REPUBLICA
BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD
YACAMBÚ - CONVENIO UNET
DOCTORADO
EN GERENCIA
FASE II
Línea de
Investigación: Gerencia y Prospectiva para
MOMENTO 2:
“Modelo de Control de Gestión para las Universidades
Públicas Venezolanas, para alcanzar ventajas competitivas, en cuanto a la
formación de
Autora: Mónica del Carmen Pacheco
Marco Teórico
DETERMINACIÓN DE LOS ANTECEDENTES
DE
Para el año 1986,
En otros países como
A nivel regional, en el Estado Táchira, las
investigaciones que sirvieron de base para la realización del presente trabajo,
se encuentra la realizada por Ocariz Diana (1994)
Trabajo de Investigación realizado en el Estado Táchira, el cual se titula “Modelo
de Evaluación Institucional para el Mejoramiento del Proceso Educativo”, cuyo
propósito fue el de diseñar un modelo de
evaluación institucional con la finalidad de mejorar el servicio educativo que
en ellas se presta, utilizando eficientemente los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos propuestos, una de las conclusiones obtenidas en este
trabajo fue que la motivación obtiene como resultado el compromiso del personal
involucrado en el proceso educativo, y la aplicación de evaluaciones periódicas
que permiten una acertada toma de decisiones.
Báez y Carrillo (1998), en su tesis de grado: “Diseño
de un Sistema de Indicadores de Control de Gestión en
Duran Deyse (1998) “Diagnóstico
del Sistema de Control y Evaluación del Proceso de
Gestión Administrativa en
El principal antecedente o el que se encuentra
relacionado directamente con el tema de la investigación se observa en el
Cuaderno de Auditoría Nº 3 en el cual se plasma de
manera general una “Metodología para
En Noviembre de 1999, en Valencia (España), se
realizaron las XVII Jornadas de Gerencia Universitaria denominada “Control
Estratégico y Control de
Chía y Moreno (2001), en su tesis de grado titulada “Evaluación
del Control de Gestión en
En Venezuela, en el mes de Diciembre de 2001, el
Ministerio de Educación Superior, a
través de
No se evidenciaron temas específicos relacionados
con la elaboración de Modelos de Control de Gestión en Universidades Públicas
Venezolanas. Encontrándose una base de datos con una amplia variedad de temas
relacionados como lo son los anteriormente expuestos.
Marco Teórico
Con el fin de dar solidez a la investigación que se
plantea, es pertinente señalar algunas
definiciones relacionadas con el tema, las cuales se presentan a continuación.
Por su parte, las fuentes primarias se estarán
sustentando según autores como Sabino (2000), Hurtado y Toro (1999), expertos
en metodología de la investigación, tanto cuantitativa como cualitativa, será
la técnicas de investigación que estará
conformada por: 1) la revisión de material bibliográfico, hemerográfico
y fuentes de información secundaria y 2) el desarrollo de un trabajo de campo,
el cual consistirá en la aplicación de
cuestionarios y la realización de entrevistas abiertas a los Ejecutores
de Programas, Administradores y
Autoridades de las Universidades Públicas de Venezuela. La investigación se
estructurara en dos fases, la primera con carácter bibliográfico de discusión
teórica. y la segunda fase, se establecerá la convalidación del planteamiento teórico y
la detección de los problemas del sector Universitario Público en Venezuela.
Con esta técnica se busca que el descubrimiento se transforme en la base del
proceso de concientización, en el sentido de hacer
que alguien o un grupo de personas, en este caso las Universidades Públicas
Venezolanas, sean concientes de algo, es decir, darse cuenta de que la concientización es una idea central y meta de investigación
– acción, tanto en la producción de conocimientos como en las experiencias
concretas de acción. En este tipo de investigación – acción, el quehacer del
investigador consiste no solo en la comprensión de los aspectos de la realidad
existentes, sino también en la identificación de las fuerzas sociales y las
relaciones que están detrás de la experiencia humana. Se presentan a
continuación algunos principios, definiciones y teorías como fundamento
epistemológico para el trabajo a desarrollar. Las Bases Teóricas constituyen la
sustentación, guía y sentido de toda investigación científica, se plantea con
la intención que tiene el investigador para aportar sus experiencias
vivénciales del tema y contribuir a resolver el problema planteado por ello
Sabino (1994) señala: “Un Marco Teórico, llamado también marco conceptual, es
un conjunto de ideas generalmente ya conocidas en una disciplina que permite
organizar los datos de la realidad para lograr que de ellos pueda desprenderse
nuevos conocimientos”. (p.45). En este sentido, se realizará una sucinta
relación de las bases teóricas que servirán de fundamento para la construcción
del Modelo de Control de Gestión para las Universidades Experimentales de
Venezuela, desde una o varias de las distintas perspectivas teóricas. De la
cual, es resaltante indicar que las bases teóricas contribuyen a darle
consistencia teórica al problema estudiado, por ello a continuación se indica
las teorías encontradas para sustentar el objetivo general propuesto por el
investigador.
CONTROL DE GESTIÓN
El
Control de Gestión está convencionalmente definida en el Cuaderno Técnico Nº 3
de
En el
Cuaderno de Auditoría Nº 3, se señala que la moderna
doctrina de control es unánime en asumir el Control de Gestión como:
“La actividad Gerencial que se
desarrolla dentro de las organizaciones dirigida a asegurar el cumplimiento de
la misión y el logro de los objetivos de la organización, asegurándose el
correcto cumplimiento de sus planes, programas y metas, verificando el
cumplimiento de las disposiciones normativas que regulan su desempeño, y en
definitiva, procurando que la gestión sea eficaz y ajustada a parámetros de
calidad” (p.18).
En
este mismo orden de ideas, el Ponente Cartaya (2001),
señala que:
“…El Control de Gestión por tanto
es un complemento y a su vez, evolución del clásico Control Interno, que
procura acompañado de
De lo anterior se puede inferir la doble expresión del
Control de Gestión: el externo a la entidad
controlada, que generalmente es a posteriori, mediante estudios,
análisis e investigaciones de cualquier tipo, pero principalmente por medio de
auditorias, y el Interno: a cargo de las propias autoridades responsables de la
gestión gubernamental, es decir, como mecanismos de control interno,
enteramente al servicio de los niveles estratégicos, que les permite la toma de
decisiones oportuna. En consecuencia la investigación tomará como contexto las
Universidades Públicas de Venezuela, interna y externamente: en cuanto a los
diversos enfoques del Control de Gestión, cabe destacar que en el presente
trabajo de investigación se adoptarán las perspectivas como sistema de
mejoramiento continuo y como sistema integral de evaluación, en este orden de
ideas, los autores Pacheco, Castañeda y Caicedo (2002) señalan:
“El
Control de Gestión es un programa de cambio que centra los esfuerzos y los
recursos en el mejoramiento de la productividad y de la calidad de los procesos
mediante el empleo de indicadores numéricos y la creación de equipos que
involucra a la mayoría de los trabajadores” (p.44)
Diagnostico (Evaluación Preliminar de
Evaluación Preliminar
Para realizar la evaluación Preliminar, se tomará en
consideración el enfoque o visión sistémica, con el objetivo de conocer y
analizar el estado actual de cada uno de los elementos de la organización. En
este orden de ideas, es importante destacar el comentario que realiza
Beltrán (1999), al referirse a
“Comprender la empresa como un conjunto de elementos y
factores que interactúan en pos de alcanzar un propósito u objetivo común. Cada
uno de estos elementos tiene una función específica dentro del conjunto,
integrada a las diversas funciones particulares que cumple cada elemento,
interactuando entre sí y comunicándose de manera constante y efectiva a través
de procesos de alimentación y
retroalimentación. Las interacciones entre los elementos internos se ven en
alguna medida afectados por factores internos y externos”. (p.15).
En este orden de ideas el diagnostico o evaluación
preliminar comprenderá la evaluación de los factores internos y externos, el
cual comprende la siguiente metodología prevista en el Cuaderno de Auditoría N° 3 Auditoría de Gestión de
·
Evaluación de los Factores Internos: Consistirá en el levantamiento de información sobre
cinco (5) aspectos fundamentales: gente, las tareas, los sistemas, la
estructura y la cultura.
Gente: El recurso humano está referido al personal que
tiene las Unidades de Control y demás miembros de las Universidades
Experimentales de Venezuela responsables de los procesos, en término de
cantidad, cargos, profesión y cualquier otra cualidad que los identifique.
Tareas o
Funciones: Se refiere a todas las
actividades que se realizan para la ejecución de los procesos de las
Universidades Públicas de Venezuela.
Estructura: mapa u organigrama que refleja las relaciones interdepartamentales de las Universidades Públicas de
Venezuela, expresando su jerarquía, incluye las relaciones con otras entidades
o sistemas que no pertenecen a la organización pero que intervienen en el
proceso.
Cultura
Organizacional: Comprende el sistema
de valores y costumbres que motivan o desmotivan a la gente, en el cumplimiento
de sus funciones.
Sistemas: Se refiere al enunciado de los sistemas previstos en
Universidades Públicas de Venezuela que permiten su desarrollo, relacionados
con los factores internos y externos.
FIGURA N° 01 FACTORES
INTERNOS DE
Fuente: Cuaderno de Auditoría
N° 3, Contraloría General de
·
Evaluación del Entorno: Se realiza con base a diez (10) aspectos
fundamentales, como son: aspecto social,
los clientes, el apoyo financiero, los competidores, los agentes
reguladores, los suministros, las políticas, las condiciones económicas, el
mercado laboral y los aspectos relativos a la ciencia y tecnología.
Social: Se refiere a las características y costumbres
sociales que pueden afectar a los factores internos de las Universidades Públicas
de Venezuela.
Clientes: Los usuarios directos de los bienes o servicios que
generan las Universidades Públicas de Venezuela.
Apoyo
Financiero: Entidades o sistemas que
permiten el flujo de ingresos, suministros y la realización de los procesos de las
Universidades Públicas de Venezuela.
Competidores: Entidades o sistemas que poseen objetivos o metas
similares o afines a las Universidades Públicas de Venezuela, y sirven a los
mismos clientes.
Agentes
Reguladores: Instrumentos legales y sub legales, así como entidades o sistemas que regulan la
realización de los procesos.
Suministros: Insumos que ingresan en los procesos de las
Universidades Públicas de Venezuela, relacionados con los Proveedores, es decir
con las entidades o sistemas que proveen el referido insumo.
Políticas: decisiones de alto nivel que afectan las Universidades
Públicas de Venezuela.
Condiciones
Económicas: Entorno económico que
afecta la realización de los procesos de las Universidades Públicas de
Venezuela.
Mercado
Laboral: Sistema de reclutamiento,
selección y remuneración en organizaciones competidoras o relacionadas con las
Universidades Públicas de Venezuela.
Ciencia y
Tecnología: Principales herramientas
tecnológicas aplicables a los procesos de las Universidades Públicas de
Venezuela en un tiempo determinado.
2. CLIENTES 4. COMPETIDORES 3. APOYO FINANCIERO
FIGURA N° 02 AMBIENTE DE
Fuente: Cuaderno de Auditoría
N° 3, Contraloría General de
Control
Interno
Conceptos básicos del presente
trabajo de investigación, relacionados con
"Organización,
conjunto de medidas y métodos adoptados en una entidad para salvaguardar sus
recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información financiera y
administrativa, promover la eficiencia en las operaciones y estimular la
observancia de las políticas prescritas y el cumplimiento de las metas y
objetivos programados".
Riesgo
El Autor Cepeda (2000)
define el Riesgo de la siguiente manera:
"probabilidad,
cuantificable o no, de que ocurra un evento no deseado". En el
Control de Gestión se distinguen tres clases de riesgos:
·
Riesgo
Inherente: "susceptibilidad de los Sistemas de
Administración y Control, a ser afectados por errores o irregularidades, antes
de probar su eficacia; a consecuencia de la propia naturaleza de las
operaciones, (su complejidad, volúmenes, necesidad de juicios
gerenciales para la administración, etc.)".
·
Riesgo
de Control: "posibilidad de que los sistemas de control,
incluyendo
·
Riesgo
de Detección: "posibilidad de que los procedimientos de
control de gestión no sean suficientes para calificar la eficacia de un
sistema, por no ser suficientes para revelar errores o irregularidades
significativos en caso de que hayan ocurrido".
Identificación de los Procesos Medulares y de
Apoyo
Al respecto Cartaya
(2001) define los Procesos Medulares o Sustantivos como los productos que están
directamente vinculados con los objetivos y metas de la organización, es decir,
con la atención de la necesidad pública que da sentido a la misión de la misma.
Comenta el mismo autor, que los procesos de apoyo, son aquellos cuyos productos
son insumos necesarios para el buen desarrollo de los procesos sustantivos o
medulares.
El control de la gestión ordinaria.
La función
de control en una organización consiste en evaluar y corregir el desempeño de
las actividades para asegurar que los objetivos y planes de la organización se
están llevando a cabo.
El proceso
básico de control incluye tres pasos: 1) El establecimiento de objetivos, 2) la
medición del grado de cumplimento de los objetivos y 3) la corrección de las
desviaciones.
La función
de control es una de las funciones esenciales en todo sistema abierto y por
tanto sometido a las perturbaciones del entorno. Tiene por objeto lograr que el
sistema se mantenga dentro de una trayectoria previamente definida,
introduciendo las correcciones necesarias.
Para
nuestro propósito podemos distinguir dos tipos de sistemas de control:
- El control mediante retroalimentación
(feedback).- Actúa a partir de la información que recibe sobre las
desviaciones o errores detectados comparando la ejecución real con la
establecida como objetivo y permite, posteriormente, tomar las acciones
correctoras necesarias. Pero nadie ha encontrado forma alguna de cambiar
el pasado.
Ejemplo
1.- Como ayer hizo mal tiempo, un
estudiante que ayer pasó frío, decide hoy salir de casa mejor abrigado.
Ejemplo
2.- Un estudiante que no ha
preparado suficientemente una asignatura, obtiene un suspenso y tiene que
volver a estudiarla mejor.
- El control de prealimentación (feedforward).- Lo que los directivos necesitan es un
sistema de control que advierta a tiempo para tomar la acción correctiva
necesaria, qué ocurrirá más adelante si no se hace algo ahora mismo. El
control de prealimentación, en lugar de hacia el pasado, es un control
dirigido hacia el futuro. Cuando de la observación de la realidad,
mediante pronósticos cuidadosos, se deduce la existencia de perturbaciones
que van a alterar los resultados a alcanzar, antes de actuar se toman
medidas correctoras para anticiparse a esos efectos no deseados y así
lograr los resultados previamente fijados.
Ejemplo
3.- Como en los informativos de ayer
se anunciaban lluvias generalizadas a partir del medio día de hoy, un
estudiante sale de casa de buena mañana con el paraguas bajo el brazo. (No
espera a iniciar la protección hasta que haya empezado a llover y ya se esté
mojando: Se anticipa).
Ejemplo
4.- Como en determinadas
titulaciones se prevé un importante fracaso escolar en los exámenes de fin de
primer curso atribuido a la falta de conocimientos básicos previos, algunas
escuelas y facultades deciden organizar durante las primeras semanas del curso
un programa intensivo de recuperación de materias básicas dirigido a estos
alumnos con el fin de anticipar soluciones para evitar el fracaso antes de que
éste pudiera llegar a producirse.
Propósito del control de
gestión.
Hoy en día,
en numerosas organizaciones, los directivos no disponen de un procedimiento
para recibir feedback sobre su estrategia y para comprobar las hipótesis sobre
las que ésta se basa. No disponen de un subsistema de control estratégico.
El control
de gestión supone la adaptación del sistema de control a los requerimientos de
la dirección estratégica y tiene que dar respuesta, al menos, a tres preguntas:
- Si la estrategia se está implementando como se
planificó.
- Si los objetivos concretos siguen siendo
pertinentes (Análisis de la pertinencia de los objetivos). El control
estratégico tiene que detectar si hay cambios o discontinuidades en el
comportamiento de los factores componentes del entorno que aconsejen
provocar cambios en los objetivos actuales. En unos entornos que cambian
de una forma tan constante, pueden surgir nuevas estrategias de
capitalización de oportunidades o de contrarrestar amenazas, que no se
preveían cuando se articuló el plan estratégico inicial.
- Si, después de todo, los resultados producidos
por la estrategia son, o no, los esperados (La validez de la estrategia).
El control estratégico tiene que verificar la validez de las hipótesis
clave acerca de la evolución de la empresa y su entorno, sobre las que
descansa la formulación de la estrategia. Si los empleados y directivos de
una organización han implementado bien la estrategia, un eventual fallo en
la consecución de los resultados esperados, indica que la teoría
incorporada a la estrategia puede no ser válida.
Antecedentes a
El conocimiento y sus antecedentes.
No hay duda que el conocimiento se ha constituido no
solo en fuente de poder sino que, hoy por hoy, es la principal fuerza
productiva de las naciones. Todos los cambios importantes en la economía y la
sociedad están, de una u otra manera, ligados al desarrollo del conocimiento.
Pero no siempre ha sido así. Por mucho tiempo el conocimiento, especialmente el
conocimiento científico, estuvo condicionado por el oscurantismo religioso y
las ideologías totalitarias, impidiéndole su desarrollo y su proyección social.
Aún hoy día, en algunos puntos del planeta, persisten estas barreras al
conocimiento.
Un momento
histórico en el desarrollo del conocimiento fue el advenimiento del capitalismo
en Europa. Con el triunfo de la burguesía, el potencial creativo del
conocimiento, reprimido por muchos siglos por la clase feudal y la iglesia, fue
liberado, dando como resultado la llamada Revolución Industrial, que
transformó radicalmente el mapa económico y político del mundo. De acuerdo con Peter Drucker,
Especial
importancia en los inicios de
La aplicación del
conocimiento a la organización del trabajo, dio como resultado la
llamada Revolución de
El conocimiento y el desarrollo.
El conocimiento
ha sido la base del desarrollo económico y social. A través de los grandes
inventos aplicados al cambio tecnológico el sistema productivo, los hábitos de
consumo, las costumbres y, en general, las relaciones de producción, ha
evolucionado a lo largo de la historia. Gracias al desarrollo tecnológico, el
ser humano ha ido adquiriendo un mayor control de la naturaleza y construyendo
mejores condiciones de vida, aunque esta interacción (individuo-naturaleza) no
siempre ha redundado en la plena satisfacción de las necesidades de la sociedad
en su conjunto. Si bien el desarrollo, en general, tiende a mejorar las
condiciones de vida de la población, no todas sus manifestaciones logran este
objetivo. La prevalecía de intereses monopólicos sobre el interés común, hace
que los frutos del desarrollo no se distribuyan equitativamente entre todos los
miembros de la sociedad, entre todas las regiones de un país y entre todos los
países.
A medida que los
cambios tecnológicos incrementan incesantemente la productividad de los
principales factores de producción, lo cual redunda en un mayor crecimiento de
la economía, la brecha social entre ricos y pobres tiende a aumentar en
términos relativos. De esta manera, todo el conocimiento acumulado por la
humanidad a lo largo de su historia, no ha servido para resolver los problemas
de un alto porcentaje de la población del planeta. Se estima que en la
actualidad hay por lo menos mil millones de personas en el mundo, que subsisten
en condiciones de miseria, mientras que en el otro extremo una cifra similar de
personas disfruta de la abundancia y el bienestar material.
De igual
manera, el consumismo desaforado, desatado por los países tecnológicamente más
desarrollados, ha traído como consecuencia la contaminación creciente del medio
ambiente, provocando fenómenos planetarios como el recalentamiento del clima y
la destrucción de la capa de ozono. La tierra, especialmente las regiones más
pobres, tiende a convertirse en un enorme basurero, donde son depositados los
desechos de las naciones opulentas. Es tal la capacidad destructiva del
conocimiento mal utilizado que en estos momentos, cuando en el mundo millones
mueren de hambre y por enfermedades, el arsenal bélico acumulado por las
potencias tecnológicamente desarrolladas puede servir para hacer desaparecer
nuestro planeta no una, sino varias veces.
De esta manera el
conocimiento, de fuerza creadora, puede convertirse, como de hecho ocurre, en
medio de destrucción. Esto nos plantea el reto de la búsqueda de nuevos
paradigmas socioeconómicos, en los cuales el conocimiento efectivamente se
ponga al servicio de la sociedad en su conjunto, y no de unos pocos países y
personas. Definitivamente, hay que repensar la función social del conocimiento.
Situación Actual.
En la actualidad,
la circulación relativamente libre de información hace posible que muchas
personas y países con recursos limitados, puedan acceder al conocimiento, casi
al mismo tiempo en que este se produce. Este hecho eleva considerablemente las
posibilidades de los países menos desarrollados para mejorar su capacidad
competitiva en los mercados internacionales. La socialización creciente del
conocimiento se constituye así en uno de los rasgos característicos de la
sociedad mundial en la actualidad. Tal vez el principal medio de propagación
del conocimiento a escala planetaria, y de lo cual se benefician también las
naciones menos desarrolladas, son las empresas transnacionales. Como señala el
analista internacional Jorge Castro, "Existe una tendencia estructural a
la dispersión geográfica de las actividades de investigación y desarrollo de
las empresas transnacionales en el mundo entero. Cada vez más tecnología es generada
por la combinación de las capacidades innovadoras de las empresas
transnacionales con las que existen en el mundo en vía de desarrollo, en la
exacta medida en que éste crea las condiciones sistémicas para aprovechar esta
inmensa oportunidad histórica, que es el despliegue en escala mundial de la
investigación y desarrollo de las empresas mundiales." (Jorge Castro) Este
fenómeno es uno de los secretos del éxito de los llamados países de reciente
industrialización, ubicados en su gran mayoría en Asia. Otro ejemplo
ilustrativo es el caso de
No obstante, las
empresas transnacionales, pese al proceso de globalización, conservan el
monopolio del conocimiento de vanguardia, representado en las llamadas
tecnologías de punta, pues la mayor inversión en investigación y desarrollo corre por su
cuenta, o por cuenta de sus países de origen.
Lo anterior
impone el reto de desarrollar tecnologías apropiadas a las condiciones locales,
con miras a potenciar ventajas competitivas, que les permitan a los países en
desarrollo insertarse exitosamente en los mercados internacionales, sin tener
que convertirse necesariamente en un simple apéndice tecnológico de las
empresas transnacionales. Y para lograr este objetivo se requiere un gran
esfuerzo en materia de investigación y desarrollo, y mucha creatividad, pues,
como señala Lester Thurow,
a pesar de que el conocimiento se ha convertido en la única fuente de ventaja
competitiva en el largo plazo, este sólo puede ser empleado cuando existen
condiciones apropiadas, como la formación de un recurso humano debidamente
calificado, con determinadas habilidades para su empleo, aparte de otras
condiciones como el desarrollo de la infraestructura, especialmente en el campo
de las telecomunicaciones.( Lester Thurow, 1996)
La información y el conocimiento.
Como lo señala,
Alberto Romero (1998), existe una estrecha relación entre información y
conocimiento. La información es la base del conocimiento, pero este último a su
vez es fuente de información. No toda información se convierte automáticamente
en conocimiento. Es necesario todo un proceso de análisis para identificar
aquellos componentes que realmente nos pueden servir para esclarecer los
interrogantes surgidos dentro de determinada área del saber. Es decir, el
conocimiento requiere de cierto grado de razonamiento y enjuiciamiento que
organiza la información mediante su comparación y clasificación. Para ello es
necesario un ejercicio interactivo sujeto-objeto del conocimiento, en el cual se
debe asumir una posición crítica y creativa, con el propósito no solo de
apropiarnos de la información disponible, sino, además, y sobre esta base,
generar nuevo conocimiento.
Nos encontramos
ante una verdadera revolución en el conocimiento. Se estima que en los últimos
treinta años, en los países más desarrollados se ha producido más conocimiento
que en los cinco milenios anteriores. En la actualidad cada cinco años se
duplica la información disponible y esta franja tiende a acortarse cada vez
más. El principal vehículo de propagación momentánea de la información,
desafiando las nociones de tiempo y espacio, son las llamadas redes de
información internacional, especialmente el Internet. Esta red de redes ofrece
posibilidades infinitas de información sobre todos los campos de la actividad
humana, permite su uso con fines educativos, investigativos, militares o
comerciales.
El Internet es
algo así como una gran autopista de la información interactiva, en la cual
podemos navegar indefinidamente, conectarnos a través de los llamados sitios
con personas en cualquier parte del mundo, hacer negocios, intercambiar
opiniones, conseguir empleo, etc. Pero el Internet es un mundo sin control, en
el cual podemos expresar lo que queramos y al mismo tiempo exponernos a la
influencia de todo tipo de información. Y es que el Internet, maravilla
tecnológica de finales del siglo XX, al igual que otros medios de comunicación
como el teléfono, la radio y la televisión, puede contribuir al desarrollo de
la humanidad o por el contrario a la proliferación de valores que impidan el
avance del conocimiento. Todo depende del uso que le demos. No hay que olvidar
que el Internet es ante todo un cibermercado
electrónico, en donde el consumismo encuentra su máxima fetichización.
Casi todo está al alcance de la mano. Solo hay que tener capacidad de compra y
una tarjeta de crédito.
El crecimiento
del Internet ha sido impresionante. De acuerdo con un informe del Departamento
de Comercio de Estados Unidos, si la radio debió esperar 38 años para alcanzar
50 millones de oyentes, y la televisión 13 años para lograr el mismo objetivo,
Es tal el impacto
de la revolución informática que ya se empieza a hablar de una Cibersociedad, dentro de la cual está surgiendo toda una Cibercultura. Y no es para menos, pues aparte de la virtualización de las relaciones entre las personas, se
estima que en la primera década del siglo entrante por lo menos el 90% de los
negocios se hará a través del Internet. Es decir, nos aproximamos a la era de
Otro
fenómeno informático de actualidad es el surgimiento de la cibereducación.
Las redes inteligentes están revolucionando los métodos de educación en todo el
mundo. Los conceptos de biblioteca electrónica, aula inteligente, conferencias
interactivas vía internet, correo electrónico, los
llamados chats, etc. están cambiando los métodos
tradicionales de aprendizaje y socialización del conocimiento. No está lejano
el día en que la tradicional clase de tiza y tablero desaparezca por completo,
y con ella el profesor sabelotodo. En el futuro la función del profesor se centrará
fundamental en la dirección del proceso de aprendizaje, el cual transcurrirá
casi en su totalidad por fuera del aula de clase. Incluso las consultas y las
evaluaciones podrán hacerse directamente a través del Internet. En estos
momentos ya se puede realizar estudios de postgrado vía Internet.
No hay duda de
que la revolución telemática nos brinda enormes posibilidades de mejorar
nuestras ventajas competitivas en el escenario mundial. No obstante, para ello
se requiere, aparte de concientizar sobre su
importancia, inversiones en infraestructura adecuada para tal fin. América
Latina hasta ahora está empezando a insertarse en el mundo moderno de las redes
de información
No hay duda que
nos encontramos en una de las fases más apasionantes del desarrollo de la
humanidad. El llamado proceso de globalización, jalonado por la vanguardia del
conocimiento en todos campos, está modificando profundamente la estructura
socioeconómica, política y cultural del mundo, al punto que parecería que
estamos entrando en una etapa cualitativamente nueva del desarrollo histórico.
No obstante, la persistencia de muchos de los problemas que aquejan a la
humanidad desde tiempos inmemoriales, y otros que han surgido precisamente
dentro del actual proceso de profundización de la división internacional del
trabajo, obligan a reflexionar sobre este tipo de afirmaciones.
Jaime Ramírez F,
señala que la globalización de la economía y del conocimiento, gracias a la
relativa facilidad de acceso a la información y del perfeccionamiento de los
medios de comunicación entre las naciones, abre nuevas perspectivas de
inserción competitiva de los países menos desarrollados en el nuevo orden
económico internacional. Sin embargo, este proceso sigue siendo comandado por
las empresas transnacionales que controlan no sólo la producción, el comercio y
las fuentes de financiación, sino los mayores avances en el campo del
conocimiento. Esto les permite moldear la división internacional del trabajo de
acuerdo a los intereses de los países más desarrollados, reforzando el carácter
apendicular de nuestras economías y limitando cada vez más nuestra capacidad de
maniobra en el plano internacional.
En estas
condiciones, toda posibilidad de participación competitiva de nuestros países
en el actual esquema de división internacional del trabajo, está condicionada a
la presencia de las empresas transnacionales en nuestras economías. Por eso el
gran reto que tenemos para el próximo siglo es encontrar nuevas alternativas de
desarrollo, que permitan potenciar ventajas comparativas locales, pero sobre la
base del empleo de tecnologías avanzadas, de tal forma que podamos competir en
los mercados internacionales. El camino está abierto. Todo depende de nosotros.
(Ramírez. Jaime, 1998).
El Conocimiento y su Teoría.
El conocimiento se concibe
como un recurso estratégico fundamental y su gestión se convierte en un a
capacidad dinámica que implica un conjunto de procesos. En el entorno actual,
se han producido una serie de cambios que han hecho que el conocimiento se
convierta en recurso estratégico esencial. (Hall, 1992; Liebeskind, 1996; Winter, 1987).
Para Spender
(1996), el conocimiento puede ser individual o colectivo, aunque es básicamente
individual. Para Grant (1998), el conocimiento
organizativo esta unido a los individuos que lo han generado y su abandono
ocasionaría su perdida para la empresa.
Desde otro punto de vista, el
conocimiento de una organización funciona a través de distintos niveles;
básico, él practico, él de sistema y él
creativo. (Quin, Andersorn
y Finkelstein, 1996; 4).
En este momento, el mundo
académico y empresarial centra su atención en nuevas corrientes de ideas cuyo
origen se sitúa en la búsqueda de ventajas competitivas sostenibles por parte
de la organización. Se trata de
Al objeto de matizar y
diferenciar ambos conceptos, desde la teoría de la organización se considera
que el Capital Intelectual se refiere a aspectos estratégicos en la gestión de
competencia cognitivas, mientras que
El Capital Intelectual.
Para entender el contexto que abarca él
termino “Capital Intelectual" se consideran algunas definiciones y
descripciones realizadas por algunos especialistas en el tema:
·
"Es la suma
de todo lo que todos en una compañía saben, lo cual genera una línea de competitividad
para ella.", Thomas A. Stewart.
·
"Consiste
en el conocimiento, experiencia aplicada, tecnología organizativa, relaciones
con los consumidores y contactos empresariales que posee una organización y que
le permiten alcanzar una posición ventajosa en el mercado", Guillermo
Pérez-Bustamante Llander.
·
"Son los
activos que son recursos no financieros de una Organización", Jay Chatzkel.
·
"Esta
compuesto por el Capital Humano y el Capital de Conocimiento. El Capital Humano
comprende los talentos humanos individuales y el conocimiento adquirido a
través de educación, entrenamiento experto y la cognición. El Capital de
Conocimiento es el conocimiento documentado que está disponible en forma de papers de investigación, reporte, libros, artículos,
manuscritos, patentes y software.", Touraj Nasseri.
·
"Es un
sistema compuesto por tres elementos: El Capital Humano, el Capital del Cliente
y el Capital Estructural.", Peter A. C. Smith.
·
"Es el
valor de las relaciones de una organizaciones con sus clientes incluyendo la
lealtad intangible de los clientes hacia la compañía o producto, basada sobre
la reputación, patrones de compra, o la capacidad de pago de los
clientes.", Thomas H. Davenport.
En términos concretos, la definición
presentada por Peter A. C. Smith
resume de buena forma las ideas generales de todas las definiciones estudiadas.
Capital Intelectual: Son los recursos no financieros que permiten
generar respuestas a las necesidades de mercados y ayudan a explotarlas. Estos
recursos se dividen en tres categorías: el Capital Humano, el Capital
Estructural y el Capital Relacional donde:
Capital Humano: "Son las capacidades de los individuos en la
organización que son requeridas para proporcionar soluciones a los
clientes". Dentro de esta categoría se encuentran las capacidades
individuales y colectivas, el liderazgo, la experiencia, el conocimiento, las
destrezas y las habilidades especiales de las personas participantes de la
organización.
Capital Estructural: "Son las capacidades organizacionales
necesarias para responder a los requerimientos de mercado”. Dentro de esta
categoría se encuentran las patentes, el know-how, los secretos de negocio en
el diseño de productos y servicios, el conocimiento acumulado y su
disponibilidad, los sistemas, las metodologías y la cultura propia de la
organización.
Capital Relacional: "Es la profundidad (penetración), ancho
(cobertura), y rentabilidad de los derechos organizacionales". Dentro de
esta categoría se encuentran las marcas, los consumidores, la lealtad, la
reputación, los canales y los contratos especiales.
Una vez entendido el valor del Capital Intelectual
dentro de las organizaciones, es necesario determinar el significado de la
palabra “Conocimiento” desde una visión práctica y filosófica.
El Conocimiento.
La empresa moderna opera en la actualidad
en una Economía basada en el Conocimiento, dentro de
Debido a la variedad de visiones
existentes a la hora de establecer la definición práctica del término “Conocimiento”, es
necesario realizar un análisis objetivo de ellas.
Una visión desde la Filosofía
La real academia española define
“Conocimiento” como “Acción y efecto de
conocer", donde conocer se define como "averiguar por el ejercicio de
las facultades intelectuales la naturaleza, cualidades y relaciones de las
cosas".
Para la filosofía, el término “Conocimiento” ha ocupado un lugar importante dentro del
trabajo de muchos pensadores a través de la historia, tales como Platón,
Aristóteles, Santo Tomas de Aquino, René Descartes, Emmanuel Kant, Hegel, Marx,
Nietscbe, Martin Heidegger, Jean-Paúl Sastre entre otros. Sin embargo, la definición
del término “Conocimiento” está lejos de ser única y precisa.
Para entender la complejidad que afecta a la rama
filosófica es necesario estudiar las tendencias asociadas (Nonaka
y Takeuchi, 1995) a dos tipos de ramas pensadoras:
los Occidentales y los Orientales. Desde
el punto de vista Occidental, se establece que el conocimiento es las creencias
justificadas por la verdad, concepto introducido por Platón. Bajo esta idea se
entiende que conocimiento son las creencias; aunque erradas, que son respaldadas
por la verdad aparente. Un ejemplo de aquellas verdades erradas son las Teorías
y Leyes Físicas, las que han tenido que evolucionar constantemente sobre la
base de las observaciones que las contradicen. De hecho, el físico y premio
Nóbel Max Borh comentó:
"La física, dado como la conocemos, estará terminada en seis meses"(Shepen Hawking, 1993), sin
embargo, son las nuevas observaciones y descubrimientos los que nos hacen
entender que las posibilidades están recién comenzando.
Este tipo de pensamiento establece como premisa la
famosa frase de Descartes, "Pienso, luego existe". Este concepto
establece la separación entre el ente pensante y el cuerpo que habita, por lo
que debe considerarse que la verdad absoluta puede ser obtenida a través del
pensamiento deductivo, sin necesidad de interacción o percepción sensorial. Por
esto, el pensamiento Occidental establece que es necesario entender el
conocimiento como el entendimiento autentico y total que está más allá de las
pruebas posibles.
Sin embargo, él filósofo Johan Hessen establece que el
Conocimiento es la imagen percibida por el sujeto conforme al objeto observado,
dado que le es imposible conocer la totalidad del objeto. Esta visión se
presenta como contraste a la establecida por Descartes, dado que se considera
necesario el medio a través del cual se percibe el objeto.
Desde el punto de vista Oriental, se establece la
inseparabilidad entre el ente pensante y su hábitat, con lo que se establece
que el conocimiento refleja la percepción del objeto en observación a través
del medio que permite conocerlo representa en gran parte el pensamiento de Hessen.
En general,
Al momento que el sujeto (la persona) recibe el
mensaje (datos, información, conocimiento, sabiduría, verdad) propio al objeto
(objeto de conocimiento), el cual ha circulado a través de algún medio (el
aire, los sentidos, etc.) en algún código (sonido, imagen, etc.), receptible por el sujeto, este es filtrado por sus
capacidades cognitivas y los modelos de conocimiento (modelos mentales (Peter Senge, 1990)) que lo
gobiernan.
Es interesante el hecho de que este concepto tiene
mucha semejanza con el proceso de comunicación establecido por
Una
visión desde la teoría organizacional
Desde el punto de vista de las Organizaciones, se
puede definir el conocimiento como la información que posee valor para ella
(Tomas A. Stewart, 1999), es decir aquella
información que permite generar acciones asociadas a satisfacer las demandas
del mercado (Michel E. Porte, 1985) y apoyar las
nuevas oportunidades a través de la explotación de las competencias centrales
de
Las diferentes categorías de conocimiento (Robert. E Cole, 1998) son:
·
Codificado/
Tácito: Conocimiento tácito es aquel
que es difícil de articular de forma
que sea manejable completó. De hecho, lo que nosotros sabemos es más de
lo que podemos decir. Por otro lado, el conocimiento codificado tal como
planos, formato, ó códigos computacionales es aquel que no necesita demasiado
contenido para ser manejable.
·
De uso observable/ No observable: Es aquel
conocimiento que se ve reflejado en los productos que salen al mercado.
·
Conocimiento
Positivo/ Negativo: Es el
conocimiento generado por las áreas de Investigación y Desarrollo (I+D). Esto
se observa a través de los descubrimientos (conocimiento positivo) realizados
por las investigaciones y las aproximaciones que no funcionan, conocimiento
negativo.
·
El
conocimiento Autónomo / Sistemático:
El conocimiento autónomo es aquel que genera valor sin mayores
modificaciones en el sistema en el cual se encuentra (Ej. Inyección de
combustible). El conocimiento sistemático es aquel que depende del evolucionar
de otros sistemas para generar valor (Ej. Bienes complementarios).
·
Régimen de
propiedad intelectual: Es el
conocimiento que se encuentra protegido bajo las leyes de propiedad
intelectual.
Claramente existen muchas categorías adicionales a
estas que permiten entender el valor del conocimiento.
Un punto
importante a considerar aquí es el hecho que
Bajo esta premisa, entender donde reside aquel
conocimiento es de vital importancia para administrar y generar valor.
Donde:
·
Datos: Los datos
son los registros icónicos. Simbólicos (fonémicos o
numéricos) o sígnicos (lingüísticos, lógicos o
matemáticos) por medio de los cuales se representan hechos, conceptos o
instrucciones.
·
Información:
Datos o materia informacional relacionada o
estructurada de manera actual o potencial significativa.
·
Conocimiento:
Estructuras informacionales que al internalizarse, se integran a los sistemas de relacionamiento simbólico de más alto nivel y permanencia.
·
Conocimiento
informativo: Es la información que adquiere valor a través de un proceso de
análisis separación, evaluación, validación, comparación, Etc.
·
Conocimiento
productivo: Es el conocimiento informativo que requiere valor a través de un
proceso evaluativo (opciones ventajas y desventajas).
·
Acción: Es el
resultado de aplicar un proceso decisional al
conocimiento productivo. Agregándole valor en tomo a los parámetros de metas,
el compromiso, la negociación o la selección.
Ahora, una definición práctica del
término conocimiento estará gobernada por las visiones anteriormente señaladas.
Lógicamente cualquier definición que intente abarcar la visión presentada
anterior estará incompleta, más allá de
poder satisfacer la pregunta establecida desde el inicio del pensamiento humano
y filosófico (Gloria Ponjuan, 1998
).
Una visión práctica
Uniendo los conceptos expresados
anteriormente bajo una definición práctica se puede afirmar:
Conocimiento: Son las creencias
cognitivas, confirmadas, experimentadas y contextuadas del conocedor sobre el
objeto, las cuales estarán condicionadas por el entorno, y serán potenciadas y
sistematizadas por las capacidades del conocedor, las cuales establecen las
bases para la acción objetiva y la generación de valor.
Cabe destacar un punto importante en el concepto de
“Conocedor” establecido en la definición anterior: Este concepto nos indica que
las personas son los catalizadores del conocimiento, por lo tanto al no poder
interactuar directamente con el conocimiento, será necesario desarrollar los
medios y acciones necesarias para poder interactuar con las personas.
Para trabajar con
A continuación se analizan en
detalle las dimensiones.
La dimensión Ontológica del
conocimiento
Esta dimensión considera el alcance en torno a la
creación del conocimiento. Es decir, el entorno con que el conocimiento se ve
involucrado. Esto nos ayudará a entender el impacto potencial de los flujos de
conocimiento.
"En término concreto, el conocimiento es creado
sólo por los individuos. Una organización no puede crear conocimiento sin
individuos. La organización apoya la creatividad individual o provee el
contexto para que los individuos generen conocimientos. Por lo tanto, la
generación de conocimiento organizacional debe ser entendida corno el proceso
que amplifica organizacionalmenté el conocimiento
generado por los individuos y lo cristaliza corno parte de la red de
conocimientos de la organización."(Nonaka y Takeuchi,1995)
Por esto, la generación de conocimiento
organizacional radica en el respaldo organizacional en torno a las potenciales
fuentes de conocimiento: individuos, grupos, equipos, proyectos, áreas,
departamentos, entre otras.
La dimensión la Epistemológica del
conocimiento
Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi presentan en su
libro "The Knowledge-Creating Company" la teoría
de generación de conocimiento organizacional. Esta teoría se basa en el proceso
de comunicación del conocimiento en torno a modos de conversión entre el
conocimiento tácito y el explícito, donde:
·
Conocimiento
Tácito: Es el conocimiento que no es
de fácil expresión y definición, por lo que no se encuentra codificado. Dentro
de esta categoría se encuentran las experiencias de trabajo, emocionales,
vivénciales, el know-how, las habilidades, las creencias, entre otras.
·
Conocimiento
Explícito: Es el conocimiento que
está codificado y que es transmisible a través de algún sistema de lenguaje
formal. Dentro de esta categoría se encuentran los documentos, reportes, memos,
mensajes, presentaciones, diseños, especificaciones, simulaciones, entre otros.
Dado la utilidad del conocimiento radica en el proceso de conversión del mismo,
es necesario entender los distintos
procesos asociados, donde,
·
Tácito a Tácito: Es el proceso de compartir experiencias
entre las personas (Socialización). Por ejemplo, los aprendices trabajan muy de
cerca con los maestros, observando, imitando sus acciones y practicando
las experiencias.
·
Tácito a Explicitó: Es el proceso de
articular el conocimiento tácito en conceptos explícitos (Externalización.
Por ejemplo, el conocimiento tácito puede ser representado a través de
metáforas, analogías, hipótesis, modelos y teoremas).
·
Explícito a Explícito: Es el proceso de
sistematizar conceptos en un sistema de conocimiento (Combinación. Por
ejemplo, intercambio y asociación
de documentos, emails, informes y papers).
·
Explícito a Tácito: Es el proceso de transformar el conocimiento explícito en conocimiento tácito a través de aprender haciendo (Internalizacion, por ejemplo, rotación de roles y experimentación).
Estos procesos de transformación del conocimiento se
encuentran dentro uno de los diferentes contextos:
·
Conocimiento
Acordado: Es aquel perfil de
conocimiento que comparte modelos mentales y habilidades técnicas-
·
Conocimiento
Conceptual: Es aquel perfil de
conocimiento representado a través de metáforas, analogías y modelos.
·
Conocimiento
Sistémico: Es aquel perfil de
conocimiento representado a través de prototipos, nuevos servicios, nuevos
métodos, entre otros, donde se vea reflejado la aplicación de varias fuentes de
conocimiento, (equipos multidisciplinarios).
·
Conocimiento
Operacional: Es aquel perfil de
conocimiento representado por administraciones de proyectos con consideraciones
en el know-how, los procesos productivos, el uso de nuevos productos y el
feedback.
La problemática de generación de conocimiento
organizacional reside en el cómo extender el conocimiento individual, a los
grupos de trabajo, a la organización ya través de las organizaciones.
Creación
de conocimiento organizacional
El conocimiento organizacional se define
como lo que los integrantes de ella saben en su conjunto (Nonaka
y Takeuchi). Esta visión establece que son las
personas que integran la organización las que son las poseedoras del
conocimiento, el cual articula el accionar de la organización y establece las
bases para la “Memoria Organizacional”.
Nonaka y Takeuchi establecen cuatro factores clave en tomo a la
creación de conocimiento organizacional:
·
Intención: La
organización debe tener la intención explícita de generar las condiciones
óptimas que permitan el crecimiento de la espiral de conocimiento
organizacional, apoyadas por el desarrollo de las capacidades necesarias para
llevar a cabo el proceso de gestión del conocimiento en tomo a una visión
compartida (Peter Senge,
1990). Dentro de las intenciones se deben considerar los criterios necesarios
para evaluar el valor y utilidad de los activos de conocimiento.
·
Autonomía: La
organización debe permitir algún nivel de autonomía en sus individuos (Peter Senge, 1990), lo cual
fomente las instancias de generación de nuevas ideas y visualización de nuevas
oportunidades, motivando así a los participantes de la organización a generar
nuevo conocimiento.
·
Fluctuación y
caos creativo: La organización debe estimular la interacción entre sus
integrantes y el ambiente externo, donde los equipos enfrenten las rutinas, los
hábitos y las limitaciones auto impuestas con el objeto de estimular nuevas
perspectivas de cómo hacer las cosas (Peter Senge, 1990). El caos se genera naturalmente cuando la
organización sufre una crisis o cuando los administradores deciden establecer
nuevas metas.
·
Redundancia: La
organización debe permitir niveles de redundancia dentro de su operar. Esto
genera que los diferentes puntos de vistas establecidos por las personas que
conforman los equipos (Peter Senge,
1990), permite compartir y combinar conocimiento de tipo tácito, permitiendo
establecer conceptos e ideas más robustas como generar nuevas posibilidades.
Definición y topología de
En 1997 reconocidos autores
publicaron un estudio en donde presentaron la siguiente definición de Gestión
del Conocimiento.
... “Es el proceso de administrar continuamente
conocimiento de todo tipo para
satisfacer necesidades presentes y futuras para identificar y explotar recursos
desconocidos tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas
oportunidades”.
Debido a lo novedoso del
Termino Gestión del Conocimiento, existe un sin numero de definiciones, por lo
tanto es necesario visualizar algunas de ellas para entender y establecer en
forma practica el significado de este termino.
·
Ana Machintosh propone como
definición de
·
Tomas H. Davenport: “Es el
proceso sistemático de buscar, organizar, filtrar y presentar la información
con el objetivo de mejorar la
compresión de las personas en una
especifica área de interés.”
·
Hubert Saint-Onge: “Es la habilidad de desarrollar, mantener,
influenciar y renovar los activos intangibles llamados Capital del
Conocimiento”.
·
Beatriz Tejedor y Ana
Aguirre, KPMG. Definen
·
Marshall, Prusak y Shpilberg: “
·
Phd. Karl E. Sveby: “Es el arte de
crear valor con los activos intangibles de una organización”.
Dentro del objeto de estudio
de
Por esto, al considerar la implantación de Gestión del Conocimiento, se
debe tener en cuenta que uno de los factores claves para el éxito de ella son las personas.
Otro aspecto importante de considerar es el hecho que la gestión del
conocimiento esta basada en una buena gestión de información.
Los objetivos de la Gestión del Conocimiento
Los objetivos que han dado base a
- Formular una
estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y
aplicación del conocimiento.
- Implantar
estrategias orientadas al conocimiento.
- Promover la
mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generación y
utilización del conocimiento.
- Monitorear y
evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.
- Reducir los
tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras de los ya
existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemas.
- Reducir los
costos asociados a la repetición de errores.
Para ello es
necesario comprender cual es el proceso asociado a
Actividades:
·
Divulgación del
conocimiento (por ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prácticas, etc.) para
que todos los miembros de la organización puedan utilizar el conocimiento en el
contexto de sus actividades diarias.
·
Asegurarse que
el conocimiento está disponible en el sitio donde es más útil para la toma de
decisiones.
·
Asegurarse que
el conocimiento está disponible donde lo necesitan los procesos del negocio.
·
Facilitar la
efectiva y eficiente generación de nuevo conocimiento (por ejemplo, actividades
de Investigación y desarrollo, aprendizaje a partir de casos históricos etc.),(Andrea Benki, 2000).
El Proceso de Gestión del Conocimiento.
El proceso de Gestión del Conocimiento debe entenderse
como los subprocesos necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a
generar las bases del conocimiento de valor para la organización. El proceso
presentado en la figura 1(http://es.geocities.com/monicapacheco74/fase3/figura.JPG)
representa la cadena de agregación de valor a cada una de las instancias de
conocimiento existentes en la organización. Cabe destacar que el proceso de Gestión del Conocimiento se centra en el
concepto de generación de valor asociado al negocio, el cual ayudará a
descartar las instancias de conocimiento que sean no-relevantes.
Tal como se
representa en la figura 1,
·
Detectar: Es el proceso de
localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y acción) de valor para la
organización, el cual radica en las personas. Son ellas, de acuerdo a sus
capacidades cognitivas (modelos mentales, visión sistémica, etc.), quienes
determinan las nuevas fuentes de conocimiento de acción.
·
Seleccionar: Es el proceso de
evaluación y elección del modelo en torno a un criterio de interés. Los
criterios pueden estar basados en criterios organizacionales, comunales o
individuales, los cuales estarán divididos en tres grandes grupos: Interés,
práctica y acción.
·
Organizar: Es el proceso de
almacenar de forma estructurada la representación explícita del modelo.
·
Filtrar: Una vez
organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas automatizadas en
torno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basarán en estructuras de acceso
simples y complejas, tales como mapas de conocimientos, portales de
conocimiento o agentes inteligentes.
·
Presentar: Los resultados
obtenidos del proceso de filtrado deben ser presentados a personas o máquinas.
En caso que sean personas, las interfaces deben estar diseñadas para abarcar el
amplio rango de comprensión humana. En el caso que la comunicación se
desarrolle entre máquinas, las interfaces deben cumplir todas las condiciones
propias de un protocolo o interfaz de comunicación.
·
Usar: El uso del
conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto de resolver. De
acuerdo con esta acción es que es posible evaluar la utilidad de la fuente de
conocimiento a través de una actividad de retroalimentación.
Sobre el proceso
descrito anteriormente, es posible desarrollar el concepto de proyecto de
Gestión del Conocimiento, el cual tiene como objetivo generar las instancias
que reflejen de manera práctica cada una de las etapas del proceso.
El Aprendizaje Organizativo y
Principales Conceptos Manejados en
En este apartado, se realiza una revisión
de aquellos conceptos que son amplia e intensivamente manejados en la
literatura sobre Aprendizaje Organizativo. Significa esto que un elevado número
de autores hace referencia a los mismos en sus trabajos e investigaciones. Se
trata, por lo tanto, de conceptos de uso muy extendido y, por ello, ineludible
a la hora de abordar una revisión profunda de los conceptos clave asociados al
estudio del Aprendizaje Organizativo. Estos conceptos clave son, pues,
presentados y aclarados a continuación. Asimismo, para cerrar este apartado, se
comentan otra serie de conceptos cuyo uso no es tan extendido ni recurrente
como el de los anteriormente referidos y, por consiguiente, no son tan
importantes. A pesar de ello, conviene también conocerlos y esclarecerlos, dado
que forman parte del cuerpo conceptual desarrollado en torno al propio concepto
de Aprendizaje Organizativo. Dicho cuerpo conceptual debe constituir la piedra
angular de la construcción de una teoría unificada sobre el Aprendizaje
Organizativo. Objetivo que todavía se está muy lejos de alcanzar pero al que,
sin duda, tratan de contribuir diversos trabajos de investigación.
Niveles de Aprendizaje.
Un concepto al que se hace referencia por
parte de un muy elevado número de autores en sus trabajos, es el de Nivel de
Aprendizaje. Dicho concepto alude al grado de radicalidad y profundidad del
aprendizaje experimentado por la organización. Entre los autores más destacados
que consideran niveles de aprendizaje diferentes, sobresalen los siguientes:
En primer lugar, Argyris
y Schon (1978) distinguen entre aprendizaje en
"bucle simple" ("single loop learning") y en "bucle doble" ("double loop learning").
Estos autores consideran que el Aprendizaje Organizativo implica una
reestructuración de la "teoría de la acción organizativa". Dicha
reestructuración puede ser más o menos profunda y radical, dando como resultado
un nivel de aprendizaje diferente (aprendizaje en "bucle simple" o en
"bucle doble").
En términos de Argyris
y Schon (1978), el aprendizaje en "bucle
simple" se produce cuando:
“los
miembros de la organización responden a cambios en los entornos internos y
externos de la organización mediante la detección de errores que entonces
corrigen, para mantener los rasgos
centrales de la teoría en uso organizativa”.(Argyris, C. y Schon, O., 1978:
18)
Por lo tanto, el aprendizaje en
"bucle simple" comporta la adopción de medidas correctoras de los
errores y la reorientación de la acción organizativa en base a las mismas, pero
sin modificar esencialmente la "teoría en uso organizativa". Ésta es
revisada, pero no es radicalmente transformada. Por otra parte, Argyris y Schon consideran un
nivel de aprendizaje más elevado, al que denominan aprendizaje en "bucle
doble". De acuerdo a los citados autores, este nivel de aprendizaje se
corresponde con:
"aquellos tipos de autocrítica
organizativa que resuelven incompatibilidades normativas mediante el
establecimiento de nuevas prioridades y ponderaciones de las normas, o mediante
la reestructuración de las normas mismas junto con las estrategias y asunciones
asociadas" (Argyris, C. y Schon,
0., 1978:24)
Es decir, el aprendizaje en "bucle
doble" implica el cambio radical de la "teoría en uso
organizativa". No se limita a la simple adopción de medidas para corregir
los errores, sino que supone, además, una revisión y transformación profunda de
la "teoría en uso organizativa", esto es, del conjunto de asunciones
que sustentan la acción.
Finalmente, los autores considerados diferencian un
tercer nivel de aprendizaje, que identifican con la capacidad de "aprender
a aprender". Bateson (1972), emplea el término "Deutero-Learning" para
referirse a dicha capacidad y Swieringa y Wierdsma (1992), utilizan la expresión "Meta-Learning" (traducida al castellano como "Metaprendizaje" (Swieringa y
Wierdsma, 1995». Para Argyris
y Schon (1978), la capacidad de "aprender a
aprender" consiste en la capacidad de la organización para cuestionarse sobre
su propia capacidad de aprendizaje, tanto en "bucle simple" como en
"bucle doble". Del cuestionamiento apuntado se deriva un incremento
de la capacidad de aprendizaje de la organización. Una organización que aprende
a aprender, por lo tanto, es capaz de aumentar su potencial de aprendizaje
continuamente. Por ello, el máximo nivel al que puede aprender una organización
es el vinculado a la capacidad de "aprender a aprender".
Por otra parte, Fiol
y Lyles (1985) también diferencian niveles de
aprendizaje distintos. En concreto, distinguen entre el aprendizaje de
"bajo nivel" ("lower-levellearning") y el de "alto nivel" ("higher-levellearning"). El
primero se corresponde con un aprendizaje en "bucle simple", esto es,
aquél que no altera los rasgos centrales de la "teoría en uso"
asumida por la organización, comportando, únicamente, la incorporación de
cambios en la acción organizativa para corregir los errores cometidos. Por otro
lado, el aprendizaje de "alto nivel" se identifica con el de
"bucle doble" y sí implica la modificación profunda de la
"teoría en uso organizativa".
En la misma línea que estos últimos, McGill, Slocum y Lei (1992) diferencian entre aprendizaje "adaptativo" ("adaptive
learning") y aprendizaje
"generativo" ("generative learning"). Las organizaciones que aprenden de
modo "adaptativo" focalizar su esfuerzo en
el logro de mejoras increméntales de su actividad, pero dentro del marco de
acción establecido. Es decir, no llegan a cuestionarse ya modificar
radicalmente el marco de acción global delimitado por la "teoría en
uso" asumida en que la actividad organizativa discurre. Por ello, este
nivel de aprendizaje se corresponde con el aprendizaje de "bajo
nivel" de Fiol y Lyles
(1985) y el aprendizaje en "bucle simple" de Argyris
y Schon (1978).
Proceso de Aprendizaje.
Otro concepto implicado en los trabajos
de bastantes de los autores interesados en el estudio del Aprendizaje
Organizativo, es el de Proceso de Aprendizaje. En efecto, éstos examinan el
proceso a través del cual la organización aprende. Es preciso aclarar en este
punto la diferencia entre el concepto de Proceso de Aprendizaje y el concepto
de Aprendizaje Organizativo. Ambos conceptos pueden confundirse y, en
ocasiones, se confunden. El concepto de Proceso de Aprendizaje, se refiere al
proceso a través del cual la organización aprende. En lo que respecta al
concepto de Aprendizaje Organizativo, éste es interpretado de formas distintas
por parte de los diferentes autores que abordan el estudio del mismo. Entre
éstos, algunos identifican el Aprendizaje Organizativo con el proceso mediante
el cual la organización aprende, esto es, con el Proceso de Aprendizaje. Otros,
sin embargo, no identifican el Aprendizaje Organizativo con dicho proceso, sino
con el resultado del
mismo.
Así, entre los autores que asocian el
concepto de Aprendizaje Organizativo al proceso mismo de aprendizaje destacan: March y Olsen (1976), quienes
entienden el Aprendizaje Organizativo como un proceso de adaptación de la
organización al entorno (esta concepción del Aprendizaje Organizativo es
también compartida por Cyert y March
(1963), Duncan y Weiss
(1979) y Hedberg, (1981». Garratt
(1987), para quien el Aprendizaje Organizativo se identifica con el proceso que
garantiza el desarrollo de la organización. Amponsem
(1991), quien define el concepto de Aprendizaje Organizativo como un proceso de
conversión del conocimiento individual en organizativo (esta visión es
igualmente asumida por Nonaka (Nonaka
y Johansson, 1985». Marengo (1991), quien vincula el
Aprendizaje Organizativo con el "proceso de generación de nuevas
competencias y mejora de las viejas" (Marengo, L., 1991:130) y, en su
misma línea, Andreu y Ciborra
(1994, 1995, 1996), quienes equiparan el Aprendizaje Organizativo al proceso de
desarrollo de capacidades nucleares de la organización. En todos estos casos,
el Aprendizaje Organizativo se corresponde con el proceso a través del cual la
organización aprende. Para unos, aprender implica que la organización se adapte
a su entorno, o bien, que cambie y se desarrolle; para otros, que ésta sea
capaz de transformar el conocimiento de sus miembros en conocimiento de toda la
organización y, finalmente, otros consideran que aprender es equivalente a la
creación de nuevas capacidades organizativas o la mejora de las ya existentes.
Por
otra parte, entre los autores que no asocian el concepto de Aprendizaje
Organizativo al Proceso de Aprendizaje, sino al resultado de dicho proceso,
sobresalen: Shrivastava (1981, 1983), quien cree que
el Aprendizaje Organizativo supone el cambio profundo en las "teorías en
uso" que rigen la toma de decisiones organizativas. Para Huber (1991), el Aprendizaje Organizativo es sinónimo de
adquisición de conocimiento por parte de la organización. Por otra parte, Swieringa y Wierdsma (1992), relacionan
el Aprendizaje Organizativo con el cambio del comport8miento organizativo.
Finalmente, Probst y Büchel
(1995), identifican el Aprendizaje Organizativo con el cambio del sistema de
conocimientos de la organización, así como del marco común de referencia (o
"teoría de la acción organizativa") de la misma. Todos estos autores,
por lo tanto, relacionan el concepto de Aprendizaje Organizativo con el
resultado del proceso a través del cual la organización aprende. Dicho
resultado se concreta en el cambio del comportamiento organizativo, o en el
cambio de la "teoría de la acción organizativa", o bien, en el cambio
de la base de conocimiento de la organización. Por último, procede clarificar
la aportación de Kiffi (1993a, 1993b ), quien asocia
el concepto de Aprendizaje Organizativo al resultado del Proceso de
Aprendizaje, resultado que se concreta en el incremento de la capacidad de
acción de la organización, pero, al mismo analizar en profundidad dicho
proceso. En cualquier caso, separa claramente el proceso de aprendizaje de su resultado.
Gestión del Conocimiento
proceso generador de ventajas competitivas.
Según
Ann Macintosh el ambiente competitivo actual
ha hecho crítica la calidad del conocimiento que las empresas aplican a sus
procesos claves de negocio. En cualquier empresa, la cadena de suministros
depende del conocimiento que se tenga sobre materias primas, planeación,
manufactura, distribución, etc. Así mismo, el desarrollo de nuevos productos
requiere conocimiento sobre las necesidades de los consumidores, nuevos
descubrimientos científicos, nueva tecnología, mercadeo, etc.
Aplicar la gestión del conocimiento en una empresa
para crear ventajas competitivas se hace aun más indispensable debido a:
El mercado es cada vez más competitivo, lo que
demanda mayor innovación en productos debiendo
el conocimiento desarrollarse y ser
asimilado con mayor rapidez.
Existe la necesidad de reemplazar la manera informal
en la que se gestiona el conocimiento en las funciones administrativas por
métodos formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente. Las
empresas están enfocando sus esfuerzos en crear mayor "valor
agregado" para sus clientes, esto requiere la capacidad de captar,
interpretar y difundir las necesidades y deseos de los clientes en la
organización más allá de la forma tradicional.
Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y
lograr experiencia a partir de él. Los empleados cada vez tienen menos tiempo
para hacer esto.
La presión de la competencia está reduciendo el
tamaño de los grupos de empleados que poseen el conocimiento de la empresa.
Está creciendo la tendencia dentro de los empleados
de retirarse cada vez más temprano en su vida laboral o de aumentar su
movilidad entre empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento se pierda.
Existe la necesidad de manejar cada vez mayor
complejidad en empresas pequeñas y con operaciones transnacionales.
Cambios en la dirección estratégica de la empresa
pueden causar pérdida de conocimiento en un área específica. Una decisión posterior
que retorne la orientación anterior puede requerir ese conocimiento, pero el
empleado que lo posee puede ya no estar en la empresa.
Por lo tanto, la gestión del conocimiento es el
proceso que soporta a todos los procesos de una organización y el efecto que se
consiga en este, origina resultados en cadena en el resto de procesos.
Bill Gates, 1999 define
"
Por lo tanto, para empezar, una compañía debe
reconocer que la gerencia del conocimiento requiere un cambio de actitud y una
aceptación de responsabilidad individual sobre el tema, tal como ocurre con la
administración de otros recursos como, por ejemplo, el presupuesto. Se
deben identificar las acciones y decisiones que hoy en día se realizan y que
tienen componentes de gerencia de conocimiento, examinarlas desde la nueva
óptica y tomar los correctivos necesarios.
Tal
como las empresas dedican esfuerzo y personal para administrar sus recursos
financieros, deben hacer lo mismo para administrar sus recursos de
conocimiento. Un paralelo entre estas dos actividades de administración
de recursos puede aclarar el asunto. (Zorrilla Hernando, 2001).
|
Gerencia Financiera |
Gerencia de Conocimiento |
||
|
Preguntas Claves |
Herramientas de apoyo |
Preguntas Claves |
Herramientas de apoyo |
|
¿Cuánto
dinero necesita? |
Formato
de estructuración de presupuesto |
¿Qué
conocimiento e información se requiere para desarrollar este proyecto, o
desempeñar este cargo? |
Formato
de requerimiento de conocimiento e información. |
|
¿De
dónde lo vamos a obtener? |
Normas
y mecanismos de asignación de presupuesto |
¿Quién
tiene el conocimiento para desarrollar el proyecto? |
Mapa
de Conocimiento, |
|
¿Cuánto
vamos a ganar? |
Modelo
de evaluación financiera |
¿Qué
conocimiento va a quedar en la empresa cuando el proyecto termine? |
Inventario
de conocimiento adquirido y quién lo posee (Mapa de conocimiento) |
|
¿Cómo
lo vamos a repartir? |
Normas
y políticas corporativas sobre distribución de dividendos |
¿Cómo
se va a difundir el conocimiento ganado? |
Documentos
disponibles on-line. |
La gerencia de conocimiento debe verse análoga a
otras actividades gerenciales y de administración. La responsabilidad por
la aplicación de las políticas y normas deberá estar en cabeza de los
administradores de línea, mientras que los procesos de análisis, apoyo,
identificación de oportunidades etc., deberá asignarse a una unidad de
alcance corporativo especializada en el tema, tal como ocurre en el caso de la
administración de otros recursos (finanzas, personal, etc).
Para dar el primer paso hacia algún lugar, siempre es
necesario saber dónde estamos. La tabla que se presenta a continuación
describe los diferentes estadios en que una empresa puede encontrarse en
relación con
|
Estadio de la Empresa |
Características relacionadas con |
|
Manejo Caótico
del Conocimiento |
La organización
no es consciente de la importancia del conocimiento para alcanzar sus
metas. El conocimiento se almacena y administra con procedimientos ad-hoc diseñados de manera particular en cada departamento
de la compañía. El acceso y recuperación de la información es difíciles
y consume mucho tiempo debido a la dificultad de definir las fuentes del
conocimiento. Los sistemas son incompatibles. Los procesos para
capturar la información no están estandarizados o sencillamente no
existen. La gente es reacia a compartir la información o sencillamente
no tiene tiempo o incentivos para hacerlo. |
|
Consciente de
la importancia |
La organización
está consciente de la necesidad de organizar su conocimiento y ha emprendido
algunas acciones para hacerlo. Las fuentes de conocimiento y los
procesos relacionados han sido identificados y documentados. La
recuperación de la información está soportada por un catálogo de las fuentes
de conocimiento disponibles y su uso dentro de los procesos
establecidos. Sin embargo, la conciencia y el nivel de implantación no
es uniforme en toda la organización |
|
Comenzando a
aprovechar |
La gerencia del
conocimiento comienza a mostrar beneficios para el negocio. En toda la
organización se utilizan procedimientos y herramientas estandarizadas para
acceder la información. Los recursos de conocimiento han sido
inventariados, evaluados y clasificados. Se han implantado
procedimiento para mantener ese inventario, evaluación y clasificación.
Aun persisten algunas barreras culturales y tecnológicas que deben ser
removidas. |
|
Conocimiento
Administrado |
La organización
posee un ambiente integrado de procedimientos y herramientas para descubrir,
crear, mantener y recuperar información. Los problemas culturales y
tecnológicos han sido superados. La estrategia es revisada y mejorada
de manera continua. |
|
Empresa
centrada en |
La misión de la
organización es la aplicación y crecimiento de su base de conocimiento, lo
cual se reconoce como una ventaja competitiva. Los procedimientos de
administración del conocimiento son parte integral de los procesos
organizacionales e individuales. Las herramientas de gerencia del
conocimiento están altamente integradas y residen en una infraestructura
tecnológica robusta que le permite a la organización definir al conocimiento
como un elemento de misión crítica. La evaluación y mejoramiento del
ambiente de conocimiento se realiza mediante procedimientos estandarizados
continuos. El valor del conocimiento para la organización se mide y se
reporta a los accionistas, se refleja en el valor de la empresa y es manejado
como el capital intelectual de la organización. |
¿Qué es un Proyecto de Gestión del
Conocimiento?
Se define un proyecto de gestión del conocimiento (En
adelante proyecto KM) como "la unidad básica de actividades que la empresa
utiliza para generar valor desde los activos de conocimiento" (Kerschberg Larry, 2000). Bajo
esta visión, existe una variedad de formas de generar valor sobre la base de
los activos de conocimiento, las cuales no necesariamente significan soluciones
tecnológicas, sino más bien una combinación de factores de diferentes clases,
los cuales relacionados deben estructurar la solución.
Algunos tipos de proyectos encontrados se pueden catalogar dentro de las
clases que se detallan a continuación:
- Capturar y rehusar conocimiento estructurado: Este tipo de
proyectos reconoce que el conocimiento se encuentra embebido en los
componentes de salida de una organización, tales como diseño de productos,
propuestas, reportes, procedimientos de implementación, código de
software, entre otros (Kerschberg Larry, 2000).
- Capturar y compartir lecciones aprendidas desde la práctica: Este
tipo de proyectos captura el conocimiento generado por la experiencia, el
cual puede ser adaptado por un usuario para su uso en un nuevo contexto (Kerschberg Larry, 2000).
- Identificar fuentes y redes de experiencia: Este tipo de proyectos
intenta capturar y desarrollar el conocimiento contenido, permitiendo
visualizar y acceder de mejor manera a la experticia, facilitando la
conexión entre las personas que poseen el conocimiento y quienes lo
necesitan (Kerschberg Larry,
2000).
- Estructurar y mapear las necesidades de
conocimiento para mejorar el rendimiento: Este tipo de proyecto pretende
apoyar los esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos o el rediseño de
procesos haciendo explícito el conocimiento necesario para una etapa
particular de una iniciativa.
- Medir y manejar el valor económico del conocimiento: Este tipo de
proyecto reconoce que los activos tales como patentes, derechos de autor,
licencias de software y bases de datos de clientes, crean tanto ingresos y
costos para la organización, por lo que se orientan a administrarlos más
juiciosamente.
- Sintetizar y compartir conocimiento desde fuentes externas: Este
tipo de proyectos intentan aprovechas las fuentes de información y
conocimiento externas, proveyendo un contexto para el gran volumen
disponible (Universidades).
Es importante destacar que los distintos
proyectos descritos anteriormente concuerdan
en una visión objetiva de negocios, la agregación de valor en torno a
las necesidades de la organización.
(Kerschberg Larry, 2000).
Siete pasos para la implantar
en las empresas
Como lo señala Nonaka y Takeuchi, el panorama de
lo que puede suponer para una empresa realizar
- Crear,
delimitar, compartir y poner en práctica una visión
No se insistirá en la
importancia de definir, clarificar y precisar la visión de la empresa. Como dice Nonaka, el
principal deber de
Para ello deberán tener muy
claras las respuestas a cuatro
abrumadoras preguntas básicas:
- ¿Qué estamos tratando de aprender?
- ¿Qué necesitamos conocer?
- ¿Dónde queremos llegar?
- ¿Quién somos nosotros?
2. Evaluar la cultura disponible
Esta concepción de la
visión enlaza con el punto siguiente, que consiste en evaluar la cultura
disponible, para analizar su compatibilidad con la implantación de
Evaluar la cultura de una
empresa implica la confrontación entre unos principios culturales deseados o
supuestos y la cultura real disponible.
Así, una vez que la empresa tiene claro su
objetivo de evolucionar en la vía del conocimiento, tres de sus esquemas
estratégicos de actuación cuya compatibilidad se deberá analizar serán:
- Concebir la organización como un sistema
orientado hacia el aprendizaje.
- Crear una cultura que favorezca el aprendizaje a
todos los niveles.
- Dar prioridad al aprendizaje, a nivel persona y
a nivel equipo.
Complementariamente,
podemos añadir que algunos de los elementos clave para una cultura de Gestión
del Conocimiento, comunes en las empresas más avanzadas en esta línea son:
- Promover lo positivo.
- Convertir el lugar de trabajo en un sitio seguro
para pensar.
- Premiar a los que asumen riesgos.
- Ayudar a la gente a convertirse en un apoyo para
los demás.
3) Analizar el estado de aprendizaje de la organización.
Supuesto que no existan
incompatibilidades y que el caldo de cultivo empresarial es apto para seguir
adelante, deberemos conocer con precisión cuál es el estado de aprendizaje de
la organización. Especialmente en los aspectos relativos a las competencias
clave y a su aplicación práctica.
Un auto examen que puede
ayudar a conocer el estado de aprendizaje de la organización, puede ser
mediante la revisión de los niveles etapas en el conocimiento de nuestros
productos.
De menos a más, estos
niveles son:
- Reconocer prototipos (Qué es un buen producto).
- Reconocer atributos de un prototipo (Condiciones
que harán que el prototipo funcione).
- Discriminar entre atributos (Qué atributos son
más importantes).
- Medir cada atributo. (De modo cualitativo y relativo,
o lo que es igual, su calidad objetiva y percibida).
- Controlar localmente los atributos. (Dominar la repetibilidad).
- Reconocer y discriminar entre contingencias. (El
proceso puede ser mecanizado y controlado manualmente).
- Controlar las contingencias. (En cuyo caso el
proceso puede ser completamente automatizado).
- El proceso incluyendo la actuación ante
cualquier tipo de contingencia.
4) Eliminar las barreras.
Como en cualquier proceso
de cambio, existen barreras a
¿Por qué algunos directivos
se resisten a que sus subordinados aprendan? Esta resistencia podría deberse a:
- Miedo a perder su autoridad, lo que ocurriría si
sus subordinados hicieran su trabajo mejor que ellos.
- Temor a que hagan algo mal, de lo que pueda
derivarse un castigo hacia ellos.
- Su ego.
- Creer que es demasiado largo el proceso
necesario para conseguir la implicación y el compromiso de sus empleados.
- Miedo a que estos cambios sean cortos y sólo
temporales.
- Miedo a perder su puesto y ser reemplazados.
- Incapacidad de ver de qué manera pueden salir
beneficiados ellos.
- El cinismo de pensar: " Ya hemos pasado por
esto antes".
- Preocupación por el hecho de que ellos puedan
quedarse fuera del proceso de desarrollo personal.
- Temor de que los efectos de estos cambios sean
difíciles de medir a corto plazo.
Además de los problemas
provenientes del nivel directivo, la
experiencia demuestra que la otra gran fuente de dificultades a la hora de implantar
- Los mandos intermedios.
- La gente de mediana edad.
- Las personas mediocres.
...aunque en medio suele
estar la virtud, en la mediocridad (mas que en el medio), solo nos espera el
fracaso.
Una manera de implicar a
los mandos intermedios para ganar su colaboración consiste en convertirlos en
"puentes de comunicación" y hacerles liderar proyectos y experiencias
en este sentido, como los famosos "Easy Maintenance" de Canon,
él "Human Electronics" de Matsushita o el proyecto "Tall
Boy" de Honda.
Por último, debemos citar
como una posible barrera a superar a los propios gestores del aprendizaje. Chrys Argyris (1999), una de las opiniones mas respetadas del
mundo en Gestión del Conocimiento dice que, después de 15 años de estudiar el
tema, una de las conclusiones a las que llega es el “dilema del aprendizaje”.
Los profesionales del
conocimiento (consultores, formadores, etc.) apoyan con entusiasmo la mejora
continua en este campo: ¡Sin embargo, ellos constituyen el mayor obstáculo para
alcanzar el éxito!
Esta paradoja tiene lugar
porque, estando bien pagados, la idea de que su trabajo pueda no ser óptimo,
produce en ellos mismo reacciones defensivas que dificultan la labor de
difusión del aprendizaje a la que están dedicados.
5) Preparar la organización y estructurar los
procesos.
Un elemento imprescindible
en este punto, que también ayudará a superar barreras es la campaña de difusión
e información que la empresa deberá organizar como parte de la etapa
preparatoria.
En esta etapa, deberán
llevarse a cabo acciones en las siguientes áreas de actuación, las cuales
favorecerán el posterior progreso durante la implantación. Son las "clásicas".
Las más significativas serán:
- Promoción y comunicación.
- Disposición de herramientas, sobre todo en
Sistemas de Información.
- Entrenamiento.
- Organización.
- Reconocimiento.
Obviamente será necesario también disponer de
herramientas informáticas para
Sin querer profundizar en
este punto, citaremos algunos de los tipos de herramientas soporte más
utilizado para llevar a cabo
- Bases de datos de conocimiento (Knowledge Warehouses).
- Directorios de Búsqueda (Páginas amarillas).
- Dispositivos de búsqueda (Search
engines).
- Software para debates y trabajo en grupo (Groupware).
- Intranets.
- Enlaces exteriores (Vía Internet).
6. - Poner a trabajar la capacidad de aprendizaje:
Implantar.
De poco vale que la
organización disponga de un buen nivel de aprendizaje o de un amplio espectro
de conocimientos, si éstos no se plasman en aplicaciones y resultados
tangibles.
A esto es a lo que se
refiere este punto: A implantar.
El modo más eficaz para
conseguir resultados que se deriven de la capacidad de aprendizaje de la
organización es fomentar el desarrollo de la inteligencia profesional. Para
ello, la estrategia en este sentido debe ser:
- Reclutar a los mejores
- Forzar la rapidez en producir nuevos desarrollos
- Incrementar constantemente los retos
profesionales
- Evaluar y "cribar".
Lo mismo que sucede en los
programas de mejora en Gestión de
Cómo abordar pequeños
proyectos:
- Asegurarse
que existe un flujo de ideas, tanto de dentro como de fuera de la
organización.
- Crear un sistema de incentivos que favorezca la
asunción de riesgos.
- Entrenar a nuestra plantilla en cómo realizar y
evaluar los resultados de los experimentos, mediante:
-Métodos
estadísticos.
-Técnicas
graficas.
-Técnicas
creativas.
Cómo abordar
grandes proyectos:
- Normalmente serán proyectos piloto en los que la
organización aprovecha para probar
la eficacia de nuevos principios y modos de actuación que puede ser
posteriormente implantados a gran escala. Por ello, este tipo de proyectos
normalmente requiere grandes esfuerzos de cambio e implican un
considerable aprendizaje "sobre la marcha" y modificaciones en
el modo de actuar mientras se llevan a cabo.
- Implícitamente van a servir para establecer
políticas y modos de actuación y decisión que servirán de referencia para
proyectos posteriores. Por ello, la dirección debe ser sensible a los
precedentes que se vayan a crear durante su desarrollo, enviando fuertes
señales cuando entienda que determinadas prácticas van a establecerse como
nuevas normas.
- Aparecerán frecuentemente demandas de compromiso
por parte de los empleados, que desearán saber si las normas, o el modo de
actuar en la empresa, van a cambiar o, de hecho, han cambiado ya.
- Con frecuencia, estos proyectos los llevan a
cabo potentes equipos multifuncionales o interdisciplinares, que reportan directamente a
niveles elevados de gerencia.
- Suelen tener un impacto limitado en el resto de
la organización, excepto cuando van acompañados de estrategias específicas
de difusión o de transferencia
interna de tecnología.
Un directivo que busque
resultados concretos e inmediatos, puede creer que implantar todo esto puede
llevar mucho tiempo. En ese caso la pregunta sería:
Para empezar a aplicar esto, ¿qué cosas pueden hacer
MAÑANA en nuestra empresa?
- El primer paso será favorecer un ambiente
proclive al aprendizaje mediante encargo de experimentos, ejercicios de
generación de ideas, etc., que requieren la existencia de señales de apoyo
por parte de la dirección y que implican un cierto desbloqueo de tiempo
para realizarlos.
- Otro hito poderoso será crear marcos donde se
estimule el flujo de información y el intercambio de ideas. Una vez creado
este ambiente abierto y proclive al aprendizaje,
Causas de fracaso
durante la implantación de la Gestión del Conocimiento
A pesar de lo anterior, dos
de las causas de fracaso más frecuentes suelen ser:
a) Creer que Gestión del Conocimiento se limita
a resolver problemas.
Es decir, cuando la
organización es muy buena aplicando el bucle sencillo, pero muy mala aplicando
el bucle doble.
Los tipos de aprendizaje en
bucle sencillo y bucle doble, implican la existencia o no de cambios en las
creencias derivados de la aplicación de lo aprendido. El bucle doble se produce
cuando, además de actuar, la organización “aprende” de la experiencia para
ocasiones posteriores.
Normalmente
esto no se deberá a incapacidad ni a torpeza, sino todo lo contrario: Los
especialistas en organizaciones muy eficaces, al ser tan buenos, nunca han
fracasado y no saben enseñar a su gente qué hacer y cómo actuar ante los
errores.
b) La segunda causa
frecuente de fracaso suele ser la creencia común de que el éxito en el
aprendizaje es una cuestión de motivación.
No es tan simple: El éxito
implica la existencia de una cultura, de un sistema formal y de una estructura
y unas herramientas que lo soporten. ¡Y de experiencia!
Cómo
evaluar el éxito en la implantación
Una manera puede ser
realizando periódicamente auditorías al estado de
aprendizaje (“learning audits"),
similar a la auditoría a la cultura empresarial, en
las que se analizarán:
- Cambios cognitivos.
- Cambios de comportamiento.
- Mejoras tangibles en los resultados.
7. – Compartir y diseminar lo aprendido.
Este debe ser el último
paso. Quizá él más difícil (¿inesperado?), Por ser él más altruista o el de
mayor contenido social, pero hemos de recordar que en el trasfondo de todo el
entramado empresarial está la mejora del nivel cultural, social y material de
los países. Y para eso nos va a venir muy bien ser capaces de gestionar nuestros
conocimientos. ( Nonaka y Takeuchi, 1995).
Beneficios de
- Mejora en la toma de decisión.
- Mejora en la gestión de clientes.
- Mayor rapidez de respuesta.
- Mejora en la capacitación del empleado.
- Mejora en la productividad.
- Incremento del beneficio.
- Compartir mejoras prácticas.
- Reducción de costos.
- Nueva forma de trabajo.
- Incremento en la cuota del mercado.
- Mejora en el desarrollo de nuevos productos.
- Atracción y retención del personal.
Problemas más comunes.
- Aprovechamientos de experiencias anteriores
- Dificulta para captar conocimientos tácitos.
- Uso inadecuado de tecnología.
- Falta de tiempo para compartir conocimiento.
- Exceso de información
Las Universidades como fuente
principal del conocimiento.
En el contexto
tecnológico descrito,
Si la información
y el conocimiento son los elementos clave para el funcionamiento de un sistema
universitario, cualquier reflexión o acción relacionada con ellos, su
contenido, cantidad, oportunidad, actualidad, pertinencia, la manera de
manejarlo, transmitirlo, adquirirlo, etc., jugará un papel esencial en el
mejoramiento de la calidad de la educación superior.
Podemos entonces,
intentar dar la siguiente definición de
“Universidad del Siglo XXI: organización socialmente activa,
abierta e interconectada con su entorno y en la cuál se formen individuos
portadores de una cultura de aprendizaje continuo, capaces de actuar en
ambientes intensivos en información, mediante un uso racional de las nuevas tecnologías
de la información y las comunicaciones”.
Dentro de las
transformaciones que se viene produciendo en los sistemas de Educación
Superior, vale resaltar tres factores claves:
- La formación continúa durante toda la vida.
- La vinculación de
- Las oportunidades que provienen de la sociedad
del conocimiento.
Sobre
la base de estos factores claves, intentaremos esbozar algunas de nuestras
propuestas para los escenarios principales de una universidad futura y en
particular de lo que aspiraría haber en
El impetuoso
avance de las tecnologías de la información y las comunicaciones, constituye
uno de los factores que esta influyendo de manera más decisiva en los cambios
de escenarios y paradigmas de cualquier proceso organizacional o actividad
socio-profesional. Estos cambios van mucho mas allá, de la frontera que hasta
ahora había aportado el uso de las técnicas de computación, llegando a
constituirse la aparición de lo que se ha denominado una nueva cultura en
cuanto al acceso a la información y al intercambio del conocimiento universal.
Uno de los
eslabones perdidos de la cadena transformadora de actitudes respecto a la
información y el conocimiento paradójicamente, ha sido
La superación continúa.
Como lo indica
García Fidel,(2001), el impacto del desarrollo de la
informática y las telecomunicaciones en las cuestiones relativas al proceso de
construcción del conocimiento, ha alcanzado nuevas dimensiones. Ya no sólo el
micro y macroeconomías dependen del oportuno envío o de la adecuada consecución
de información, también la condición e interdependencia que guardan los
procesos de aprendizaje con los procesos de comunicación se ha redimensionado,
generándose con esto nuevas problemáticas en la relación
aprendizaje-comunicación, de manera que la comunicación de todo ese saber
almacenado o el intercambio de mensajes en cualquiera de estos procesos, se ha
vuelto una condición esencial para el desarrollo y optimización de los mismos.
En
este contexto, las experiencias de educación a distancia basada en nuevas
tecnologías, ha demostrado tener una mayor efectividad en procesos de
aprendizaje en el ámbito de postgrado. En el ámbito de Ibero América, son pocas
las instituciones de educación superior que sostienen programas de educación de
postgrado basados en el empleo de las nuevas tecnologías de información, aún
cuando el tema comienza a ser objeto de atención en los círculos más
innovadores de diferentes instituciones, donde el impacto de las redes globales
de intercambio de información electrónica, específicamente el fenómeno de
Internet, ha obligado a replantear nuevos escenarios educativos y donde la
tecnología comienza a definir paradigmas importantes en el proceso de
transmisión de conocimientos. Si de experiencias se tratara, los casos del
Instituto Tecnológico y Estudios Superiores de Monterrey en México,
Sin embargo, aún
en estos y otros centros que han desarrollado experiencias de educación basados
en tecnologías de información, ha faltado la suficiente integración entre los
equipos de soporte técnico de las redes informáticas y el personal académico
que organiza y desarrolla las ofertas educativas, lo cual redunda en que no se aprovechen
todas las posibilidades tecnológicas que ofrecen las redes del tipo de
Internet, como soporte de una nueva forma educativa.
En 1994,
El sector del I + D en las Universidades del siglo XXI.
Haciendo una
premonición de lo que será
Para tal
escenario, el modelo de industria de la información estaría orientado a brindar
servicios de información científica y tecnológica, capaces de equilibrar la
balanza en lo que se ha denominado el eje oferta-demanda tecnológica en la
relación universidad-empresa. Quiere ello decir, que el carácter abierto e
interconectado de
Por ello, será
necesario que en
En lo relativo a
la investigación científica, podemos identificar dos segmentos importantes, la
producción científica en términos de productos de información y la
incorporación a redes del conocimiento mundial. Con relación a la primera, es
necesario llegar a concebir cualquier resultado del trabajo de investigación-desarrollo,
en términos de un producto de información, capaz de ser llevado a soportes
electrónicos, para su difusión y comercialización en el mercado del
conocimiento. Ello implicaría cambios importantes en el actual esquema de
organización de la actividad científica, donde la producción de información
constituye un elemento de carácter complementario y pasaría a ser un elemento
principal de tal esquema.
En términos de
competencia y pertinencia, no se puede considerar hoy día una investigación
relevante, que no sea el resultado de un mutante mundo interconectado y
globalizado, por el impetuoso avance de las redes de información electrónica.
Será un imperativo de la investigación universitaria del nuevo siglo, el
mostrar una comunidad científica integrada a las más importantes redes del
conocimiento universal, ya sea por Internet u otro medio de sus
características. La excelencia científica se medirá entonces, por la direccionalidad nacional o internacional del flujo de
conocimientos que se observe, en una determinada temática de investigación en
red.
En esa dirección,
los soportes de redes de conocimiento y las consultorías virtuales en ambientes
de redes de información electrónica como Internet, deberán ser el paradigma a
adoptar para aquellas temáticas de avanzada que desarrolle
Es evidente, que
al situar a
Vale sin embargo
destacar, que el rol del usuario de los servicios de la unidad de información
de
Nuevos roles para las
Instituciones Educativas.
La deslocalización de la información y la disponibilidad de
nuevos canales de comunicación tendrán efectos notables en las instituciones
educativas superiores tradicionales. El más evidente es la globalización de
algunos mercados educativos. Es posible que, en breve, muchas instituciones
compitan en un renovado mercado de formación a distancia a través de las redes
telemáticas. La perspectiva tradicional de la educación a distancia está
cambiando a pasos agigantados. Las redes no sólo servirán como vehículo para
hacer llegar a los estudiantes materiales de auto estudio (sustituyendo al
cartero), sino para crear un entorno fluido y multimediático
de comunicaciones entre profesores y alumnos (telementorazgo
y teletutoría) y, tal vez lo más necesario en la
actualidad, entre los propios alumnos (aprendizaje colaborativo).
Clases a través de videoconferencia, entornos de trabajo en grupo, distribución
por línea de materiales multimedia, etc. serán habituales en la educación a
distancia. Aplicaciones de este tipo ya funcionan en laboratorios y
experiencias piloto. Ahora sólo es necesario que las infraestructuras de
comunicaciones lo permitan de modo generalizado. (Jordi
Adell, 1997).
Las instituciones
que ofrecen formación presencial están comenzando a utilizar las nuevas
tecnologías como recurso didáctico y como herramienta para flexibilizar los
entornos de enseñanza / aprendizaje. No es descabellado pensar en programas
mixtos, en los que los estudiantes asisten a unas pocas clases y siguen
formándose en sus casas o puestos de trabajo a través de los recursos por línea
de la institución, accediendo a sus profesores cuando lo necesiten. Este grado
de flexibilidad permitirá que muchas personas con obligaciones familiares o
laborales puedan seguir formándose a lo largo de sus vidas.
Esta nueva visión
está propiciando la aparición de nuevos tipos de instituciones educativas. Un
par de ejemplos servirán para ilustrar las posibilidades que ofrecen.
El primero es
Otro ejemplo,
este más radical, del tipo de instituciones educativas que pueden aparecer con
las nuevas tecnologías como entorno de enseñanza / aprendizaje es proyecto de
La idea de
sustituir aulas y laboratorios por entornos virtuales tiene implicaciones
bastante radicales para las instituciones educativas. Graves (1997) ha señalado
que puede utilizarse la tecnología para desagregar y desintermediar
los servicios que prestan las universidades y recombinar los componentes
resultantes en "servicios más flexibles que pueden competir en un libre
mercado educativo" (Graves, 1997, Pág. 97). Graves no solo propone el uso
de
El
concepto de Graves se resume en una idea: la meta-universidad. El papel de esta
institución sería el de 'brokers' (públicos o
privados) de servicios educativos, orientados por un control de calidad,
capaces de ofrecer certificaciones agregando módulos de formación de muchas
fuentes diferentes. La meta-universidad proporcionaría información a sus
estudiantes sobre distintas posibilidades de formación a distancia o mixta
presencia a distancia, de calidad contrastada, autentificaría las transacciones
entre los estudiantes y los proveedores de formación y mantendría un registro
de la formación adquirida por los estudiantes a fin de que éstos pudieran
lograr la certificación de sus conocimientos, bien a través de la propia
meta-universidad o de organismos especializados participantes.
Nuevos roles para los
docentes, alumnos y material de enseñanza.
Los nuevos
entornos de enseñanza / aprendizaje exigen nuevos roles en profesores y
estudiantes. La perspectiva tradicional en educación superior, por ejemplo, del
profesor como única fuente de información y sabiduría y de los estudiantes como
receptores pasivos debe dar paso a papeles bastante diferentes. La información
y el conocimiento que se puede conseguir en las redes informáticas en la
actualidad son ingentes. Cualquier estudiante universitario, utilizando
Por otra parte,
los nuevos canales abren un frente en los conocimientos y destrezas del
profesor. Debe utilizarlos y ayudar a utilizarlos a sus estudiantes, como una
herramienta al servicio de su propia autoformación. De hecho, cada vez en más
Universidades, los profesores atienden sus tutorías también por correo
electrónico, tienen páginas web con los programas de
sus asignaturas y las lecturas recomendadas (si están disponibles en formato
electrónico) y utilizan los nuevos canales como medio de comunicación y para
reforzar la interacción del grupo de estudiantes entre sí (por ejemplo, a
través de experiencias formativas en las que participan estudiantes y profesores
de diversas universidades). Las telecomunicaciones abren posibilidades
metodológicas y didácticas insospechadas. Los estudiantes de una institución
pueden acceder a través de las redes a datos, publicaciones, actas de congresos
y simposios, etc. pero también comunicarse con profesores y expertos de otras
instituciones, con los que intercambiar ideas y opiniones.
La digitalización
y los nuevos soportes electrónicos están dando lugar a nuevas formas de
almacenar y presentar la información. Los tutórales multimedia, las bases de
datos en línea, las bibliotecas electrónicas, los hipertextos distribuidos,
etc. son nuevas maneras de presentar y acceder al conocimiento que superan en
determinados contextos las formas tradicionales de la explicación oral, la pizarra,
los apuntes y el manual. No es necesario explicar las bondades de las
simulaciones de procesos, la representación gráfica, la integración de texto,
imagen y sonido o de la navegación hipertextual. En
el futuro, este tipo de soportes será utilizado de modo creciente en todos los
niveles educativos. (Jordi Adell,
1997).
La medición del Capital
Intelectual en las Universidades.
La medición del Capital Intelectual en
Por tanto, ya que considera el
justificado el realizar un intento de medir el Capital Intelectual de
Siguiendo a GRAO y WINTER (1999), la
aplicación de los indicadores a
- Son medidas cuantitativas, mientras que el resultado de los
procesos universitarios es de tipo cualitativo en general.
- Es difícil comparar de forma homogénea a distintas Universidades,
puesto que cada una es diferente. Simplifican demasiado la complejidad y
diversidad de las Universidades.
- Existe el peligro de convertir al indicador en un objetivo en sí,
en vez de considerarlo como una señal qué indique donde hay que actuar
para llegar al objetivo.
Hechas estas puntualizaciones, los
indicadores se estiman útiles para hacer un diagnostico de la situación actual,
no obstante, si se aborda el esfuerzo de definir, además, un nivel aceptable u
optimo para cada indicador, habrá construido también un objetivo.
Composición del Capital Intelectual en la
Universidad
El análisis de la composición del Capital
Intelectual es el paso más importante en su valoración en
El esfuerzo realizado en el proyecto de
las PYMES, servirá de base al nuevo modelo aplicable al ámbito universitario.
Además, la propia naturaleza de
Desde nuestra perspectiva entendemos que
el Capital Humano universitario se compone de todos los integrantes del
colectivo universitario que cumplen la condición de constituir un componente
interno de la universidad. Dentro de este grupo incluimos a empleados y no
empleados, primer aspecto que puede diferenciar a
Así, entre los empleados agentes
contratados que reciben una remuneración y asumen determinadas obligaciones y
derechos consideraríamos primero, a todo el Personal Institucional, encargado
por tanto de realizar labores de representación en Órganos de Gobierno;
segundo, al Personal Docente Investigador, en el que cabe destacar grupos
fundamentalmente dedicados a la docencia, grupos dedicados principalmente a la
investigación, y grupos mixtos; y tercero, al Personal de Administración y Servicios,
que asume labores relacionadas con la incorporación, estado y desarrollo de las
carreras académicas del alumnado y carreras profesionales del profesorado que
se mueve dentro de las instalaciones universitarias.
Por su parte, dentro del grupo de no
empleados, incluiríamos al alumnado que forma parte de grupos de
representación, esto es, los participantes en los órganos de gobierno, ya todos
aquellos que participan en mayor menor medida en distintas asociaciones
estudiantiles que contribuyen a generar actividades de mejora de la formación
académicas. Además incluiríamos al resto del alumnado, que, aún no participando
directamente de la gestión universitaria, condiciona, en nuestra opinión,
importantes aspectos como, por ejemplo, la asignación de recursos humanos y
materiales.
En el apartado del Capital Estructural
nos referiremos a los procesos internos de actividad universitaria, entre los
que se podría diferenciar aquellos que son comunes a toda Universidad, del
resto cuyo enfoque y desarrollo es específico y propio de cada campus, centro, titulación, etc.
Debemos distinguir así, dentro de los
servicios comunes, un conjunto amplio de procesos que dan lugar a diversos
servicios y productos universitarios. Así, tendríamos procesos de
representación, docencia, investigación, administración y servicios.
El proceso de representación englobaría
las actividades desarrolladas por los distintos vicerrectorados. Concretamente,
en
El proceso de docencia abarcaría, de
forma diferenciada, la actividad docente en pregrado,
es decir, el primer y segundo ciclo universitario y la actividad
correspondiente a la formación de postgrado, es decir, tercer ciclo
universitario, cursos de especialización y Master; y otros tales como
seminarios, jornadas y conferencias.
Por lo que se refiere al proceso de
investigación, diferenciaríamos aquellos procesos subvencionados o remunerados
de alguna forma de becas de investigación, proyectos de investigación,
proyectos de infraestructura, contratos con empresas y otras ayudas a la
investigación, de aquellos no financiados directamente, pero que también
aportan resultados, como pueden ser elaboración de Tesis, ponencias para
Congresos nacionales e internacionales, realización de publicaciones en todas
sus formas y obtención de patentes.
En cuanto a Administración y Servicios,
diferenciaríamos por un lado, la gerencia universitaria, la gestión de personal
y la gestión de contabilidad y presupuestos, que corresponden a a Administración; y por otro lado, estarían los procesos
relativos a servicios, entre los que se dan cita contabilidad, relaciones
laborales, contratación y compras, control interno, prensa y comunicación.
Para finalizar, dentro también del
Capital Estructural, se tendrían en cuenta los servicios administrativos
propios o específicos de decanatos y departamentos, etc. Nos referimos con ello
a los procesos desarrollados por las secretarías de cada departamentos, por ejemplo: procesos de auto
matrícula, convalidaciones, información sobre asignaturas, gestión
presupuestaria, etc, decanatos y departamentos
Por último, al valorar el Capital
Relacional debemos considerar los vínculos de relación que surgen en el foro
interno de
En lo relativo a la relación de
En el apartado de clientes-proveedores
externos cabría diferenciar varios tipos de organizaciones en función de la
relación o vínculo con
Por último, estarían los agentes de
intercambio, organismos que participan y se benefician al mismo tiempo de la
actividad universitaria. Por ejemplo, los convenios que permiten a los alumnos
de las Diplomaturas, Licenciaturas, Cursos de
Postgrado y Master realizar prácticas en las empresas o en los organismos
públicos, el acuerdo de entre todas las Universidades de compartir los fondos
bibliográficos, etc.
El
Cuadro de Mando Integral según el Modelo de Kaplan y Norton. El Control Estratégico y sus Indicadores.
Tal y como
se ha manifestado en el presente trabajo de investigación, en el, se pretende
utilizar como referente de Cuadro de Mando Estratégico la adaptación al sector
de las universidades públicas del modelo de Cuadro de Mando Integral elaborado
por Kaplan y Norton.
Concepto y características del Cuadro de Mando
Integral
El CMI mejora
substancialmente el clásico cuadro de mando, ya que es algo más que un conjunto
de indicadores “deslavazados” que informan de la marcha de los aspectos más
relevantes de la empresa. Para ello, el proceso de formulación y revisión de la
estrategia debe estar íntimamente relacionado con el proceso de diseño y
seguimiento del CMI (ver figura 1). Durante la formulación de la estrategia
debe definirse la misión (objetivos generales que la organización desea
alcanzar, tanto a corto como a largo plazo) y los planes de acción que
permitirán alcanzar dichos objetivos (Constantinides
y Shank, 1994).
Existe un elevado grado de
escepticismo en muchos gestores de organizaciones públicas sobre la posibilidad
y oportunidad de formular este tipo de propuestas en el sector público (Tonge, 1996), a pesar de que son muy comunes en países
tales como el Reino Unido, Estados Unidos o Canadá, por ejemplo. En el caso de
España pueden citarse diversos ejemplos, como el Departamento de Industria de
Definir la misión puede
aportar ventajas importantes (Coates, 1997):
·
Unanimidad en el propósito.
·
Coherencia en la utilización de recursos.
·
Clima de la organización.
·
Visión a largo plazo.
·
Orientación a las necesidades de los usuarios-clientes.
·
Motivación del personal.
Los criterios a incluir en
la misión suelen ser básicamente los siguientes:
·
Productos y servicios ofrecidos.
·
Definición de mercados y usuarios-clientes.
·
Tecnología.
·
Crecimiento.
·
Filosofía de la organización.
·
Responsabilidad social e imagen pública.
De acuerdo con Navarro y Alvarez (1997) la estrategia puede definirse como el
proceso por el cual una organización busca obtener una posición competitiva
ventajosa de larga duración. La estrategia sirve para formular los objetivos de
la organización y los planes de acción para alcanzarlos.
A lo largo del proceso
anterior se identifican, con la participación de los directivos implicados, los
factores-clave de éxito que son los factores que la organización es capaz de controlar
y en los que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos. Como ejemplos de
factores-clave de éxito podrían citarse la capacidad de conseguir satisfacción
de los usuarios, la capacidad para fabricar con calidad, la capacidad para
realizar entregas rápidas y fiables o la capacidad para aprender.
A continuación, se definen
los indicadores (monetarios y no monetarios) que pueden informar de la
evolución de los citados factores-clave. Estos indicadores integran el CMI. Una
vez definido el CMI se fijan objetivos para cada indicador, en base a la
estrategia formulada.
Este proceso no tiene un
final claramente definido ya que a medida que se obtiene información sobre las
desviaciones entre los objetivos presupuestados y la realidad de cada indicador
se pueden poner en marcha acciones correctivas que pueden afectar a cualquiera
de las etapas descritas en la figura 1.
Formulación de la estrategia: -
Misión (objetivos generales a conseguir). -
Planes de acción para alcanzar los objetivos
Comparación entre
presupuesto y realidad de cada indicador y toma de decisiones en base a las
desviaciones
Figura
1. Relación entre el proceso de formulación y revisión de la estrategia y el
proceso de diseño y seguimiento del CMI.
Entre
las características más significativas del CMI cabe destacar las siguientes:
- Intenta adoptar una
perspectiva global ya que equilibra los objetivos a corto plazo con los
objetivos a largo plazo, los indicadores monetarios con los no monetarios
y los datos provisionales con los datos históricos. Esta combinación
contribuye a que el control de gestión adquiera una dimensión estratégica
(Smith, 1990).
- Los indicadores se
construyen con la participación de los directivos, a partir de la
estrategia de la organización. Por tanto, el proceso de formulación del
CMI es eminentemente participativo.
- Los indicadores se
estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas clave de una
organización: perspectiva de los resultados económico-financieros,
perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos internos y
perspectiva de los empleados. La primera perspectiva suele orientarse más
al corto plazo, mientras que las otras tres tienen, en general, un horizonte
más a largo plazo. La relevancia de estas perspectivas dependen
lógicamente del tipo de empresa, ya que no es lo mismo una empresa
lucrativa que un organismo público o que una organización no
gubernamental. En el caso de las organizaciones públicas, las cuatro perspectivas anteriores
podrían ser adaptadas para dar más relevancia a la perspectiva de los
usuarios y menos peso a la perspectiva de los resultados
económico-financieros. Esta última perspectiva, en lugar de constituir el
fin último de la organización es más bien una restricción que hay que
optimizar, para evitar problemas de colapso por desequilibrios
presupuestarios.
- A modo de síntesis
genérica, el CMI se basa en la hipótesis de que si se actúa sobre la
perspectiva de los empleados, éstos serán el motor de la mejora de los
procesos. Esta mejora redundará en un mejor equilibrio presupuestario, lo
que ha de repercutir en unos usuarios más satisfechos:
- Para cada
perspectiva no sólo se han de identificar los factores-clave de éxito, y
los indicadores correspondientes, sino también las relaciones causa-efecto
entre los distintos indicadores que explican cómo conseguir mejores
resultados. Por tanto, no se trata de ubicar indicadores de cualquier
manera, sino que se pretende que todos los indicadores estén relacionados
entre sí. De esta forma, no sólo se obtiene información sobre lo qué está
pasando sino también del porqué de lo que está sucediendo.
Aportaciones del Cuadro de Mando Integral
Entre las principales
aportaciones del CMI, independientemente de las especificidades de cada
organización, cabe destacar las siguientes:
a) El CMI pretende traducir
la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores que informan de
la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados
obtenidos.
b) También es muy útil para
comunicar la misión a toda la organización. Es decir, ayuda a pasar de las
grandes declaraciones de intenciones al trabajo diario de cualquiera de los
colaboradores de una organización. Muchas veces los empleados, aunque conozcan
la misión de la organización, no saben cómo aplicarla a su trabajo diario (Newing, 1994). Por tanto, hay que comunicarla a toda la
organización y para alcanzar este objetivo el CMI puede ser de gran ayuda. Es
necesario comunicar y convencer de la estrategia definida. Para conseguirlo el
CMI utiliza tres elementos:
·
comunicación de abajo-arriba y de arriba-abajo,
·
fijación de objetivos y,
·
vinculación de
los objetivos con los incentivos.
c) También sirve para que
los objetivos del empleado sean coherentes con los de la propia organización.
En este sentido, el CMI ayuda a alinear los objetivos de cada empleado con los
de la organización. Esta aportación va ligada al establecimiento de una
política de incentivos que sea coherente con los objetivos y la cultura de la
organización, así como con el perfil de los empleados.
d)
El CMI también es algo más que un sistema de información y control, ya que
además es un sistema de comunicación, de motivación y de formación. Para
ilustrarlo, se podría hacer un símil entre el cuadro de mando clásico y el CMI.
El primero sería como el tablero de control de un piloto de avión. En cambio,
el CMI sería como un simulador de vuelo. El tablero de control sirve para
aportar información y controlar la marcha del avión. En cambio, el simulador
ayuda a desarrollar muchas más funciones (identificar las relaciones
causa-efecto entre los diferentes indicadores, aprendizaje sobre el
funcionamiento del avión, etc.).
e)
La relación con el proceso de planificación se presenta asimismo como un
elemento fundamental en relación con el control de gestión (Smith,
1997). En este sentido, el uso del CMI obliga a integrar el proceso de
planificación, e inclusive de presupuesto, con la estrategia planificada.
f)
Al identificar los factores-clave de éxito de la organización, el CMI puede ser
de gran ayuda para favorecer la reingeniería y la mejora continuas. En este
sentido, el control de las relaciones entre los indicadores que miden los
factores-clave de éxito permite identificar oportunidades de mejora.
g)
El CMI contribuye a la revisión permanente de la estrategia. Las estrategias
que eran válidas cuando fueron diseñadas pueden perder su valor ya que la
realidad cambia. No es suficiente con revisar los presupuestos, dado que éstos
sólo dan información sobre una parte de la realidad y no proporcionan
aprendizaje estratégico. Una estrategia intenta intervenir en el conjunto de
relaciones de causa-efecto entre los factores-clave e indicadores de una
empresa y a través del aprendizaje estratégico se puede conseguir lo siguiente:
- recoger el feedback,
- revisar las
hipótesis básicas de la estrategia,
- hacer los ajustes
necesarios y ,
- redefinir la
estrategia.
En
definitiva, tal y como se desprende de las aportaciones anteriores, el CMI
además de informar, contribuye a formular la estrategia, comunicarla, alinear
objetivos de organización y empleados, motivar y formar a todos los
colaboradores, mejorar continuamente y rediseñar la estrategia.
¿Cómo se construye un Cuadro de Mando
Integral?
A continuación, se pasa a
exponer el proceso que puede seguirse para formular un CMI en el supuesto de
que la empresa haya definido previamente su misión y estrategia:
a)
Unidad organizativa a la que hace referencia:
El
CMI puede diseñarse para una organización en su conjunto (universidad,
fundación,...) o para una parte de la misma (sección, servicio, departamento o
centro de responsabilidad,...).
b) Identificación de
factores-clave de éxito:
Estos
factores-clave suelen agruparse en cuatro partes, que representan las áreas más
relevantes de la mayoría de organizaciones (usuarios, resultados
económico-financieros, procesos internos y empleados). Como se ha indicado
anteriormente, según las características concretas de cada organización la
relevancia de cada perspectiva puede variar sensiblemente.
c) Selección de
indicadores:
Un CMI debería ser claro y
sencillo -pensando en el usuario- y utilizar un número limitado de indicadores,
sólo los más adecuados (Carenys y Falguera,
1997). Para ello, los indicadores han de seleccionarse intentando que tengan
una serie de características (AECA, 1997):
·
Ser adecuados al objeto de medición.
·
Objetivos: que no den lugar a interpretaciones
heterogéneas.
·
Que tengan un coste de obtención aceptable.
·
Que sean estratégicos.
·
Sensibles: que identifiquen variaciones pequeñas.
Un
CMI suele constar de unos
d) Situación de los indicadores en el CMI:
Una
vez identificados los indicadores ya se puede agruparlos en cada una de las
perspectivas que integran el CMI. A modo de ejemplo, se relacionan a
continuación indicadores habituales que pueden utilizarse en un CMI, para cada
una de las cuatro perspectivas:
- Perspectiva del
usuario: incremento de usuarios y satisfacción de los usuarios, (medida en
base a encuestas).
- Perspectiva
financiera: diferencias entre ingresos y gastos, subvenciones recibidas de
otros organismos y coste por servicio prestado.
- Perspectiva de los
procesos internos: tiempo preciso para completar un proceso, plazo de
espera de los usuarios para recibir un servicio y tasa de servicios
defectuosos.
- Perspectiva de los
empleados: motivación de los empleados medida en base a encuestas, número
de sugerencias, formación, productividad y antigüedad de los empleados.
e)
Establecimiento de una política de incentivos:
Para
que el CMI constituya un instrumento de motivación, ha de ir acompañado de una
política de incentivos en relación con los objetivos marcados para los
indicadores seleccionados.
Tal
y como se ha indicado anteriormente, este proceso ha de contar con la
participación de aquellos directivos que pueden influir en los factores-clave
de éxito y, por tanto, en los indicadores.
Las cuatro perspectivas o
ejes fundamentales de los indicadores estratégicos.
El Cuadro de Mando Integral propuesto por Kaplan y Norton complementa los
indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de
actuación futura. En este modelo, los objetivos e indicadores de Cuadro de
Mando se derivan de la visión y estrategia de una organización, y contemplan la
actuación de la organización desde cuatro perspectivas:
·
la financiera,
·
la del cliente,
·
la del proceso
interno y
·
la del
aprendizaje y crecimiento
El Cuadro
de Mando Integral no es verdaderamente una herramienta de formulación de la
estrategia. El cuadro de Mando Integral debe transformar el objetivo y la
estrategia de una unidad de negocio o en su caso de una organización en
objetivos e indicadores tangibles.
La construcción del cuadro de mando debe asegurar un
equilibrio entre los indicadores de los resultados (los resultados de esfuerzos
pasados) y los inductores que impulsan la actuación futura.
Numerosas empresas innovadoras están utilizando el
Cuadro de Mando como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su
estrategia a largo plazo, y llevar a cabo procesos de gestión decisivos, tales
como:
·
Aclarar y
traducir o transformar la visión y estrategia.
·
Comunicar y
vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
·
Planificar,
establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas
·
Aumentar el feedback y formación estratégica
Los objetivos del Cuadro de Mando se convierten en la
responsabilidad conjunta del equipo de altos ejecutivos. Como sea que el Cuadro
de Mando es desarrollado por un grupo de altos ejecutivos como un proyecto de
equipo, crea un modelo compartido al que todos han contribuido.
Las declaraciones de misión y estrategia para las
unidades en que se estructura una organización pueden definirse dentro del
marco establecido por la misión, estrategia y Cuadro de Mando global. Luego,
los responsables de las diversas unidades pueden desarrollar sus propios
Cuadros de Mando, que serán consistentes con el global y ayudarán a cumplir su
misión y estrategia. De este modo, el Cuadro de Mando global se desliza en
cascada hasta llegar a los unidades locales de
responsabilidad dentro de la organización.
En este modelo, las cuatro perspectivas del Cuadro de
Mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre
los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y
entre las medidas objetivas más duras, y las más suaves y subjetivas.
a) La perspectiva financiera.
Los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias
económicas de todas las actuaciones de la organización, tales como:
·
El aumento de
los ingresos
·
El incremento de
los resultados
·
La
diversificación de las fuentes de financiación
·
La
rentabilización de los activos
·
La disminución
de los costes
·
... etc.
b) La
perspectiva del cliente.
En la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando
Integral, las empresas identifican los segmentos de cliente y de mercado en que
han elegido competir. También les permite identificar y medir de forma
explícita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de
clientes y de mercado seleccionados.
Pero las empresas que no comprenden las necesidades
de sus clientes acaban descubriendo al final que los competidores pueden hacer
incursiones, al ofrecer productos y servicios mejor alineados con las
preferencias de sus clientes.
Está claro que si las unidades de negocio han de
conseguir una actuación financiera superior a largo plazo debe crear y entregar
productos y servicios que sean valorados por los clientes.
Las empresas que intentan serlo todo para todo el
mundo acostumbran a terminar no siendo nada para nadie. En general, los
clientes existentes y los potenciales no son homogéneos. Tienen preferencias
diferentes y valoran de forma diferente los atributos del producto o servicio,
en cuanto a aspectos como el precio, calidad, funcionalidad, imagen, prestigio,
relaciones y servicio.
El Cuadro de Mando Integral, como descripción de la
estrategia de una empresa, debería identificar los objetivos del cliente de
cada segmento seleccionado.
Elegir qué hacer, también exige elegir lo que no hay
que hacer.
Se observa un conjunto común de atributos, que
organiza las propuestas de valor en todos los sectores. Estos atributos pueden
ser organizados en tres categorías:
- Los
atributos de productos y/o servicios
- La
relación con los clientes
- Imagen
y prestigio
Existen tres inductores genéricos de la actuación
para la satisfacción del cliente:
Tiempo.-
El tiempo se ha convertido en la actualidad en una gran arma competitiva. La
importancia de conseguir, y reducir continuamente, los plazos de tiempo de
espera para la satisfacción de las expectativas de los clientes.
Otros clientes pueden estar más preocupados por la
fiabilidad de los plazos de tiempo de espera que por acortar esos plazos.
Calidad.-
Durante los años 80 la calidad fue una
dimensión competitiva crítica, y sigue siendo importante hoy en día. Sin
embargo, a finales de los 90 la calidad ha pasado de ser una ventaja
estratégica a una necesidad competitiva. Se ha convertido en un factor de
higiene. Sin embargo una calidad excelente puede seguir ofreciendo
oportunidades para que las empresas se distingan de sus competidores.
Las empresas de servicios tienen un problema
particular, al que no se enfrentan los fabricantes. La respuesta del cliente es
dejar de ser cliente de esa organización.
Precio.-
Tanto si una unidad de negocio está siguiendo una estrategia de bajo coste como
una diferenciada, los clientes, siempre estarán preocupados por el precio que
pagan por el producto o servicio.
En
cualquier empresa la disminución de su propia rentabilidad para aumentar la de
sus clientes puede conducir a tener unos clientes leales y satisfechos, pero no
unos accionistas y banqueros que la sostengan filantrópicamente. Las
universidades también pueden descapitalizarse si prestan servicios para los que
no tienen financiación pública, por debajo de su coste.
c) La perspectiva del proceso interno.
En la perspectiva del proceso interno, los ejecutivos
identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser
excelente.
Los procesos de entrega de los productos y servicios
de hoy a los clientes de hoy representan el ciclo corto, el corto plazo, de la
creación del valor.
Pero los inductores del éxito financiero a largo
plazo pueden exigir que una organización cree unos productos y servicios
completamente nuevos, que satisfagan las necesidades emergentes de los clientes
actuales y futuros.
El proceso de innovación, el ciclo largo de la
creación de valor, es para muchas empresas, un inductor más poderoso de la
actuación financiera futura que el ciclo a corto plazo.
Todas
las empresas están ahora intentando mejorar la calidad, reducir los tiempos de
los ciclos, aumentar los rendimientos, aumentar al máximo los resultados y
reducir los costes de sus procesos. Por lo tanto, centrarse exclusivamente en
mejorar el tiempo de los ciclos, los resultados, la calidad y los costes de los
procesos existentes puede que no conduzca a una mejora de la competitividad. A
menos que se puedan superar de manera general a los competidores en todos los
procesos, no conducirán a ventajas competitivas inequívocas y sostenibles. Se
necesitan unos procesos, enteramente nuevos, si las empresas han de alcanzar
sus objetivos financieros y de clientes.
Si se plantea generar ingresos procedentes de los
clientes hará que ofrecer unos servicios que esos clientes valoren. El problema
es cómo determinar cuáles son esos servicios. Para ello, una organización ha de
ser capaz de anticiparse a las necesidades futuras de los clientes e influir en
ellas.
El proceso operativo sigue siendo importante, y las
organizaciones deben identificar las características de coste, calidad, tiempo
y actuación que permitirán entregar
productos y servicios superiores a sus clientes existentes.
d) La perspectiva del aprendizaje y
crecimiento.
Es poco probable que las empresas sean capaces de
alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes
utilizando las tecnologías y capacidades actuales.
La formación y el crecimiento de una organización
proceden de tres fuentes principales:
- Las
personas.
- Los
sistemas.
- Los
procedimientos de la organización
Las organizaciones tendrán que invertir en la
reclasificación de los empleados.
Las capacidades de los sistemas de información pueden
medirse a través de la disponibilidad en tiempo real de la información fiable e
importante sobre los clientes y los procesos internos, que se facilita a los
empleados que se encuentran en primera línea de la toma de decisiones y de
actuación.
Los procedimientos de la organización pueden examinar
la coherencia de los incentivos a empleados con los factores de éxito general
de la organización.
Aunque el modelo de contabilidad financiera trata las
inversiones como gastos plurianuales, las organizaciones también deben invertir
en su infraestructura (personal, sistemas y procedimientos) si es que quieren
alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo plazo.
Categorías principales de variables en la perspectiva
de aprendizaje y crecimiento:
- Las
capacidades de los empleados
- Las
capacidades de los sistemas de información
- Motivación,
delegación de poder (empowerment) y coherencia
de objetivos
Uno de los cambios más espectaculares en el
pensamiento directivo durante los últimos 15 años ha sido el cambio en el papel
de los empleados de la organización.
Las élites de las
organizaciones, la tecnocracia y los directivos, especificaban detalladamente
la rutina y las tareas repetitivas de los trabajadores individuales
Se contrataba a los trabajadores para que hicieran el
trabajo físico, no para que pensaran. Para que una organización pueda
simplemente mantenerse, debe mejorar continuamente. Las ideas para mejorar los
procesos y la actuación de cara a los clientes deben provenir, cada vez más, de
los empleados.
Uno de los objetivos consiste en retener a aquellos
empleados en los que la organización tiene un interés a largo plazo. La teoría
que subyace en esta medida es que la organización está haciendo inversiones a
largo plazo en sus empleados, por lo que cualquier salida no deseada representa
una pérdida en el capital intelectual del negocio. Quedaría sometida a futuros
debates y reflexiones.
Relación de los Indicadores Estratégicos
con los del Control de
Número aconsejable de
indicadores estratégicos.
Considerando que cada una de las cuatro perspectivas
del Cuadro de Mando Integral puede exigir entre cuatro y siete indicadores
separados, es frecuente que las empresas tengan cuadros de mando de hasta 25
indicadores, ¿Son demasiados?.
El Cuadro
de Mando Integral debe ser considerado como la instrumentación para una sola
estrategia. En el caso de las universidades esta recomendación debe entenderse
que se propone la elaboración de un cuadro de mando para cada área de actividad
de la universidad (P. Ej. Docencia reglada, Docencia no reglada, Investigación,
Servicios facturables, Etc.). Sin embargo, en aras a
la simplificación, en este trabajo está considerando a la universidad en su
conjunto con un solo Cuadro de Mando Integral.
Pero la mayoría de organizaciones de hoy en día ya
tienen muchos más de
Los cuadros
de mando integrales deben ser algo más que una variedad de entre 15 y 25
indicadores financieros y no financieros agrupados en cuatro perspectivas. El
cuadro de mando debe relatar la historia de la estrategia de la unidad de
negocio. Esta historia se cuenta vinculando los indicadores inductores de la
actuación con los del resultado, a través de una serie de relaciones de
causa-efecto.
Número aconsejable de
indicadores de control de gestión ordinaria.
Las
corporaciones deberían tener cientos y, quizás, miles de indicadores que puedan
seguir y controlar para asegurarse de que están funcionando como es de esperar,
y para señalar cuándo debe tomarse una acción correctora. Pero estos no son los
inductores del éxito competitivo. Los indicadores de control de gestión
ordinaria reflejan los “factores de higiene” necesarios para permitir que la
empresa funcione. Estos indicadores deben ser monitorizados en forma de
diagnóstico, y las desviaciones respecto de las expectativas deben ser anotadas
rápidamente. De hecho, se trata de la gestión por excepción.
La jerarquización
de los indicadores.
El Cuadro de Mando Integral no es una respuesta para
el sistema de indicadores diario de una organización. Los indicadores que
constituyen la base informadora del control estratégico, se eligen para dirigir
la atención de los directivos y los empleados hacia esos factores que se espera
que conduzcan a unos avances competitivos espectaculares para una organización.
Los indicadores de control estratégico se ubican en
la cima, en la cúspide de la pirámide de los elementos de información para la
dirección de una organización.
No
obstante, es esencial que los objetivos estratégicos con sus indicadores que
configuran el Cuadro de Mando Integral no estén aislados de los objetivos e
indicadores en que se traduce la gestión ordinaria de una universidad, sino que
estén interconectados a través del despliegue de los primeros y de la síntesis agregadora de los segundos.
Es importante que, a través de la descomposición de
los indicadores estratégicos, y a través de las magnitudes que intervienen en
su elaboración, se llegue a su conexión con los indicadores más relevantes de
la gestión ordinaria. Y, a su vez, es importante también que, a partir de la
información contenida en los indicadores de la gestión ordinaria, se pueda
perseguir el trazado ascendente de su contribución a la mejora de un indicador
estratégico o a la protección, mediante alerta temprana en su caso, de un
posible empeoramiento de cualquiera de ellos.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL EN LAS UNIVERSIDADES
PÚBLICAS.
La
propuesta que a continuación se presenta sólo pretende señalar una posible
aplicación específica del modelo del Cuadro de Mando Integral elaborado por Kaplan y Norton que ha sido
objeto de análisis y comentarios a lo largo de este trabajo y ha constituido su
eje principal.
El cuadro
de mando estratégico que se expone trata de identificar los posibles objetivos
e indicadores estratégicos de una universidad supuesta con un plan estratégico
también supuesto. No tiene por qué coincidir con los objetivos de ninguna
universidad concreta. Sólo pretende ser un ejercicio de base que facilite la
discusión y la experimentación de los múltiples enfoques y propuestas
alternativas en que puede materializarse la parte del sistema de dirección
estratégica de una organización conocida como control estratégico.
Siguiendo
las recomendaciones de los autores del modelo, se ha intentado construir el cuadro
de mando con un número de indicadores no superior a 20 (Punto medio entre 15 y
25). Los objetivos e indicadores de un cuadro de esta naturaleza han de ser
verdaderamente estratégicos (clave para el futuro), potentes, y susceptibles de
despliegue en los subniveles que cada universidad
necesite para traducir y comunicar su estrategia y para el seguimiento de los
planes de acción que se desencadenen como propósito último del control
estratégico.
Una
acotación importante relativa al alcance de esta propuesta es la siguiente:
Las
universidades públicas españolas no solo desarrollan actividades docentes
regladas. Operan en varias áreas de actividad que para determinados propósitos
podrían ser aproximadamente equivalentes a lo que en la terminología de Kaplan y Norton y en la de la
literatura profesional sobre dirección estratégica se denominan unidades
estratégicas de negocio (En nuestro caso, las áreas de actividad podrían
responder a docencia reglada, docencia no reglada, I + D, prestación de
servicios de diversa naturaleza, actividades culturales,... etc.). El modelo
que estamos siguiendo recomienda un cuadro de mando para cada unidad
estratégica de negocio.
No
obstante, en este trabajo, en aras a simplificar la visualización de los
elementos esenciales del modelo, sólo se ha tenido en cuenta la existencia de
diversas áreas de actividad en la parte del cuadro de mando estratégico que se
refiere a la primera perspectiva que es la perspectiva financiera. En las otras
tres perspectivas ha sido considerada únicamente la actividad de enseñanza
reglada.
De este
modo, se ha podido señalar en un solo cuadro de mando el seguimiento de la
estrategia correspondiente a una de las áreas de actividad (la enseñanza
reglada) sin que, pese a ello, se ignore lo importante que es tener presente la
visión financiera global de la universidad en el conjunto de todas las
actividades que desarrolla como elemento básico para su supervivencia con una
cierta estabilidad y autonomía.
Otra
alternativa más completa hubiera exigido la elaboración de varios cuadros de
mando, uno para cada área de actividad, planteamiento que se ha considerado
innecesario para el propósito de este trabajo. Una vez aplicado el modelo a un
área de actividad no es difícil reproducirlo para otra u otras. No obstante
estas consideraciones también están sometidas a discusión.
Por otra
parte, para experimentar la aplicación de un cuadro de mando integral de esta
naturaleza, deben ser tenidos en cuenta varios aspectos:
- El cuadro de mando integral debe ser elaborado para
cada área de actividad de una universidad teniendo en cuenta lo que
establezca su propio plan estratégico la ausencia del cual no puede
sustituir.
- El cuadro de mando integral está pensado para
ser desplegado por unidades atendiendo a la estructura de responsabilidades
con que de cara al futuro haya decidido dotarse la universidad que se
proponga utilizarlo.
En este
supuesto nos hemos limitado a aplicar el modelo estándar de Kaplan
y Norton en sus cuatro perspectivas generales. Queda
por lo tanto sometida a discusión y pendiente de posibles futuros desarrollos
la anteriormente sugerida quinta perspectiva para el sector de las
universidades públicas que se ha denominado provisionalmente "Compromiso
ético con la sociedad".
El cuadro
de mando propuesto podría configurarse de siguiente modo: