UNIVERSIDAD DE YACAMBÚ
DOCTORADO EN GERENCIA
FASE III
MOMENTO 1 DE
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: GERENCIA Y PROSPECTIVA PARA
“Modelo de Control de Gestión
para las Universidades Públicas Venezolanas, para alcanzar ventajas
competitivas, en cuanto a la formación de
AUTORA: LIC. MÓNICA DEL CARMEN PACHECO
C.I. Nº 12.228.821
San Cristóbal, 27 de octubre de 2006
CONTEXTUALIZACIÓN DE
PROBLEMA
El presente trabajo
busca aproximarse a la magnitud del rol que desempeñan las universidades en la
sociedad, sus dificultades y problemas, los cuales, no deben entenderse como el
fin de su historia. Con ello, se
busca proponer y diseñar un Modelo de Control de Gestión para las Universidades
Públicas Venezolanas.
Se observa en los últimos tiempos una creciente
preocupación en las Universidades Públicas Venezolanas, por dotarse de un
óptimo Modelo de Control de Gestión, que
faciliten a sus órganos de gobierno información cuantitativa solvente relativa
al grado en que las acciones emprendidas producen los resultados deseados.
La presentación, concomitante y desordenada, de
numerosos controles de gestión de
distinta categoría y en forma desmembrada, en cuanto a su importancia, y de
diversa amplitud en cuanto a su propósito, más que un sistema racional de
información, constituye, frecuentemente, un ejercicio caótico de exhibición
compulsiva de cifras. El peligro de mezclar la información en una amalgama
ingente controles mediante indicadores y
ratios, sin clasificarla y estructurarla previamente, origina ruidos de fondo
que distraen la atención que los órganos directivos que las universidades deben
prestar con carácter preferencial a los asuntos realmente importantes para el
gobierno de la institución. La atención y el tiempo, son dos de los recursos
escasos más críticos de los directivos de cualquier organización.
Con este trabajo se pretende contribuir a serenar el
debate sobre los Controles de Gestión de las Universidades Públicas, ofreciendo
una primera aproximación a la sistematización de los sistemas más relevantes
para el control de la gestión de una universidad pública desde una perspectiva
estratégica.
A la vista del entorno y de lo cambios que se
avecinan, las universidades no pueden dejarse llevar por la inercia. La
posición competitiva en el sector universitario en la que se encontrará cada
universidad dentro de unos pocos años no debe ser producto del azar, ni la
resultante de las actuaciones de otras organizaciones públicas y privadas que
se relacionan habitualmente con ella. Cada una de estas organizaciones defiende
sus propios intereses que no tienen por que ser coincidentes con los de una universidad,
y con frecuencia son manifiestamente contrapuestos.
Es una responsabilidad indelegable de los órganos de
gobierno de cualquier universidad determinar, con la participación de la
comunidad universitaria, qué quiere ser la universidad y dónde quiere estar en
el futuro (algo así como "qué quiere ser la universidad cuando sea
mayor”). Es decir: cuál es su misión en la sociedad, en qué productos/servicios
y en qué mercados quiere competir y de qué modo. Y una vez determinados estos y
otros interrogantes de similar naturaleza, también es responsabilidad de los
órganos de gobierno emprender las acciones necesarias para alcanzar la posición
deseada.
Entre las medidas a tomar para lograr este propósito
las hay que surten efectos inmediatos, otras surten efectos en el medio plazo,
y otras a plazos más distantes. No obstante, para alcanzar el propósito
deseado, todas ellas deben ser desencadenadas formando parte de un cuerpo común
concebido en su completa globalidad.
En una institución compleja como lo es hoy cualquier
universidad pública, con numerosos órganos de gobierno facultados para tomar
decisiones que, además de surtir efectos en el interior de la universidad, se
interaccionan con el entorno socioeconómico, sólo un Modelo de Control de
Gestión explícito permite asegurar que, las medidas adoptadas desde diversos
ámbitos sean consistentes entre sí en relación con los objetivos
institucionales globales de la universidad adoptados a partir de una visión
compartida, sin obstaculizarse o neutralizarse unas a otras por falta de
congruencia.
Se prevé que en el entorno social ocurran en el futuro los siguientes
cambios:
Ø
Los
cambios demográficos permiten predecir que en menos de una década el número de
jóvenes en edad de acudir a la universidad se reducirá en, al menos, un tercio.
Ø
El
fuerte crecimiento de las tasas de escolarización puede compensar el efecto
anterior.
Ø
Algunas
titulaciones seguirán creciendo mientras otras decrecen, y afectará de forma
distinta a las diferentes universidades.
Ø
La
demanda de estudios universitarios por parte de personas adultas que buscan una
segunda oportunidad, puede ser importante. También está creciendo
significativamente la demanda de estudios de postgrado y formación continua, y
lo hará con intensidad mayor en el futuro.
Ø
La
tecnología de la información y las comunicaciones se presentan como un desafío
a la enseñanza tradicional.
Ø
Una
de las consecuencias del cambio tecnológico será la posibilidad cada vez más
real de acceder a través de las telecomunicaciones a las enseñanzas ofrecidas
por universidades en otros lugares.
Ø
Globalización.
Necesidad de dominar las lenguas extranjeras
Adicionalmente a los cambios
ocasionados por el entorno social, las Universidades
Públicas, individualmente consideradas, también se van a ver afectadas
por decisiones que se adopten fuera de ellas en materia de política educativa y
universitaria, tales como:
Ø
Criterios
financiación de las universidades y, en particular, sobre la contribución de
los estudiantes y el sistema de becas.
Ø
El
esquema de gobierno de las universidades y, en especial, las competencias de
los órganos académicos y no académicos.
Ø
El
modelo de sistema universitario y, en especial, sus instrumentos de
coordinación.
Ø
El
desarrollo de la formación profesional superior.
Ø
La
orientación de las normativas sobre planes de estudio
Con este panorama, se concluye que es una exigencia
para las Universidades Públicas Venezolanas, que realicen un esfuerzo de
adaptación que debe comenzar por una actitud que consiste en mirar al futuro y
descubrir en el su ubicación, es decir, promoviendo una actitud de anticipación
y planificación.
Por todo lo anteriormente expresado, las
Universidades Públicas Venezolanas, deben orientar su futuro hacia
PLANTEAMIENTO DEL OBJETO DE ESTUDIO
El tema de Control de
Gestión es un conocimiento que demanda a
nivel mundial, y a escala internacional un organismo denominado EFS Entidades
Fiscalizadoras Superiores y al nivel de Latinoamérica y el Caribe existen
Así mismo, lo explica
1.
Desconocimiento de los
Directivos Universitarios sobre el
Control de Gestión y sus ventajas
2.
Escaso sustento
metodológico en el área de Control de Gestión Universitario
3.
Insuficiencia de las Autoridades Universitarias para romper sus
paradigmas
4.
La incapacidad del trabajo en equipo para lograr una alta
productividad científica
Igualmente
delimitando los efectos que generan las causas anunciadas anteriormente, se
tiene que la problemática se evidencia en
En consecuencia se formulan las siguientes preguntas ¿Cuáles
son los elementos necesarios para el Diseño de un Modelo de Control de Gestión
en las Universidades Públicas Venezolanas, para alcanzar ventajas competitivas,
en cuanto a la formación de la Gestión del Conocimiento o capital intelectual,
eficiencia, eficacia, economía, calidad e impacto? ¿De que forma la ausencia de
un Modelo de Control de Gestión, ha afectado la formación de la Gestión del
Conocimiento, la eficiencia, eficacia, economía, calidad e impacto de los
procesos de las Universidades Públicas de Venezuela?
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Se considera que
mediante la propuesta del Modelo de Control de Gestión para las Universidades
Públicas Venezolanas, es posible mejorar la eficiencia, eficacia, y pertinencia
social de las instituciones universitarias venezolanas, debido a que las herramientas
del Control de Gestión que aquí se
pretenden proponer, en el ámbito mundial han tenido su aplicación, por lo que
representa una aportación al mundo académico y al arte del conocimiento, acerca
del control de gestión universitario. Desde una cosmovisión holográfica se
aborda y aporta el sustrato teórico metódico transformacional, integrando las
herramientas de gestión (Control Interno, Indicadores de Gestión y Cuadro de
Mando Integral) como sistemas de seguimiento, control y evaluación de la gestión
universitaria. En tal sentido, y para mejorar el control de gestión
universitario, el objetivo general planteado es crear un sustrato teórico –
metódico basado en las herramientas de gestión antes mencionadas, para la
transformación del control de gestión universitario, para ello es necesario
revisar los siguientes aspectos:
1. Revisar cómo las universidades
públicas venezolanas reconocen y abordan los problemas gerenciales
(perceptivo).
2. Comparar los problemas gerenciales
de las universidades públicas venezolanas con respecto a las universidades
españolas, Latinoamericanas, del Reino Unido y Norteamérica (Aprehensivo).
3. Comprender el proceso de
transformación de la gestión universitaria basado en herramientas gerenciales
(Control Interno, Cuadro de Mando Integral, Sistemas de Seguimiento, Control y
Evaluación, a través de Indicadores).
4. Proponer planteamientos teórico -
metódicos basados en las herramientas de gestión (Control Interno, Cuadro de
Mando Integral, Sistemas de Seguimiento, Control y Evaluación, a través de
Indicadores) para la transformación de la gestión universitaria.
Considerando
la magnitud del rol que desempeñan las universidades en la sociedad, sus
dificultades y problemas no deben entenderse como el fin de su historia. En el
caso específico de la universidad venezolana, deben ser analizados considerando
que los modelos universitarios adoptados en el país, no han obedecido a un
proceso histórico, ni evolutivo de sus propias realidades. En efecto, los
modelos de universidad adoptados en Latinoamérica, específicamente en Venezuela
desde la creación de la primera Universidad:
Es evidente que la
universidad venezolana ha perdido poder. “El papel de la educación en el
desarrollo social es más discreto y modesto de lo que suele creerse. El
desarrollo social se genera en el área de producción, mientras que la educación
se refiere al área social de una sociedad esencial y fundamental pero operativa
a largo plazo y optimizable solo bajo ciertas
condiciones” (Carolino, p. 15). Todos los problemas de las universidades
venezolanas pueden agruparse en tres grandes áreas: gestión, organización y
académica. Efectivamente, se establece que las áreas problemáticas de la
universidad se pueden resumir en “problemas de gestión y organización: que
implican partidismo y gremialismo en la gestión, crecimiento sin planificación,
administración de los recursos, estructura organizativa y problemas académicos
que comprenden la desarticulación interinstitucional - calidad y rendimiento
estudiantil así como deficiencias en el área curricular.
Sin embargo se considera
como un problema especial el referido a los presupuestos y financiamiento
universitario” (Lipandri et.al.,
1993; p. 26). Sobre este particular, conviene resaltar que se les critica que
el excesivo consumo de recursos financieros puesto que no se existe una
correspondencia con el producto o servicio que vuelcan a la sociedad, es decir
se refleja una ineficiencia e ineficacia en la gestión universitaria.
No obstante, y debido a que las
crisis brindan la oportunidad de crecimiento, del propio claustro
universitario, en los últimos años se han venido suscitando ideas acerca de la
transformación universitaria y se han propuesto nuevos modelos organizativos y
gerenciales adecuados a las exigencias del entorno actual altamente competitivo,
postmoderno y globalizado. Por lo antes expuesto, se vislumbra que el sistema
de educación superior requiere transformaciones urgentes para adecuarse a las
necesidades futuras, de ahí la imperativa exigencia de innovación. La
universidad que queremos tendría que ser una institución integrada en forma
vertical y horizontal. La institución debe producir un esfuerzo conjunto que
elimine la autarquía actual, y se convierta en ágil, creativa y capaz de
satisfacer las diversas funciones de la universidad, producción de saber,
entrenamiento de profesionales vinculados con el sector productivo, servicios y
en general las tareas de extensión intelectual y cultural. Se deben cerrar
algunas instituciones, integrar algunas áreas educativas, para no duplicar esfuerzos,
reducir el número de profesores, etc. (Albornoz, 1991).
En síntesis,
el sujeto y objeto de estudio de esta tesis doctoral, forman un sintagma que
viene a constituir la unidad de referencia holística,
tanto en lo conceptual como en lo metodológico (Hurtado, 1998; p. 10). Es
decir, ese todo Problemas Gerenciales – Universidad, se ve afectado en distinto
orden por aristas o elementos como la planificación, el control, la
organización y la evaluación, pero en ellas subyacen herramientas para la transformación
de cada una y del todo. Una vez identificados los nodos críticos gerenciales de
las instituciones universitarias venezolanas de carácter público, ubicadas
éstas en su contexto organizativo, político, económico, social, cultural,
curricular, financiero y presupuestario, y evidenciado los problemas
gerenciales generados por la no aplicación de modernas herramientas de gestión,
se centrará la indagación en las siguientes premisas reflexivas:
Por ello, el Control de Gestión
Gerencial Universitario Integrado se fundamentará en la participación, el
protagonismo y la legitimación que se le da a lo interno (universidad) y a lo
externo (comunidad) para ir validando y valorando la producción del saber-
hacer ciudadano, que enfrenten y retan los desafíos que tenga la dinámica
social como emergencia para mantener el crecimiento, la calidad, la equidad e
igualdad como garantes de un estado democrático. El abordar las herramientas de gestión como un
sistema de información interno para las universidades,
requiere crear una cosmovisión del objeto del conocimiento; por tanto esta indagación permitirá la emergencia de tal
cosmovisión. Así mismo, vincular holográficamente las herramientas para desafiar y retar a los nodos
críticos a fin de minimizarlos, es una aportación para
las ciencias administrativas por cuanto la integralidad,
el holismo y la totalidad permitirán explicar
las relaciones entre el todo y las partes y las partes y el todo. Al proponer un sustrato teórico metódico
transformacional para las universidades, la gestión y la sistematización tanto de las actividades, costes, control,
evaluación y seguimiento permitiría el crear unas rutas de un aprendizaje
administrativo para la eficacia y la eficiencia en pro de la excelencia
universitaria. En el sustrato propuesto, se establece un sistema de control de
gestión mediante el diseño y la validación de indicadores de gestión,
utilizando un Cuadro de Mando Integral y un Sistema de Costes que pueden
contribuir a fines gerenciales de toma de decisiones, evaluación del desempeño y búsqueda de la calidad, eficiencia y
excelencia universitaria.
El Control
de Gestión es un Plan de organización, políticas, planes, programas, normas,
métodos y procedimientos, que sirve como un medio para:
• Salvaguardar
recursos
• Verificar
exactitud y veracidad de la información financiera administrativa
• Estimular la
observancia de las políticas prescritas
• Promover
eficiencia, economía y calidad en las operaciones
•
Lograr cumplimiento de la misión, objetivos y metas institucionales
Los cambios en las
Universidades Públicas han obligado en
muchos países a revisar y reformular el papel de la gerencia al interior de las
mismas. Se tiende a favorecer una gerencia más poderosa, más autónoma, más
profesional, llamada el Control de Gestión, Pero no hay una sola forma de
robustecer la gerencia, y la experiencia muestra que las opciones respectivas
conducen a modelos institucionales diferentes, cada uno con sus ventajas y desventajas.
La teoría organizacional y las visiones empresariales han coincidido en
asignarle cada vez más importancia a la gerencia y al liderazgo en la
determinación de la calidad y los estilos de gestión. En algunos países se ha
asumido esta misma filosofía para enfrentar los procesos de modernización del
Estado, dando lugar al denominado “gerencialismo”,
que supone que el núcleo de los cambios debe estar dado por una gerencia
eficiente y más poderosa. La reflexión que aquí se planteara respecto de la gerencia
en las Universidades Públicas, tienen elementos en común con esa visión, pero
se diferencia de ella al menos en dos cosas. En primer lugar, se esta hablando de gerencia pública, y se sostiene
que ésta tiene especificidades, porque las Universidades Públicas tienen
objetivos, normativas y productos distintos a las privadas, se relacionan de
otro modo con sus usuarios, y tienen recursos de origen y naturaleza especial.
Las motivaciones y la vocación de un gerente público son otras que las de uno
privado. También existen diferencias en los conocimientos requeridos y las
exigencias planteadas. Hay que suponer, entonces, que el desarrollo de la
gerencia pública en las Universidades Públicas
no pasa por adoptar, o sólo adaptar, los avances de la gerencia privada,
sino en dar una respuesta tan creativa y consistente como aquélla a sus propios
problemas. En segundo lugar, se habla del contexto latinoamericano. Las
tendencias internacionales en este campo son bastante consistentes, pero
existen diferencias significativas entre las experiencias de los distintos
países, sobre todo porque sus puntos de partida no son iguales. La necesidad de
generar respuestas cada vez más cercanas a los ciudadanos exige formas de
comportamiento diferentes a las tradicionales, donde los diseños en el plano
nacional deben confrontarse y articularse con los objetivos territoriales e
institucionales.
Como consecuencia de la
consagración de la rendición de cuentas y de la transparencia, como principios
administrativos de carácter general en el texto constitucional venezolano de
1999, toma fuerza la concepción de una administración pública sometida a los
ciudadanos y ciudadanas, como condición insoslayable para su mayor eficacia y
eficiencia. En tal sentido, la transparencia, entendiéndose la misma: como el “deber
de la administración pública de exponer y someter al escrutinio de la
ciudadanía la información relativa a la gestión pública, al manejo de los
recursos que la sociedad le confía, a los criterios que sustentan sus
decisiones y a la conducta de los servidores públicos”, se encuentra estrechamente
ligada en Venezuela, al derecho de los ciudadanos y ciudadanas al acceso a la
información pública, a conocer los datos que sobre sí misma o sobre sus bienes
consten en registros oficiales o privados y a “acceder a documentos de cualquier naturaleza que
contengan información cuyo conocimiento sea de interés para comunidades o grupo
de personas.”Es ese el basamento jurídico de normas contenidas en la reciente
Ley Orgánica de
El conocimiento es un recurso que está convirtiéndose en una materia con
un enorme potencial para cambiar el mundo debido a los avances de las nuevas
tecnologías de la información. En el entorno económico en el que nos
encontramos, el conocimiento es un elemento esencial para la economía de la
información e implica la creación de herramientas que permitan una gestión
correcta de este conocimiento.
Entendemos la Gestión del Conocimiento (GC) como un sistema para
administrar la recopilación, organización, refinamiento, análisis y
diseminación del conocimiento de cualquier tipo dentro de una organización. No
sólo soporta las funciones de la organización, sino que también se encarga de
satisfacer las necesidades del trabajador de conocimiento.
Tanto
desde una perspectiva de la empresa como desde una perspectiva más amplia, como
los gobiernos o instituciones universitarias, se han realizado sendos esfuerzos
para incorporar el conocimiento como un bien capaz de crear una ventaja
competitiva y así poder servir con una mayor eficacia al cliente/público.
El uso del conocimiento para una mejora de las estructuras organizativas
y sociales ha dado lugar aun gran abanico de herramientas tecnológicas cuya
finalidad es soportar estas estructuras y facilitar los flujos de conocimiento
entre los agentes que las componen. Las organizaciones no sólo deben disponer
de medios tecnológicos para la generación, síntesis y transmisión del
conocimiento, sino que deben existir otros sistemas que faciliten el flujo de
conocimiento. Como consecuencia, las organizaciones que deciden implementar
tecnologías relacionadas con la Gestión del Conocimiento deben realizar cambios
organizativos y, en muchos casos, cambios de cultura para conseguir que el uso
de estas herramientas tecnológicas acompañado de otros sistemas no tecnológicos
lleve a una mejora de los procesos de la organización. Es necesario que los
trabajadores de conocimiento tengan tiempo para compartir el conocimiento, que
puedan usarlo de una forma efectiva y que existan canales para la mejora de la
captación del conocimiento, tanto el conocimiento explícito como el implícito o
tácito. La información a la que están expuestos los individuos puede
considerarse como conocimiento potencial; según Nonaka
1991, este conocimiento potencial se trasforma en conocimiento tácito cuando se
combina la información dentro del contexto y experiencia de los humanos.
En
la era de las telecomunicaciones, la capacidad de las Universidades para seguir
siendo competitivas como organización frente a los profesionales, mas o menos
brillantes que la componen, y que cada vez tienen mas posibilidades de actuar de forma independiente va depender
básicamente de las habilidades que tenga en desarrollar su Capital Relacional y
Estructural. Solo una Universidad que
potencie adecuadamente a través de
adecuados Controles de Gestión y procedimientos organizativos el trabajo y la capacidad de innovación de los mejores
profesionales y que consigan crear el foro adecuado de interrelación con las
empresas, instituciones y personas de su entorno puede asegurar su futuro y
mantener una ventaja competitiva sostenible.
En
este trabajo revisamos el debate sobre la oportunidad de establecer Controles
de Gestión, que permitan medir el Capital Intelectual y la eficiencia, eficacia,
calidad e impacto de sus procesos, a fin de buscar ventajas competitivas en el
entorno universitario venezolano. Todo ello dentro del contexto de la reciente
evolución de las Universidades y de la búsqueda de la calidad en la que están
inmersas.
OBJETIVOS
Objetivo
General
“Diseñar y Proponer un Modelo de
Control de Gestión para las Universidades Públicas Venezolanas, para alcanzar
ventajas competitivas, en cuanto a la formación de la Gestión del Conocimiento
o capital intelectual, eficiencia, eficacia, economía, calidad e impacto”
Objetivos Específicos
1.
Identificar
cual es
2.
Clasificar
cuáles son los procesos medulares y de apoyo de las Universidades Públicas
Venezolanas.
3.
Identificar
las distintas teorías de Control de Gestión que se puedan implementar en las
Universidades Públicas Venezolanas.
4.
Elaborar
un Cuadro de Mando Integral o Balance Scorecard que
permita evaluar los factores internos y externos de las Universidades Públicas
Venezolanas.
5.
Diseñar
un Modelo de Control de Gestión en las Universidades Públicas Venezolanas.
JUSTIFICACIÓN
La Misión del Control
del Estado es vigilar, evaluar, fiscalizar y auditar la administración del
Patrimonio Público, para promover su eficiente manejo, prevenir y combatir la
corrupción, y propiciar el bienestar de la sociedad venezolana; así mismo el
Control de Estado, bajo la rectoría de la Contraloría General de la República,
se ha planteado como visión el consolidarse como instrumento eficaz de la
sociedad para propiciar el mejoramiento continuo de su ejercicio y promover la
productividad, la calidad, la responsabilidad y los valores éticos en la
administración del Patrimonio Público.
Algunos de los síntomas y causa de la necesidad de
implantación de un Modelo de Control de Gestión para las Universidades Públicas
Venezolanas los indica Rafael Rodríguez Elorza en la revista Control Fiscal Nº 141 emitida por
Las personas dedicadas a la gestión
de las universidades, los políticos responsables del funcionamiento del sistema
público de educación superior o los académicos que analizan el sistema
universitario, son conscientes de la falta de una información rigurosa sobre
los inputs,
los procesos y los outputs
de las universidades. Esta situación, aunque está cambiando paulatinamente, ha
sido una deficiencia generalizada de las instituciones universitarias en todas
partes.
El cambio de una universidad de
elites a una universidad de masas, la necesidad de mejora, la creciente
complejidad de las universidades, la competitividad y la diversificación a
nivel internacional y nacional, hacen que una creciente proporción de la
comunidad universitaria, los gobiernos de los países y los expertos en educación superior estén de
acuerdo en que los sistemas universitarios deben inclinarse más hacia el mercado (sociedad) como medio de estimular la sensibilidad de las
instituciones a la satisfacción de las demandas sociales (Neave
y Van Vught, 1991). La decantación hacia el mercado (sociedad) pondría de manifiesto
las preferencias de los usuarios directos (estudiantes) e indirectos
(empleadores), generándose un clima de competencia por los recursos y por los
clientes estimulante para la calidad de las instituciones. La introducción de
tendencias de mercado en la educación superior proporcionará incentivos a las
universidades para mejorar la calidad de la enseñanza y de la investigación,
para mejorar la productividad académica, para estimular la innovación en los
programas de enseñanza y para mejorar los servicios que proporciona a la
sociedad en general (OCDE, 1990; World Bank, 1994; Williams, 1995; UNESCO, 1995; Dill,
1997b).
Las Universidades, están inmersas en
un entorno de complejidad creciente por la imperiosa necesidad de mejora
continua en eficacia, eficiencia, economía, calidad e impacto. Nunca había sido
tan imprescindible conseguir hacer más con menos recursos. Este marco exige
innovaciones en todos los ámbitos de la administración pública (Tonge y Callaghan, 1997). Entre
estos ámbitos destaca el Control de Gestión y la Gestión del Conocimiento en el
ámbito académico. Desde hace unos pocos años, suena con insistencia creciente
una nueva herramienta que puede revolucionar el control de la gestión de las
organizaciones. Se trata del denominado Cuadro de Mando Integral (del inglés, Balanced Scorecard),
en adelante CMI, del que aparecen las primeras formulaciones a principios de
los noventa (Kaplan y Norton,
1992) y del que más recientemente se ha expuesto el modelo completo con
diversas aplicaciones a organizaciones privadas y públicas de diversos sectores
de la economía (Kaplan y Norton,
1997).
El concepto de cuadro de mando, como
instrumento de información y control de la gestión empresarial, existe desde
hace décadas (Lauzel y Cibert,
1967) y su uso está bastante extendido en muchas organizaciones, como
demuestran estudios empíricos realizados para obtener evidencia de las
prácticas empresariales en materia de contabilidad de gestión (AECA, 1994). Sin
embargo, los cuadros de mando tradicionales adolecen de integración, ya que los
diversos indicadores no suelen estar relacionados entre sí. La mayoría de cuadros
de mando convencionales están integrados por una serie de indicadores en los
que no están claras las relaciones que mantienen entre ellos. Además,
normalmente se echa de menos un enfoque integrador que aporte una visión de la
empresa como conjunto. Esto reduce enormemente su potencial desde el punto de
vista de la información y el control de la gestión.
De todas formas, la
intención de que un cuadro de mando adopte una perspectiva integradora existe
desde hace bastantes años. Como muestra puede mencionarse el excelente e
innovador libro sobre esta materia escrito hace más de dos décadas por el ingeniero Francisco Blanco (Blanco,
1976). Sin embargo, a pesar de su
vocación de instrumento integrador y de su clara utilidad, este tipo de
propuesta sigue adoleciendo, como las propuestas anteriores, de un modelo de
relaciones entre los diversos indicadores que permitan identificar las causas y
los efectos que afectan a las factores-clave de éxito de una organización.
Algunos elementos de un posible diagnóstico la situación actual del
sistema Universitario Público en Venezuela.
En primer lugar, cabe destacar que a
lo largo de las últimas décadas
Además, dado el importante
incremento en el número de universidades y de profesores, que en pocos años se
ha duplicado, se ha reducido la masificación en las aulas. Otro gran punto
fuerte de la Universidad, consiste en que la demanda global que tiene es muy
elevada, al menos hasta ahora.
También cabe destacar la mejora que
se ha producido en la actualización científica del profesorado. La cooperación
internacional muestra que gran parte de sus estudiantes, investigadores y
profesores no desmerecen de sus colegas cuando salen de nuestras fronteras.
Además, también podría añadirse el
esfuerzo que se viene realizando desde hace algunos años por modernizar los
servicios a los estudiantes, la mejora de las relaciones internacionales y la
construcción de nuevos edificios y la renovación y modernización de las
instalaciones.
Seguidamente, se apuntan algunos de
los principales problemas que suelen ponerse de relieve en muchos de los
estudios que se publican sobre las Universidades Públicas Venezolanas:
REFERENCIAS
BIBLIOGRAFICAS
PUBLICACIONES PERIODICAS:
1. CONTRALORÍA
GENERAL DE LA REPÚBLICA DE VENEZUELA, Fundación Centro de Estudios Superiores
de Auditoría de Estado (1.997). Guía Metodológica para la Evaluación
del Control Interno. Caracas, Venezuela.
2. CONTRALORÍA
GENERAL DE LA REPÚBLICA DE VENEZUELA, Fundación Centro de Estudios Superiores
de Auditoría de Estado (1.999). Cuaderno de Auditoría Nº 03 Metodología para
la Auditoría de Gestión. Caracas, Venezuela.
3. ZORAIMA
S., Larrain y RODRÍGUEZ E., Rafael. (1999). Revista de Control Fiscal N°
4. AECA (1994): “Nuevas tendencias en contabilidad de gestión.
Implantación en la empresa española”, Asociación Española de Contabilidad y
Administración de Empresas, Madrid.
LIBROS:
PUBLICACIONES EN INTERNET
PONENCIAS O PUBLICACIONES DERIVADAS DE
EVENTOS
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
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Actividades
por Realizar |
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Ene |
Feb |
Mar |
Abr |
May |
Jun |
Jul |
Ago |
Sep |
Oct |
Nov. |
Dic. |
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Fase de observación de situación del problema. |
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Definición de situación Problemática. |
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Planteamiento del Problema. |
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Búsqueda de información pertinente. |
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Desarrollo del marco teórico. |
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Definición de la Metodología. |
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Elaboración de técnicas e instrumentos. |
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Aplicación
del instrumento. |
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Recolección
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Diseño del Modelo |
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Elaboración del Informe Final. |
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Fuente: