REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DE YACAMBÚ
DOCTORADO EN GERENCIA
“Propuesta Gerencial de Control de Gestión
Alternativo para las Universidades
Públicas Venezolanas”
Requisito
para optar al Título de Doctora en
Gerencia
AUTORA: LIC. MÓNICA
DEL CARMEN PACHECO
TUTOR: Dr. JOSE LUIS PARDO
Barquisimeto, 20 de Abril de 2007
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
1.1
Contextualización del Problema
Es un hecho generalizado en la gran mayoría
de los países latinoamericanos la aspiración, consagrada en sus constituciones,
de democratizar el acceso a la educación. Particularmente en el ámbito de la
educación superior se ha observado en las últimas cuatro décadas un incremento
considerable en las matriculas. Sin embargo esta masificación se ha traducido
en un descenso de la calidad. En consecuencia se ha producido un efecto
contraproducente: un ingreso sencillo a una educación que no garantiza una
calidad básica y en la que no existe un óptimo control de gestión García, (1998).
Otro aspecto resaltante es la posición de
la mayoría de los gobiernos latinoamericanos de ver el aporte que realizan a
las Universidades Públicas Venezolanas como un gasto, en el mejor de los casos
social y obligatorio, y no como una inversión, los cuales plantea grandes
problemas sobre el control de gestión, ya que se privilegia la función
contralora en busca de fraude o dolo en el manejo presupuestario, y se le resta
importancia a la calidad y a la excelencia. El control sobre los recursos
otorgados atañe más a la auditoría clásica, pero poco o nada a la eficiencia y
productividad institucional. Villarroel, (1998)
De igual manera el autor anteriormente
señalado, indica que las Universidades Latinoamericanas han descuidado
enormemente su pertinencia social. Manifestando que en el caso de la formación
profesional, la mayoría de las carreras ofrecidas responden a intereses ajenos
a la sociedad, tales como el estatus, la tradición o la moda de las
universidades extranjeras. En este sentido plantea que
Adicionalmente existe una desvinculación
entre las universidades venezolanas y el aparato productivo, notándose una gran
desconfianza y un rechazo, por parte de las empresas con respecto a las
universidades venezolanas Yarzabal, (1.999). Por último, las actividades de
extensión han recibido muy poca atención, remitiéndose a aspectos artísticos en
la mayoría de los casos.
El Autor antes señalado, resalta que en las Universidades Públicas Venezolanas
y en la mayorías de las Universidades Latinoamericanas, el sistema de
Planificación no responde a las necesidades internas, ni externas. Así se
observa que a pesar de esfuerzos importantes en las Universidades Públicas
Venezolanas la situación no parece cambiar significativamente, por lo que un
sistema informal de planificación es el que marca el rumbo y no los planes y
programas. La distribución presupuestaria no se realiza según criterios que
respondan a las necesidades y expectativas fijadas en las políticas
universitarias para la toma de decisiones oportunas, dificultando la
instauración de un sistema de evaluación y reconocimiento que facilite una
efectiva retroalimentación. Comprendiéndose que existen planes de Control de
Gestión en las distintas Universidades Públicas Venezolanas, pero los mismos no
se encuentran adaptados a los procesos situacionales de cada una de ellas.
De lo dicho anteriormente, se hace
necesario, un apoyo decidido de la alta dirigencia universitaria y el uso de
herramientas de trabajo eficientes, que intervengan en una verdadera
formulación de políticas de gestión para la universidad deseada del tercer
milenio. En este sentido, es necesaria la planificación estratégica a fin de
anticipar el mañana para saber que hacer hoy, para reaccionar oportunamente a
los cambios que depara el futuro, servir de apoyo a la toma de decisiones y
darle coherencia a las acciones de los diferentes actores del mundo
universitario venezolano. Además se hace necesario un nuevo contrato social
entre las Universidades Públicas, el estado y la sociedad en la búsqueda de
garantizar la pertinencia social necesaria para un aseguramiento de la calidad
humana acorde con las exigencias del entorno social en la cual está inserta la
institución. Situación que presuponga a su vez el establecimiento de un nuevo
pacto interno en las universidades públicas venezolanas, para que se puedan
generar nuevos liderazgos y se puedan articular nuevas identidades cónsonas con
los cambios que han venido soportando las Universidades Públicas Venezolanas, Sonntag,
(1999); Villarroel, (2000). Es de
resaltar que en los actuales momentos de cambios en el Sector Público
Universitario Venezolano, se han presentado una gran cantidad de propuestas
para consolidar y fortalecer el Control de Gestión, pero han sido trabajos
netamente cuantitativos, que han dejado de lado los aspectos cualitativos del
Entorno Universitario y además, en su gran mayoría han sido proyectos que han
quedado engavetados en los archivos de los Rectorados de las distintas
Universidades Venezolanas, ignorando
Manifiestan Sonntag, (1999) y Villarroel, (2000),
que los
desafíos que enfrentan hoy las universidades en todas partes del mundo son
particularmente grandes, precisamente porque el conocimiento, materia prima de
estas instituciones, está invadiendo todas las esferas de la sociedad, llegando
a considerarse a las sociedades actuales, sociedades del conocimiento, de la
información, del aprendizaje, sociedades en red; en todos los casos, sociedades
con alto valor educativo.
Los autores anteriormente señalados indican
que los cambios societales de los que estamos siendo testigos tuvieron su
primera expresión como exigencias a la universidad en las reformas que se
hicieron en los países avanzados en la década de los ochenta, y en un buen
número de los países latinoamericanos en la década de los noventa. Esta
generación de cambios estuvo orientada a responder a las presiones de la
globalización económica. En este sentido, los países con mayor dinamismo en
hacer los cambios en América Latina, fueron aquellos con mayores exigencias por
entrar en procesos de globalización económica, como Chile en los ochenta, o en
procesos de integración, abierta a la globalización de los noventa, como México
con el Tratado de Libre Comercio, y los países suramericanos asociados al
MERCOSUR. La agenda de transformación asociada a esta generación de cambios,
estuvo orientada fundamentalmente a establecer sistemas de evaluación y
acreditación a nivel nacional, y a crear modelos de financiamiento alternativos
al modelo “incrementalista” y “negociado” existente. Dentro del mismo enfoque los
autores precitados, expresan que, esta generación de cambios que Venezuela, no
realizó en los noventa, está asociada con la búsqueda de mayores niveles de
eficiencia, calidad y equidad, tratando de elevar la coherencia en los sistemas
nacionales de educación superior venezolano.
Sonntag,
(1999); y Villarroel, (2000), indican que la entrada del nuevo siglo, viene acompañada
de nuevas fuerzas de cambio en las universidades. Debido a ello, se está
gestando una nueva generación de reformas asociada a los fenómenos que emergen
de una vigorosa globalización del conocimiento, con un mercado educativo sin
fronteras, muy competitivo internacionalmente, amenazante para nuestros países,
si se descuida el calibre de su alcance. Por ello que es fundamental tener
claridad con lo que se avecina en términos de globalización del conocimiento,
para aprovechar los aspectos positivos que tiene y enfrentar los aspectos
negativos. Lo cierto es que existen hechos que ya están pasando. Por ejemplo,
Sonntag,
(1999); y Villarroel, (2000), expresan que los nuevos fenómenos están produciendo nuevos
modelos de universidad, algunos de ellos con nuevos tipos de proveedores,
ofreciendo educación no convencional. Comienza a surgir un mercado educativo de
carreras y programas de postgrado a distancia, que pondrá en apuros a los
propios sistemas nacionales de educación superior de los países menos
avanzados. Algunos de esos programas son de calidad, patrocinados por grandes
universidades, como Harvard, Cambridge, Stanford, etc, pero, otra gran parte de
instituciones son de calidad cuestionada, la cual pudiera crecer a costa de la
poca información de los usuarios. En estos nuevos contextos están apareciendo
nuevas modalidades de universidad, entre ellas: la universidad virtual, la
universidad corporativa, la universidad emprendedora. Cada una de ellas tiene
su propio atractivo, y diferentes tipos de vinculaciones con el entorno.
De lo anteriormente dicho, se indica que los
nuevos fenómenos de cambio que están irrumpiendo con fuerza en la presente
década del siglo XXI, tienen que ver, por un lado, con las exigencias de la
globalización económica, como es la exigencia de calidad, pertinencia,
competitividad y ampliación en el acceso; y otros aspectos tienen que ver con
una intensificación de la globalización educativa, y por tanto de la
internacionalización como forma activa de responder a la globalización del
conocimiento. Los conceptos de globalización e internacionalización educativa
son conceptos diferentes pero dinámicamente interconectados. Globalización
educativa es el flujo de conocimiento, valores, ideas, acreditaciones, más allá
de las fronteras nacionales, teniendo lugar interacciones en espacios
extraterritoriales. La internacionalización, por su parte, es una de las
maneras en que un país, o una institución, responden al impacto de la
globalización.
Vázquez y Ferrer, (2001), manifiestan que a
nivel de las propias instituciones, éstas no lograron revisar la distorsionada
distribución del presupuesto; la ingobernabilidad que produce la organización
por la que se rige. No lograron implementar procesos de control de gestión
integral y de evaluación flexible, dinámicos, que fueran capaces de
incorporarse a las nuevas formas de gestión, y a la toma de decisiones. No
dieron suficiente visibilidad a los aspectos académicos positivos que se
produjeron a pesar de la ingobernabilidad de la estructura administrativa, más
debido a la mística de muchos profesores e investigadores, que a los incentivos
salariales.
Peter Scout, (2000), uno de los más renombrados
especialistas ingleses de educación superior plantea la reemergencia del
conocimiento local que conjuga valores tradicionales y experiencias de vida, en
oposición al conocimiento experto o abstracto. Manifestando que hasta hace poco
el conocimiento local, así como el sentido común, eran definidos como
anacrónicos, pues la modernidad los deslegitimó en cuanto a productores de
verdad. Indicando, igualmente que en años recientes se esta presenciando una
fascinante re-legitimación de la memoria social, una poderosa forma de
conocimiento local bien conocida por los historiadores de la cultura. Este es
el conocimiento que ya se tiene, pero que es un conocimiento que de algún modo
elude el reconocimiento y la apreciación.
De igual modo el Autor anteriormente citado,
indica como prerrogativa la necesidad de volver a unir la vida con la educación
que por tanto tiempo han estado separadas, es un imperativo de estos nuevos
tiempos. Expresando la premura de un aprendizaje que enseñe a emprender. Todo
lo anterior muestra que son cruciales las habilidades de cooperación y las
competencias de comunicación. Lograr que haya diálogo, saber escuchar, orientar
en la búsqueda de las ideas, valorizar los silencios como actos del pensar.
Todo lo anterior tiene sentido en un nuevo
contexto que logre revalorizar: la subjetividad social y la dinámica
cualitativa de la vida social; así como formas de producir conocimientos que
tomen en cuenta elementos subyugados por la racionalidad científica. Asimismo
que logre reconciliar: innovación con pertinencia social; tradición con cambio;
y apertura al mundo con identidad propia.
En una entrevista que se pasó en
La presentación, concomitante y desordenada, de
numerosos controles de gestión de
distinta categoría y en forma desmembrada, en cuanto a su importancia, y de
diversa amplitud en cuanto a su propósito, más que un sistema racional de
información, constituye, frecuentemente, un ejercicio caótico de exhibición
compulsiva de cifras. El peligro de mezclar la información en una amalgama
ingente de controles mediante
indicadores y ratios, sin clasificarla y estructurarla previamente,
origina ruidos de fondo que distraen la atención que los órganos directivos que
las universidades públicas venezolanas
deben prestar con carácter preferencial a los asuntos realmente
importantes para el gobierno de la institución. La atención y el tiempo, son
dos de los recursos escasos más críticos de los directivos de cualquier
organización, es por ello que el Control de Gestión actual, no satisface las
necesidades reales de las Universidades Públicas Venezolanas.
Vázquez y Ferrer, (2001), manifiestan que a la vista del entorno y de los cambios
que se avecinan, las universidades no pueden dejarse llevar por la inercia. La
posición competitiva en el sector universitario en la que se encontrará cada universidad
dentro de unos pocos años no debe ser producto del azar, ni la resultante de
las actuaciones de otras organizaciones públicas y privadas que se relacionan
habitualmente con ella. Cada una de estas organizaciones defiende sus propios
intereses que no tienen por que ser coincidentes con los de una universidad, y
con frecuencia son manifiestamente contrapuestos.
Expresando los precitados autores que es una
responsabilidad indelegable de los órganos de gobierno de cualquier universidad
determinar, con la participación de la comunidad universitaria, qué quiere ser
la universidad y dónde quiere estar en el futuro (algo así como "qué
quiere ser la universidad cuando sea mayor”). Es decir: cuál es su misión en la
sociedad, en qué productos/servicios y en qué mercados quiere competir y de qué
modo. Y una vez determinados estos y otros interrogantes de similar naturaleza,
también es responsabilidad de los órganos de gobierno emprender las acciones
necesarias para alcanzar la posición deseada.
Con este panorama, se concluye que es una exigencia
para las Universidades Públicas Venezolanas, que realicen un esfuerzo de
adaptación que debe comenzar por una actitud que consiste en mirar al futuro y
descubrir en él su ubicación, es decir, promoviendo una actitud de anticipación
y planificación.
Por todo lo anteriormente expresado, las Universidades
Públicas Venezolanas, deben orientar su futuro hacia
1.2
Planteamiento del Objeto de Estudio
El tema de Control de Gestión es un
conocimiento que demanda a nivel
mundial, y a escala internacional un organismo denominado EFS Entidades
Fiscalizadoras Superiores y al nivel de Latinoamérica y el Caribe existen
Así mismo, lo explica
·
Desconocimiento
de los Directivos Universitarios sobre
el Control de Gestión y sus ventajas.
·
Escaso
sustento metodológico en el área de Control de Gestión Universitario.
·
Insuficiencia de las
Autoridades Universitarias para romper sus paradigmas.
·
La incapacidad del
trabajo en equipo para lograr una alta productividad científica.
Igualmente delimitando los efectos que
generan las causas anunciadas anteriormente, se tiene que la problemática se
evidencia en
1.3
Formulación del Problema
Es importante resaltar que en
el mundo donde se maneja el conocimiento es en las Universidades, y es en este
preciso momento, dentro de este contexto situacional global, en el cual existe
una crisis paradigmática por el derrumbe teórico que sirvió para darles
respuesta a una época, y en este momento esas viejas teorías no pueden darle
salida a una situación compleja por la cual está atravesando la humanidad,
como son la crisis de pensamiento, la
crisis epistemológica, la multiculturalidad, los adelantos de la tecnología que
están atravesando todos los sistemas de información del mundo. Todo esto
requiere de una nueva manera de percibir, de conocer y de gestionar las formas
investigativas, para lograr los nuevos conocimientos, que requiere una
universidad que todavía sigue inclaustrada en el pensamiento cartesiano,
mecanicista, lineal y atomista, que la tiene estatizada en su gestión
burocrática, sin la presencia de un adecuado sistema de Control de Gestión
Universitario.
Se considera que mediante
Carolino, (1999),
expresa que todos los problemas de las universidades venezolanas pueden, debido
a la ausencia de adecuados sistemas de control de gestión, agruparse en tres
grandes áreas: gestión, organización y académica. Efectivamente, se establece
que las áreas problemáticas de la universidad se pueden resumir en problemas de
gestión y organización: que implican partidismo y gremialismo en la gestión, crecimiento
sin planificación, administración de los recursos, estructura organizativa y
problemas académicos que comprenden la desarticulación interinstitucional,
calidad y rendimiento estudiantil así como, deficiencias en el área curricular.
Sin embargo se
considera como un problema especial el referido a los presupuestos y
financiamiento universitario, Lipandri (1993); p. 26. Sobre este particular,
conviene resaltar que se les critica el excesivo consumo de recursos
financieros, puesto que no existe una correspondencia con el producto o
servicio que vuelcan a la sociedad, es decir se refleja una ineficiencia e
ineficacia en la gestión universitaria. El autor anteriormente citado expresa
que
Todo ello
dentro del contexto de la reciente evolución de las Universidades y de la
búsqueda de la calidad en la que están inmersas, ya que se evidencian Controles
de Gestión en los distintos procesos universitarios, sin embargo los mismos no
ha sido buenos, para alcanzar los objetivos institucionales, que permitan
mejorar la eficiencia, eficacia, economía, calidad y gestión del conocimiento
de las Universidades Públicas Venezolanas.
Diversos autores señalan que los acelerados
cambios que se suscitan producto de la globalización, el uso de nuevas
tecnologías, entre otros, han dado origen a una revolución en tres ámbitos
distintos, el sociocultural, el tecnológico y el económico, lo cual ha
impulsado la obsolescencia de la época del industrialismo y ha forjado la época
del “informacionalismo”, la cual según De Souza, J., (2001), “es de naturaleza
capitalista, de base corporativa, con actuación transnacional, alcance global y
funcionamiento basado en la lógica electrónica de las redes virtuales y en la
magia digital de la tecnología de la información”. Todo esto dentro de un proceso lleno de
contradicciones en el cual se encuentran en conflicto las diferentes visiones
de mundo, la mecánica, la económica y la holística, que pugnan por prevalecer
en la nueva época.
El Autor precitado anteriormente señala que
“hace ahora más de cuatro décadas que el sistema de ideas, sistema de técnicas,
mecanismos institucionales y consecuencias del industrialismo están bajo
críticas crecientes e inexorables, empujando esta época histórica hacia una
crisis irreversible, carente de óptimos Controles de Gestión. Todo está bajo
cuestionamiento generalizado: (i) la visión de mundo; (ii) la naturaleza, rumbo
y prioridades del paradigma de desarrollo; y, (iii) los elementos orientadores
de ésta época histórica, valores, conceptos, principios, premisas, promesas,
enfoques, modelos, teorías y paradigmas, que servían de referencia para
orientar a los actores sociales, económicos, políticos e institucionales del
desarrollo”.
De acuerdo con estas aseveraciones y la de
otros autores, la mayor parte de las organizaciones, ya sean públicas o
privadas, están sometidas a niveles de inestabilidad e inseguridad, que exigen,
la presencia de gerentes dispuestos para superar los retos generados por esta
situación de turbulencia.
Aun cuando existe clara evidencia de los
cambios que se suscitan en el entorno, hay organizaciones que se resisten a
iniciar el cambio, y particularmente, una gerencia que pareciera no querer
adaptarse a las nuevas pautas, aun cuando la sostenibilidad se vea comprometida
al resultar difícil la obtención de los resultados esperados con la aplicación
de esquemas de gestión obsoletos o inadecuados a las nuevas realidades.
En este sentido cobra importancia lo
señalado por Drucker, P. (1999), en cuanto que una gerencia que no aprenda a
innovar no durará mucho tiempo. Las
organizaciones de hoy tienen que diseñarse para el cambio como norma y para
generar cambios en vez de reaccionar a ellos.
Igualmente, este autor propone que “serán necesarios grandes cambios en
las universidades, promovidos no sólo por nuevas tecnologías sino por la
demanda de una sociedad basada en el conocimiento, en la cual el concepto de
aprendizaje organizacional será un proceso continuo durante toda la vida de
quienes trabajan en ellas, y también por la aparición de nuevas teorías sobre
el proceso de aprendizaje del ser humano”.
Además vale la pena acotar que tal como lo señalan Salazar, De Souza, y
otros (2001) que “desde hace cuatro
décadas, la relativamente tranquila ‘gerencia de la eficiencia’ practicada a lo largo del industrialismo, ha estado
siendo reemplazada por la ‘gerencia en la turbulencia’”, lo que corrobora la
necesidad de una gerencia del cambio, basada en el Control de Gestión.
Así mismo, tal como lo señala Drucker
(1999), “Los desafíos que presenta la época actual afecta a todas las
organizaciones de la sociedad. Algunos
de ellos, incluso, afectarán mas a las entidades que no sean negocios, entre
otras razones porque muchas organizaciones que no son negocios, por ejemplo los
hospitales y las universidades, para no hablar de las entidades públicas, son
mas rígidas y menos flexibles que los negocios y se aferran mucho mas a los
conceptos, las suposiciones y las políticas de ayer, o incluso, por ejemplo las
universidades, a las suposiciones de anteayer”.
Hoy en día, es común ver como quienes
gerencian diferentes organizaciones, especialmente en el sector público, no han
afrontado debidamente el proceso de modernización que se requiere en la época
actual. Así se puede ver como pareciera
que culturalmente se está programado para no aceptar el cambio, y por lo tanto
aferrarse a lo conocido aún cuando no produzca los resultados esperados.
Tal como lo señala Manrique, F., (1996).
“En este proceso de “desaprendizaje” y “re-aprendizaje”, el elemento más
importante que habrá que dominar será la gerencia del cambio”, toda vez que el
cambio de época está haciendo converger tal cantidad de fuerzas sobre las
organizaciones que se requiere buscar más allá de los temas tradicionales para
entenderla.
Como fue referido por Toffler (1983),
existe un serio cuestionamiento hacia el papel que vienen desempeñando las
universidades y su capacidad de adaptación a los cambios y necesidades del
entorno, situación esta que es ratificada por Drucker, P. (1999), cuando afirma
que “los desafíos que presenta la época actual afecta a todas las
organizaciones de la sociedad. Algunos
de ellos, incluso, afectarán mas a las entidades que no sean negocios, entre
otras razones porque muchas organizaciones que no son negocios, por ejemplo los
hospitales y las universidades, para no hablar de las entidades públicas, son
mas rígidas y menos flexibles que los negocios y se aferran mucho mas a los conceptos, las suposiciones y las
políticas de ayer, o incluso, por ejemplo las universidades, a las suposiciones
de anteayer”.
En los últimos tiempos el papel de
La inestabilidad que se vive a nivel
mundial ha producido sobre
Así mismo, tal como lo refiere Monagas, D.
(2003), las universidades venezolanas no escapan de los severos juicios
emitidos por la sociedad, quién pone en tela de juicio su eficacia y
eficiencia. Más aún tomando en cuenta la importancia de estas instituciones en
tanto fuentes difusoras del saber, señalando además que “desde hace varias
décadas comenzó a manifestarse la crisis en las universidades, la cual abarca
todas las áreas de su competencia, producto, precisamente, de una ineficiente
gerencia”.
A su vez, diferentes investigadores, entre
los que se pueden mencionar, Lopez, H. (1998), Mendez, E. (2004), Royero, J.
(2003), Ferrer y Pelekais (2004),
refieren el problema de
Como lo plantea Jiménez (2003), en su
ponencia acerca de
En virtud de estos planteamientos puede
inferirse que efectivamente la universidad pública venezolana atraviesa una
crisis producto de la turbulencia de estos tiempos y la incertidumbre y
discontinuidad de los elementos de su entorno, lo cual aunado a su incapacidad
para dar respuestas efectivas y adaptarse a los cambios globales que se están
suscitando en su entorno, produce una marcada debilidad de Control de Gestión
institucional con graves repercusiones en su credibilidad y competitividad y
por ende comprometiendo su sostenibilidad.
Sin embargo, ante la magnitud y complejidad
de la situación ya referida por los diversos autores antes citados, resulta aun
más preocupante la ausencia de elementos teóricos específicos que expliquen la
esencia del problema de Control de Gestión de la gerencia de
Es precisamente por estas afirmaciones que
se ha considerado pertinente desarrollar la discusión de una Propuesta
Gerencial de Control de Gestión en las Universidades Públicas Venezolanas, y
buscar a través de la presente investigación constructos teóricos que permitan
un mayor nivel de comprensión de la realidad en el contexto de cambios que
actualmente se suscitan. Respondiendo el presente trabajo de investigación las
siguientes interrogativas:
- ¿
·
¿Cuales son los fundamentos del Control de Gestión que
han de contribuir al fortalecimiento de
·
¿Cuáles son los
fundamentos teóricos y epistemológicos del Control de Gestión para contribuir a
la instauración de Gerencia en las Universidades Públicas Venezolanas?
·
¿Cómo captan,
decodifican, codifican, razonan, aprenden y comprenden las Comunidades
Universitarias para formarse integralmente bajo la perspectiva del Control de
Gestión en las Universidades Públicas de Venezuela?
·
¿Cómo asumir el
Control de Gestión para apoyar las transformaciones integradas de Gerencia en
las Universidades Públicas Venezolanas?
1.4
Objetivos
1.4.1 Objetivo General
“Diseñar una Propuesta Gerencial de Control de Gestión
Alternativo para las Universidades Públicas del Estado Táchira”
1.4.2 Objetivos Específicos
1. Examinar como las Universidades Públicas Venezolanas reconocen
y abordan los problemas Gerenciales de Control de Gestión.
2. Identificar los Modelos y Propuestas actuales de
Control de Gestión implementados en las Universidades Públicas del Estado Táchira.
3. Describir las Características del Control de Gestión existente en las Universidades
Públicas del Estado Táchira.
4. Analizar y evaluar las distintas teorías de Control de
Gestión que se puedan implementar en las Universidades Públicas Venezolanas.
5. Evaluar
6. Evaluar los factores internos y externos de las
Universidades Públicas del Estado Táchira, mediante el diseño de un Cuadro de Mando
Integral y
7. Diseñar una Propuesta Gerencial de Control de Gestión
Alternativo para Universidades Públicas Venezolanas.
8. Aplicar
1.5 Justificación
Algunos
de los síntomas y causa de la necesidad de implantación de una Propuesta
Gerencial de Control de Gestión para las
Universidades Públicas Venezolanas, los
indica Rafael Rodríguez Elorza (1999) en la revista Control Fiscal Nº 141
emitida por
Las personas dedicadas a
El cambio de una universidad de elites a
una universidad de masas, la necesidad de mejora, la creciente complejidad de
las universidades, la competitividad y la diversificación a nivel internacional
y nacional, hacen que una creciente proporción de la comunidad universitaria,
los gobiernos de los países y los
expertos en educación superior estén de acuerdo en que los sistemas
universitarios deben inclinarse más hacia el mercado (sociedad) como
medio de estimular la sensibilidad de las instituciones a la satisfacción de
las demandas sociales, Neave y Van Vught, (1991). La decantación hacia el mercado (sociedad) pondría de manifiesto
las preferencias de los usuarios directos (estudiantes) e indirectos
(empleadores), generándose un clima de competencia por los recursos y por los
clientes estimulante para la calidad de las instituciones. La introducción de
tendencias de mercado en la educación superior proporcionará incentivos a las
universidades para mejorar la calidad de la enseñanza y de la investigación,
para mejorar la productividad académica, para estimular la innovación en los
programas de enseñanza y para mejorar los servicios que proporciona a la
sociedad en general OCDE, (1990); World Bank, (1994); Williams, (1995); UNESCO,
(1995); Dill, (1997).
Las Universidades, están inmersas en un
entorno de complejidad creciente por la imperiosa necesidad de mejora continua
en la gestión del conocimiento, la eficacia, eficiencia, economía, calidad e impacto.
Nunca había sido tan imprescindible conseguir hacer más con menos recursos.
Este marco exige innovaciones en todos los ámbitos de la administración
pública, Tonge y Callaghan, (1997). Entre estos ámbitos destaca el Control de
Gestión y
Algunos
Elementos de un Posible Diagnóstico: Situación Actual del Sistema Universitario
Público en Venezuela.
Puntos
Débiles del Sistema Universitario
Seguidamente, se apuntan algunos de los
principales problemas que suelen ponerse de relieve en muchos de los estudios
que se publican sobre las Universidades Públicas Venezolanas:
- Los planes de estudios son diseñados con la participación
exclusiva de los profesores y, normalmente, prevalecen sus intereses corporativos
por delante de los intereses de la sociedad. En los planes de estudios se
observa una falta de formación integral y humanística.
- Los estudiantes se quejan muy a menudo de los problemas derivados
de la insuficiente calidad de la docencia.
- La Universidad está poco orientada al estudiante y, por ello, le
presta pocos servicios a parte de la docencia
- Problemas relacionados con la investigación que se realiza. Desde
el mundo de la empresa se suelen alzar voces que se quejan de la escasa
utilidad de gran parte de la investigación que se hace. Parece que la
investigación que se hace está relacionada, sobretodo, con el interés en
que sus resultados sean publicables en revistas académicas que cuenten
para la promoción del profesorado.
- Problemas derivados de la escasa atención a las empresas. Un
cierto espíritu administrativista, propio de los funcionarios, sigue
estando demasiado arraigado y por ello las relaciones con las empresas, el
segundo gran cliente de la Universidad, como empleadoras de sus graduados
y demandantes de sus servicios, siguen siendo débiles. Las universidades
deben comercializar mejor su oferta y deben adaptarla más a las
necesidades reales de las empresas.
- La gestión de recursos humanos en las universidades tiene diversas
enfermedades. Los principales problemas serían la endogamia (los
aspirantes a profesor que consiguen las plazas son aquellos que se
presentan por la propia Universidad) y el servilismo, los ayudantes
asociados, becarios, etc. están al servicio del catedrático o director del
departamento ya que la renovación de su contrato depende, en muchos casos,
de él. Otro problema es la ausencia de políticas de incentivo en relación
con la consecución de objetivos y la rigidez de los sistemas de
contratación que impiden adaptarse con agilidad a los cambios crecientes
que se están produciendo.
- La toma de decisiones y la gestión son muy complejas en las
universidades como consecuencia del entramado de órganos y comisiones, y
por una burocracia excesiva. El corporativismo impregna todos los órganos
de decisión de las universidades ya que los diferentes colectivos
(docentes, personal de administración y servicios,...) actúan normalmente
más en defensa de sus propios intereses que en lo que interesa a la
sociedad. Con los actuales órganos de gobierno, la Universidad no va a
ningún sitio. Hay tal cantidad de órganos, informes y trabas que las
decisiones llegan tarde, descafeinadas y son fruto del cansancio por los
trámites y la espera. En la mayoría de estos órganos están representados
el profesorado, el personal de administración, los estudiantes y también
representantes de la sociedad (sindicatos, cámaras de comercio,
ayuntamientos, comunidades autónomas, colegios profesionales, etc.).
- Problemas relacionados con la falta de información sobre lo que
hace
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
2.1 Determinación
de los Antecedentes Relacionados con
Para el año 1986,
En otros países como
A nivel regional, en el Estado
Táchira, las investigaciones que sirvieron de base para la realización del
presente trabajo, se encuentra la realizada por Ocariz Diana (1994) Trabajo de
Investigación realizado en el Estado Táchira, el cual se titula “Modelo de
Evaluación Institucional para el Mejoramiento del Proceso Educativo”, cuyo
propósito fue el de diseñar un modelo de
evaluación institucional con la finalidad de mejorar el servicio educativo que
en ellas se presta, utilizando eficientemente los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos propuestos, una de las conclusiones obtenidas en este
trabajo fue que la motivación obtiene como resultado el compromiso del personal
involucrado en el proceso educativo, y la aplicación de evaluaciones periódicas
que permiten una acertada toma de decisiones.
Báez y Carrillo (1998), en su
tesis de grado: “Diseño de un Sistema de Indicadores de Control de Gestión
en
Duran Deyse (1998) “Diagnóstico del Sistema de Control y
Evaluación del Proceso de Gestión Administrativa en
El principal antecedente o el que
se encuentra relacionado directamente con el tema de la investigación se
observa en el Cuaderno de Auditoría Nº 3 en el cual se plasma de manera general
una “Metodología para
Chía y Moreno (2001), en su tesis
de grado titulada “Evaluación del Control de Gestión en
En Venezuela, en el mes de
Diciembre de 2001, el Ministerio de Educación Superior, a través de
2.2 Marco
Teórico
Con el fin de dar solidez a la
investigación que se plantea, es pertinente señalar algunas definiciones relacionadas con el
tema, las cuales se presentan a continuación.
Por su parte, las fuentes primarias se estarán sustentando según autores como Sabino (2000), Hurtado y Toro (1999), expertos en metodología de la investigación, tanto cuantitativa como cualitativa, será la técnicas de investigación que estará conformada por: 1) la revisión de material bibliográfico, hemerográfico y fuentes de información secundaria y 2) el desarrollo de un trabajo de campo, el cual consistirá en la aplicación de cuestionarios y la realización de entrevistas profundas abiertas a los Ejecutores de Programas, Administradores y Autoridades de las Universidades Públicas de Venezuela. La investigación se estructurara en dos fases, la primera con carácter bibliográfico de discusión teórica, y la segunda fase, se establecerá la convalidación del planteamiento teórico y la detección de los problemas del sector Universitario Público en Venezuela., por ello a continuación se indican las teorías encontradas para sustentar el objetivo general propuesto por el investigador.
2.2.1 Control de Gestión
El
Control de Gestión está convencionalmente definida en el Cuaderno Técnico Nº 3
de
En el Cuaderno de Auditoría Nº 3,
se señala que la moderna doctrina de control es unánime en asumir el Control de
Gestión como:
“La
actividad Gerencial que se desarrolla dentro de las organizaciones dirigida a
asegurar el cumplimiento de la misión y el logro de los objetivos de la
organización, asegurándose el correcto cumplimiento de sus planes, programas y
metas, verificando el cumplimiento de las disposiciones normativas que regulan
su desempeño, y en definitiva, procurando que la gestión sea eficaz y ajustada
a parámetros de calidad” (p.18).
En este mismo orden de ideas, el
Ponente Cartaya (2001), señala que:
“…El
Control de Gestión por tanto es un complemento y a su vez, evolución del
clásico Control Interno, que procura acompañado de la Auditoría de Gestión, que
compete a los órganos de Control Interno, el éxito de las organizaciones que
optan por él.” (p.2)
De lo
anterior se puede inferir la doble
expresión del Control de Gestión: el externo a la entidad controlada, que
generalmente es a posteriori, mediante estudios, análisis e investigaciones de
cualquier tipo, pero principalmente por medio de auditorias, y el Interno: a
cargo de las propias autoridades responsables de la gestión gubernamental, es
decir, como mecanismos de control interno, enteramente al servicio de los
niveles estratégicos, que les permite la toma de decisiones oportuna. En
consecuencia la investigación tomará como contexto las Universidades Públicas
de Venezuela, interna y externamente: en cuanto a los diversos enfoques del
Control de Gestión, cabe destacar que en el presente trabajo de investigación
se adoptarán las perspectivas como sistema de mejoramiento continuo y como
sistema integral de evaluación, en este orden de ideas, los autores Pacheco,
Castañeda y Caicedo (2002) señalan:
“El Control de Gestión es un programa de cambio que centra los esfuerzos
y los recursos en el mejoramiento de la productividad y de la calidad de los
procesos mediante el empleo de indicadores numéricos y la creación de equipos
que involucra a la mayoría de los trabajadores” (p.44).
Está
Teoría Metodológica de Control de Gestión, se presenta en esta investigación,
por considerarla como una de las técnicas para el optimo desarrollo de la
propuesta que se hace con relación a las Universidades Públicas Venezolanas, es
una manera para delinear y practicar en cada Universidad Pública Venezolana un examen objetivo y
sistemático, el cual permite determinar los controles que se ejercen y algunas
desviaciones en relación a la visión y misión institucional. Esta cuaderno de Control de Gestión fue emitido
por
2.2.2 Propósito
del Control de Gestión.
Hoy en día, en numerosas organizaciones, los
directivos no disponen de un procedimiento para recibir feedback sobre su
estrategia y para comprobar las hipótesis sobre las que ésta se basa. No
disponen de un subsistema de control estratégico. Cuaderno de Auditoría Nº 03
(1999).
El
control de gestión supone la adaptación del sistema de control a los
requerimientos de la dirección estratégica y tiene que dar respuesta, al menos,
a tres preguntas:
- Si la estrategia se está implementando como se
planificó.
- Si los objetivos concretos siguen siendo
pertinentes (Análisis de la pertinencia de los objetivos). El control
estratégico tiene que detectar si hay cambios o discontinuidades en el
comportamiento de los factores componentes del entorno que aconsejen
provocar cambios en los objetivos actuales. En unos entornos que cambian
de una forma tan constante, pueden surgir nuevas estrategias de
capitalización de oportunidades o de contrarrestar amenazas, que no se
preveían cuando se articuló el plan estratégico inicial.
- Si, después de todo, los resultados producidos
por la estrategia son, o no, los esperados (La validez de la estrategia).
El control estratégico tiene que verificar la validez de las hipótesis
clave acerca de la evolución de la empresa y su entorno, sobre las que
descansa la formulación de la estrategia. Si los empleados y directivos de
una organización han implementado bien la estrategia, un eventual fallo en
la consecución de los resultados esperados, indica que la teoría
incorporada a la estrategia puede no ser válida.
El Control de Gestión desde otra perspectiva, similar
a la anteriormente citada es necesaria y básica
para conocer a partir de los objetivos institucionales, la medición del
grado de cumplimiento de los objetivos y la corrección de las desviaciones de los procesos universitarias, a partir de
allí se determinaran los puntos clave donde existen las fallas en relación a lo
estipulado en las leyes venezolanas, las cuales dan las pautas a lo que se
quiere conocer como optimo Propuesta
Gerencial de Control de Gestión de las Universidades Públicas Venezolanas. La función de control es una de las funciones
esenciales en todo sistema abierto y por tanto sometido a las perturbaciones
del entorno. Tiene por objeto lograr que el sistema se mantenga dentro de una
trayectoria previamente definida, introduciendo las correcciones necesarias.
2.2.3
Drucker (1994),
indica que no hay duda que el conocimiento se ha constituido no
solo en fuente de poder sino que, hoy por hoy, es la principal fuerza
productiva de las naciones. Todos los cambios importantes en la economía y la
sociedad están, de una u otra manera, ligados al desarrollo del conocimiento.
Pero no siempre ha sido así. Por mucho tiempo el conocimiento, especialmente el
conocimiento científico, estuvo condicionado por el oscurantismo religioso y
las ideologías totalitarias, impidiéndole su desarrollo y su proyección social.
Aún hoy día, en algunos puntos del planeta, persisten estas barreras al
conocimiento.
Un momento histórico en el desarrollo del
conocimiento fue el advenimiento del capitalismo en Europa. Con el triunfo de
la burguesía, el potencial creativo del conocimiento, reprimido por muchos
siglos por la clase feudal y la iglesia, fue liberado, dando como resultado la
llamada Revolución Industrial, que transformó radicalmente el mapa
económico y político del mundo. De acuerdo con Peter Drucker,
Especial importancia en los inicios de
La aplicación del conocimiento a la organización
del trabajo, dio como resultado la llamada Revolución de
2.2.4 Definición y Topología de
En 1997 reconocidos
autores publicaron un estudio en donde presentaron la siguiente definición de
Gestión del Conocimiento.
... “Es el proceso de administrar continuamente
conocimiento de todo tipo para
satisfacer necesidades presentes y futuras para identificar y explotar recursos
desconocidos tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas
oportunidades”.
Debido a lo novedoso del
Termino Gestión del Conocimiento, existe un sin numero de definiciones, por lo tanto
es necesario visualizar algunas de ellas para entender y establecer en forma
practica el significado de este termino.
·
Ana Machintosh propone como definición de
·
Tomas H. Davenport: “Es el proceso sistemático de
buscar, organizar, filtrar y presentar la información con el objetivo de
mejorar la compresión de las personas en una especifica área de
interés.”
·
Hubert Saint-Onge: “Es la habilidad de desarrollar,
mantener, influenciar y renovar los activos intangibles llamados Capital del
Conocimiento”.
·
Beatriz Tejedor y Ana
Aguirre, KPMG. Definen
·
Marshall, Prusak y Shpilberg: “
·
Phd. Karl E. Sveby: “Es el arte de crear valor con los
activos intangibles de una organización”.
Dentro del objeto de estudio
de
Por esto, al considerar la implantación de Gestión del Conocimiento, se
debe tener en cuenta que uno de los factores claves para el éxito de ella son las personas.
2.2.5 Las Universidades como Fuente
Principal del Conocimiento.
En el contexto tecnológico descrito,
Si la información y el conocimiento son los
elementos clave para el funcionamiento de un sistema universitario, cualquier
reflexión o acción relacionada con ellos, su contenido, cantidad, oportunidad,
actualidad, pertinencia, la manera de manejarlo, transmitirlo, adquirirlo,
etc., jugará un papel esencial en el mejoramiento de la calidad de la educación
superior.
Podemos entonces, intentar dar la siguiente
definición de
“Universidad del Siglo XXI:
organización socialmente activa, abierta e interconectada con su entorno y en
la cuál se formen individuos portadores de una cultura de aprendizaje continuo,
capaces de actuar en ambientes intensivos en información, mediante un uso racional
de las nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones”.
Dentro de las transformaciones que se viene
produciendo en los sistemas de Educación Superior, vale resaltar tres factores
claves:
- La formación continúa durante toda la
vida.
- La vinculación de la Universidad con
su entorno.
- Las oportunidades que provienen de la
sociedad del conocimiento.
Sobre la base de estos factores claves,
intentaremos esbozar algunas de nuestras propuestas para los escenarios
principales de una universidad futura y en particular de lo que aspiraría haber
en
El impetuoso avance de las tecnologías de la
información y las comunicaciones, constituye uno de los factores que esta
influyendo de manera más decisiva en los cambios de escenarios y paradigmas de
cualquier proceso organizacional o actividad socio-profesional. Estos cambios
van mucho mas allá, de la frontera que hasta ahora había aportado el uso de las
técnicas de computación, llegando a constituirse la aparición de lo que se ha denominado
una nueva cultura en cuanto al acceso a la información y al intercambio del
conocimiento universal.
Uno de los eslabones perdidos de la cadena
transformadora de actitudes respecto a la información y el conocimiento
paradójicamente, ha sido
2.2.6 El Cuadro de Mando Integral según el Modelo de Kaplan y Norton.
El Control Estratégico y sus Indicadores.
Tal y
como se ha manifestado en el presente trabajo de investigación, en el, se
pretende utilizar como referente de Cuadro de Mando Estratégico la adaptación
al sector de las Universidades Públicas Venezolanas del modelo de Cuadro de
Mando Integral elaborado por Kaplan y Norton, este cuadro concluiría
2.2.6.1
Concepto y Características del Cuadro de Mando Integral
El Cuadro de Mando Integral mejora
substancialmente el clásico cuadro de mando, ya que es algo más que un conjunto
de indicadores “deslavazados” que informan de la marcha de los aspectos más
relevantes de la empresa. Para ello, el proceso de formulación y revisión de la
estrategia debe estar íntimamente relacionado con el proceso de diseño y
seguimiento del Cuadro de Mando Integral. Durante la formulación de la
estrategia debe definirse la misión (objetivos generales que la organización
desea alcanzar, tanto a corto como a largo plazo) y los planes de acción que
permitirán alcanzar dichos objetivos (Constantinides y Shank, 1994).
Existe un elevado grado de escepticismo
en muchos gestores de organizaciones públicas sobre la posibilidad y
oportunidad de formular este tipo de propuestas en el sector público (Tonge,
1996), a pesar de que son muy comunes en países tales como el Reino Unido,
Estados Unidos o Canadá, por ejemplo. En el caso de España pueden citarse
diversos ejemplos, como el Departamento de Industria de
Definir la misión puede aportar ventajas importantes
(Coates, 1997):
·
Unanimidad en el propósito.
·
Coherencia en la utilización
de recursos.
·
Clima de la organización.
·
Visión a largo plazo.
·
Orientación a las
necesidades de los usuarios-clientes.
·
Motivación del personal.
Los criterios a incluir en la misión suelen ser
básicamente los siguientes:
·
Productos y servicios
ofrecidos.
·
Definición de mercados y
usuarios-clientes.
·
Tecnología.
·
Crecimiento.
·
Filosofía de la
organización.
·
Responsabilidad social e
imagen pública.
De acuerdo con Navarro y Alvarez (1997)
la estrategia puede definirse como el proceso por el cual una organización
busca obtener una posición competitiva ventajosa de larga duración. La
estrategia sirve para formular los objetivos de la organización y los planes de
acción para alcanzarlos.
A lo largo del proceso anterior se
identifican, con la participación de los directivos implicados, los
factores-clave de éxito que son los factores que la organización es capaz de
controlar y en los que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos. Como
ejemplos de factores-clave de éxito podrían citarse la capacidad de conseguir
satisfacción de los usuarios, la capacidad para fabricar con calidad, la
capacidad para realizar entregas rápidas y fiables o la capacidad para
aprender.
A continuación, se definen los
indicadores (monetarios y no monetarios) que pueden informar de la evolución de
los citados factores-clave. Estos indicadores integran el Cuadro de Mando Integral.
Una vez definido el Cuadro de Mando Integral se fijan objetivos para cada indicador, en
base a la estrategia formulada.
Este proceso no tiene un final claramente
definido ya que a medida que se obtiene información sobre las desviaciones
entre los objetivos presupuestados y la realidad de cada indicador se pueden
poner en marcha acciones correctivas que pueden afectar a cualquiera de las
etapas descritas.
Entre las características más
significativas del Cuadro de Mando Integral cabe destacar las siguientes:
- Intenta
adoptar una perspectiva global ya que equilibra los objetivos a corto
plazo con los objetivos a largo plazo, los indicadores monetarios con los
no monetarios y los datos provisionales con los datos históricos. Esta combinación
contribuye a que el control de gestión adquiera una dimensión estratégica
(Smith, 1990).
- Los
indicadores se construyen con la participación de los directivos, a partir
de la estrategia de la organización. Por tanto, el proceso de formulación
del Cuadro de Mando Integral es eminentemente participativo.
- Los
indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas
clave de una organización: perspectiva de los resultados
económico-financieros, perspectiva del cliente, perspectiva de los
procesos internos y perspectiva de los empleados. La primera perspectiva
suele orientarse más al corto plazo, mientras que las otras tres tienen,
en general, un horizonte más a largo plazo. La relevancia de estas
perspectivas dependen lógicamente del tipo de empresa, ya que no es lo
mismo una empresa lucrativa que un organismo público o que una
organización no gubernamental. En el caso de las organizaciones
públicas, las cuatro perspectivas
anteriores podrían ser adaptadas para dar más relevancia a la perspectiva
de los usuarios y menos peso a la perspectiva de los resultados
económico-financieros. Esta última perspectiva, en lugar de constituir el
fin último de la organización es más bien una restricción que hay que
optimizar, para evitar problemas de colapso por desequilibrios
presupuestarios.
- A modo de
síntesis genérica, el Cuadro de Mando Integral se basa en la hipótesis de
que si se actúa sobre la perspectiva de los empleados, éstos serán el
motor de la mejora de los procesos. Esta mejora redundará en un mejor
equilibrio presupuestario, lo que ha de repercutir en unos usuarios más
satisfechos.
- Para cada
perspectiva no sólo se han de identificar los factores-clave de éxito, y
los indicadores correspondientes, sino también las relaciones causa-efecto
entre los distintos indicadores que explican cómo conseguir mejores
resultados. Por tanto, no se trata de ubicar indicadores de cualquier
manera, sino que se pretende que todos los indicadores estén relacionados
entre sí. De esta forma, no sólo se obtiene información sobre lo qué está
pasando sino también del porqué de lo que está sucediendo.
2.2.6.2
Aportaciones del Cuadro de Mando Integral
Entre las principales aportaciones del Cuadro
de Mando Integral, independientemente de las especificidades de cada
organización, cabe destacar las siguientes:
a) El Cuadro de Mando Integral pretende traducir la
estrategia de una organización en un conjunto de indicadores que informan de la
consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados
obtenidos.
b) También es muy útil para comunicar la misión a toda
la organización. Es decir, ayuda a pasar de las grandes declaraciones de
intenciones al trabajo diario de cualquiera de los colaboradores de una
organización. Muchas veces los empleados, aunque conozcan la misión de la
organización, no saben cómo aplicarla a su trabajo diario (Newing, 1994). Por
tanto, hay que comunicarla a toda la organización y para alcanzar este objetivo
el CMI puede ser de gran ayuda. Es necesario comunicar y convencer de la
estrategia definida. Para conseguirlo el Cuadro de Mando Integral utiliza tres
elementos:
·
Comunicación de abajo-arriba
y de arriba-abajo,
·
Fijación de objetivos y,
·
Vinculación de los objetivos con los incentivos.
c) También sirve para que los objetivos del empleado
sean coherentes con los de la propia organización. En este sentido, el Cuadro
de Mando Integral ayuda a alinear los objetivos de cada empleado con los de la
organización. Esta aportación va ligada al establecimiento de una política de
incentivos que sea coherente con los objetivos y la cultura de la organización,
así como con el perfil de los empleados.
d) El Cuadro de Mando Integral también es algo más que
un sistema de información y control, ya que además es un sistema de
comunicación, de motivación y de formación. Para ilustrarlo, se podría hacer un
símil entre el cuadro de mando clásico y el Cuadro de Mando Integral. El
primero sería como el tablero de control de un piloto de avión. En cambio, el Cuadro
de Mando Integral sería como un simulador de vuelo. El tablero de control sirve
para aportar información y controlar la marcha del avión. En cambio, el
simulador ayuda a desarrollar muchas más funciones (identificar las relaciones
causa-efecto entre los diferentes indicadores, aprendizaje sobre el
funcionamiento del avión, etc.).
e) La relación con el proceso de planificación se
presenta asimismo como un elemento fundamental en relación con el control de
gestión (Smith, 1997). En este sentido, el uso del Cuadro de Mando Integral obliga
a integrar el proceso de planificación, e inclusive de presupuesto, con la
estrategia planificada.
f) Al identificar los factores-clave de éxito de la
organización, el Cuadro de Mando Integral puede ser de gran ayuda para favorecer
la reingeniería y la mejora continuas. En este sentido, el control de las
relaciones entre los indicadores que miden los factores-clave de éxito permite
identificar oportunidades de mejora.
g) El Cuadro de Mando Integral contribuye a la
revisión permanente de la estrategia. Las estrategias que eran válidas cuando
fueron diseñadas pueden perder su valor ya que la realidad cambia. No es
suficiente con revisar los presupuestos, dado que éstos sólo dan información
sobre una parte de la realidad y no proporcionan aprendizaje estratégico. Una
estrategia intenta intervenir en el conjunto de relaciones de causa-efecto
entre los factores-clave e indicadores de una empresa y a través del
aprendizaje estratégico se puede conseguir lo siguiente:
- recoger
el feedback,
- revisar
las hipótesis básicas de la estrategia,
- hacer los
ajustes necesarios y ,
- redefinir
la estrategia.
En definitiva, tal y como se desprende de
las aportaciones anteriores, el Cuadro de Mando Integral, además de informar,
contribuye a formular la estrategia, comunicarla, alinear objetivos de
organización y empleados, motivar y formar a todos los colaboradores, mejorar
continuamente y rediseñar la estrategia.
2.2.7 El Cuadro de Mando Integral en las Universidades
Públicas.
La propuesta que a continuación se presenta sólo
pretende señalar una posible aplicación específica del modelo del Cuadro de
Mando Integral elaborado por Kaplan y Norton que ha sido objeto de análisis y
comentarios a lo largo de este trabajo y ha constituido un eje importante.
El cuadro de mando estratégico que se expone trata de
identificar los posibles objetivos e indicadores estratégicos de universidades
públicas venezolanas supuestas con un plan estratégico también supuesto. No
tiene por qué coincidir con los objetivos de ninguna universidad concreta. Sólo
pretende ser un ejercicio de base que facilite la discusión y la
experimentación de los múltiples enfoques y propuestas alternativas en que
puede materializarse la parte del sistema de dirección estratégica de una organización
conocida como control estratégico.
Siguiendo las recomendaciones de los autores del
modelo, se intentara construir el cuadro de mando con un número de indicadores
no superior a 20 (Punto medio entre 15 y 25). Los objetivos e indicadores de un
cuadro de esta naturaleza han de ser verdaderamente estratégicos (clave para el
futuro), potentes, y susceptibles de despliegue en los subniveles que cada
universidad necesite para traducir y comunicar su estrategia y para el
seguimiento de los planes de acción que se desencadenen como propósito último
del control estratégico.
Una acotación importante relativa al alcance de esta
propuesta es la siguiente: Las universidades públicas venezolanas no solo
desarrollan actividades docentes regladas. Operan en varias áreas de actividad
que para determinados propósitos podrían ser aproximadamente equivalentes a lo
que en la terminología de Kaplan y Norton y en la de la literatura profesional
sobre dirección estratégica se denominan unidades estratégicas de negocio El modelo
que se sigue recomienda un cuadro de mando para cada unidad estratégica de
negocio.
No obstante, en este trabajo, en aras a simplificar la
visualización de los elementos esenciales de la propuesta, sólo se ha tenido en
cuenta la existencia de diversas áreas de actividad en la parte del cuadro de
mando estratégico que se refiere a la primera perspectiva que es la perspectiva
financiera. En las otras tres perspectivas ha sido considerada únicamente la
actividad de enseñanza reglada.
De este modo, se ha podido señalar en un solo cuadro
de mando el seguimiento de la estrategia correspondiente a una de las áreas de
actividad (la enseñanza reglada) sin que, pese a ello, se ignore lo importante
que es tener presente la visión financiera global de la universidad en el
conjunto de todas las actividades que desarrolla como elemento básico para su
supervivencia con una cierta estabilidad y autonomía.
Otra alternativa más completa hubiera exigido la
elaboración de varios cuadros de mando, uno para cada área de actividad,
planteamiento que se ha considerado innecesario para el propósito de este
trabajo. Una vez aplicado el modelo a un área de actividad no es difícil
reproducirlo para otra u otras. No obstante estas consideraciones también están
sometidas a discusión.
Por otra parte, para experimentar la aplicación de un
cuadro de mando integral de esta naturaleza, deben ser tenidos en cuenta varios
aspectos:
- El cuadro de mando integral debe ser
elaborado para cada área de actividad de una universidad teniendo en cuenta
lo que establezca su propio plan estratégico la ausencia del cual no puede
sustituir.
- El cuadro de mando integral está
pensado para ser desplegado por unidades atendiendo a la estructura de
responsabilidades con que de cara al futuro haya decidido dotarse la
universidad que se proponga utilizarlo.
En este supuesto nos hemos limitado a aplicar el
modelo estándar de Kaplan y Norton en sus cuatro perspectivas generales. Queda
por lo tanto sometida a discusión y pendiente de posibles futuros desarrollos la
anteriormente sugerida quinta perspectiva para el sector de las universidades
públicas que se ha denominado provisionalmente "Compromiso ético con la
sociedad".
2.3 Bases Legales
Se evidenciaron
normas venezolanas vigentes, que se encuentras directamente relacionadas con el
tema de investigación y que le dan el aspecto de legalmente exigibles, debido a
su carácter de obligatoriedad, entre
ellas tenemos a
Artículo 61: “Los
órganos de control fiscal, dentro del ámbito de sus competencias, podrán
realizar auditorías, estudios, análisis e investigaciones respecto de las
actividades de los entes y organismos sujetos a su control, para evaluar los
planes y programas en cuya ejecución intervengan dichos entes u organismos.
Igualmente, podrán realizar los estudios e investigaciones que sean necesarios
para evaluar el cumplimiento y los resultados de las políticas y decisiones
gubernamentales.”
Reglamento
de
Artículo 29: “Los
indicadores se utilizarán para medir los avances de los planes y programas y
sus resultados…”
Artículo 31: “La
coordinación de los Sistemas de Control comprende todas las medidas que de
acuerdo con
Constitución
de
Artículo 141.
“
Artículo 274.
“Los órganos que ejercen el Poder Ciudadano tienen a su cargo, de conformidad
con esta Constitución y la ley, prevenir, investigar y sancionar los hechos que
atenten contra la ética pública y la moral administrativa; velar por la buena
gestión y la legalidad en el uso del patrimonio público, el cumplimiento y la
aplicación del principio de la legalidad en toda la actividad administrativa
del Estado, e igualmente, promover la educación como proceso creador de la
ciudadanía, así como la solidaridad, la libertad, la democracia, la
responsabilidad social y el trabajo.”
CAPITULO
III
MARCO METODOLÓGICO
Es necesario explicar brevemente el
Paradigma Epistemológico que estaría influenciando esta investigación. Se
entiende por Epistemología, el estudio de la producción y validación del
conocimiento científico (se adquiere a través de pasos metódicos o modos de
proceder y reflexivos que conducen a conocer el qué y por qué de los fenómenos
o hechos). Se ocupa de problemas tales como las circunstancias históricas,
psicológicas y sociológicas que llevan a su obtención, y los criterios por los
cuales se lo justifica o invalida.
En
este sentido, la postura epistemológica conveniente para la presente
investigación tiene que ver con la manera de producir conocimientos, referidos
a los tres bloques fundamentales: naturaleza, realidad y validación. De allí,
que la naturaleza del conocimiento estaría fundamentada en la fenomenología.
(Le Moigne 1995).
La metodología, por definición, es la vía,
forma o manera; las acciones y los pasos
que se han de seguir en el proceso de investigación para lograr un conocimiento
preciso y seguro, para la obtención de resultados confiables. Desde está
definición, se describe y se argumenta
el enfoque cuya orientación permitirá abordar la teorización y la praxis o aplicación de la
investigación que se pretende
llevar a efecto. En consideración
a lo anterior, para la elaboración y desarrollo de esta parte, el proceso a
seguir para lograr la aproximación a la realidad, estará conformado por
los siguientes apartados.
3.1 Diseño
de Investigación
Este
trabajo estará enmarcado de acuerdo al Método utilizado, dentro del Paradigma
de Investigación Cualitativa y Cuantitativa. Con relación a
Asimismo,
se utilizará la técnica del modelo de “triangulación” de Denzin. (1978). Citado
por González, R. Op.Cit: “Es la utilización de varias metodologías para
estudiar un problema… Suele ser concebido como un modelo para protegerse de las
tendencias del investigador y someter a control recíproco relatos de diferentes
informantes” (p. 92). Se utilizará la triangulación opinática para que pueda
asegurar la validez de los resultados de la investigación. Tendrá como
finalidad, recabar las opiniones de sujetos seleccionados pertenecientes al
mismo contexto donde se realice la investigación: el investigador, líderes
universitarios, empleados públicos. La idea es contrastar las informaciones
obtenidas de cada uno de ellos, con el fin de ampliar el conocimiento sobre el
problema en estudio.
3.2 El Método
Otros autores
llaman también, a esta parte, tipo de investigación o diseño a seguir para la
consecución de la investigación. En el
caso específico del presente trabajo se inscribe en un enfoque fenomenológico
enmarcado en el paradigma posmodernista en la modalidad cualitativa; dentro de
la cual se encuentran un grupo de metodologías que se pueden seguir para elaborar una investigación. Todas ellas con
unos lineamientos muy específicos.
Al respecto, de lo anteriormente expresado,
Martínez, M. (2000) aclara:
El Diccionario de la Real Academia define la cualidad
como una manera de ser de una persona o cosa (2ª.acepción), y el diccionario
que acompaña a la Enciclopedia Británica dice que la cualidad “es aquello que
hace a un ser o cosa tal cual es” (1ra. Acepción, entre 11). Es esta acepción,
en sentido propio, filosófico, la que se usa en el concepto de metodología cualitativa. No se trata,
por consiguiente, del estudio de cualidades separadas o separables; se trata
del estudio de un todo integrado que forma o constituye una unidad de análisis
y que hace que algo sea lo que es: una persona, una entidad étnica, social,
empresarial, un producto determinado, etc; aunque también se podría estudiar
una cualidad específica, siempre que se tengan en cuenta los nexos y relaciones
que tiene con el todo, los cuales contribuyen a darle su significación propia.
(p.173).
Según Martínez,
(2000), Define la metodología cualitativa como el “estudio de un todo integrado
que constituye una unidad de análisis y que algo, sea lo que sea es
estudiada...”, aunque también se podría estudiar una cualidad específica,
siempre que se tengan en cuenta los nexos y relaciones que tienen con el todo,
los cuales contribuyen a darle su significación propia” (p. 175)
El enfoque fenomenológico, Osorio (1998),
basado en la interpretación de Richard Schmitt (1960). Lo define así: Técnicamente este enfoque es
conocido como reducción fenomenológica–trascendental. Es llamada trascendental
porque devela el ego para el que todo tiene significado y fenómeno. Es llamada
fenomenológica porque transforma el mundo en mero fenómeno. Es llamada
reducción porque nos hace retroceder (del latín reducere) a la fuente del
significado y la existencia del mundo experienciado. En el cual, los escritos
tardíos de Husserl diferencian entre epoché, reducción y reducción
fenomenológica–trascendental, término este último que abarcaría los dos
anteriores. En la actitud natural
pensamos, pero no reflexionamos. Es en la actitud desinteresada donde surge la
reflexión.
La investigación no puede perder de vista
el trabajo en equipo, puesto que no se estará
logrando la visión integral, que es la realidad y el objetivo
fundamental de este paradigma. En síntesis, es imprescindible que en la
ejecución de la investigación, haya integración y participación de la
comunidad, pues esto conlleva al compromiso que indirectamente adquieren los
coinvestigadores, en darle continuidad al trabajo iniciado.
Respecto a la revisión de datos, se
profundizará el conocimiento de los diferentes aspectos necesarios para
conformar el prediagnóstico tanto de la comunidad. Murcia ( ob. cit.), plantea:
… el trabajo a realizar en está etapa, enfocada en el
análisis de la información obtenida acerca de la comunidad seleccionada,
necesidades o problemas a hacer estudiados, selección de las personas que
forman el equipo de trabajo, recursos, materiales e instrumentos disponibles
para el estudio (p.39).
En concordancia con lo antes citado, para
la presente investigación una vez seleccionada la comunidad, el siguiente paso
será realizar un sondeo sobre los talentos humanos existentes y necesarios,
igualmente recursos materiales e instrumentos disponibles. Con respecto a la
selección del equipo de trabajo de investigación, se realizará a través de la
participación activa en asamblea, reuniones y por voluntad propia.
En relación a la investigación que se
pretende desarrollar será vital
seleccionar los informantes claves; en este sentido, son definidos por
Rodríguez, Gil y García (1999) como: “…las personas que facilitan al
investigador la información necesaria para comprender el significado y las
actuaciones que se desarrollan en determinado contexto” (p. 127). Interpretando
el sentido de la definición anterior la investigación se plantea con base a la
participación activa de los actores involucrados, los cuales serán
seleccionados intencionalmente, según la opción de la realidad del medio donde
se realizará.
Documental: referida por Tamayo y
Tamayo (1988) como “la que se realiza con base en la revisión de documentos,
manuales, revistas, periódicos, actas científicas, conclusiones de simposios,
seminarios y cualquier tipo de publicación considerándola como fuente de
información”. Pag. (60). Este tipo de investigación permitirá revisar los
antecedentes existentes sobre el tema y las teorías que sustentan diversos
autores sobre los aspectos que configuran el marco teórico.
Se considerarán
en la presente investigación las siguientes premisas:
Fase I: Diagnóstico: se realizará un
diagnostico de la situación existente en las Universidades Públicas
Venezolanas, con el fin de observar las necesidades de Control de Gestión en
las mismas.
Fase II: Factibilidad:
·
Académica: Es factible debido a que las Universidades Públicas
Venezolanas podrán contar con un incremento de la cultura organizacional en
materia de Control de Gestión, mediante un Modelo de Control de Gestión.
·
Legal: Es factible por que existe la normativa jurídica que apoya
legalmente está investigación.
·
Institucional: Ostentan factibilidad institucional debido a que las
Universidades Públicas Venezolanas poseen las diversas dependencias que
requieren la realización de Controles de Gestión.
·
Recurso Humano: La aplicación de la propuesta es viable por que dentro de
las Universidades Públicas Venezolanas, se cuenta con el Recurso Humano
necesario.
3.3 El Escenario
Dentro de las investigaciones del método
cualitativo. Un segundo paso es el denominado escenario; el mismo hace
referencia a la ecología de la investigación; esto significa, al ambiente o
medio sociogeográfico donde se va a realizar ésta y de donde van a salir los informantes
o población y muestra con los cuales se va a trabajar, a fin de obtener los datos necesarios para la
investigación. En este caso, se delimita un espacio geográfico cultural que
será el ámbito donde se moverá el
investigador para llevarla a efecto.
En este orden de ideas, como se trata del
Control de Gestión, el escenario debería ser todas las Universidades Públicas
de Venezuela; Pero esto no es metodológico, puesto que resultaría un medio amplio e inasequible; por consiguiente se
hace necesario de una delimitación más precisa para poder investigar de manera
más objetiva. En correspondencia, se delimitará a las Universidades del Estado
Táchira, que presentan características, aunque particulares, coincidentes con
la cultura generalizada del resto de Universidades Públicas del País.
3.4 Los Informantes
En la presente investigación, se trabajarán
las metodologías cuantitativas llamando a las fuentes Población y muestra.
Y por otra parte, también se trabajará
con la en la investigación cualitativa a la que se le denomina informantes
claves, sobre todo aquella o aquel grupo que ha sido seleccionado como muestra
para la aplicación de las técnicas y los instrumentos elegidos para la recolección de los datos necesarios. No
obstante, las estrategias de selección y muestreo se utilizan también para orientar las fases de recogida de datos y
análisis e interpretación. A lo largo de toda la investigación, se reexaminarán
los efectos de cada selección o muestreo a medida que se evidencien sus
consecuencias. Con esta información, el proceso de adopción de decisiones
empezará otra vez. En ese aspecto, los informantes claves tendrán que ser
elegidos de una muestra, por lo que se hace necesario realizar un muestreo probabilística, pues la población es conocida,
esto quiere decir que se elegirán las Autoridades de las Universidades Públicas
de Venezuela, así como los Ejecutores de los Programas presupuestarios y
Administradores, ya que sobre ellos recae la ejecución de los procesos de las
Universidades Públicas en Venezuela, aplicándosele los instrumentos o técnicas
seleccionadas a cada uno de ellos.
3.5 Población y Muestra
3.5.1Población:
- Universidad
Central de Venezuela (UCV)
- Universidad
Nacional Experimental Simón Rodríguez (UNESR)
- Universidad
Nacional Abierta (UNA)
- Universidad
Simón Bolívar (USB)
- Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (UPEL)
- Universidad
Nacional Experimental Politécnica Antonio José de Sucre (UNEXPO)
- Universidad
Nacional Experimental Politécnica de las Fuerza Armada Nacional (UNEFA)
- Universidad
Nacional Experimental Marítima del Caribe (UMC)
- Universidad
de los Andes (ULA)
- Universidad
Nacional Experimental de los Llanos Occidentales Ezequiel Zamora (UNELLEZ)
- Universidad
Nacional Experimental del Táchira (UNET)
- Instituto Universitario
Agroindustrial Región Los Andes (IUT)
- Universidad
de Carabobo (UC)
- Universidad
Nacional Experimental de los Llanos Centrales Rómulo Gallegos (UNERG)
- Universidad
Centro Occidental Lisandro Alvarado (UCLA)
- Universidad
del Zulia (LUZ)
- Universidad
Nacional Experimental Francisco de Miranda (UNEFM)
- Universidad
Nacional Experimental de Yaracuy (UNEY)
- Universidad
Nacional Experimental Rafael María Baralt (UNERMB)
- Universidad
Bolivariana de Venezuela (UBV)
- Universidad
Nacional Experimental Sur del Lago Jesús María Semprum (UNESUR)
- Universidad
de Oriente (UDO)
- Universidad
Nacional Experimental de Guayana (UNEG)
3.5.2
La presente
investigación se realizará mediante una selección aleatoria simple, tomando una
muestra de las Universidades del Estado Táchira; Estado que cuenta con
tres Universidades Experimentales, como
lo son
3.6 Técnicas e Instrumentos de Recolección de
Información.
A este punto otros autores lo llaman
también técnicas y estrategias metodológicas. En ese sentido
El trabajo de campo con estas técnicas
permitirá promover formas de
participación colectiva de manera organizada. Así, a medida que avanza la
experiencia con las Universidades y
aplicando las técnicas mencionadas, se puede ir sumando un número cada vez
mayor de personas. Propiciando en los espacios comunicacionales, el análisis de
las necesidades y los problemas comunes, promoviendo formas colectivas de
enfrentarlos y resolverlos.
Cabe aclarar aquí que toda la metodología enmarcada dentro
de la modalidad cualitativa y cuantitativa se considera, también, de campo; o
sea, como le define Arias (2002) es un diseño de investigación que consiste en
la recolección de datos tomados directamente de la realidad donde ocurren los
hechos o fenómenos, sin manipulación o control de algún tipo de variable.
Muchos dicen que las categorías van
surgiendo a medida que se van haciendo y de la observación como técnica e
instrumento empleados; por consiguiente, autores como Martínez, M. (2000) y
Pérez, G. (2001) recomiendan el uso de categorías emergentes que son como
suposiciones hipotéticas sobre las cuales trabajar para guiar sobre todo las
entrevistas.
El Autor Ballestrini (1998) define las encuestas y las entrevistas como:
“Un medio de comunicación escrito y básico, entre el encuestador y el
encuestado, facilita traducir los objetivos y las variables de la investigación
a través de una serie de preguntas particulares, previamente preparadas de
forma cuidadosa, susceptibles de analizarse en relación con el problema
estudiado”. (p.138)
Con la aplicación de estos instrumentos metodológicos, como punto de
partida del trabajo de investigación, se alcanzarán los objetivos específicos
de esta labor exploratoria, teniendo como expectativa elaborar una Propuesta
Gerencial de Control de Gestión Alternativo en las Universidades Públicas
Venezolanas que permita medir la gestión de las mismas.
En este estudio se utilizará
como técnica de recolección de datos la observación, al respecto el autor
Méndez (2000) comenta: “La observación es directa cuando el investigador forma
parte activa del grupo observado y asume sus comportamientos; recibe el nombre
de observación participante.” (p. 145 y 146).
Con la aplicación
de estos instrumentos metodológicos, se alcanzaran los objetivos específicos de esta labor
exploratoria, teniendo como meta elaborar una Propuesta de Control de Gestión
para las Universidades Públicas
Venezolanas.
En definitiva, se emplearan la observación
de los procesos, las Reuniones con los Miembros Universitarios y las
entrevistas en profundidad para lo expertos. De la misma manera, un
cuestionario, para los miembros Universitarios que reciben los servicios de las
Universidades para recabar los datos pertinentes.
3.7 Pasos a seguir en la Presente
Investigación
Problematización
Primer Paso:
Elección de
- Se comenzará por indagar acerca de la situación
problema que se ha presentado en cada Universidad Pública Venezolana, en
materia de control de gestión, el diseño de los modelos que han sido
aplicados y se prepara la búsqueda
de los informantes pertinentes.
- Se realizará una observación directa a las
Universidades Públicas Venezolanas (muestra) y entrevistas coloquiales
(muestra).
Diagnostico del
Objeto de Estudio
Segundo Paso: realización de
- Posteriormente se trabajará bajo un esquema de
entradas múltiples de información, retroalimentando el trabajo de
investigación de la experiencia de los Rectores, Decanos y Directores de
las distintas Universidades Públicas Venezolanas (muestra) en materia de
Control de Gestión, buscando contactar a todas aquellas personas que
ofrezcan información acerca de los Sistemas de Control de Gestión que se
aplican en sus Universidades e indiquen las causas de éxito o fracaso de
los modelos de Control de Gestión aplicados.
- Se realizará una observación fenomenológica de
las Universidades Públicas Venezolanas (muestra), partiendo de las
observaciones más superficiales y pasando a los aspectos subjetivos
pertinentes, relacionados con el modo de cómo los empleados
universitarios, los alumnos y la comunidad en general interpretan la
realidad objetiva de las Universidades Públicas Venezolanas. pasando en
cada indagación de información de lo obvio a niveles cada vez más
profundos. Permitiéndose con ello un avance secuencial en el conocimiento
de la realidad de las Universidades Públicas Venezolanas, explorada desde sus miembros.
Formulación del
Problema del Objeto de Estudio
Tercer Paso:
Elaboración de
Según expresa
Martínez M. (1999), El fin de este paso es producir una descripción
fenomenológica, que refleje la realidad natural, tal como se presentó, siendo
lo más completa posible, sin hacer omisiones de aspectos que pudieran tener
relevancia, relacionando los resultados obtenidos en la investigación con las
conclusiones de otros investigadores, para compararlas, contraponerlas,
entender mejor las posibles diferencias y, de ese modo, llegar a una
integración mayor y a un enriquecimiento del “cuerpo de conocimientos”.
- Una vez que se haya recibido la información de
los altos ejecutivos de las Universidades Públicas Venezolanas, se
procederá a depurar la información y elaborar esquemas de trabajo que
permitan un mejor manejo de la misma.
- Con la información recopilada se procederá a
determinar los patrones culturales que gobiernan a cada una de las
Universidades Públicas Venezolanas, es necesario indagar acerca de sus
datos estadísticos en cuanto a alumnos, egresados, entre otros, es decir
evaluar los indicadores de gestión que se hayan elaborado.
- Una vez que se haya recopilado la información
proveniente de los miembros de las universidades públicas venezolanas, así
como de las comunidades que las rodean, se procederá a archivar, chequear
y limpiar los datos.
- Durante el trabajo de investigación se
procederá a realizar un monitoreo
permanente de los datos que se recogieron en cada uno de los procesos
medulares de las Universidades, a fin de evitar sobrevaluar una
determinada información a costa de subvaluar otra, y así evitar datos en
exceso.
- Durante la investigación se le seguirán
constantemente la pista a los nuevos rasgos o fenómenos que afecten el
entorno universitario y que pueden pasar desapercibidos en la recolección
desordenada.
Importancia y Justificación (El porqué y para qué de
- Confrontar y validar las ideas y temas con
diferentes informantes claves, como lo son los Rectores y Autoridades de las
Universidades Públicas Venezolanas.
- Se formularan escenarios tentativos del Control
de Gestión de las Universidades Públicas Venezolanas, el cual permitirá ir
elaborando un panorama que se va ajustando en el proceso, situación que
permitirá remitirse a la búsqueda de evidencias más precisas antes de
concluir la etapa de la recolección, dándole de esta manera importancia y
justificación al tema en desarrollo.
Metodología:
Metódica y Epistemológica
El Método a
utilizarse en la presente investigación será una combinación de los Métodos
Cualitativos y Cuantitativos, realizando en el rol de la investigación, los
siguientes pasos, tal como lo señala Bonilla Castro y Rodríguez Sehk (1997):
- Se realizará un
rol de investigación
exploratoria interpretativa y preparatoria.
- El objetivo de la investigadora es la de
realizar una investigación con objetividad acrítica y con significado
social.
- En la investigación se realizará una relación
entre la investigadora y los dirigentes universitarios de Venezuela,
cercana sujeta a cánones de comprensión.
- Se establecerá una relación entre teoría,
concepto e investigación tanto deductiva para conocer los elementos de la
gestión universitaria pública venezolana, como inductiva para comprender
los ejes que orientan el comportamiento de las autoridades de las
universidades públicas venezolanas.
- La estrategia de investigación será tanto
estructurada como no estructurada.
- Se buscará alcanzar resultados nomotemáticos al
igual que ideográficos.
- Se buscará la imagen de la realidad social,
construida por los miembros de la sociedad universitaria pública
venezolana y la externa regida por las leyes que regulan a este entorno
universitario.
- La naturaleza de los datos que se buscarán
serán textuales y detallados y complementados con los numéricos y
confiables.
- Se buscará una visión del mundo social, un
orden tanto mecánico como dinámico.
- Se buscará una verificación de las teorías
existentes en materia de Control de Gestión Universitaria.
- Se emplearán conceptos operacionales planteados
lógicamente en dimensiones medibles ligadas a las teorías.
Los hallazgos
serán plasmados a través de las interpretaciones de las realidades sociales
universitarias estudiadas en su forma natural y según el dinamismo de la vida
social, además de las relaciones entre las variables.
Dada la
naturaleza del método cualitativo, el diseño no configura un marco fijo e
inmodificable, sino un punto de referencia que indica que va a explorar
objetivos, manifestar como deben ser procesadas las estrategias y que técnicas
se van a utilizar en la recolección de los datos, aunque se espera que el
presente diseño de investigación, se vaya ajustando durante el proceso, ninguna
etapa será iniciada sin tener claramente delimitados el qué, el cómo y una
apreciación tentativa de los resultados eventuales.
3.8 Recolección de
En la presente
investigación Cualitativa y Cuantitativa se procederá de la siguiente manera:
1. Ubicar la
dirección electrónica de los Rectores, Vicerrectores y demás Autoridades de las
Universidades Públicas Venezolanas.
2. Diseñar una
estrategia que permita informar sobre el estudio e involucrar a la comunidad en el proceso de
investigación.
3. Realizar
contactos informales con algunos Profesores y líderes de las Universidades
Públicas Venezolanas.
4. Contactos con
los sectores representativos de las Universidades Públicas Venezolanas.
5. Reflexiones
colectivas sobre la forma de como la Comunidad Venezolana se relaciona con el
control de Gestión de las Universidades Públicas Venezolanas y su interés en el
mismo.
6. Levantamiento
del Censo de las Universidades Públicas Venezolanas.
7. Entrevistas
cualitativas y cuantitativas sobre la percepción del Control de Gestión en las
Universidades Públicas Venezolanas.
8. Aplicación y
seguimiento de encuestas en materia de Control de Gestión en las Universidades
Públicas Venezolanas.
9. Diagnostico de
los resultados obtenidos en las encuestas.
10. Posteriormente se
planificarán y programarán las entrevistas.
11. Se practicarán entrevistas
de tres tipos de manera cualitativa, realizando entrevistas conversacionales,
entrevistas estructuradas con una guía y entrevistas estandarizadas, todas
diseñadas en formato de preguntas abiertas con el fin de propiciar que los
entrevistados expresen en sus propias palabras
sus perspectivas personales sobre el Control de Gestión en las
Universidades Públicas Venezolanas.
12. En el análisis cualitativo
se realizarán entrevistas a profundidad, determinando en cada Universidad
Pública Venezolana, una descripción detallada sobre el Control de Gestión que
se ha llevado a cabo hasta los actuales momentos, determinando:
características, ciclo de vida, condiciones, instrumentos aplicados para
fortalecer el control de gestión en cada Universidad, resultados obtenidos,
períodos experimentados, entre otros.
13. Entrevistas a profundidad a
las Autoridades de las Universidades Públicas Venezolanas, describiendo
detalladamente las situaciones, eventos, personas, interacciones y comportamientos
observados, citando textualmente lo que expresa la gente sobre sus
experiencias, actitudes, creencias y pensamientos; extractos o pasajes enteros
de documentos, cartas, registros y entrevistas.
Y seguimiento a los procesos por ellos descritos en las entrevistas.
14. Hacer un análisis del
impacto interior de las Universidades Públicas Venezolanas, conociendo a
profundidad sus Entes de Control, este impacto se realizará mediante una
observación, utilizando está técnica como instrumento adecuado para acceder al
conocimiento cultural de las Universidades Públicas Venezolanas, para registrar
las acciones de las personas en sus ambientes cotidianos de trabajo.
15. Indagar sobre las diferentes
literaturas, trabajos y bibliografías relacionadas con el tema.
16. Diseñar hojas resúmenes de
las salidas de campo y de los documentos observados.
17. Realizar una categorización
inductiva y codificada de los datos obtenidos en el proceso de recolección de
información.
18. Realizar un análisis
descriptivo de la información, es decir, fraccionarla en sus componentes más
simples y organizarla en los archivos correspondientes, iniciando una labor de
recomposición parcial de los datos seleccionando aquellos grupos de categorías
más relevantes para dar respuesta a las principales preguntas de la
investigación.
19. Interpretación de los datos
cualitativos, describiendo los hallazgos encontrados, identificación de las
relaciones entre variables, formulación de las relaciones tentativas entre los
fenómenos, revisión de los datos en búsqueda de evidencias que corroboren o
invaliden los supuestos que guían la investigación, formulación de
explicaciones sobre el Control de Gestión en las Universidades Públicas
Venezolanas, identificación de esquemas teóricos más amplios que contextualicen
el patrón cultural identificado.
20. Validación de los datos
cualitativos, buscando la coherencia lógica interna de los resultados y la
ausencia de contradicciones con otras investigaciones realizadas y relacionadas
con el Control de Gestión en las Universidades Públicas Venezolanas. En esta
fase se realizará la triangulación, buscando la evaluación de la consistencia
de los hallazgos, comparando los resultados cuantitativos y cualitativos del
Control de Gestión en las Universidades Públicas Venezolanas.
21. Se procederá a verificar la
confiabilidad de los datos obtenidos en la recolección de información.
22. Los datos obtenidos se transcribirán en la
computadora
23. Se empleará la estrategia
EMIC (Explanatory Model Interview Catalogue for Cultural Research) para la
integración de los Datos Cualitativos y Cuantitativos, como medio para entender
la realidad desde la perspectiva de las Universidades Públicas Venezolanas que
comparten una cultura, a partir de un proceso sistemático, profundo y detallado
de indagación.
24. Una vez recogida la
información se procederá a realizar un análisis acerca de la investigación como
factor de cambio en las Universidades Públicas Venezolanas.
25. Posteriormente se elaborará
el aporte de la investigación, lo que se conocerá como una Propuesta Gerencial
de Control de Gestión Alternativo para
las Universidades Públicas Venezolanas, aportando un cuadro de Mando Integral
que vendrá a complementar la investigación con sus respectivos indicadores de
gestión.
3.9 Marco Ontológico
La investigación asumirá una ontología
idealista –teleológica – interpretativa, cuyo origen se debe a Platón. Esta
postura filosófica sobre la realidad considerada como punto de partida al “yo,
sujeto a conciencia (y) la representación del mundo a partir del sujeto (donde)
las cosas que se declaran reales
serán las que fundamentalmente se admitirán como congnoscibles, según la
evidencia del sujeto” (Rusque, p. 121). Por lo tanto, la realidad no es una
verdad dada, estática y objetiva e independiente del hombre sino al contrario
es una realidad construida desde y por el sujeto que la comprende y la
interpreta.
3.10 Marco Epistemológico
La presente investigación será desarrollada
bajo un Marco Epistemológico de enfoque
positivista, con un estilo predominantemente inductivo concreto. Las bases
teóricas metodológicas de la investigación, son muy amplias y en la última
década ha habido profusión de autores que se han dedicado a sustentar la
investigación cualitativa, como holística. Como afirman varios autores, el discurso cualitativo se
vuelve performativo, dominante, exitoso y estos métodos, que no son tan nuevos,
toman un lugar preponderante en la investigación social, aún cuando desde los paradigmas
tradicionales se les critica discutiendo si su producto es científico, dicha
crítica se supera al colocarnos dentro de
una nueva epísteme y redefinir lo que es ciencia; y, desde el propio
paradigma, se afirma que es necesario
afinar el análisis del material recogido y que el investigador disponga de una mayor formación personal e
intelectual.
Es por ello que, para reafirmar la
importancia de estos métodos hay que recordar
algunas de las características,
de la modalidad cualitativa, pero abordadas aquí basándose e el enfoque
de Taylor y Bogdan (1984/1992) en una forma más práctica de los métodos. Así
tenemos que los investigadores cualitativos y cuantitativos:
Son inductivos porque comienzan los
estudios con interrogantes vagamente formuladas, partiendo de lo observado y
siguiendo un diseño flexible. Tienen una perspectiva holística ya que el
escenario y las personas no son reducidos a variables sino considerados como un
todo; son sensibles a los efectos que causan sobre las personas que están
estudiando y tratan de controlar dichos efectos y reducirlos al mínimo.
Por lo tanto, son humanistas, porque se
interesan por la vida interior de la persona sin reducir los hechos a fórmulas
estadísticas; además, dan énfasis a la
validez de su investigación, más que a la confiabilidad, obtienen un
conocimiento directo de la vida social,
no filtrado por conceptos, definiciones operacionales y escalas
clasificatorias, siguen rigurosos procedimientos aunque no estandarizados.
En definitiva consideran dignos de estudio
a todos los escenarios y personas, ningún aspectos de la vida social es
demasiado frívolo o trivial como para ser estudiado. Y finalmente en cuanto al
modo de conducir los estudios se sirven de métodos pero no dejándose esclavizar
por ellos.
Por eso, la elección que se haga de un
enfoque epistemológico y metodológico, especialmente si es para los problemas
humanos, determinará también el tipo de problemas que se desean explorar, las
técnicas que se usan en la investigación y aplicación, las teorías que se
construyen, la naturaleza y el valor de
las contribuciones en la promoción del bienestar humano. (Pérez, 2000)
3.11 Procesamiento
de los Datos Recolectados
Se
llevará a cabo mediante frecuencia acumulada, porcentaje, y media de
distribución y codificación de las expresiones escritas. De allí que, el
análisis de los resultados estará directamente conectado con la gestión del
investigador y la calidad de las respuestas obtenidas de acuerdo a la
aplicación de técnica de recolección de datos. Sustentándose, este análisis, en
la deducción de los aspectos teóricos para contrastarlos con la práctica,
tomando como valores predictivos las respuestas y la experiencia de los
expertos, quienes tienen la responsabilidad teórico-metodológica de este
trabajo de investigación. Para el análisis de los resultados se utilizarán los
principios expresados por Taylor y Bogdan (1986) –Citado por González, R. 1993,
p. 45- cuando señalan:
El
análisis de los datos implica ciertas etapas. La primera es una fase de
descubrimiento en proceso: identificar temas y desarrollar conceptos y
proposiciones. La segunda fase incluye la codificación de los datos y el
refinamiento de la comprensión del tema de estudio. En la fase final el
investigador trata de relativizar su descubrimiento (p.159). De acuerdo a estos
argumentos, el Plan de análisis se desarrollará de la siguiente manera:
Fase 1: Descriptiva. Se transcriben los
Indicadores (representan a los objetivos específicos de la investigación), los
Tópicos (Preguntas del Instrumento) y por último se presentan las evidencias
(Respuestas verbales de los informantes claves) encontradas o se transcriben
todos los contenidos tal y cual se presentaron en la entrevista.
Fase 2: Análisis. Donde todas las
Evidencias comunes se agruparan.
Fase 3: Interpretación (Contrastación).
Donde se tratan de combinar las evidencias teóricas de las prácticas. Las
teóricas están representadas por los fundamentos de ideas de autores,
documentos legales y otros que certifican el tema problema. Las prácticas son
las evidencias encontradas y/o resultados de los datos obtenidos de las
entrevistas. En esta fase la investigadora presenta conclusiones de sus
hallazgos.
ANEXO
PLAN DE TRABAJO
Cronograma de Actividades
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Actividades
por Realizar |
Tiempo de
Trabajo |
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AÑO 2006 |
AÑO 2007 |
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Agos |
Sep |
Oct |
Nov |
Dic |
Ene |
Feb |
Mar |
Abr |
May |
Jun |
Jul |
Ago |
Sep |
Oct |
Nov. |
Dic. |
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Fase de observación de situación del problema. |
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Definición de situación Problemática. |
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Planteamiento del Problema. |
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Búsqueda de información pertinente. |
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Desarrollo del marco teórico. |
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Definición de la Metodología. |
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Elaboración de técnicas e instrumentos. |
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Aplicación del
instrumento. |
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Recolección y
procesamiento de Datos. |
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Diseño del Modelo |
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Elaboración del Informe Final. |
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Fuente: La
nvestigadora |
(2007) |
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