“EL CONTROL DE GESTIÓN: PROBLEMÁTICA EXISTENTE EN LAS UNIVERSIDADES
PÚBLICAS VENEZOLANAS”
Mónica del Carmen Pacheco
El artículo aborda las necesidades que tienen las
Universidades Públicas Venezolanas en materia de Control de Gestión, además
muestra las exigencias legales en la
materia, destacando las cuatro principales causas de la inexistencia de un
Modelo de Control de Gestión para las Universidades Públicas, entre las cuales
se pueden resaltar: Desconocimiento de los Directivos Universitarios acerca del
Control de Gestión y sus ventajas, Escaso sustento metodológico, Insuficiencia
de los Auditores para romper sus paradigmas y la incapacidad del trabajo en
equipo para logar una alta productividad científica; con estos elementos se
comienza a definir el Modelo de Control de Gestión, visualizándolo como un sistema organizacional con el fin de
diseñar indicadores y estándares basados en los planes y programas estratégicos
intentados por las universidades, basado en la Integralidad,
Excepción, Eficiencia, Flexibilidad, Perfectibilidad y Responsabilidad social,
considerando su actuación bajo el principio de control de gestión de las áreas
institucionales. Entre las Principales Fases o Procesos, bajo los cuales debe
estar estructurado un sólido Modelo de Control de Gestión, se detallan los
siguientes:
- Planeación
del sistema a controlar.
- Identificación
de áreas claves, variables y procesos críticos.
- Diseño del
sistema de indicadores.
- Diseño del
o de los instrumentos de control.
- Diseño de
la presentación de la información.
- Implantación
del sistema de control.
Palabras Claves: Control de
Gestión, Control Interno, Auditoria.
“THE MANAGEMENT CONTROL: PROBLEMATIC EXISTING IN THE VENEZUELAN
PUBLIC UNIVERSITIES”
ABSTRACT
The
article approaches the necessities that have the Venezuelan Public Universities
in the matter of Management Control, besides it shows the legal exigencies in
the matter, emphasizing the four main causes of the nonexistence of a Model of
Management Control for the Public Universities, between which they are possible
to be stood out: Ignorance of the University Directors about the Management
Control and its advantages, Little methodology sustenance, Insufficiency of the
Auditors to break its paradigms and the incapacity of the team work to get a
higher scientific productivity; with
these elements it starts to define the Model of Management Control, being
visualized like a organizational system with the purpose of designing
indicators and standards based on the plans and strategic programs tried by the
universities, based on the Integrity, Exception, Efficiency, Flexibility,
Perfectibility and social Responsibility, considering his performance under the
principle of Management Control of the institutional areas. Between the Main Phases
or Processes, under which it must be structured a solid Model of Management
Control, the following ones are detailed:
•
Planning of the system to control.
•
Critical Identification of key, variable areas and processes.
•
Design of the system of indicators.
•
Design of or the reference instruments.
•
Design of the presentation of the information.
•
Implantation of the control system.
Key Words: Management Control, Internal Control, Audit.
Parte I Introducción:
La realidad de las Universidades
Venezolanas requieren de soluciones viables a los múltiples problemas que
confrontan los procesos básicos universitarios, de ellos, la investigación
constituye un factor importante en la administración del sistema institucional,
ya que proporciona el conjunto de resultados científicos estipulados en los
objetivos internos y sociales a cumplir por dichas instituciones. Las
Universidades Públicas requieren de modelos de gestión acordes al papel del
proceso de investigación. La organización actual de estas Universidades no
representa una consideración al principio de generación, transferencia y
desarrollo del conocimiento como valor social, ya que no cuentan con unidades
administrativas de alta decisión que le den la relevancia política y financiera
para su desarrollo en el campo institucional. El Control de Gestión de estos
sistemas es sin duda una necesidad para el cumplimiento eficaz de los objetivos
propuestos, ya que maximiza los escasos recursos asignados al sector y presenta
ante la sociedad una rendición de cuentas necesaria para su acreditación
pública. En vista de lo anterior, una dirección eficaz del sistema de
investigación comienza con una programación estratégica, donde los objetivos y
la estrategia sean la base para la definición de las áreas claves de gestión,
con el propósito de definir los indicadores y estándares correspondientes que
permitan el control de dichos procesos y la atención eficiente de los
beneficiarios del sistema; por esa razón en las siguientes líneas, que
conforman el cuerpo del artículo, se
explican sus componentes fundamentales.
En
el Congreso Internacional de las Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI),
celebrado en Sydney, Australia en el año 1.986 se mostró el Porque es
importante el Control de Gestión, en los Entes Públicos, entre los cuales se
pueden destacar los siguientes aspectos:
1. Además
del Control de Gestión realizado mediante Auditorias de regularidad, existen
otro tipo de Controles, el cual debe tener por objeto evaluar la economía,
eficiencia y efectividad de la administración pública y que se conoce como Auditoría Operacional.
2. Un
Control de Gestión realizado a través de la Auditoría Operacional
constituye un examen objetivo de la eficiencia financiera y operacional de una
organización, actividad o función que incluye una revisión de los sistemas y
procedimientos administrativos.
3. Los objetivos de este tipo de Control de
Gestión comprenden:
§
Proporcionar una base para mejorar la
administración del Sector Público.
§
Mejorar la calidad de la información
relativa a los resultados de la administración pública de que disponen los
encargados de establecer las políticas, los legisladores y la comunidad en
general.
§
Estimular la administración del sector
público para que introduzca los procedimientos necesarios para informar sobre
su eficiencia.
4. Mediante
el Control de Gestión operacional las Entidades Fiscalizadoras Superiores (EFS)
pueden contribuir a una administración pública más eficiente y eficaz, así como
introducir mejoras en las información generada por el
sector público y en la rendición de cuentas en general.
Los Resultados y Conclusiones
obtenidos en relación a la fiscalización de las Universidades Públicas son los
siguientes:
§
Las Universidades Públicas y las
Entidades Fiscalizadoras Superiores
deben efectuar una planificación eficaz, establecer objetivos claros,
realizar una revisión sistemática y presentar informes objetivos.
§
Uno de los elementos esenciales a
analizar es su eficiencia financiera y económica, mediante un examen de
rentabilidad, productividad y eficiencia, basado en análisis comparativo de los
resultados, tendencias y razones presupuéstales dentro de las Universidades y
en relación con otras.
Parte II Marco
Teórico y Métodos:
El tema de la Control de Gestión es una temática de
conocimiento y demanda a nivel mundial, a escala internacional existe un
organismo denominado EFS Entidades Fiscalizadoras Superiores y al nivel de
Latinoamérica y el Caribe existe la OLACEFS que es la Organización Latinoamericana y del Caribe de Entidades
Fiscalizadoras Superiores, organismos que tienen como finalidad promover la
efectiva implantación de sistemas de Control de Gestión en las entidades
estatales prestatarias de servicios públicos, como una vía para incrementar la
capacidad operativa del Estado respecto a los niveles de calidad y eficiencia
de los servicios que la colectividad le demanda, así como para sustentar la
practica de eficaces auditorias de gestión por parte de los órganos de control
internos y externos, además de contribuir con el objetivo de integrar los
sistemas nacionales de control.
Existen Organismos a nivel mundial que se
encargan del fortalecimiento del Control de Gestión de los Entes Públicos,
entre los cuales se pueden resaltar los siguientes:
En Arabia Saudita existe un organismo
denominado Buro General de Auditoría
del Reino de Arabia Saudita en el cual se indica que su objetivo es el de brindar una opinión
objetiva sobre los reportes, sistemas y procedimientos diseñados para proteger
los activos de la entidad auditada y controlar y dirigir sus operaciones. Al
realizar un adecuado Control de Gestión en las Universidades Públicas
Venezolanas, también se afirma, imparcial e independientemente, la eficiencia
de las operaciones de los Entes Universitarios y en qué grado han cumplido los
objetivos establecidos. Los hallazgos que se generen producto del Control de
Gestión son reportados a los interesados mediante un informe de una manera
lógica y oportuna.
A nivel norteamericano existe en Canadá la Office of the Auditor General of Canadá, el
cual se encarga de realizar el Control de Gestión, examen que incluye la
evaluación de los sistemas de administración de información y control,
incluyendo las funciones de auditoría y de revisión y
de control interno, para asegurar que se procede en respeto de la economía y
eficiencia y que se están utilizando los procedimientos apropiados para evaluar
e informar sobre la efectividad de un programa, y cuando sea aplicable,
informar si el mismo se ha ejecutado a tiempo y opera satisfactoriamente; en
Estados Unidos de América existe la General Accounting
Office en donde se fomenta la realización de auditorias para evaluar el Control
de Gestión de alcance amplio, las cuales son realizadas con el fin de expresar
opiniones sobre la razonabilidad con que los Estados
Financieros presentan la posición financiera y los resultados de las
operaciones, los tres componentes de este tipo de Control de Gestión son el
aspecto financiero y de cumplimiento, lo relacionado con la economía y la
eficiencia de las empresas y los resultados de los programas.
En Latinoamérica existen diversos países
que realizan Control de Gestión debido a que
su normativa así lo exige, algunos de ellos son: en Argentina existe un
organismo denominado Auditoría General de la Nación en la cual se indica que el Control de
Gestión establece mecanismos apropiados para evaluar la labor de un gobierno y
hacerle asumir la responsabilidad de alcanzar los resultados previstos con los
recursos disponibles; en Colombia se encuentra la Contraloría General de la República de Colombia, la cual realiza Control de
Gestión a los entes públicos el cual consiste en el examen y evaluación de las
actividades realizadas en una entidad para establecer y aumentar el grado de
eficiencia, efectividad y economía de planificación, organización, dirección y
control interno; en Costa Rica se encuentra la Contraloría General de la Republica de Costa Rica la cual para dar
cumplimiento a la normativa de su país realizan controles de desempeño,
controles de efectividad y controles financieros y de cumplimiento; En Cuba
funciona la Oficina Nacional de Auditoría
la cual se encarga de la realización exclusiva del Control de gestión; en
México las auditorias son reguladas a través de la Contaduría Mayor de Hacienda la cual realiza
auditorias integrales que se caracterizan por perseguir cuatro propósitos
fundamentales, dos relacionados con el cumplimiento de los requisitos fiscales
y dos con la efectividad con que se realiza la gestión (el desempeño); en Perú se encuentra la Contraloría General de la República del Perú, en la cual se realizan
controles de gestión, los cuales están orientadas a evaluar el grado de
economía, eficiencia, y eficacia en el manejo de los recursos públicos, así
como el desempeño de los servidores y funcionarios del Estado, respecto al
cumplimiento de las metas programadas y el grado con que están logrando los
resultados y beneficios previstos por la Legislación Presupuestal o por la Entidad que haya aprobado el programa o la
inversión correspondiente.
En Venezuela existe una gran cantidad de
normas que establecen la base jurídica del Control de Gestión, y legitiman la
actuación de la Contraloría General de la República de Venezuela y del Sistema Nacional de
Control Fiscal en la ejecución de está modalidad de control, como parte de la
base jurídica venezolana podemos mencionar las siguientes leyes: Ley Orgánica
de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control
Fiscal artículos 27, 39, 61, 62,
66, 67, 68 y 113, Reglamento de la Contraloría General de la República y del Sistema Nacional de Control
Fiscal artículos 29, 30 y 31; Constitución de la República Bolivariana de Venezuela artículos 141, 274 y 289; Ley Orgánica de la Administración Financiera artículos 6, 59 y 60 y la Ley Orgánica de la Administración Pública artículos 18, 19 y 20.
Todas ellas dan cumplimiento a lo
establecido en la
Constitución de la República Bolivariana
de Venezuela, ya que en ella se exige a los Entes Públicos la realización de
actividades de Control de Gestión, ejecutando sus actividades con eficiencia, y
eficacia, racionalizando sus recursos y prestando servicios de alta calidad.
Algunos de los
síntomas y causa de la necesidad de implantación de un adecuado Modelo de
Control de Gestión en las Universidades Públicas Venezolanas los indica Rafael
Rodríguez Elorza en la revista de Control Fiscal
emitida por la Contraloría General de la República Nº 141, quien es Auditor General en la Dirección General de Control de la Administración Central Y Descentralizada de la Contraloría General de la República quién indica que debido al
incremento constante en las demandas de la población por la prestación de
servicios públicos de calidad y a menor costo, aunado a las crecientes
dificultades de los Estados para proveerse oportunamente de insumos financieros
suficientes, destinados a suplir los requerimientos del conjunto de entidades
que integran el sector público nacional, presionan para que estas instituciones
mejoren su productividad, mediante la racionalización de sus procesos para
hacerlos más eficientes y eficaces, a fin de optimizar el uso de los recursos
humanos y materiales disponibles. En está dirección, resulta indispensable que las organizaciones
públicas cuenten con eficaces sistemas de Control de Gestión interno, apoyados en eficientes sistemas de
información, dirigidos a facilitar la ejecución, seguimiento y control de sus
planes y programas, que permitan la toma de decisiones oportunas en relación
con los correctivos que deban aplicarse para subsanar las fallas y
desviaciones, así como para la evaluación pertinente de los resultados
derivados del cumplimiento de la gestión institucional, con la finalidad de
incorporar al proceso de planificación las experiencias positivas que
posibiliten el mejor desempeño corporativo. Visto en su conjunto, llevar a la
practica este enunciado implica sin duda superar diversas dificultades, debido
en principio a las múltiples fallas y deficiencias presentes en muchas
organizaciones públicas, sumadas a las resistencias naturales hacia los
mecanismos de control, lo cual incide en el ritmo de implantación efectiva de
los sistemas de control requeridos, así como en la velocidad de integración de
los sistemas nacionales de control, que permitan un mejor diagnostico de la
gestión global del Estado y la
corrección a tiempo de las desviaciones respecto a sus metas y objetivos, es
por ello que se hace necesario el establecimiento de un adecuado Modelo de
Control de Gestión para las Universidades Públicas Venezolanas.
En Venezuela se han realizado estudios en relación con la
problemática del Control de Gestión en las Universidades, como muestra de ello
podemos citar lo siguiente: El Dr. Roger Godoy Castro
y la Dra. María Guedez de
Rivero en su libro titulado “El Control de Gestión en las Instituciones de
Educación Superior” indican que en Venezuela la única experiencia de control es
el Control Fiscal de carácter jurídico contable, ejercido por la Contraloría General de la República y por los Órganos de Control Interno de
los distintos Organismos del Estado, indicando que las Instituciones de
Educación Superior no han implementado mecanismos que le permitan ejercer un
verdadero control de su gestión administrativa, posiblemente por las
deficiencias internas de la organización universitaria que limitan esa
función, que les permitan mediante la
aplicación del Control de Gestión impulsar las Universidades Nacionales en
armonía y correspondencia con las necesidades y aspiraciones del país,
cumpliendo de esta manera el rol que le corresponde como instrumento
fundamental del progreso y avance de la sociedad venezolana.
Igualmente la problemática se evidencia en la Universidad Nacional Experimental del Táchira
(UNET), así lo manifestó El Auditor Interno de la Universidad Nacional Experimental del Táchira,
cuando a través de una entrevista informó la necesidad del Ente Universitario
de la implantación de mecanismos que permitan evaluar el Control de Gestión de la Universidad, ya que debido a que la normativa es
relativamente nueva no se practica un Control de Gestión, ni se realiza un
seguimiento posterior a la gestión que año tras año realiza la Universidad, el Control de Gestión es un
exigencia Constitucional y legal, ya que por primera vez aparece en la Constitución de 1.999 artículo 141, en donde se
indica que los Entes Públicos deben ser eficientes y eficaces y se crea la
obligación de que en la Administración se haga un control de gestión, el
cual se constituirá en una herramienta que va a colaborar en la Evaluación al control de la Administración Pública mejorando su eficiencia y
eficacia. En el Ente Universitario se
evidenció que el informe de auditoría de gestión
realizado por la Unidad de Auditoria Interna de la UNET en el
año 2003, se indica que la Universidad carece un adecuado Control de
Gestión, situación por la cual es necesario crear mecanismos que evalúen el control dentro del ente de manera
integral a fin de mejorar su eficiencia y eficacia.
Situaciones todas que conllevan a la necesidad de elaborar
un mecanismo que permita medir la gestión de los Entes Públicos, incluyendo las
Universidades, a fin de dar cumplimiento a la normativa legal y vigente y
mejorar la eficiencia, eficacia, calidad, efectividad y la economía de los
mismos.
Parte III Resultados:
DEFINICIÓN DEL MODELO
El modelo integrado de Control de
Gestión es un conjunto de procesos que parten de las principales áreas claves
dentro del sistema organizacional con el fin de diseñar indicadores y estándares
basados en los planes y programas estratégicos intentados por la organización.
Tales indicadores cuantitativos y cualitativos son medidos por medio de índices
confiables de desempeño, gestionados por cuadros de mando que garantizan un
monitoreo efectivo para el cumplimiento de los objetivos del sistema.
Así lo indica Royero,
Jaim: Modelo de Control de Gestión para sistemas…
OEI-Revista Iberoamericana de Educación (ISSN: 1681-5653) En esencia, el Modelo
de Control de Gestión es un mecanismo de
medición de los intentos estratégicos por lograr con efectividad los objetivos
organizacionales. Constituye la manera mediante la cual las estrategias y los
recursos son dirigidos hacia los aspectos claves del éxito organizacional y
hacia la satisfacción de los usuarios dentro del cumplimiento de los parámetros
sociales de desarrollo, tanto en el ámbito local y regional como a escala
nacional.
PREMISAS BÁSICAS DEL MODELO
El
modelo se fundamentara bajos los parámetros de las siguientes premisas de
actuación y conformación:
- Integralidad: El Modelo de Control de Gestión debe fundamentarse en una visión
sistémica de la organización y de su interacción con el medio ambiente en
el que se desarrolla.
- Excepción:
Concentra la base para la toma de decisiones por medio del control de los
procesos esenciales o claves que garanticen el éxito organizacional.
- Eficiencia:
Garantiza el cumplimiento de los objetivos en el uso racional de los
recursos.
- Flexibilidad:
Se entiende como la consideración de los cambios que pudieran devenirse a
raíz de las necesidades del entorno y de la organización.
- Perfectibilidad:
El modelo debe alimentarse de sus errores, experiencia, ideas,
innovaciones y críticas realizadas por los actores involucrados en el
proceso, con el objeto de perfeccionar y mejorar su eficacia dentro y
fuera del ámbito organizacional. No es un modelo infalible, sino
perfectible.
- Responsabilidad
social: Considera su actuación bajo el principio de Control de Gestión de
las áreas institucionales que tienen que ver con el desarrollo local,
regional y nacional, como son la transferencia de tecnología, la
diversificación del conocimiento, el desarrollo técnico-social, la
pertinencia social y la rendición de cuentas.
COMPONENTES DEL MODELO DE CONTROL DE
GESTIÓN
El modelo integral de Control de Gestión debe estar estructurado
de acuerdo a los siguientes procesos o fases:
- Planeación
del sistema a controlar.
- Identificación
de áreas claves, variables y procesos críticos.
- Diseño del
sistema de indicadores.
- Diseño del
o de los instrumentos de control.
- Diseño de
la presentación de la información.
- Implantación
del sistema de control.
PLANEACIÓN DEL SISTEMA A CONTROLAR
Todo sistema de control de gestión
requiere de unos objetivos y estrategias cónsonas con las necesidades de la
organización y de sus usuarios. Para ello, la organización debe contar con un
sistema de planeación acorde a tales necesidades y a sus intereses, en tal
sentido, la planeación estratégica constituye el punto de partida del sistema
de medición organizacional ya que define claramente los objetivos, las
estrategias y las actividades del área (Serna,2000).
DEFINICIÓN DE ÁREAS CRÍTICAS
Luego de definir los objetivos y la
filosofía del sistema, es necesario desarrollar las áreas críticas de gestión
que serán el punto clave para la ejecución del Control de Gestión esperado. Las
áreas críticas son aquellos procesos básicos que requieren un control para el
éxito de la organización (Blanco, 2000).
Dichos proceso deben configurarse en el
nivel operativo del sistema a controlar, es decir, dentro de los sistemas
administrativos se encuentran tres tipos de procesos: los procesos de
regulación y adaptación (planeación, metas objetivos, políticas, sistemas de
dirección, presupuesto, etc.), los procesos operativos (docencia,
investigación, extensión, producción y servicios) y los procesos de apoyo
(recursos humanos, consultoría jurídica, relaciones públicas, recursos
materiales y financieros, etc.). Para identificar los procesos operativos es
necesario conocer las actividades de transformación de los insumos para la
producción de los productos o servicios que el sistema tiene como propósitos.
Estas actividades de transformación se dividen en tres elementos concretos: los
procesos estratégicos de la organización (docencia, investigación, extensión,
producción y servicios), los procesos básicos de dichos procesos (para
docencia: enseñanza–aprendizaje, currículo, ingreso,
etc.), los procedimientos de cada proceso, las actividades y las operaciones de
cada procedimiento. Dependiendo de los casos, las áreas críticas pueden
relacionar varios procesos a la vez, es decir, no sólo los operativos sino
alguno de regulación o apoyo que tenga una necesidad tal que sea indispensable
considerarlo. En un ejemplo sencillo, supóngase que los procesos básicos del
proceso estratégico de investigación son: desarrollo de anteproyectos,
asignación de presupuestos, seguimiento de líneas de investigación, etc., pero
resulta que sobre la base de un estudio del sistema se llegó a la conclusión que
este carece de planes, políticas y dirección, se decide considerar que la
gestión es un proceso crítico de control, aunque este sea un proceso de
regulación. Como se ve, en razón de cada situación en particular, los procesos
constituyen elemento clave para la designación de los factores críticos de
éxito. Para la identificación de las áreas críticas del sistema, es necesario
cumplir los siguientes pasos:
- Listar los
procedimientos administrativos realizados en las Universidades.
- Clasificar
los procedimientos en una función administrativa lógica común.
- Categorizar
las funciones en términos de necesidad en el cumplimiento de objetivos,
manejo de recursos y toma de decisiones claves.
- Graficar
las categorías en un orden lógico y sistémico.
- Compararlas
con los objetivos estratégicos a fin de compatibilizar lo que está
(procesos) y lo que se desea lograr (las áreas críticas provienen del
diagnóstico realizado y las categorías funcionales esenciales del sistema
a mejorar).
IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS
DE ÉXITO PARA CADA ÁREA
Después de identificar los objetivos,
las estrategias y las áreas críticas, es necesario establecer qué se pretende
controlar en dichas áreas. El Control de Gestión se orienta a los procesos
críticos de la organización, es decir, a los aspectos vitales que garanticen el
éxito de la misión. Por ello, los factores críticos de éxito constituyen el
punto inicial estratégico de un buen sistema de control. Estos deben definirse
por medio de estrategias grupales y de participación; para efectos del
modelo de Control de Gestión para
Universidades, los factores de éxito a considerar son los siguientes:
FACTORES DE ÉXITO
- EFICACIA:
Cumplimiento de metas en investigación Mide el grado porcentual de
cumplimiento con respecto a una meta.
- Adecuación
de recursos.
- Costo-efectividad.
- Costo-beneficio.
- EFECTIVIDAD:
Congruencia entre lo planificado y los logros obtenidos en el sistema de
investigación. Mide porcentualmente la relación
de eficacia y eficiencia:
- Metas formuladas.
- Cumplimiento
de metas.
- Logros.
- Gestión.
- RESULTADO/RELEVANCIA:
Para qué se investiga. Mide el total alcanzado.
- Pertinencia.
- Impacto.
- Oportunidad.
- PRODUCTIVIDAD:
Capacidad transformadora del conocimiento producido. Mide la relación
costo producto
- Cobertura.
- Costos.
- Calidad.
- DISPONIBILIDAD
DE RECURSOS: ¿Con qué se dispone y cuánto se requiere?
- Humanos.
- Materiales.
- Financieros.
DISEÑO DE INDICADORES
Posteriormente a la especificación de
las áreas críticas es necesario asignar para cada área indicadores de medición
en concordancia con la meta fijada. Un indicador es un punto que, en una
estadística simple o compuesta, refleja algún rasgo importante de un sistema;
debe ser medible, relevante y vinculante (Franklin,
2001). Recapitulando un poco, estos indicadores deben partir de los objetivos
estratégicos (áreas críticas) y de los factores vitales de éxito.
DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE CONTROL
Después de diseñar el sistema de
indicadores se deberá asignar para cada área crítica un cuadro de mando que
permita monitorear los avances del comportamiento de los resultados de gestión,
es decir, un indicador con una condición histórica, un estándar o umbral y un
rango (Beltrán, 1999).
- Condición
histórica: Significa la condición real y actual del indicador. Si no existe
debe diseñarse una estrategia de recolección de datos históricos más
recientes sobre cada indicador, hasta lograr una buena fuente histórica de
datos. A veces no se pueden encontrar cifras debido a la inexistencia de
la medición del indicador diseñado en el nuevo sistema, por lo que en
estos casos se inicia con «estado cero» o «no existe».
- Estándar:
Define el valor a lograr (meta) o mantener en el proceso de control.
- Rango: Son
los valores mínimos, medios y máximos permitidos para la desviación y
consecuente corrección del comportamiento de un indicador y de una área
crítica del sistema. Usualmente se establecen de la siguiente manera:
mínimo, aceptable, satisfactorio, sobresaliente y máximo, o viceversa
(sobresaliente y aceptable) cuando se quieran disminuir valores en los
proyectos trazados.
Para el diseño de umbrales o rangos, es
necesario comprender que estos son definidos por cada organización de acuerdo a
sus características históricas, reales y potenciales de cada área o factor
crítico; suele hacerse en grupos de discusión por áreas bajo una visión
integrada con los objetivos, metas y estrategias a aplicar. Generalmente pasan
por las siguientes fases de realización:
- Identificar
de acuerdo a la experiencia de la organización y sus miembros, el comportamiento
pasado, presente y futuro de los indicadores en forma de media o tendencia
esperada. Debe hacerse con personas conocedoras del área y de las
necesidades del sistema a controlar.
- Los
estándares o rangos a veces están implícitos en las mentes de los sujetos
que realizan actividades rutinarias dentro de los procedimientos del
proceso.
- También
deben aplicarse procedimientos más sistemáticos y científicos, como
construcción de escenarios, gráficas de tendencia e inferencia
estadística, prospectiva, etc.
- El
diagnóstico del sistema a controlar es una fuente valiosa para el diseño
de estándares y rangos ya que reflejan valores bajos o altos que son la
fuente de inicio o comparación de lo que se desea lograr, tanto en la
reducción como en el aumento de ciertos indicadores de gestión.
DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
La definición de umbral y del rango del
cuadro de mando, lleva a una fase importante en el diseño del sistema de
control de gestión, como lo es la fase de medición de las variables de cada
indicador. Esta tiene como objetivo establecer el registro de la información
necesaria, el grado de frecuencia de la medición, la presentación de la misma y
los responsables del proceso (Abat,1997).
- Registro de la información necesaria: se
refiere a dónde se buscará la información básica para poder calcular las
relaciones numéricas y porcentuales de cada indicador (archivos,
departamentos, memorial, libros, actas o iniciar búsqueda). Involucra la
organización de las personas y los instrumentos necesarios para la
recolección de los datos. El Control de Gestión orienta una cultura de la
medición para que pueda corregirse las desviaciones de sistema. Es una
actividad que se realiza por los grupos interesados en la gestión del
proceso; no existe una regla general para la recolección y búsqueda de los
datos primarios y secundarios.
- Frecuencia: consiste en determinar
cuándo y en qué momento se medirá (diaria, semanal, quincenal o mensual).
- Presentación de la información: la
manera de presentarla para la recogida de los datos, usualmente se suelen
hacer tablas de doble entrada y cuadros estadísticos. Esta actividad
depende del equipo que realiza el proceso, para una aplicación clara.
Luego de definir el estado con respecto
a la fuente para cada indicador y tomando en cuenta la forma de presentación
del mismo, se procede a diseñar los formatos donde se expresarán el avance real
de los resultados luego de la frecuencia definida.
TÉCNICAS DE PRESENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN
Luego de tener definido el comportamiento
de cada variable expresada en el cuadro de mando integral, es necesario
graficar los resultados a fin de visualizar mejor el comportamiento de las
áreas críticas del sistema a controlar. Entre los métodos más usados se
encuentran las gráficas, las tablas, los gráficos de seguimiento y los gráficos
de control (Beltrán, 1999).
·
Las
gráficas: constituyen las descripciones de dos o más variables
dentro del indicador considerado. Pueden ser anuales, mensuales, semanales o
diarias, dependiendo del contexto en donde se apliquen y del grado de
información requerida por los centros de responsabilidad; deben construirse
para cada indicador de cada área crítica o proyecto; deben tener su título y
alguna leyenda de ser necesario; pueden ser de columnas, barras, líneas,
circulares, de dispersión, etc.
·
Las
tablas: es un cuadro de doble entrada donde se registran
resultados porcentuales o absolutos en torno a dos variables fundamentales. Al
igual que las gráficas, deben tener título y alguna leyenda en caso que lo
requiera.
·
Los
gráficos de seguimiento: usualmente se muestran en forma de
líneas donde se representan comparaciones de un indicador sobre la base de su
comportamiento en el tiempo. Tienen como propósito expresar el seguimiento
temporal a través de comparaciones sucesivas de años, meses o semanas.
·
Los
gráficos de control: representan esquemáticamente el
resultado de un indicador en torno al rango de gestión alcanzado, es decir, sus
valores pueden ser mínimo, aceptable, satisfactorio, sobresaliente y máximo;
pueden ser diarias, semanales y mensuales.
IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL
Posterior al diseño de las fases
anteriores es preciso determinar cómo se implantará, qué recursos se
necesitarán y qué cambios culturales condicionarán la aplicación del sistema de
control de gestión. El diseño de sistemas de control no es un mero ejercicio
técnico, requiere de un apoyo político, financiero y organizativo para que sea
implantado con éxito en el sistema universitario actual. Las condiciones para
dicho proceso se concentran en tres líneas fundamentales a considerar:
- Los
directivos del sistema.
- La
adaptación de la estructura.
- El cambio
cultural.
a. Los directivos del
sistema: dentro de la realidad actual los directivos juegan un papel
preponderante en la conducción de los procesos de cambio, ya que tienen la
potestad y la facultad de tomar decisiones que lleven a la práctica las
propuestas de mejoras internas. En concreto, deben asumir una posición
participativa, continua y responsable dentro del diseño global del sistema, ya
que la comunidad universitaria espera siempre las iniciativas de los dirigentes
en el actual clima de pesimismo y resistencia al cambio. Para ello son
recomendables las siguientes estrategias:
- Abrir
un clima de discusión institucional y apertura política en los temas de
gestión básicos como la docencia, extensión, investigación, servicios y
producción.
- Asumir
una postura decidida y firme en torno al proyecto educativo a seguir.
- Contribuir
a la participación de los sectores académico-administrativos en las fases
de diseño e implantación del sistema de control.
- Asumir
que el sistema de Control de Gestión no es otro paso burocrático y
tedioso.
- Asumir
la planeación estratégica como un valor y una responsabilidad como
dirigente Desde el punto de su planeación, debe estructurarse por
iniciativa de los directores del proceso un equipo de trabajo conformado
por todos los niveles involucrados atendiendo a los siguientes pasos:
- Diseñar el proyecto de implantación del sistema de Control de
Gestión tomando en cuenta su justificación e importancia, situación
preliminar del sistema (problemática), objetivos a cumplir, estrategias a
aplicar, índices de seguimiento, centros de responsabilidad, tareas
asignadas, fechas de realización, metodología general del proceso,
recursos disponibles y período de ejecución.
- Elaborar reuniones previas para informar sobre la intención de
implantar sistemas de planeación y control en el área escogida (estas
deben ser dirigidas por los directivos de la institución conjuntamente
con los coordinadores del proceso).
- Destacar la necesidad institucional de llevar a cabo el proceso de
estudio, diseño y aplicación del sistema abordando las fallas
presentadas, apoyados en información previa sobre la situación de la
misma.
- Incentivar la participación y discusión inicial de las ideas de
cambio a fin de identificar posibles apoyos o resistencia al proceso.
- Difundir y promocionar interna y externamente la estrategia de
cambio a seguir.
b. La adaptación de la
estructura: las instituciones universitarias deben contar con una
estructura que facilite la aplicabilidad del sistema de control orientada a
determinar las responsabilidades, autoridad, grado de descentralización y el
tipo de estructura (Amat, 2000).
La vinculación de estos elementos con
la estrategia definida en los proyectos estratégicos y en concordancia con las
áreas y procesos críticos de la organización se hacen
necesarios para ajustar los centros de responsabilidad o el conjunto de
unidades que se relacionan con el efecto del control.
c. El cambio cultural:
la implantación del sistema de Control de Gestión del sistema de investigación
requiere de una estrategia previa de suma importancia para la aplicación del
proceso. Dicha estrategia tiene que ver con la situación de la cultura de
planeación poco arraigada en la institución y la incredulidad general típica de
este tipo de procesos. Dentro de este ámbito, la necesidad de crear un clima
favorable para la aplicación del sistema de gestión es una tarea fundamental
para el éxito paulatino del sistema. Este clima debe estar en concordancia con
las actividades que tienen que desarrollar los directivos, pero además es
necesario llevar esta política a los demás procesos del sistema como lo es la
docencia, la extensión, los servicios y el postgrado dentro de un proyecto
académico institucional serio, sistemático y responsable, cuya participación de
los miembros de la comunidad universitaria, sea una política real y dinámica.
En términos más operativos, la
implantación del sistema de Control de Gestión debe contar con un plan en el
que se destaquen las etapas a cumplir así como los recursos materiales,
financieros y humanos necesarios para la consecución de los mismos. Tales
etapas se describieron a lo largo del modelo concentrado básicamente en:
planeación del sistema a controlar; identificación de áreas, variables y
procesos críticos; diseño del sistema de indicadores; diseño de los
instrumentos de control, y diseño de la presentación de la información e
implantación del sistema. Para esta última, es imprescindible diseñar para cada
fase los manuales pertinentes que faciliten la aplicabilidad del mismo:
- Para la
fase de diagnóstico, es vital contar con un manual para la aplicación,
organización, tabulación análisis y presentación de los resultados.
- Para la
fase de identificación de las áreas críticas, debe elaborarse un manual
donde se destaque la metodología básica para identificar las áreas y
factores críticos del éxito.
- Para la
fase de indicadores, será necesario estructurar un manual de indicadores
sobre la base del tipo de indicador, su función dentro del sistema, sus
unidades de medida, la forma de cálculo, la frecuencia de su medición, el
origen de la información (manual de información), los umbrales y los
rangos, así como los usuarios del mismo. Del mismo modo deberá contener el
instrumento de control, los formatos pertinentes, la forma de presentación
gráfica y su interpretación.
- Para la
fase de implantación, un manual donde se indiquen la estructura
organizativa necesaria, los perfiles de los sujetos responsables de operar
el sistema y los procedimientos para la administración del sistema de
control (este será un punto importante para la aplicación del mismo).
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