4).
En este momento,
el mundo académico y empresarial centra su atención en nuevas corrientes de
ideas cuyo origen se sitúa en la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles
por parte de la organización. Se trata de
Al objeto de
matizar y diferenciar ambos conceptos, desde la teoría de la organización se
considera que el Capital Intelectual se refiere a aspectos estratégicos en la
gestión de competencia cognitivas, mientras que
El Conocimiento y sus teorías son pilares fundamentales en el presente
trabajo doctoral, ya que según sus teorías el conocimiento se concibe
como un recurso estratégico fundamental y su gestión se convierte en una
capacidad dinámica que implica un conjunto de procesos. Y los procesos son
elementos de evaluación del Control de Gestión de las Universidades Públicas
Venezolanas, los cuales vendrían a fortalecer los procesos internos y los
resultados obtenidos en las Universidades, ya que como claramente se conoce,
los product5os que se obtienen en las Universidades son los egresados, los
cuales deben tener un alto nivel de conocimientos.
El Capital Intelectual.
Para
entender el contexto que abarca él termino “Capital Intelectual" se
consideran algunas definiciones y descripciones realizadas por algunos
especialistas en el tema:
· "Es la suma de todo lo que todos en una compañía
saben, lo cual genera una línea de competitividad para ella.", Thomas A. Stewart.
·
"Consiste en el
conocimiento, experiencia aplicada, tecnología organizativa, relaciones con los
consumidores y contactos empresariales que posee una organización y que le
permiten alcanzar una posición ventajosa en el mercado", Guillermo
Pérez-Bustamante Llander.
· "Son los activos que son recursos no financieros
de una Organización", Jay Chatzkel.
· "Esta compuesto por el Capital Humano y el
Capital de Conocimiento. El Capital Humano comprende los talentos humanos
individuales y el conocimiento adquirido a través de educación, entrenamiento
experto y la cognición. El Capital de Conocimiento es el conocimiento
documentado que está disponible en forma de papers de
investigación, reporte, libros, artículos, manuscritos, patentes y
software.", Touraj Nasseri.
· "Es un sistema compuesto por tres elementos: El
Capital Humano, el Capital del Cliente y el Capital Estructural.", Peter A. C. Smith.
· "Es el valor de las relaciones de una
organizaciones con sus clientes incluyendo la lealtad intangible de los
clientes hacia la compañía o producto, basada sobre la reputación, patrones de
compra, o la capacidad de pago de los clientes.", Thomas H. Davenport.
En
términos concretos, la definición presentada por Peter
A. C. Smith resume de buena forma las ideas generales
de todas las definiciones estudiadas.
Capital Intelectual: Son los recursos no financieros que
permiten generar respuestas a las necesidades de mercados y ayudan a
explotarlas. Estos recursos se dividen en tres categorías: el Capital Humano,
el Capital Estructural y el Capital Relacional donde:
Capital Humano: "Son las capacidades de los
individuos en la organización que son requeridas para proporcionar soluciones a
los clientes". Dentro de esta categoría se encuentran las capacidades
individuales y colectivas, el liderazgo, la experiencia, el conocimiento, las
destrezas y las habilidades especiales de las personas participantes de la
organización.
Capital Estructural: "Son las capacidades
organizacionales necesarias para responder a los requerimientos de mercado”.
Dentro de esta categoría se encuentran las patentes, el know-how, los secretos
de negocio en el diseño de productos y servicios, el conocimiento acumulado y
su disponibilidad, los sistemas, las metodologías y la cultura propia de la
organización.
Capital Relacional: "Es la profundidad (penetración),
ancho (cobertura), y rentabilidad de los derechos organizacionales".
Dentro de esta categoría se encuentran las marcas, los consumidores, la
lealtad, la reputación, los canales y los contratos especiales.
Una vez entendido el valor del Capital
Intelectual dentro de las organizaciones, es necesario determinar el
significado de la palabra “Conocimiento” desde una visión práctica y filosófica.
El Conocimiento.
La empresa moderna opera en la
actualidad en una Economía basada en el Conocimiento, dentro de
Debido a la variedad de
visiones existentes a la hora de establecer la definición práctica del término “Conocimiento”, es
necesario realizar un análisis objetivo de ellas.
Una visión desde la Filosofía
La
real academia española define “Conocimiento” como “Acción y efecto de conocer", donde
conocer se define como "averiguar por el ejercicio de las facultades
intelectuales la naturaleza, cualidades y relaciones de las cosas".
Para la filosofía, el término
“Conocimiento” ha ocupado un lugar
importante dentro del trabajo de muchos pensadores a través de la historia,
tales como Platón, Aristóteles, Santo Tomas de Aquino, René Descartes, Emmanuel
Kant, Hegel, Marx, Nietscbe, Martin Heidegger, Jean-Paúl
Sastre entre otros. Sin embargo, la definición del término “Conocimiento” está
lejos de ser única y precisa.
Para entender la complejidad
que afecta a la rama filosófica es necesario estudiar las tendencias asociadas
(Nonaka y Takeuchi, 1995) a
dos tipos de ramas pensadoras: los Occidentales y los Orientales. Desde el punto de vista Occidental, se
establece que el conocimiento es las creencias justificadas por la verdad,
concepto introducido por Platón. Bajo esta idea se entiende que conocimiento
son las creencias; aunque erradas, que son respaldadas por la verdad aparente.
Un ejemplo de aquellas verdades erradas son las Teorías y Leyes Físicas, las
que han tenido que evolucionar constantemente sobre la base de las
observaciones que las contradicen. De hecho, el físico y premio Nóbel Max Borh comentó: "La física,
dado como la conocemos, estará terminada en seis meses"(Shepen Hawking, 1993), sin
embargo, son las nuevas observaciones y descubrimientos los que nos hacen
entender que las posibilidades están recién comenzando.
Este tipo de pensamiento
establece como premisa la famosa frase de Descartes, "Pienso, luego
existe". Este concepto establece la separación entre el ente pensante y el
cuerpo que habita, por lo que debe considerarse que la verdad absoluta puede
ser obtenida a través del pensamiento deductivo, sin necesidad de interacción o
percepción sensorial. Por esto, el pensamiento Occidental establece que es
necesario entender el conocimiento como el entendimiento autentico y total que
está más allá de las pruebas posibles.
Sin
embargo, él filósofo Johan Hessen
establece que el Conocimiento es la imagen percibida por el sujeto conforme al
objeto observado, dado que le es imposible conocer la totalidad del objeto.
Esta visión se presenta como contraste a la establecida por Descartes, dado que
se considera necesario el medio a través del cual se percibe el objeto.
Desde el punto de vista
Oriental, se establece la inseparabilidad entre el ente pensante y su hábitat,
con lo que se establece que el conocimiento refleja la percepción del objeto en
observación a través del medio que permite conocerlo representa en gran parte
el pensamiento de Hessen.
En general,
Al momento que el sujeto (la
persona) recibe el mensaje (datos, información, conocimiento, sabiduría,
verdad) propio al objeto (objeto de conocimiento), el cual ha circulado a través
de algún medio (el aire, los sentidos, etc.) en algún código (sonido, imagen,
etc.), receptible por el sujeto, este es filtrado por
sus capacidades cognitivas y los modelos de conocimiento (modelos mentales (Peter Senge, 1990)) que lo
gobiernan.
Es interesante el hecho de que este
concepto tiene mucha semejanza con el proceso de comunicación establecido por
UNA VISIÓN DESDE LA TEORÍA ORGANIZACIONAL
Desde el punto de vista de las
Organizaciones, se puede definir el conocimiento como la información que posee
valor para ella (Tomas A. Stewart, 1999), es decir
aquella información que permite generar acciones asociadas a satisfacer las
demandas del mercado (Michel E. Porte, 1985) y apoyar
las nuevas oportunidades a través de la explotación de las competencias
centrales de
Las diferentes categorías de conocimiento
(Robert. E Cole, 1998) son:
· Codificado/ Tácito: Conocimiento tácito es aquel que es difícil de
articular de forma que sea manejable
completó. De hecho, lo que nosotros sabemos es más de lo que podemos decir. Por
otro lado, el conocimiento codificado tal como planos, formato, ó códigos
computacionales es aquel que no necesita demasiado contenido para ser
manejable.
·
De uso observable/ No observable: Es
aquel conocimiento que se ve reflejado en los productos que salen al mercado.
· Conocimiento Positivo/ Negativo: Es el conocimiento generado por las áreas
de Investigación y Desarrollo (I+D). Esto se observa a través de los
descubrimientos (conocimiento positivo) realizados por las investigaciones y
las aproximaciones que no funcionan, conocimiento negativo.
· El conocimiento Autónomo / Sistemático: El conocimiento autónomo es aquel
que genera valor sin mayores modificaciones en el sistema en el cual se
encuentra (Ej. Inyección de combustible). El conocimiento sistemático es aquel
que depende del evolucionar de otros sistemas para generar valor (Ej. Bienes
complementarios).
·
Régimen de propiedad
intelectual: Es el
conocimiento que se encuentra protegido bajo las leyes de propiedad
intelectual.
Claramente existen muchas
categorías adicionales a estas que permiten entender el valor del conocimiento.
Un punto importante a considerar aquí es el
hecho que
Bajo esta premisa, entender donde reside
aquel conocimiento es de vital importancia para administrar y generar valor.
Donde:
·
Datos: Los datos son los
registros icónicos. Simbólicos (fonémicos o
numéricos) o sígnicos (lingüísticos, lógicos o
matemáticos) por medio de los cuales se representan hechos, conceptos o
instrucciones.
·
Información: Datos o materia informacional relacionada o estructurada de manera actual o
potencial significativa.
· Conocimiento: Estructuras informacionales
que al internalizarse, se integran a los sistemas de relacionamiento simbólico de más alto nivel y permanencia.
·
Conocimiento informativo: Es
la información que adquiere valor a través de un proceso de análisis
separación, evaluación, validación, comparación, Etc.
· Conocimiento productivo: Es el conocimiento
informativo que requiere valor a través de un proceso evaluativo (opciones
ventajas y desventajas).
·
Acción: Es el resultado de
aplicar un proceso decisional al conocimiento
productivo. Agregándole valor en tomo a los parámetros de metas, el compromiso,
la negociación o la selección.
Ahora,
una definición práctica del término conocimiento estará gobernada por las
visiones anteriormente señaladas. Lógicamente cualquier definición que intente
abarcar la visión presentada anterior
estará incompleta, más allá de poder satisfacer la pregunta establecida
desde el inicio del pensamiento humano y filosófico (Gloria Ponjuan,
1998 ).
Una visión práctica
Uniendo
los conceptos expresados anteriormente bajo una definición práctica se puede
afirmar:
Conocimiento: Son las
creencias cognitivas, confirmadas, experimentadas y contextuadas del conocedor
sobre el objeto, las cuales estarán condicionadas por el entorno, y serán
potenciadas y sistematizadas por las capacidades del conocedor, las cuales
establecen las bases para la acción objetiva y la generación de valor.
Cabe destacar un punto
importante en el concepto de “Conocedor” establecido en la definición anterior:
Este concepto nos indica que las personas son los catalizadores del
conocimiento, por lo tanto al no poder interactuar directamente con el conocimiento,
será necesario desarrollar los medios y acciones necesarias para poder
interactuar con las personas.
Para
trabajar con
A continuación se analizan en detalle las dimensiones.
La dimensión Ontológica del
conocimiento
Esta dimensión considera el
alcance en torno a la creación del conocimiento. Es decir, el entorno con que
el conocimiento se ve involucrado. Esto nos ayudará a entender el impacto
potencial de los flujos de conocimiento.
"En término concreto, el conocimiento
es creado sólo por los individuos. Una organización no puede crear conocimiento
sin individuos. La organización apoya la creatividad individual o provee el
contexto para que los individuos generen conocimientos. Por lo tanto, la
generación de conocimiento organizacional debe ser entendida corno el proceso
que amplifica organizacionalmenté el conocimiento
generado por los individuos y lo cristaliza corno parte de la red de
conocimientos de la organización."(Nonaka y Takeuchi,1995)
Por esto, la generación de
conocimiento organizacional radica en el respaldo organizacional en torno a las
potenciales fuentes de conocimiento: individuos, grupos, equipos, proyectos,
áreas, departamentos, entre otras.
La dimensión la Epistemológica del conocimiento
Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi presentan en su
libro "The Knowledge-Creating Company" la teoría
de generación de conocimiento organizacional. Esta teoría se basa en el proceso
de comunicación del conocimiento en torno a modos de conversión entre el
conocimiento tácito y el explícito, donde:
·
Conocimiento Tácito: Es el conocimiento que no es de fácil
expresión y definición, por lo que no se encuentra codificado. Dentro de esta
categoría se encuentran las experiencias de trabajo, emocionales, vivénciales,
el know-how, las habilidades, las creencias, entre otras.
·
Conocimiento Explícito: Es el conocimiento que está codificado y
que es transmisible a través de algún sistema de lenguaje formal. Dentro de
esta categoría se encuentran los documentos, reportes, memos, mensajes,
presentaciones, diseños, especificaciones, simulaciones, entre otros. Dado la
utilidad del conocimiento radica en el proceso de conversión del mismo, es
necesario entender los distintos
procesos asociados, donde,
· Tácito a Tácito: Es el proceso
de compartir experiencias entre las personas (Socialización). Por ejemplo, los
aprendices trabajan muy de cerca con los maestros, observando, imitando sus
acciones y practicando las experiencias.
· Tácito a Explicitó: Es el proceso
de articular el conocimiento tácito en conceptos explícitos (Externalización. Por ejemplo, el conocimiento tácito puede ser
representado a través de metáforas, analogías, hipótesis,
modelos y teoremas).
· Explícito
a Explícito: Es el proceso de sistematizar conceptos en un sistema
de conocimiento (Combinación. Por ejemplo, intercambio y asociación de documentos, emails,
informes y papers).
· Explícito
a Tácito: Es el proceso de transformar el conocimiento explícito en conocimiento tácito a través de aprender haciendo (Internalizacion, por ejemplo, rotación de roles y experimentación).
Estos procesos de
transformación del conocimiento se encuentran dentro uno de los diferentes
contextos:
·
Conocimiento Acordado: Es aquel perfil de conocimiento que
comparte modelos mentales y habilidades técnicas-
· Conocimiento Conceptual: Es aquel perfil de conocimiento representado a
través de metáforas, analogías y modelos.
·
Conocimiento Sistémico: Es aquel perfil de conocimiento
representado a través de prototipos, nuevos servicios, nuevos métodos, entre
otros, donde se vea reflejado la aplicación de varias fuentes de conocimiento,
(equipos multidisciplinarios).
·
Conocimiento Operacional: Es aquel perfil de conocimiento
representado por administraciones de proyectos con consideraciones en el
know-how, los procesos productivos, el uso de nuevos productos y el feedback.
La problemática de generación
de conocimiento organizacional reside en el cómo extender el conocimiento
individual, a los grupos de trabajo, a la organización ya través de las
organizaciones.
Creación
de conocimiento organizacional
El
conocimiento organizacional se define como lo que los integrantes de ella saben
en su conjunto (Nonaka y Takeuchi).
Esta visión establece que son las personas que integran la organización las que
son las poseedoras del conocimiento, el cual articula el accionar de la
organización y establece las bases para la “Memoria Organizacional”.
Nonaka y Takeuchi establecen cuatro factores clave en tomo a la
creación de conocimiento organizacional:
·
Intención: La organización
debe tener la intención explícita de generar las condiciones óptimas que
permitan el crecimiento de la espiral de conocimiento organizacional, apoyadas
por el desarrollo de las capacidades necesarias para llevar a cabo el proceso
de gestión del conocimiento en tomo a una visión compartida (Peter Senge, 1990). Dentro de las
intenciones se deben considerar los criterios necesarios para evaluar el valor
y utilidad de los activos de conocimiento.
· Autonomía: La organización debe permitir algún nivel
de autonomía en sus individuos (Peter Senge, 1990), lo cual fomente las instancias de generación
de nuevas ideas y visualización de nuevas oportunidades, motivando así a los
participantes de la organización a generar nuevo conocimiento.
· Fluctuación y caos creativo: La organización debe
estimular la interacción entre sus integrantes y el ambiente externo, donde los
equipos enfrenten las rutinas, los hábitos y las limitaciones auto impuestas
con el objeto de estimular nuevas perspectivas de cómo hacer las cosas (Peter Senge, 1990). El caos se
genera naturalmente cuando la organización sufre una crisis o cuando los
administradores deciden establecer nuevas metas.
·
Redundancia: La organización
debe permitir niveles de redundancia dentro de su operar. Esto genera que los
diferentes puntos de vistas establecidos por las personas que conforman los
equipos (Peter Senge,
1990), permite compartir y combinar conocimiento de tipo tácito, permitiendo
establecer conceptos e ideas más robustas como generar nuevas posibilidades.
Las Teorías relacionadas con
el Capital Intelectual y el conocimiento constituyen pilares fundamentales para
la presente investigación, las cuales se encuentran entre ellas estrechamente
relacionadas, ya que buscamos con la presente investigación establecer Modelos
Para el Control de Gestión de las Universidades Públicas Venezolanas,
optimizando los sistemas y los productos y resultados que se generan en las
Universidades Públicas Venezolanas, se obtendrán resultados favorables y de
calidad de las Universidades, si los Recursos Humanos con que se cuentan,
tienen elevados niveles de conocimientos científicos en las labores cotidianas
que desarrollan, impartiendo calidad de conocimientos obtendremos calidad de
egresados, reflejando Universidades Públicas con niveles incrementados de
Capital Humano y el Capital de Conocimiento. El Capital Humano comprende los
talentos humanos individuales y el conocimiento adquirido a través de
educación, entrenamiento experto y la cognición. El Capital de Conocimiento es
el conocimiento documentado que está disponible en forma de papers
de investigación, reporte, libros, artículos, manuscritos, patentes y software.
En el Modelo se establecerán lineamientos claramente definidos del Capital Humano y el Capital de Conocimiento
requerido para cada proceso y la forma de perfeccionar los recursos existentes.
Definición y topología de
En 1997
reconocidos autores publicaron un estudio en donde presentaron la siguiente
definición de Gestión del Conocimiento.
... “Es el proceso de administrar continuamente
conocimiento de todo tipo para
satisfacer necesidades presentes y futuras para identificar y explotar recursos
desconocidos tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas
oportunidades”.
Debido a lo novedoso
del Termino Gestión del Conocimiento, existe un sin numero de definiciones, por
lo tanto es necesario visualizar algunas de ellas para entender y establecer en
forma practica el significado de este termino.
· Ana Machintosh propone como definición de
· Tomas H. Davenport: “Es el proceso sistemático de buscar, organizar,
filtrar y presentar la información con el objetivo de mejorar la compresión
de las personas en una especifica área de interés.”
· Hubert Saint-Onge: “Es la habilidad de desarrollar, mantener,
influenciar y renovar los activos intangibles llamados Capital del
Conocimiento”.
· Beatriz Tejedor y
Ana Aguirre, KPMG. Definen
· Marshall, Prusak y Shpilberg: “
· Phd. Karl E. Sveby: “Es el arte de
crear valor con los activos intangibles de una organización”.
Dentro del objeto
de estudio de
Por esto, al considerar la
implantación de Gestión del Conocimiento, se debe tener en cuenta que uno de
los factores claves para el éxito de
ella son las personas.
Otro aspecto importante de
considerar es el hecho que la gestión del conocimiento esta basada en una buena
gestión de información.
Los objetivos de la Gestión del Conocimiento
Los objetivos que han dado base a
- Formular una
estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y
aplicación del conocimiento.
- Implantar
estrategias orientadas al conocimiento.
- Promover la
mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generación y
utilización del conocimiento.
- Monitorear y
evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.
- Reducir los
tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras de los ya
existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemas.
- Reducir los
costos asociados a la repetición de errores.
Para ello es
necesario comprender cual es el proceso asociado a
Actividades:
·
Divulgación del conocimiento
(por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prácticas, etc.) para que todos los
miembros de la organización puedan utilizar el conocimiento en el contexto de
sus actividades diarias.
·
Asegurarse que el conocimiento
está disponible en el sitio donde es más útil para la toma de decisiones.
·
Asegurarse que el
conocimiento está disponible donde lo necesitan los procesos del negocio.
·
Facilitar la efectiva y
eficiente generación de nuevo conocimiento (por ejemplo, actividades de
Investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de casos históricos etc.),(Andrea Benki, 2000).
El Proceso de Gestión del Conocimiento.
El proceso de Gestión del Conocimiento debe entenderse
como los subprocesos necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a
generar las bases del conocimiento de valor para la organización. El proceso
presentado en la figura 1(http://es.geocities.com/monicapacheco74/fase3/figura.JPG)
representa la cadena de agregación de valor a cada una de las instancias de
conocimiento existentes en la organización. Cabe destacar que el proceso de Gestión del Conocimiento se centra en el
concepto de generación de valor asociado al negocio, el cual ayudará a
descartar las instancias de conocimiento que sean no-relevantes.
Tal como se
representa en la figura 1,
·
Detectar: Es el proceso de
localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y acción) de valor para la
organización, el cual radica en las personas. Son ellas, de acuerdo a sus
capacidades cognitivas (modelos mentales, visión sistémica, etc.), quienes
determinan las nuevas fuentes de conocimiento de acción.
·
Seleccionar: Es el proceso de
evaluación y elección del modelo en torno a un criterio de interés. Los
criterios pueden estar basados en criterios organizacionales, comunales o individuales,
los cuales estarán divididos en tres grandes grupos: Interés, práctica y
acción.
·
Organizar: Es el proceso de
almacenar de forma estructurada la representación explícita del modelo.
·
Filtrar: Una vez
organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas automatizadas en
torno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basarán en estructuras de acceso
simples y complejas, tales como mapas de conocimientos, portales de
conocimiento o agentes inteligentes.
·
Presentar: Los resultados
obtenidos del proceso de filtrado deben ser presentados a personas o máquinas.
En caso que sean personas, las interfaces deben estar diseñadas para abarcar el
amplio rango de comprensión humana. En el caso que la comunicación se desarrolle
entre máquinas, las interfaces deben cumplir todas las condiciones propias de
un protocolo o interfaz de comunicación.
·
Usar: El uso del
conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto de resolver. De
acuerdo con esta acción es que es posible evaluar la utilidad de la fuente de
conocimiento a través de una actividad de retroalimentación.
Sobre el proceso
descrito anteriormente, es posible desarrollar el concepto de proyecto de
Gestión del Conocimiento, el cual tiene como objetivo generar las instancias
que reflejen de manera práctica cada una de las etapas del proceso.
Las Teorías relacionadas con
El Aprendizaje Organizativo y
Principales Conceptos Manejados en
En
este apartado, se realiza una revisión de aquellos conceptos que son amplia e
intensivamente manejados en la literatura sobre Aprendizaje Organizativo.
Significa esto que un elevado número de autores hace referencia a los mismos en
sus trabajos e investigaciones. Se trata, por lo tanto, de conceptos de uso muy
extendido y, por ello, ineludible a la hora de abordar una revisión profunda de
los conceptos clave asociados al estudio del Aprendizaje Organizativo. Estos conceptos
clave son, pues, presentados y aclarados a continuación. Asimismo, para cerrar
este apartado, se comentan otra serie de conceptos cuyo uso no es tan extendido
ni recurrente como el de los anteriormente referidos y, por consiguiente, no
son tan importantes. A pesar de ello, conviene también conocerlos y
esclarecerlos, dado que forman parte del cuerpo conceptual desarrollado en
torno al propio concepto de Aprendizaje Organizativo. Dicho cuerpo conceptual
debe constituir la piedra angular de la construcción de una teoría unificada
sobre el Aprendizaje Organizativo. Objetivo que todavía se está muy lejos de
alcanzar pero al que, sin duda, tratan de contribuir diversos trabajos de
investigación.
Niveles de Aprendizaje.
Un
concepto al que se hace referencia por parte de un muy elevado número de
autores en sus trabajos, es el de Nivel de Aprendizaje. Dicho concepto alude al
grado de radicalidad y profundidad del aprendizaje experimentado por la
organización. Entre los autores más destacados que consideran niveles de
aprendizaje diferentes, sobresalen los siguientes:
En
primer lugar, Argyris y Schon
(1978) distinguen entre aprendizaje en "bucle simple" ("single
loop learning") y
en "bucle doble" ("double loop learning"). Estos
autores consideran que el Aprendizaje Organizativo implica una reestructuración
de la "teoría de la acción organizativa". Dicha reestructuración
puede ser más o menos profunda y radical, dando como resultado un nivel de
aprendizaje diferente (aprendizaje en "bucle simple" o en "bucle
doble").
En
términos de Argyris y Schon
(1978), el aprendizaje en "bucle simple" se produce cuando:
“los miembros de la organización responden
a cambios en los entornos internos y externos de la organización mediante la
detección de errores que entonces corrigen,
para mantener los rasgos centrales de la teoría en uso organizativa”.(Argyris, C. y Schon, O., 1978: 18)
Por
lo tanto, el aprendizaje en "bucle simple" comporta la adopción de
medidas correctoras de los errores y la reorientación de la acción organizativa
en base a las mismas, pero sin modificar esencialmente la "teoría en uso
organizativa". Ésta es revisada, pero no es radicalmente transformada. Por
otra parte, Argyris y Schon
consideran un nivel de aprendizaje más elevado, al que denominan aprendizaje en
"bucle doble". De acuerdo a los citados autores, este nivel de
aprendizaje se corresponde con:
"aquellos tipos de
autocrítica organizativa que resuelven incompatibilidades normativas mediante
el establecimiento de nuevas prioridades y ponderaciones de las normas, o
mediante la reestructuración de las normas mismas junto con las estrategias y
asunciones asociadas" (Argyris, C. y Schon, 0., 1978:24)
Es
decir, el aprendizaje en "bucle doble" implica el cambio radical de
la "teoría en uso organizativa". No se limita a la simple adopción de
medidas para corregir los errores, sino que supone, además, una revisión y
transformación profunda de la "teoría en uso organizativa", esto es,
del conjunto de asunciones que sustentan la acción.
Finalmente, los autores
considerados diferencian un tercer nivel de aprendizaje, que identifican con la
capacidad de "aprender a aprender". Bateson
(1972), emplea el término "Deutero-Learning" para referirse a dicha capacidad y Swieringa y Wierdsma (1992),
utilizan la expresión "Meta-Learning" (traducida
al castellano como "Metaprendizaje" (Swieringa y Wierdsma, 1995». Para
Argyris y Schon (1978), la
capacidad de "aprender a aprender" consiste en la capacidad de la
organización para cuestionarse sobre su propia capacidad de aprendizaje, tanto
en "bucle simple" como en "bucle doble". Del
cuestionamiento apuntado se deriva un incremento de la capacidad de aprendizaje
de la organización. Una organización que aprende a aprender, por lo tanto, es
capaz de aumentar su potencial de aprendizaje continuamente. Por ello, el
máximo nivel al que puede aprender una organización es el vinculado a la
capacidad de "aprender a aprender".
Por
otra parte, Fiol y Lyles
(1985) también diferencian niveles de aprendizaje distintos. En concreto,
distinguen entre el aprendizaje de "bajo nivel" ("lower-levellearning") y
el de "alto nivel" ("higher-levellearning"). El primero se corresponde con un
aprendizaje en "bucle simple", esto es, aquél que no altera los
rasgos centrales de la "teoría en uso" asumida por la organización,
comportando, únicamente, la incorporación de cambios en la acción organizativa
para corregir los errores cometidos. Por otro lado, el aprendizaje de
"alto nivel" se identifica con el de "bucle doble" y sí implica
la modificación profunda de la "teoría en uso organizativa".
En
la misma línea que estos últimos, McGill, Slocum y Lei (1992) diferencian
entre aprendizaje "adaptativo" ("adaptive learning") y
aprendizaje "generativo" ("generative
learning"). Las organizaciones que aprenden
de modo "adaptativo" focalizar su esfuerzo
en el logro de mejoras increméntales de su actividad, pero dentro del marco de
acción establecido. Es decir, no llegan a cuestionarse ya modificar
radicalmente el marco de acción global delimitado por la "teoría en
uso" asumida en que la actividad organizativa discurre. Por ello, este
nivel de aprendizaje se corresponde con el aprendizaje de "bajo
nivel" de Fiol y Lyles
(1985) y el aprendizaje en "bucle simple" de Argyris
y Schon (1978).
Proceso de Aprendizaje.
Otro
concepto implicado en los trabajos de bastantes de los autores interesados en
el estudio del Aprendizaje Organizativo, es el de Proceso de Aprendizaje. En
efecto, éstos examinan el proceso a través del cual la organización aprende. Es
preciso aclarar en este punto la diferencia entre el concepto de Proceso de
Aprendizaje y el concepto de Aprendizaje Organizativo. Ambos conceptos pueden
confundirse y, en ocasiones, se confunden. El concepto de Proceso de
Aprendizaje, se refiere al proceso a través del cual la organización aprende.
En lo que respecta al concepto de Aprendizaje Organizativo, éste es
interpretado de formas distintas por parte de los diferentes autores que
abordan el estudio del mismo. Entre éstos, algunos identifican el Aprendizaje Organizativo
con el proceso mediante el cual la organización aprende, esto es, con el
Proceso de Aprendizaje. Otros, sin embargo, no identifican el Aprendizaje
Organizativo con dicho proceso, sino con el resultado del mismo.
Así,
entre los autores que asocian el concepto de Aprendizaje Organizativo al
proceso mismo de aprendizaje destacan: March y Olsen (1976), quienes entienden el Aprendizaje Organizativo
como un proceso de adaptación de la organización al entorno (esta concepción
del Aprendizaje Organizativo es también compartida por Cyert
y March (1963), Duncan y Weiss (1979) y Hedberg, (1981». Garratt (1987), para quien el Aprendizaje Organizativo se
identifica con el proceso que garantiza el desarrollo de la organización. Amponsem (1991), quien define el concepto de Aprendizaje
Organizativo como un proceso de conversión del conocimiento individual en
organizativo (esta visión es igualmente asumida por Nonaka
(Nonaka y Johansson, 1985».
Marengo (1991), quien vincula el Aprendizaje Organizativo con el "proceso
de generación de nuevas competencias y mejora de las viejas" (Marengo, L.,
1991:130) y, en su misma línea, Andreu y Ciborra (1994, 1995, 1996), quienes equiparan el
Aprendizaje Organizativo al proceso de desarrollo de capacidades nucleares de
la organización. En todos estos casos, el Aprendizaje Organizativo se
corresponde con el proceso a través del cual la organización aprende. Para
unos, aprender implica que la organización se adapte a su entorno, o bien, que
cambie y se desarrolle; para otros, que ésta sea capaz de transformar el
conocimiento de sus miembros en conocimiento de toda la organización y,
finalmente, otros consideran que aprender es equivalente a la creación de
nuevas capacidades organizativas o la mejora de las ya existentes.
Por otra parte, entre los autores que no
asocian el concepto de Aprendizaje Organizativo al Proceso de Aprendizaje, sino
al resultado de dicho proceso, sobresalen: Shrivastava
(1981, 1983), quien cree que el Aprendizaje Organizativo supone el cambio
profundo en las "teorías en uso" que rigen la toma de decisiones
organizativas. Para Huber (1991), el Aprendizaje
Organizativo es sinónimo de adquisición de conocimiento por parte de la
organización. Por otra parte, Swieringa y Wierdsma (1992), relacionan el Aprendizaje Organizativo con
el cambio del comport8miento organizativo. Finalmente, Probst
y Büchel (1995), identifican el Aprendizaje
Organizativo con el cambio del sistema de conocimientos de la organización, así
como del marco común de referencia (o "teoría de la acción
organizativa") de la misma. Todos estos autores, por lo tanto, relacionan
el concepto de Aprendizaje Organizativo con el resultado del proceso a través
del cual la organización aprende. Dicho resultado se concreta en el cambio del
comportamiento organizativo, o en el cambio de la "teoría de la acción
organizativa", o bien, en el cambio de la base de conocimiento de la
organización. Por último, procede clarificar la aportación de Kiffi (1993a, 1993b ), quien asocia el concepto de
Aprendizaje Organizativo al resultado del Proceso de Aprendizaje, resultado que
se concreta en el incremento de la capacidad de acción de la organización,
pero, al mismo analizar en profundidad dicho proceso. En cualquier caso, separa
claramente el proceso de aprendizaje de
su resultado.
Las Teorías relacionadas con
Gestión del Conocimiento
proceso generador de ventajas competitivas.
Según Ann Macintosh el
ambiente competitivo actual ha hecho crítica la calidad del conocimiento que
las empresas aplican a sus procesos claves de negocio. En cualquier empresa, la
cadena de suministros depende del conocimiento que se tenga sobre materias
primas, planeación, manufactura, distribución, etc. Así mismo, el desarrollo de
nuevos productos requiere conocimiento sobre las necesidades de los
consumidores, nuevos descubrimientos científicos, nueva tecnología, mercadeo,
etc.
Aplicar la gestión del
conocimiento en una empresa para crear ventajas competitivas se hace aun más
indispensable debido a:
El mercado es cada vez más
competitivo, lo que demanda mayor innovación en productos debiendo el conocimiento desarrollarse y
ser asimilado con mayor rapidez.
Existe la necesidad de
reemplazar la manera informal en la que se gestiona el conocimiento en las
funciones administrativas por métodos formales dentro de procesos de negocios
orientados al cliente. Las empresas están enfocando sus esfuerzos en crear
mayor "valor agregado" para sus clientes, esto requiere la capacidad
de captar, interpretar y difundir las necesidades y deseos de los clientes en
la organización más allá de la forma tradicional.
Se requiere tiempo para
adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de él. Los empleados cada
vez tienen menos tiempo para hacer esto.
La presión de la competencia
está reduciendo el tamaño de los grupos de empleados que poseen el conocimiento
de la empresa.
Está creciendo la tendencia
dentro de los empleados de retirarse cada vez más temprano en su vida laboral o
de aumentar su movilidad entre empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento
se pierda.
Existe la necesidad de manejar
cada vez mayor complejidad en empresas pequeñas y con operaciones
transnacionales.
Cambios en la dirección
estratégica de la empresa pueden causar pérdida de conocimiento en un área
específica. Una decisión posterior que retorne la orientación anterior puede
requerir ese conocimiento, pero el empleado que lo posee puede ya no estar en
la empresa.
Por lo tanto, la gestión del
conocimiento es el proceso que soporta a todos los procesos de una organización
y el efecto que se consiga en este, origina resultados en cadena en el resto de
procesos.
Es
necesario en las Universidades Públicas Venezolanas crear ventajas
competitivas, como parte de los resultados que se generan de sus procesos, a
fin de darle mayor valor agregado a las Instituciones, todo ello como parte
integrante de un todo dentro del Modelo de Control de Gestión de las
Universidades Públicas Venezolanas, ya que en el ambiente competitivo actual de
las Universidades, se ha hecho crítica la calidad del conocimiento que se
aplica a sus procesos claves educativos y de investigación, así como la
extensión y la administración de las mismas.
Bill Gates, 1999 define
"
Por lo tanto, para empezar, una compañía debe
reconocer que la gerencia del conocimiento requiere un cambio de actitud y una
aceptación de responsabilidad individual sobre el tema, tal como ocurre con la
administración de otros recursos como, por ejemplo, el presupuesto. Se
deben identificar las acciones y decisiones que hoy en día se realizan y que
tienen componentes de gerencia de conocimiento, examinarlas desde la nueva
óptica y tomar los correctivos necesarios.
Tal como las empresas dedican esfuerzo y
personal para administrar sus recursos financieros, deben hacer lo mismo para
administrar sus recursos de conocimiento. Un paralelo entre estas dos
actividades de administración de recursos puede aclarar el asunto. (Zorrilla
Hernando, 2001).
|
Gerencia Financiera |
Gerencia de Conocimiento |
||
|
Preguntas Claves |
Herramientas de apoyo |
Preguntas Claves |
Herramientas de apoyo |
|
¿Cuánto dinero necesita? |
Formato de estructuración de presupuesto |
¿Qué conocimiento e información se requiere para
desarrollar este proyecto, o desempeñar este cargo? |
Formato de requerimiento de conocimiento e
información. |
|
¿De dónde lo vamos a obtener? |
Normas y mecanismos de asignación de presupuesto |
¿Quién tiene el conocimiento para desarrollar el
proyecto? |
Mapa de Conocimiento, |
|
¿Cuánto vamos a ganar? |
Modelo de evaluación financiera |
¿Qué conocimiento va a quedar en la empresa cuando
el proyecto termine? |
Inventario de conocimiento adquirido y quién lo
posee (Mapa de conocimiento) |
|
¿Cómo lo vamos a repartir? |
Normas y políticas corporativas sobre distribución
de dividendos |
¿Cómo se va a difundir el conocimiento ganado? |
Documentos disponibles on-line. |
La gerencia de conocimiento debe verse análoga a
otras actividades gerenciales y de administración. La responsabilidad por
la aplicación de las políticas y normas deberá estar en cabeza de los
administradores de línea, mientras que los procesos de análisis, apoyo,
identificación de oportunidades etc., deberá asignarse a una unidad de
alcance corporativo especializada en el tema, tal como ocurre en el caso de la
administración de otros recursos (finanzas, personal, etc).
Para dar el primer paso hacia algún lugar, siempre es
necesario saber dónde estamos. La tabla que se presenta a continuación
describe los diferentes estadios en que una empresa puede encontrarse en
relación con
|
Estadio de la Empresa |
Características relacionadas con |
|
Manejo Caótico
del Conocimiento |
La organización
no es consciente de la importancia del conocimiento para alcanzar sus
metas. El conocimiento se almacena y administra con procedimientos ad-hoc diseñados de manera particular en cada departamento
de la compañía. El acceso y recuperación de la información es difíciles
y consume mucho tiempo debido a la dificultad de definir las fuentes del
conocimiento. Los sistemas son incompatibles. Los procesos para
capturar la información no están estandarizados o sencillamente no
existen. La gente es reacia a compartir la información o sencillamente
no tiene tiempo o incentivos para hacerlo. |
|
Consciente de
la importancia |
La organización
está consciente de la necesidad de organizar su conocimiento y ha emprendido
algunas acciones para hacerlo. Las fuentes de conocimiento y los
procesos relacionados han sido identificados y documentados. La
recuperación de la información está soportada por un catálogo de las fuentes
de conocimiento disponibles y su uso dentro de los procesos
establecidos. Sin embargo, la conciencia y el nivel de implantación no
es uniforme en toda la organización |
|
Comenzando a
aprovechar |
La gerencia del
conocimiento comienza a mostrar beneficios para el negocio. En toda la
organización se utilizan procedimientos y herramientas estandarizadas para
acceder la información. Los recursos de conocimiento han sido
inventariados, evaluados y clasificados. Se han implantado
procedimiento para mantener ese inventario, evaluación y clasificación.
Aun persisten algunas barreras culturales y tecnológicas que deben ser
removidas. |
|
Conocimiento
Administrado |
La organización
posee un ambiente integrado de procedimientos y herramientas para descubrir,
crear, mantener y recuperar información. Los problemas culturales y
tecnológicos han sido superados. La estrategia es revisada y mejorada
de manera continua. |
|
Empresa
centrada en |
La misión de la
organización es la aplicación y crecimiento de su base de conocimiento, lo
cual se reconoce como una ventaja competitiva. Los procedimientos de
administración del conocimiento son parte integral de los procesos
organizacionales e individuales. Las herramientas de gerencia del
conocimiento están altamente integradas y residen en una infraestructura
tecnológica robusta que le permite a la organización definir al conocimiento
como un elemento de misión crítica. La evaluación y mejoramiento del
ambiente de conocimiento se realiza mediante procedimientos estandarizados
continuos. El valor del conocimiento para la organización se mide y se
reporta a los accionistas, se refleja en el valor de la empresa y es manejado
como el capital intelectual de la organización. |
¿Qué es un Proyecto de Gestión del
Conocimiento?
Se define un proyecto de
gestión del conocimiento (En adelante proyecto KM) como "la unidad básica
de actividades que la empresa utiliza para generar valor desde los activos de
conocimiento" (Kerschberg Larry,
2000). Bajo esta visión, existe una variedad de formas de generar valor sobre
la base de los activos de conocimiento, las cuales no necesariamente significan
soluciones tecnológicas, sino más bien una combinación de factores de
diferentes clases, los cuales relacionados deben estructurar la solución.
Algunos tipos de
proyectos encontrados se pueden
catalogar dentro de las clases que se detallan a continuación:
- Capturar y rehusar conocimiento estructurado:
Este tipo de proyectos reconoce que el conocimiento se encuentra embebido
en los componentes de salida de una organización, tales como diseño de
productos, propuestas, reportes, procedimientos de implementación, código
de software, entre otros (Kerschberg Larry, 2000).
- Capturar y compartir lecciones aprendidas desde
la práctica: Este tipo de proyectos captura el conocimiento generado por
la experiencia, el cual puede ser adaptado por un usuario para su uso en
un nuevo contexto (Kerschberg Larry, 2000).
- Identificar fuentes y redes de experiencia: Este
tipo de proyectos intenta capturar y desarrollar el conocimiento
contenido, permitiendo visualizar y acceder de mejor manera a la
experticia, facilitando la conexión entre las personas que poseen el
conocimiento y quienes lo necesitan (Kerschberg Larry, 2000).
- Estructurar y mapear
las necesidades de conocimiento para mejorar el rendimiento: Este tipo de
proyecto pretende apoyar los esfuerzos en el desarrollo de nuevos
productos o el rediseño de procesos haciendo explícito el conocimiento
necesario para una etapa particular de una iniciativa.
- Medir y manejar el valor económico del
conocimiento: Este tipo de proyecto reconoce que los activos tales como
patentes, derechos de autor, licencias de software y bases de datos de
clientes, crean tanto ingresos y costos para la organización, por lo que
se orientan a administrarlos más juiciosamente.
- Sintetizar y compartir conocimiento desde
fuentes externas: Este tipo de proyectos intentan aprovechas las fuentes
de información y conocimiento externas, proveyendo un contexto para el
gran volumen disponible (Universidades).
Es
importante destacar que los distintos proyectos descritos anteriormente
concuerdan en una visión objetiva de
negocios, la agregación de valor en torno a las necesidades de la organización. (Kerschberg
Larry, 2000).
En las Universidades Públicas Venezolanas
es necesario crear propyectos de gestión del
conocimiento como producto de las actividades que la empresa utiliza para
generar valor desde los activos de conocimiento. Es por ello que se presenta
esta proposición dentro del marco teórico.
Siete pasos para la implantar
en las empresas
Como lo señala Nonaka y Takeuchi,
el panorama de lo que puede suponer para una empresa realizar
- Crear, delimitar, compartir y poner en práctica una visión
No se insistirá en la importancia de definir, clarificar y precisar la
visión de la empresa. Como dice Nonaka, el principal deber de
Para ello
deberán tener muy claras las respuestas
a cuatro abrumadoras preguntas básicas:
- ¿Qué estamos tratando de aprender?
- ¿Qué necesitamos conocer?
- ¿Dónde queremos llegar?
- ¿Quién somos nosotros?
2. Evaluar la cultura disponible
Esta concepción de la visión enlaza con el punto siguiente, que consiste
en evaluar la cultura disponible, para analizar su compatibilidad con la
implantación de
Evaluar la
cultura de una empresa implica la confrontación entre unos principios
culturales deseados o supuestos y la cultura real disponible.
Así, una vez que la empresa tiene claro su
objetivo de evolucionar en la vía del conocimiento, tres de sus esquemas
estratégicos de actuación cuya compatibilidad se deberá analizar serán:
- Concebir la organización como un
sistema orientado hacia el aprendizaje.
- Crear una cultura que favorezca el
aprendizaje a todos los niveles.
- Dar prioridad al aprendizaje, a nivel
persona y a nivel equipo.
Complementariamente, podemos añadir que algunos de los elementos clave
para una cultura de Gestión del Conocimiento, comunes en las empresas más
avanzadas en esta línea son:
- Promover lo positivo.
- Convertir el lugar de trabajo en un
sitio seguro para pensar.
- Premiar a los que asumen riesgos.
- Ayudar a la gente a convertirse en un
apoyo para los demás.
3. Analizar el estado de aprendizaje de la
organización.
Supuesto que no existan incompatibilidades y que el caldo de cultivo
empresarial es apto para seguir adelante, deberemos conocer con precisión cuál
es el estado de aprendizaje de la organización. Especialmente en los aspectos relativos
a las competencias clave y a su aplicación práctica.
Un auto examen
que puede ayudar a conocer el estado de aprendizaje de la organización, puede
ser mediante la revisión de los niveles etapas en el conocimiento de nuestros
productos.
De menos a más,
estos niveles son:
- Reconocer prototipos (Qué es un buen producto).
- Reconocer atributos de un prototipo
(Condiciones que harán que el prototipo funcione).
- Discriminar entre atributos (Qué
atributos son más importantes).
- Medir cada atributo. (De modo
cualitativo y relativo, o lo que es igual, su calidad objetiva y
percibida).
- Controlar localmente los
atributos. (Dominar la repetibilidad).
- Reconocer y discriminar entre
contingencias. (El proceso puede ser mecanizado y controlado manualmente).
- Controlar las contingencias. (En cuyo
caso el proceso puede ser completamente automatizado).
- El proceso incluyendo la actuación
ante cualquier tipo de contingencia.
4. Eliminar las barreras.
Como en cualquier proceso de cambio, existen barreras a
¿Por qué algunos
directivos se resisten a que sus subordinados aprendan? Esta resistencia podría
deberse a:
- Miedo a perder su autoridad, lo que
ocurriría si sus subordinados hicieran su trabajo mejor que ellos.
- Temor a que hagan algo mal, de lo que
pueda derivarse un castigo hacia ellos.
- Su ego.
- Creer que es demasiado largo el
proceso necesario para conseguir la implicación y el compromiso de sus
empleados.
- Miedo a que estos cambios sean cortos
y sólo temporales.
- Miedo a perder su puesto y ser
reemplazados.
- Incapacidad de ver de qué manera
pueden salir beneficiados ellos.
- El cinismo de pensar: " Ya hemos
pasado por esto antes".
- Preocupación por el hecho de que
ellos puedan quedarse fuera del proceso de desarrollo personal.
- Temor de que los efectos de estos
cambios sean difíciles de medir a corto plazo.
Además de los problemas provenientes del nivel directivo, la experiencia demuestra que la otra gran
fuente de dificultades a la hora de
implantar
- Los mandos intermedios.
- La gente de mediana edad.
- Las personas mediocres.
...aunque en
medio suele estar la virtud, en la mediocridad (mas que en el medio), solo nos
espera el fracaso.
Una manera de implicar a los mandos intermedios para ganar su
colaboración consiste en convertirlos en "puentes de comunicación" y
hacerles liderar proyectos y experiencias en este sentido, como los famosos "Easy
Maintenance" de Canon, él "Human Electronics" de Matsushita o
el proyecto "Tall Boy" de Honda.
Por último, debemos citar como una posible barrera a superar a los
propios gestores del aprendizaje. Chrys Argyris (1999), una de las
opiniones mas respetadas del mundo en Gestión del Conocimiento dice que,
después de 15 años de estudiar el tema, una de las conclusiones a las que llega
es el “dilema del aprendizaje”.
Los profesionales del conocimiento (consultores, formadores, etc.)
apoyan con entusiasmo la mejora continua en este campo: ¡Sin embargo, ellos
constituyen el mayor obstáculo para alcanzar el éxito!
Esta paradoja tiene lugar porque, estando bien pagados, la idea de que
su trabajo pueda no ser óptimo, produce en ellos mismo reacciones defensivas
que dificultan la labor de difusión del aprendizaje a la que están dedicados.
5. Preparar la organización y estructurar los
procesos.
Un elemento imprescindible en este punto, que también ayudará a superar
barreras es la campaña de difusión e información que la empresa deberá
organizar como parte de la etapa preparatoria.
n esta etapa, deberán llevarse a cabo acciones en las siguientes áreas de
actuación, las cuales favorecerán el posterior progreso durante la implantación.
Son las "clásicas". Las más significativas serán:
- Promoción y comunicación.
- Disposición de herramientas, sobre
todo en Sistemas de Información.
- Entrenamiento.
- Organización.
- Reconocimiento.
Obviamente será necesario también disponer de herramientas
informáticas para
Sin querer profundizar en este punto, citaremos algunos de los tipos de
herramientas soporte más utilizado para llevar a cabo
- Bases de datos de conocimiento (Knowledge Warehouses).
- Directorios de Búsqueda (Páginas
amarillas).
- Dispositivos de búsqueda (Search engines).
- Software para debates y trabajo en
grupo (Groupware).
- Intranets.
- Enlaces exteriores (Vía Internet).
6.
Poner a trabajar la capacidad de aprendizaje: Implantar.
De poco vale que la organización disponga de un buen nivel de
aprendizaje o de un amplio espectro de conocimientos, si éstos no se plasman en
aplicaciones y resultados tangibles.
A esto es a lo
que se refiere este punto: A implantar.
l modo más eficaz para conseguir resultados que se deriven de la
capacidad de aprendizaje de la organización es fomentar el desarrollo de la
inteligencia profesional. Para ello, la estrategia en este sentido debe ser:
- Reclutar a los mejores
- Forzar la rapidez en producir nuevos
desarrollos
- Incrementar constantemente los retos
profesionales
- Evaluar y "cribar".
Lo mismo que sucede en los programas de mejora en Gestión de
Cómo abordar pequeños
proyectos:
- Asegurarse que existe un flujo de ideas, tanto de
dentro como de fuera de la organización.
- Crear un sistema de incentivos que
favorezca la asunción de riesgos.
- Entrenar a nuestra plantilla en cómo
realizar y evaluar los resultados de los experimentos, mediante:
-Métodos
estadísticos.
-Técnicas
graficas.
-Técnicas
creativas.
Cómo abordar
grandes proyectos:
- Normalmente serán proyectos piloto en
los que la organización aprovecha
para probar la eficacia de nuevos principios y modos de actuación que
puede ser posteriormente implantados a gran escala. Por ello, este tipo de
proyectos normalmente requiere grandes esfuerzos de cambio e implican un
considerable aprendizaje "sobre la marcha" y modificaciones en
el modo de actuar mientras se llevan a cabo.
- Implícitamente van a servir para
establecer políticas y modos de actuación y decisión que servirán de
referencia para proyectos posteriores. Por ello, la dirección debe ser
sensible a los precedentes que se vayan a crear durante su desarrollo,
enviando fuertes señales cuando entienda que determinadas prácticas van a
establecerse como nuevas normas.
- Aparecerán frecuentemente demandas de
compromiso por parte de los empleados, que desearán saber si las normas, o
el modo de actuar en la empresa, van a cambiar o, de hecho, han cambiado
ya.
- Con frecuencia, estos proyectos los
llevan a cabo potentes equipos multifuncionales
o interdisciplinares, que reportan directamente
a niveles elevados de gerencia.
- Suelen tener un impacto limitado en
el resto de la organización, excepto cuando van acompañados de estrategias
específicas de difusión o de
transferencia interna de tecnología.
Un directivo que busque resultados concretos e inmediatos, puede creer
que implantar todo esto puede llevar mucho tiempo. En ese caso la pregunta
sería:
Para empezar a aplicar esto, ¿qué cosas pueden hacer
MAÑANA en nuestra empresa?
- El primer paso será favorecer un
ambiente proclive al aprendizaje mediante encargo de experimentos,
ejercicios de generación de ideas, etc., que requieren la existencia de
señales de apoyo por parte de la dirección y que implican un cierto
desbloqueo de tiempo para realizarlos.
- Otro hito poderoso será crear marcos
donde se estimule el flujo de información y el intercambio de ideas. Una
vez creado este ambiente abierto y proclive al aprendizaje,
Causas de fracaso
durante la implantación de la Gestión del Conocimiento
A pesar de lo
anterior, dos de las causas de fracaso más frecuentes suelen ser:
a) Creer que Gestión del Conocimiento se limita
a resolver problemas.
Es decir, cuando la organización es muy buena aplicando el bucle sencillo,
pero muy mala aplicando el bucle doble.
Los tipos de aprendizaje en bucle sencillo y bucle doble, implican la
existencia o no de cambios en las creencias derivados de la aplicación de lo
aprendido. El bucle doble se produce cuando, además de actuar, la organización
“aprende” de la experiencia para ocasiones posteriores.
Normalmente
esto no se deberá a incapacidad ni a torpeza, sino todo lo contrario: Los
especialistas en organizaciones muy eficaces, al ser tan buenos, nunca han
fracasado y no saben enseñar a su gente qué hacer y cómo actuar ante los
errores.
b) La segunda
causa frecuente de fracaso suele ser la creencia común de que el éxito en el
aprendizaje es una cuestión de motivación.
No es tan
simple: El éxito implica la existencia de una cultura, de un sistema formal y
de una estructura y unas herramientas que lo soporten. ¡Y de experiencia!
Cómo evaluar el éxito en la
implantación
Una manera puede ser realizando periódicamente auditorías
al estado de aprendizaje (“learning audits"), similar a la auditoría a la cultura
empresarial, en las que se analizarán:
- Cambios cognitivos.
- Cambios de comportamiento.
- Mejoras tangibles en los resultados.
7. Compartir y diseminar lo aprendido.
Este debe ser el último paso. Quizá él más difícil (¿inesperado?), Por
ser él más altruista o el de mayor contenido social, pero hemos de recordar que
en el trasfondo de todo el entramado empresarial está la mejora del nivel
cultural, social y material de los países. Y para eso nos va a venir muy bien
ser capaces de gestionar nuestros conocimientos. ( Nonaka
y Takeuchi, 1995).
Beneficios
de
- Mejora en la toma de decisión.
- Mejora en la gestión de clientes.
- Mayor rapidez de respuesta.
- Mejora en la capacitación del empleado.
- Mejora en la productividad.
- Incremento del beneficio.
- Compartir mejoras prácticas.
- Reducción de costos.
- Nueva forma de trabajo.
- Incremento en la cuota del mercado.
- Mejora en el desarrollo de nuevos productos.
- Atracción y retención del personal.
Problemas más comunes.
- Aprovechamientos de experiencias anteriores
- Dificulta para captar conocimientos tácitos.
- Uso inadecuado de tecnología.
- Falta de tiempo para compartir conocimiento.
- Exceso de información
Está teoría es
necesaria dentro de
Las Universidades como fuente
principal del conocimiento.
En
el contexto tecnológico descrito,
Si
la información y el conocimiento son los elementos clave para el funcionamiento
de un sistema universitario, cualquier reflexión o acción relacionada con
ellos, su contenido, cantidad, oportunidad, actualidad, pertinencia, la manera
de manejarlo, transmitirlo, adquirirlo, etc., jugará un papel esencial en el
mejoramiento de la calidad de la educación superior.
Podemos
entonces, intentar dar la siguiente definición de
“Universidad del Siglo XXI: organización socialmente activa,
abierta e interconectada con su entorno y en la cuál se formen individuos
portadores de una cultura de aprendizaje continuo, capaces de actuar en
ambientes intensivos en información, mediante un uso racional de las nuevas
tecnologías de la información y las comunicaciones”.
Dentro
de las transformaciones que se viene produciendo en los sistemas de Educación
Superior, vale resaltar tres factores claves:
- La formación continúa durante toda la
vida.
- La vinculación de
- Las oportunidades que provienen de la
sociedad del conocimiento.
Sobre la base de estos factores claves,
intentaremos esbozar algunas de nuestras propuestas para los escenarios
principales de una universidad futura y en particular de lo que aspiraría haber
en
El
impetuoso avance de las tecnologías de la información y las comunicaciones,
constituye uno de los factores que esta influyendo de manera más decisiva en
los cambios de escenarios y paradigmas de cualquier proceso organizacional o
actividad socio-profesional. Estos cambios van mucho mas allá, de la frontera
que hasta ahora había aportado el uso de las técnicas de computación, llegando
a constituirse la aparición de lo que se ha denominado una nueva cultura en
cuanto al acceso a la información y al intercambio del conocimiento universal.
Uno
de los eslabones perdidos de la cadena transformadora de actitudes respecto a
la información y el conocimiento paradójicamente, ha sido
La superación continúa.
Como
lo indica García Fidel, (2001), el impacto del desarrollo de la informática y
las telecomunicaciones en las cuestiones relativas al proceso de construcción
del conocimiento, ha alcanzado nuevas dimensiones. Ya no sólo el micro y
macroeconomías dependen del oportuno envío o de la adecuada consecución de
información, también la condición e interdependencia que guardan los procesos
de aprendizaje con los procesos de comunicación se ha redimensionado,
generándose con esto nuevas problemáticas en la relación
aprendizaje-comunicación, de manera que la comunicación de todo ese saber
almacenado o el intercambio de mensajes en cualquiera de estos procesos, se ha
vuelto una condición esencial para el desarrollo y optimización de los mismos.
En este contexto, las experiencias de
educación a distancia basada en nuevas tecnologías, ha demostrado tener una
mayor efectividad en procesos de aprendizaje en el ámbito de postgrado. En el
ámbito de Ibero América, son pocas las instituciones de educación superior que
sostienen programas de educación de postgrado basados en el empleo de las
nuevas tecnologías de información, aún cuando el tema comienza a ser objeto de
atención en los círculos más innovadores de diferentes instituciones, donde el
impacto de las redes globales de intercambio de información electrónica,
específicamente el fenómeno de Internet, ha obligado a replantear nuevos
escenarios educativos y donde la tecnología comienza a definir paradigmas
importantes en el proceso de transmisión de conocimientos. Si de experiencias
se tratara, los casos del Instituto Tecnológico y Estudios Superiores de
Monterrey en México,
Sin
embargo, aún en estos y otros centros que han desarrollado experiencias de
educación basados en tecnologías de información, ha faltado la suficiente
integración entre los equipos de soporte técnico de las redes informáticas y el
personal académico que organiza y desarrolla las ofertas educativas, lo cual
redunda en que no se aprovechen todas las posibilidades tecnológicas que
ofrecen las redes del tipo de Internet, como soporte de una nueva forma
educativa.
En
1994,
El sector del I + D (Investigación + Docencia) en las
Universidades del siglo XXI.
Haciendo
una premonición de lo que será
Para
tal escenario, el modelo de industria de la información estaría orientado a
brindar servicios de información científica y tecnológica, capaces de
equilibrar la balanza en lo que se ha denominado el eje oferta-demanda
tecnológica en la relación universidad-empresa. Quiere ello decir, que el
carácter abierto e interconectado de
Por
ello, será necesario que en
En
lo relativo a la investigación científica, podemos identificar dos segmentos
importantes, la producción científica en términos de productos de información y
la incorporación a redes del conocimiento mundial. Con relación a la primera,
es necesario llegar a concebir cualquier resultado del trabajo de
investigación-desarrollo, en términos de un producto de información, capaz de
ser llevado a soportes electrónicos, para su difusión y comercialización en el
mercado del conocimiento. Ello implicaría cambios importantes en el actual
esquema de organización de la actividad científica, donde la producción de
información constituye un elemento de carácter complementario y pasaría a ser
un elemento principal de tal esquema.
En
términos de competencia y pertinencia, no se puede considerar hoy día una
investigación relevante, que no sea el resultado de un mutante mundo
interconectado y globalizado, por el impetuoso avance de las redes de
información electrónica. Será un imperativo de la investigación universitaria
del nuevo siglo, el mostrar una comunidad científica integrada a las más
importantes redes del conocimiento universal, ya sea por Internet u otro medio
de sus características. La excelencia científica se medirá entonces, por la direccionalidad nacional o internacional del flujo de
conocimientos que se observe, en una determinada temática de investigación en
red.
En
esa dirección, los soportes de redes de conocimiento y las consultorías
virtuales en ambientes de redes de información electrónica como Internet,
deberán ser el paradigma a adoptar para aquellas temáticas de avanzada que
desarrolle
Es
evidente, que al situar a
Vale
sin embargo destacar, que el rol del usuario de los servicios de la unidad de
información de
Nuevos roles para las
Instituciones Educativas.
La
deslocalización de la información y la disponibilidad
de nuevos canales de comunicación tendrán efectos notables en las instituciones
educativas superiores tradicionales. El más evidente es la globalización de
algunos mercados educativos. Es posible que, en breve, muchas instituciones
compitan en un renovado mercado de formación a distancia a través de las redes
telemáticas. La perspectiva tradicional de la educación a distancia está
cambiando a pasos agigantados. Las redes no sólo servirán como vehículo para
hacer llegar a los estudiantes materiales de auto estudio (sustituyendo al
cartero), sino para crear un entorno fluido y multimediático
de comunicaciones entre profesores y alumnos (telementorazgo
y teletutoría) y, tal vez lo más necesario en la
actualidad, entre los propios alumnos (aprendizaje colaborativo).
Clases a través de videoconferencia, entornos de trabajo en grupo, distribución
por línea de materiales multimedia, etc. serán habituales en la educación a
distancia. Aplicaciones de este tipo ya funcionan en laboratorios y
experiencias piloto. Ahora sólo es necesario que las infraestructuras de
comunicaciones lo permitan de modo generalizado. (Jordi
Adell, 1997).
Las
instituciones que ofrecen formación presencial están comenzando a utilizar las
nuevas tecnologías como recurso didáctico y como herramienta para flexibilizar
los entornos de enseñanza / aprendizaje. No es descabellado pensar en programas
mixtos, en los que los estudiantes asisten a unas pocas clases y siguen
formándose en sus casas o puestos de trabajo a través de los recursos por línea
de la institución, accediendo a sus profesores cuando lo necesiten. Este grado
de flexibilidad permitirá que muchas personas con obligaciones familiares o
laborales puedan seguir formándose a lo largo de sus vidas.
Esta
nueva visión está propiciando la aparición de nuevos tipos de instituciones
educativas. Un par de ejemplos servirán para ilustrar las posibilidades que
ofrecen.
El
primero es
Otro
ejemplo, este más radical, del tipo de instituciones educativas que pueden
aparecer con las nuevas tecnologías como entorno de enseñanza / aprendizaje es
proyecto de
La
idea de sustituir aulas y laboratorios por entornos virtuales tiene
implicaciones bastante radicales para las instituciones educativas. Graves
(1997) ha señalado que puede utilizarse la tecnología para desagregar y desintermediar los servicios que prestan las universidades
y recombinar los componentes resultantes en "servicios más flexibles que
pueden competir en un libre mercado educativo" (Graves, 1997, Pág. 97).
Graves no solo propone el uso de
El concepto de Graves se resume en una
idea: la meta-universidad. El papel de esta institución sería el de 'brokers' (públicos o privados) de servicios educativos,
orientados por un control de calidad, capaces de ofrecer certificaciones
agregando módulos de formación de muchas fuentes diferentes. La
meta-universidad proporcionaría información a sus estudiantes sobre distintas
posibilidades de formación a distancia o mixta presencia a distancia, de
calidad contrastada, autentificaría las transacciones entre los estudiantes y
los proveedores de formación y mantendría un registro de la formación adquirida
por los estudiantes a fin de que éstos pudieran lograr la certificación de sus
conocimientos, bien a través de la propia meta-universidad o de organismos
especializados participantes.
Nuevos roles para los
docentes, alumnos y material de enseñanza.
Los
nuevos entornos de enseñanza / aprendizaje exigen nuevos roles en profesores y
estudiantes. La perspectiva tradicional en educación superior en Universidades
Públicas Venezolnas, por ejemplo, del profesor como
única fuente de información y sabiduría y de los estudiantes como receptores
pasivos debe dar paso a papeles bastante diferentes. La información y el
conocimiento que se puede conseguir en las redes informáticas en la actualidad
son ingentes. Cualquier estudiante universitario, utilizando
Por
otra parte, los nuevos canales abren un frente en los conocimientos y destrezas
del profesor. Debe utilizarlos y ayudar a utilizarlos a sus estudiantes, como
una herramienta al servicio de su propia autoformación. De hecho, cada vez en
más Universidades, los profesores atienden sus tutorías también por correo
electrónico, tienen páginas web con los programas de
sus asignaturas y las lecturas recomendadas (si están disponibles en formato
electrónico) y utilizan los nuevos canales como medio de comunicación y para
reforzar la interacción del grupo de estudiantes entre sí (por ejemplo, a
través de experiencias formativas en las que participan estudiantes y
profesores de diversas universidades). Las telecomunicaciones abren
posibilidades metodológicas y didácticas insospechadas. Los estudiantes de una
institución pueden acceder a través de las redes a datos, publicaciones, actas
de congresos y simposios, etc. pero también comunicarse con profesores y
expertos de otras instituciones, con los que intercambiar ideas y opiniones.
La
digitalización y los nuevos soportes electrónicos están dando lugar a nuevas
formas de almacenar y presentar la información. Los tutórales multimedia, las
bases de datos en línea, las bibliotecas electrónicas, los hipertextos
distribuidos, etc. son nuevas maneras de presentar y acceder al conocimiento
que superan en determinados contextos las formas tradicionales de la
explicación oral, la pizarra, los apuntes y el manual. No es necesario explicar
las bondades de las simulaciones de procesos, la representación gráfica, la
integración de texto, imagen y sonido o de la navegación hipertextual.
En el futuro, este tipo de soportes será utilizado de modo creciente en todos
los niveles educativos. (Jordi Adell,
1997).
La medición del Capital
Intelectual en las Universidades.
La
medición del Capital Intelectual en
Por
tanto, ya que considera el justificado el realizar un intento de medir el
Capital Intelectual de
Siguiendo
a GRAO y WINTER (1999), la aplicación de los indicadores a
- Son medidas cuantitativas, mientras que el
resultado de los procesos universitarios es de tipo cualitativo en
general.
- Es difícil comparar de forma homogénea a
distintas Universidades, puesto que cada una es diferente. Simplifican
demasiado la complejidad y diversidad de las Universidades.
- Existe el peligro de convertir al indicador en
un objetivo en sí, en vez de considerarlo como una señal qué indique donde
hay que actuar para llegar al objetivo.
Hechas
estas puntualizaciones, los indicadores se estiman útiles para hacer un
diagnostico de la situación actual, no obstante, si se aborda el esfuerzo de
definir, además, un nivel aceptable u optimo para cada indicador, habrá
construido también un objetivo.
Composición del Capital Intelectual en las
Universidades
El
análisis de la composición del Capital Intelectual es el paso más importante en
su valoración en las Universidades. A partir del mismo, surgirán los
indicadores correspondientes que, implantados adecuadamente, permitirán mejorar
de forma progresiva los procesos de investigación y docencia.
El
esfuerzo realizado en el proyecto de las PYMES, servirá de base al nuevo modelo
aplicable al ámbito universitario. Además, la propia naturaleza de
Desde
nuestra perspectiva entendemos que el Capital Humano universitario se compone
de todos los integrantes del colectivo universitario que cumplen la condición
de constituir un componente interno de la universidad. Dentro de este grupo
incluimos a empleados y no empleados, primer aspecto que puede diferenciar a
Así,
entre los empleados agentes contratados que reciben una remuneración y asumen
determinadas obligaciones y derechos consideraríamos primero, a todo el
Personal Institucional, encargado por tanto de realizar labores de
representación en Órganos de Gobierno; segundo, al Personal Docente
Investigador, en el que cabe destacar grupos fundamentalmente dedicados a la
docencia, grupos dedicados principalmente a la investigación, y grupos mixtos;
y tercero, al Personal de Administración y Servicios, que asume labores
relacionadas con la incorporación, estado y desarrollo de las carreras
académicas del alumnado y carreras profesionales del profesorado que se mueve
dentro de las instalaciones universitarias.
Por
su parte, dentro del grupo de no empleados, incluiríamos al alumnado que forma
parte de grupos de representación, esto es, los participantes en los órganos de
gobierno, ya todos aquellos que participan en mayor menor medida en distintas
asociaciones estudiantiles que contribuyen a generar actividades de mejora de
la formación académicas. Además incluiríamos al resto del alumnado, que, aún no
participando directamente de la gestión universitaria, condiciona, en nuestra
opinión, importantes aspectos como, por ejemplo, la asignación de recursos
humanos y materiales.
En
el apartado del Capital Estructural nos referiremos a los procesos internos de
actividad universitaria, entre los que se podría diferenciar aquellos que son
comunes a toda Universidad, del resto cuyo enfoque y desarrollo es específico y
propio de cada campus, centro, titulación, etc.
Debemos
distinguir así, dentro de los servicios comunes, un conjunto amplio de procesos
que dan lugar a diversos servicios y productos universitarios. Así, tendríamos
procesos de representación, docencia, investigación, administración y
servicios.
El
proceso de representación englobaría las actividades desarrolladas por los
distintos vicerrectorados. Concretamente, en
El
proceso de docencia abarcaría, de forma diferenciada, la actividad docente en pregrado, es decir, el primer y segundo ciclo universitario
y la actividad correspondiente a la formación de postgrado, es decir, tercer
ciclo universitario, cursos de especialización y Master; y otros tales como
seminarios, jornadas y conferencias.
Por
lo que se refiere al proceso de investigación, diferenciaríamos aquellos
procesos subvencionados o remunerados de alguna forma de becas de
investigación, proyectos de investigación, proyectos de infraestructura,
contratos con empresas y otras ayudas a la investigación, de aquellos no
financiados directamente, pero que también aportan resultados, como pueden ser
elaboración de Tesis, ponencias para Congresos nacionales e internacionales,
realización de publicaciones en todas sus formas y obtención de patentes.
En
cuanto a Administración y Servicios, diferenciaríamos por un lado, la gerencia
universitaria, la gestión de personal y la gestión de contabilidad y
presupuestos, que corresponden a
Para
finalizar, dentro también del Capital Estructural, se tendrían en cuenta los
servicios administrativos propios o específicos de decanatos y departamentos,
etc. Nos referimos con ello a los procesos desarrollados por las secretarías de
cada departamentos, por ejemplo:
procesos de auto matrícula, convalidaciones, información sobre asignaturas,
gestión presupuestaria, etc, decanatos y
departamentos.
Por
último, al valorar el Capital Relacional debemos considerar los vínculos de
relación que surgen en el foro interno de
En
lo relativo a la relación de
En
el apartado de clientes-proveedores externos cabría diferenciar varios tipos de
organizaciones en función de la relación o vínculo con
Por
último, estarían los agentes de intercambio, organismos que participan y se
benefician al mismo tiempo de la actividad universitaria. Por ejemplo, los
convenios que permiten a los alumnos de las Diplomaturas,
Licenciaturas, Cursos de Postgrado y Master realizar prácticas en las empresas
o en los organismos públicos, el acuerdo de entre todas las Universidades de
compartir los fondos bibliográficos,
etc.
El Cuadro de Mando Integral según el Modelo de Kaplan y Norton. El Control
Estratégico y sus Indicadores.
Tal y como se ha manifestado en el presente trabajo
de investigación, en el, se pretende utilizar como referente de Cuadro de Mando
Estratégico la adaptación al sector de las Universidades Públicas Venezolanas del
modelo de Cuadro de Mando Integral elaborado por Kaplan
y Norton, este cuadro concluiría El Modelo de Control
de Gestión de las Universidades Públicas Venezolanas, siendo indispensable
diseñar un grupo de indicadores de gestión que permitan medir el control de
gestión universitario, es por ello que el Cuadro de Mando Integral es de gran
importancia en el desarrollo de la investigación doctoral.
Concepto y características del Cuadro de Mando
Integral
El CMI mejora
substancialmente el clásico cuadro de mando, ya que es algo más que un conjunto
de indicadores “deslavazados” que informan de la marcha de los aspectos más
relevantes de la empresa. Para ello, el proceso de formulación y revisión de la
estrategia debe estar íntimamente relacionado con el proceso de diseño y
seguimiento del CMI (ver figura 1). Durante la formulación de la estrategia
debe definirse la misión (objetivos generales que la organización desea
alcanzar, tanto a corto como a largo plazo) y los planes de acción que
permitirán alcanzar dichos objetivos (Constantinides
y Shank, 1994).
Existe un
elevado grado de escepticismo en muchos gestores de organizaciones públicas
sobre la posibilidad y oportunidad de formular este tipo de propuestas en el
sector público (Tonge, 1996), a pesar de que son muy
comunes en países tales como el Reino Unido, Estados Unidos o Canadá, por
ejemplo. En el caso de España pueden citarse diversos ejemplos, como el
Departamento de Industria de
Definir la misión puede
aportar ventajas importantes (Coates, 1997):
· Unanimidad en el propósito.
· Coherencia en la
utilización de recursos.
· Clima de la organización.
· Visión a largo plazo.
· Orientación a las
necesidades de los usuarios-clientes.
· Motivación del personal.
Los criterios a incluir en
la misión suelen ser básicamente los siguientes:
· Productos y servicios
ofrecidos.
· Definición de mercados y
usuarios-clientes.
· Tecnología.
· Crecimiento.
· Filosofía de la
organización.
· Responsabilidad social e
imagen pública.
De acuerdo con
Navarro y Alvarez (1997) la estrategia puede
definirse como el proceso por el cual una organización busca obtener una
posición competitiva ventajosa de larga duración. La estrategia sirve para
formular los objetivos de la organización y los planes de acción para
alcanzarlos.
A lo largo del
proceso anterior se identifican, con la participación de los directivos
implicados, los factores-clave de éxito que son los factores que la
organización es capaz de controlar y en los que ésta debe sobresalir para
alcanzar los objetivos. Como ejemplos de factores-clave de éxito podrían
citarse la capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la capacidad
para fabricar con calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas y
fiables o la capacidad para aprender.
A
continuación, se definen los indicadores (monetarios y no monetarios) que
pueden informar de la evolución de los citados factores-clave. Estos
indicadores integran el CMI. Una vez definido el CMI se fijan objetivos para
cada indicador, en base a la estrategia formulada.
Este proceso
no tiene un final claramente definido ya que a medida que se obtiene información
sobre las desviaciones entre los objetivos presupuestados y la realidad de cada
indicador se pueden poner en marcha acciones correctivas que pueden afectar a
cualquiera de las etapas descritas en la figura 1.
Formulación de la estrategia: - Misión (objetivos generales a conseguir). - Planes de acción para alcanzar los objetivos
Comparación
entre presupuesto y realidad de cada indicador y toma de decisiones en base
a las desviaciones
Figura 1. Relación entre el proceso de formulación y
revisión de la estrategia y el proceso de diseño y seguimiento del CMI.
Entre las características más significativas del CMI
cabe destacar las siguientes:
- Intenta
adoptar una perspectiva global ya que equilibra los objetivos a corto
plazo con los objetivos a largo plazo, los indicadores monetarios con los
no monetarios y los datos provisionales con los datos históricos. Esta
combinación contribuye a que el control de gestión adquiera una dimensión
estratégica (Smith, 1990).
- Los
indicadores se construyen con la participación de los directivos, a partir
de la estrategia de la organización. Por tanto, el proceso de formulación
del CMI es eminentemente participativo.
- Los
indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas
clave de una organización: perspectiva de los resultados
económico-financieros, perspectiva del cliente, perspectiva de los
procesos internos y perspectiva de los empleados. La primera perspectiva suele
orientarse más al corto plazo, mientras que las otras tres tienen, en
general, un horizonte más a largo plazo. La relevancia de estas
perspectivas dependen lógicamente del tipo de empresa, ya que no es lo
mismo una empresa lucrativa que un organismo público o que una
organización no gubernamental. En el caso de las organizaciones
públicas, las cuatro perspectivas
anteriores podrían ser adaptadas para dar más relevancia a la perspectiva
de los usuarios y menos peso a la perspectiva de los resultados económico-financieros.
Esta última perspectiva, en lugar de constituir el fin último de la
organización es más bien una restricción que hay que optimizar, para
evitar problemas de colapso por desequilibrios presupuestarios.
- A modo
de síntesis genérica, el CMI se basa en la hipótesis de que si se actúa
sobre la perspectiva de los empleados, éstos serán el motor de la mejora
de los procesos. Esta mejora redundará en un mejor equilibrio
presupuestario, lo que ha de repercutir en unos usuarios más satisfechos:
- Para
cada perspectiva no sólo se han de identificar los factores-clave de
éxito, y los indicadores correspondientes, sino también las relaciones
causa-efecto entre los distintos indicadores que explican cómo conseguir
mejores resultados. Por tanto, no se trata de ubicar indicadores de
cualquier manera, sino que se pretende que todos los indicadores estén
relacionados entre sí. De esta forma, no sólo se obtiene información sobre
lo qué está pasando sino también del porqué de lo que está sucediendo.
Aportaciones del Cuadro de Mando Integral
Entre las
principales aportaciones del CMI, independientemente de las especificidades de
cada organización, cabe destacar las siguientes:
a) El CMI pretende traducir
la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores que informan de
la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados
obtenidos.
b) También es muy útil para
comunicar la misión a toda la organización. Es decir, ayuda a pasar de las
grandes declaraciones de intenciones al trabajo diario de cualquiera de los
colaboradores de una organización. Muchas veces los empleados, aunque conozcan
la misión de la organización, no saben cómo aplicarla a su trabajo diario (Newing, 1994). Por tanto, hay que comunicarla a toda la
organización y para alcanzar este objetivo el CMI puede ser de gran ayuda. Es
necesario comunicar y convencer de la estrategia definida. Para conseguirlo el
CMI utiliza tres elementos:
· comunicación de
abajo-arriba y de arriba-abajo,
· fijación de objetivos
y,
· vinculación de los objetivos con los incentivos.
c) También sirve para que
los objetivos del empleado sean coherentes con los de la propia organización.
En este sentido, el CMI ayuda a alinear los objetivos de cada empleado con los
de la organización. Esta aportación va ligada al establecimiento de una
política de incentivos que sea coherente con los objetivos y la cultura de la
organización, así como con el perfil de los empleados.
d) El CMI también es algo más que un sistema de
información y control, ya que además es un sistema de comunicación, de
motivación y de formación. Para ilustrarlo, se podría hacer un símil entre el
cuadro de mando clásico y el CMI. El primero sería como el tablero de control
de un piloto de avión. En cambio, el CMI sería como un simulador de vuelo. El
tablero de control sirve para aportar información y controlar la marcha del
avión. En cambio, el simulador ayuda a desarrollar muchas más funciones
(identificar las relaciones causa-efecto entre los diferentes indicadores,
aprendizaje sobre el funcionamiento del avión, etc.).
e) La relación con el proceso de planificación se
presenta asimismo como un elemento fundamental en relación con el control de
gestión (Smith, 1997). En este sentido, el uso del
CMI obliga a integrar el proceso de planificación, e inclusive de presupuesto,
con la estrategia planificada.
f) Al identificar los factores-clave de éxito de la
organización, el CMI puede ser de gran ayuda para favorecer la reingeniería y
la mejora continuas. En este sentido, el control de las relaciones entre los
indicadores que miden los factores-clave de éxito permite identificar
oportunidades de mejora.
g) El CMI contribuye a la revisión permanente de la
estrategia. Las estrategias que eran válidas cuando fueron diseñadas pueden
perder su valor ya que la realidad cambia. No es suficiente con revisar los
presupuestos, dado que éstos sólo dan información sobre una parte de la
realidad y no proporcionan aprendizaje estratégico. Una estrategia intenta
intervenir en el conjunto de relaciones de causa-efecto entre los factores-clave
e indicadores de una empresa y a través del aprendizaje estratégico se puede
conseguir lo siguiente:
- recoger
el feedback,
- revisar
las hipótesis básicas de la estrategia,
- hacer
los ajustes necesarios y ,
- redefinir
la estrategia.
En definitiva, tal y como se desprende de
las aportaciones anteriores, el CMI además de informar, contribuye a formular
la estrategia, comunicarla, alinear objetivos de organización y empleados,
motivar y formar a todos los colaboradores, mejorar continuamente y rediseñar la
estrategia.
¿Cómo se construye un Cuadro
de Mando Integral?
A
continuación, se pasa a exponer el proceso que puede seguirse para formular un
CMI en el supuesto de que la empresa haya definido previamente su misión y
estrategia:
a) Unidad organizativa a la que hace referencia:
El CMI puede diseñarse para una
organización en su conjunto (universidad, fundación,...) o para una parte de la
misma (sección, servicio, departamento o centro de responsabilidad,...).
b) Identificación de
factores-clave de éxito:
Estos factores-claves suelen agruparse en
cuatro partes, que representan las áreas más relevantes de la mayoría de
organizaciones (usuarios, resultados económico-financieros, procesos internos y
empleados). Como se ha indicado anteriormente, según las características
concretas de cada organización la relevancia de cada perspectiva puede variar
sensiblemente.
c) Selección de
indicadores:
Un CMI debería
ser claro y sencillo -pensando en el
usuario- y utilizar un número limitado
de indicadores, sólo los más adecuados (Carenys y Falguera, 1997). Para ello, los indicadores han de
seleccionarse intentando que tengan una serie de características (AECA, 1997):
· Ser adecuados al objeto de
medición.
· Objetivos: que no den lugar
a interpretaciones heterogéneas.
· Que tengan un coste de
obtención aceptable.
· Que sean estratégicos.
· Sensibles: que identifiquen
variaciones pequeñas.
Un CMI suele constar de unos
d) Situación
de los indicadores en el CMI:
Una vez identificados los indicadores ya
se puede agruparlos en cada una de las perspectivas que integran el CMI. A modo
de ejemplo, se relacionan a continuación indicadores habituales que pueden
utilizarse en un CMI, para cada una de las cuatro perspectivas:
- Perspectiva
del usuario: incremento de usuarios y satisfacción de los usuarios,
(medida en base a encuestas).
- Perspectiva
financiera: diferencias entre ingresos y gastos, subvenciones recibidas de
otros organismos y coste por servicio prestado.
- Perspectiva
de los procesos internos: tiempo preciso para completar un proceso, plazo
de espera de los usuarios para recibir un servicio y tasa de servicios
defectuosos.
- Perspectiva
de los empleados: motivación de los empleados medida en base a encuestas,
número de sugerencias, formación, productividad y antigüedad de los
empleados.
e) Establecimiento de una política de incentivos:
Para que el CMI constituya un instrumento
de motivación, ha de ir acompañado de una política de incentivos en relación
con los objetivos marcados para los indicadores seleccionados.
Tal y como se ha indicado anteriormente, este proceso
ha de contar con la participación de aquellos directivos que pueden influir en
los factores-clave de éxito y, por tanto, en los indicadores.
Las cuatro perspectivas o ejes fundamentales de los
indicadores estratégicos.
El Cuadro de Mando Integral
propuesto por Kaplan y Norton
complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de
los inductores de actuación futura. En este modelo, los objetivos e indicadores
de Cuadro de Mando se derivan de la visión y estrategia de una organización, y
contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas:
· la financiera,
· la del cliente,
· la del proceso interno y
· la del aprendizaje y crecimiento
El Cuadro de Mando Integral no es verdaderamente una
herramienta de formulación de la estrategia. El cuadro de Mando Integral debe
transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio o en su caso
de una organización en objetivos e indicadores tangibles.
La construcción del cuadro
de mando debe asegurar un equilibrio entre los indicadores de los resultados
(los resultados de esfuerzos pasados) y los inductores que impulsan la
actuación futura.
Numerosas empresas
innovadoras están utilizando el Cuadro de Mando como un sistema de gestión
estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo, y llevar a cabo
procesos de gestión decisivos, tales como:
· Aclarar y traducir o transformar la visión y
estrategia.
· Comunicar y vincular los objetivos e indicadores
estratégicos.
· Planificar, establecer objetivos y alinear las
iniciativas estratégicas
· Aumentar el feedback
y formación estratégica
Los objetivos del Cuadro de
Mando se convierten en la responsabilidad conjunta del equipo de altos
ejecutivos. Como sea que el Cuadro de Mando es desarrollado por un grupo de
altos ejecutivos como un proyecto de equipo, crea un modelo compartido al que
todos han contribuido.
Las declaraciones de misión
y estrategia para las unidades en que se estructura una organización pueden
definirse dentro del marco establecido por la misión, estrategia y Cuadro de
Mando global. Luego, los responsables de las diversas unidades pueden
desarrollar sus propios Cuadros de Mando, que serán consistentes con el global
y ayudarán a cumplir su misión y estrategia. De este modo, el Cuadro de Mando
global se desliza en cascada hasta llegar a los
unidades locales de responsabilidad dentro de la organización.
En este modelo, las cuatro
perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio entre los objetivos a
corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de
actuación de esos resultados, y entre las medidas objetivas más duras, y las
más suaves y subjetivas.
a) La perspectiva
financiera.
Los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias
económicas de todas las actuaciones de la organización, tales como:
· El aumento de los ingresos
· El incremento de los resultados
· La diversificación de las fuentes de financiación
· La rentabilización de los activos
· La disminución de los costes
· ... etc.
b) La perspectiva del cliente.
En la perspectiva del
cliente del Cuadro de Mando Integral, las empresas identifican los segmentos de
cliente y de mercado en que han elegido competir. También les permite
identificar y medir de forma explícita las propuestas de valor añadido que
entregarán a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados.
Pero las empresas que no
comprenden las necesidades de sus clientes acaban descubriendo al final que los
competidores pueden hacer incursiones, al ofrecer productos y servicios mejor
alineados con las preferencias de sus clientes.
Está claro que si las
unidades de negocio han de conseguir una actuación financiera superior a largo
plazo debe crear y entregar productos y servicios que sean valorados por los
clientes.
Las empresas que intentan
serlo todo para todo el mundo acostumbran a terminar no siendo nada para nadie.
En general, los clientes existentes y los potenciales no son homogéneos. Tienen
preferencias diferentes y valoran de forma diferente los atributos del producto
o servicio, en cuanto a aspectos como el precio, calidad, funcionalidad,
imagen, prestigio, relaciones y servicio.
El Cuadro de Mando Integral,
como descripción de la estrategia de una empresa, debería identificar los
objetivos del cliente de cada segmento seleccionado.
Elegir qué hacer, también exige elegir lo
que no hay que hacer.
Se observa un conjunto común
de atributos, que organiza las propuestas de valor en todos los sectores. Estos
atributos pueden ser organizados en tres categorías:
- Los atributos de productos y/o servicios
- La relación con los clientes
- Imagen y prestigio
Existen tres inductores genéricos de la
actuación para la satisfacción del cliente:
Tiempo.- El tiempo se ha convertido en la actualidad en una
gran arma competitiva. La importancia de conseguir, y reducir continuamente,
los plazos de tiempo de espera para la satisfacción de las expectativas de los
clientes.
Otros clientes pueden estar más
preocupados por la fiabilidad de los plazos de tiempo de espera que por acortar
esos plazos.
Calidad.- Durante los años 80 la calidad fue una dimensión
competitiva crítica, y sigue siendo importante hoy en día. Sin embargo, a
finales de los 90 la calidad ha pasado de ser una ventaja estratégica a una
necesidad competitiva. Se ha convertido en un factor de higiene. Sin embargo
una calidad excelente puede seguir ofreciendo oportunidades para que las
empresas se distingan de sus competidores.
Las empresas de servicios
tienen un problema particular, al que no se enfrentan los fabricantes. La
respuesta del cliente es dejar de ser cliente de esa organización.
Precio.- Tanto si una unidad de negocio está siguiendo una
estrategia de bajo coste como una diferenciada, los clientes, siempre estarán
preocupados por el precio que pagan por el producto o servicio.
En cualquier empresa la disminución de su propia
rentabilidad para aumentar la de sus clientes puede conducir a tener unos
clientes leales y satisfechos, pero no unos accionistas y banqueros que la
sostengan filantrópicamente. Las universidades también pueden descapitalizarse
si prestan servicios para los que no tienen financiación pública, por debajo de
su coste.
c) La perspectiva del
proceso interno.
En la perspectiva del
proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en
los que la organización debe ser excelente.
Los procesos de entrega de
los productos y servicios de hoy a los clientes de hoy representan el ciclo
corto, el corto plazo, de la creación del valor.
Pero los inductores del
éxito financiero a largo plazo pueden exigir que una organización cree unos
productos y servicios completamente nuevos, que satisfagan las necesidades
emergentes de los clientes actuales y futuros.
El proceso de innovación, el ciclo largo
de la creación de valor, es para muchas empresas, un inductor más poderoso de
la actuación financiera futura que el ciclo a corto plazo.
Todas las empresas están ahora intentando
mejorar la calidad, reducir los tiempos de los ciclos, aumentar los
rendimientos, aumentar al máximo los resultados y reducir los costes de sus
procesos. Por lo tanto, centrarse exclusivamente en mejorar el tiempo de los
ciclos, los resultados, la calidad y los costes de los procesos existentes
puede que no conduzca a una mejora de la competitividad. A menos que se puedan
superar de manera general a los competidores en todos los procesos, no
conducirán a ventajas competitivas inequívocas y sostenibles. Se necesitan unos
procesos, enteramente nuevos, si las empresas han de alcanzar sus objetivos
financieros y de clientes.
Si se plantea generar
ingresos procedentes de los clientes hará que ofrecer unos servicios que esos
clientes valoren. El problema es cómo determinar cuáles son esos servicios.
Para ello, una organización ha de ser capaz de anticiparse a las necesidades
futuras de los clientes e influir en ellas.
El proceso operativo sigue
siendo importante, y las organizaciones deben identificar las características
de coste, calidad, tiempo y actuación
que permitirán entregar productos y servicios superiores a sus clientes
existentes.
d) La perspectiva del
aprendizaje y crecimiento.
Es poco probable que las
empresas sean capaces de alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos
internos y de clientes utilizando las tecnologías y capacidades actuales.
La formación y el
crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales:
- Las personas.
- Los sistemas.
- Los procedimientos de la organización
Las organizaciones tendrán que invertir en
la reclasificación de los empleados.
Las capacidades de los
sistemas de información pueden medirse a través de la disponibilidad en tiempo
real de la información fiable e importante sobre los clientes y los procesos
internos, que se facilita a los empleados que se encuentran en primera línea de
la toma de decisiones y de actuación.
Los procedimientos de la
organización pueden examinar la coherencia de los incentivos a empleados con
los factores de éxito general de la organización.
Aunque el modelo de
contabilidad financiera trata las inversiones como gastos plurianuales, las
organizaciones también deben invertir en su infraestructura (personal, sistemas
y procedimientos) si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento
financiero a largo plazo.
Categorías principales de variables en la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
- Las capacidades de los empleados
- Las capacidades de los sistemas de información
- Motivación, delegación de poder (empowerment)
y coherencia de objetivos
Uno de los cambios más
espectaculares en el pensamiento directivo durante los últimos 15 años ha sido
el cambio en el papel de los empleados de la organización.
Las élites
de las organizaciones, la tecnocracia y los directivos, especificaban
detalladamente la rutina y las tareas repetitivas de los trabajadores
individuales
Se contrataba a los
trabajadores para que hicieran el trabajo físico, no para que pensaran. Para
que una organización pueda simplemente mantenerse, debe mejorar continuamente.
Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes deben
provenir, cada vez más, de los empleados.
Uno de los objetivos
consiste en retener a aquellos empleados en los que la organización tiene un
interés a largo plazo. La teoría que subyace en esta medida es que la
organización está haciendo inversiones a largo plazo en sus empleados, por lo
que cualquier salida no deseada representa una pérdida en el capital
intelectual del negocio. Quedaría sometida a futuros debates y reflexiones.
Relación de los Indicadores Estratégicos con los del Control de
Número aconsejable de indicadores estratégicos.
Considerando que cada una de
las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral puede exigir entre cuatro
y siete indicadores separados, es frecuente que las empresas tengan cuadros de
mando de hasta 25 indicadores, ¿Son demasiados?.
El Cuadro de Mando Integral debe ser considerado como
la instrumentación para una sola estrategia. En el caso de las universidades
esta recomendación debe entenderse que se propone la elaboración de un cuadro
de mando para cada área de actividad de la universidad (P. Ej. Docencia
reglada, Docencia no reglada, Investigación, Servicios facturables,
Etc.). Sin embargo, en aras a la simplificación, en este trabajo está
considerando a la universidad en su conjunto con un solo Cuadro de Mando
Integral.
Pero la mayoría de
organizaciones de hoy en día ya tienen muchos más de
Los cuadros de mando integrales deben ser algo más
que una variedad de entre 15 y 25 indicadores financieros y no financieros
agrupados en cuatro perspectivas. El cuadro de mando debe relatar la historia
de la estrategia de la unidad de negocio. Esta historia se cuenta vinculando
los indicadores inductores de la actuación con los del resultado, a través de
una serie de relaciones de causa-efecto.
Número aconsejable de indicadores de control de gestión ordinaria.
Las corporaciones deberían tener cientos
y, quizás, miles de indicadores que puedan seguir y controlar para asegurarse
de que están funcionando como es de esperar, y para señalar cuándo debe tomarse
una acción correctora. Pero estos no son los inductores del éxito competitivo.
Los indicadores de control de gestión ordinaria reflejan los “factores de
higiene” necesarios para permitir que la empresa funcione. Estos indicadores
deben ser monitorizados en forma de diagnóstico, y las desviaciones respecto de
las expectativas deben ser anotadas rápidamente. De hecho, se trata de la
gestión por excepción.
La jerarquización de los indicadores.
El Cuadro de Mando Integral
no es una respuesta para el sistema de indicadores diario de una organización.
Los indicadores que constituyen la base informadora del control estratégico, se
eligen para dirigir la atención de los directivos y los empleados hacia esos
factores que se espera que conduzcan a unos avances competitivos espectaculares
para una organización.
Los indicadores de control
estratégico se ubican en la cima, en la cúspide de la pirámide de los elementos
de información para la dirección de una organización.
No obstante, es esencial que los objetivos estratégicos
con sus indicadores que configuran el Cuadro de Mando Integral no estén
aislados de los objetivos e indicadores en que se traduce la gestión ordinaria
de una universidad, sino que estén interconectados a través del despliegue de
los primeros y de la síntesis agregadora de los
segundos.
Es importante que, a través
de la descomposición de los indicadores estratégicos, y a través de las
magnitudes que intervienen en su elaboración, se llegue a su conexión con los
indicadores más relevantes de la gestión ordinaria. Y, a su vez, es importante
también que, a partir de la información contenida en los indicadores de la
gestión ordinaria, se pueda perseguir el trazado ascendente de su contribución
a la mejora de un indicador estratégico o a la protección, mediante alerta
temprana en su caso, de un posible empeoramiento de cualquiera de ellos.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LAS
UNIVERSIDADES PÚBLICAS.
La propuesta que a continuación se presenta sólo
pretende señalar una posible aplicación específica del modelo del Cuadro de
Mando Integral elaborado por Kaplan y Norton que ha sido objeto de análisis y comentarios a lo
largo de este trabajo y ha constituido un eje importante.
El cuadro de mando estratégico que se expone trata de
identificar los posibles objetivos e indicadores estratégicos de una
universidad públicas venezolnas supuesta con un plan
estratégico también supuesto. No tiene por qué coincidir con los objetivos de
ninguna universidad concreta. Sólo pretende ser un ejercicio de base que
facilite la discusión y la experimentación de los múltiples enfoques y
propuestas alternativas en que puede materializarse la parte del sistema de
dirección estratégica de una organización conocida como control estratégico.
Siguiendo las recomendaciones de los autores del
modelo, se intentara construir el cuadro de mando con un número de indicadores
no superior a 20 (Punto medio entre 15 y 25). Los objetivos e indicadores de un
cuadro de esta naturaleza han de ser verdaderamente estratégicos (clave para el
futuro), potentes, y susceptibles de despliegue en los subniveles
que cada universidad necesite para traducir y comunicar su estrategia y para el
seguimiento de los planes de acción que se desencadenen como propósito último
del control estratégico.
Una
acotación importante relativa al alcance de esta propuesta es la siguiente:
Las universidades públicas venezolanas no solo
desarrollan actividades docentes regladas. Operan en varias áreas de actividad
que para determinados propósitos podrían ser aproximadamente equivalentes a lo
que en la terminología de Kaplan y Norton y en la de la literatura profesional sobre dirección
estratégica se denominan unidades estratégicas de negocio (En nuestro caso, las
áreas de actividad podrían responder a docencia reglada, docencia no reglada, I
+ D, prestación de servicios de diversa naturaleza, actividades culturales,...
etc.). El modelo que estamos siguiendo recomienda un cuadro de mando para cada
unidad estratégica de negocio.
No obstante, en este trabajo, en aras a simplificar
la visualización de los elementos esenciales del modelo, sólo se ha tenido en
cuenta la existencia de diversas áreas de actividad en la parte del cuadro de
mando estratégico que se refiere a la primera perspectiva que es la perspectiva
financiera. En las otras tres perspectivas ha sido considerada únicamente la
actividad de enseñanza reglada.
De este modo, se ha podido señalar en un solo cuadro
de mando el seguimiento de la estrategia correspondiente a una de las áreas de
actividad (la enseñanza reglada) sin que, pese a ello, se ignore lo importante
que es tener presente la visión financiera global de la universidad en el
conjunto de todas las actividades que desarrolla como elemento básico para su
supervivencia con una cierta estabilidad y autonomía.
Otra alternativa más completa hubiera exigido la
elaboración de varios cuadros de mando, uno para cada área de actividad,
planteamiento que se ha considerado innecesario para el propósito de este
trabajo. Una vez aplicado el modelo a un área de actividad no es difícil
reproducirlo para otra u otras. No obstante estas consideraciones también están
sometidas a discusión.
Por otra parte, para experimentar la aplicación de un
cuadro de mando integral de esta naturaleza, deben ser tenidos en cuenta varios
aspectos:
- El cuadro de mando integral debe ser
elaborado para cada área de actividad de una universidad teniendo en
cuenta lo que establezca su propio plan estratégico la ausencia del cual
no puede sustituir.
- El cuadro de mando integral está
pensado para ser desplegado por unidades atendiendo a la estructura de
responsabilidades con que de cara al futuro haya decidido dotarse la
universidad que se proponga utilizarlo.
En este supuesto nos hemos limitado a aplicar el
modelo estándar de Kaplan y Norton
en sus cuatro perspectivas generales. Queda por lo tanto sometida a discusión y
pendiente de posibles futuros desarrollos la anteriormente sugerida quinta
perspectiva para el sector de las universidades públicas que se ha denominado
provisionalmente "Compromiso ético con la sociedad".
El
cuadro de mando propuesto podría configurarse de siguiente modo: