Optimización
del control de gestión en las universidades públicas con el Cuadro de Mando
Integral
Oriol Amat i Salas, Universitat Pompeu Fabra
Pilar Soldevila i
García, Universitat Pompeu Fabra
1.
Introducción
El sector público en general, y también
El concepto de cuadro de mando, como instrumento de
información y control de la gestión empresarial, existe desde hace décadas
(Lauzel y Cibert, 1967) y su uso está bastante extendido en muchas
organizaciones, como demuestran estudios empíricos realizados para obtener
evidencia de las prácticas empresariales en materia de contabilidad de gestión
(AECA, 1994). Sin embargo, los cuadros de mando tradicionales adolecen de
integración, ya que los diversos indicadores no suelen estar relacionados entre
sí. La mayoría de cuadros de mando convencionales están integrados por una
serie de indicadores en los que no están claras las relaciones que mantienen
entre ellos. Además, normalmente se echa de menos un enfoque integrador que
aporte una visión de la empresa como conjunto. Esto reduce enormemente su
potencial desde el punto de vista de la información y el control de la gestión.
De todas formas, la intención de que un cuadro de mando
adopte una perspectiva integradora existe desde hace bastantes años. Como
muestra puede mencionarse el excelente e innovador libro sobre esta materia
escrito hace más de dos décadas por el
ingeniero Francisco Blanco (Blanco, 1976).
Sin embargo, a pesar de su vocación de instrumento integrador y de su
clara utilidad, este tipo de propuesta sigue adoleciendo, como las propuestas
anteriores, de un modelo de relaciones entre los diversos indicadores que
permitan identificar las causas y los efectos que afectan a las factores-clave
de éxito de una organización.
Dados estos precedentes, uno puede preguntarse hasta qué
punto la propuesta de Kaplan y Norton no es “más de lo mismo”. Como se
intentará demostrar a lo largo de este artículo, el CMI constituye un enfoque
realmente innovador que puede enriquecer el control de la gestión de cualquier
tipo de organización pública, incluyendo a cualquier universidad. Los
principales objetivos de este trabajo son, en primer lugar, apuntar algunas
características de las universidades públicas españolas ya que condicionan el
control de su gestión. En segundo lugar, se describen las características
principales del CMI y sus aportaciones. También se pretende clarificar cómo se
puede construir e implantar un CMI. Finalmente, se expone un ejemplo de
aplicación práctica basado en la implantación del CMI en
2. Algunos elementos
de un posible diagnóstico la situación actual del sistema universitario público
en España[2]
2.1. Puntos fuertes
del sistema universitario
En primer lugar, cabe destacar
que a lo largo de las últimas décadas
Otro gran punto fuerte de
También cabe destacar la mejora
que se ha producido en la actualización científica del profesorado. La
cooperación internacional muestra que gran parte de nuestros estudiantes,
investigadores y profesores no desmerecen de sus colegas cuando salen de
nuestras fronteras.
Además, también podría añadirse
el esfuerzo que se viene realizando desde hace algunos años por modernizar los
servicios a los estudiantes, la mejora de las relaciones internacionales y la
construcción de nuevos edificios y la renovación y modernización de las
instalaciones.
2.2.
Puntos débiles del sistema universitario
Seguidamente, se apuntan algunos de los principales problemas que
suelen ponerse de relieve en muchos de los estudios que se publican sobre
-Muchas titulaciones tienen una
baja ocupabilidad. En cambio, hay determinadas titulaciones de las que hay un
importante déficit.
-Las universidades tienen unas
posibilidades muy reducidas de reclutar a los estudiantes con procesos de
selección propios.
-Los planes de estudios son
diseñados con la participación exclusiva de los profesores y, normalmente,
prevalecen sus intereses corporativos por delante de los intereses de la
sociedad. En los planes de estudios se observa una falta de formación integral
y humanística.
-Los estudiantes se quejan muy
a menudo de los problemas derivados de la insuficiente calidad de la docencia.
-
-Problemas relacionados con la
investigación que se realiza. Desde el mundo de la empresa se suelen alzar
voces que se quejan de la escasa utilidad de gran parte de la investigación que
se hace. Parece que la investigación que se hace está relacionada, sobretodo,
con el interés en que sus resultados sean publicables en revistas académicas
que cuenten para la promoción del profesorado.
- Problemas derivados de la
escasa atención a las empresas. Un cierto espíritu administrativista, propio de
los funcionarios, sigue estando demasiado arraigado y por ello las relaciones
con las empresas, el segundo gran cliente de
- La gestión de recursos
humanos en las universidades tiene diversas enfermedades. Los principales
problemas serían la endogamia (los aspirantes a profesor que consiguen las
plazas son aquellos que se presentan por la propia Universidad) y el servilismo
(los ayudantes asociados, becarios, etc. están al servicio del catedrático o
director del departamento ya que la renovación de su contrato depende, en
muchos casos, de él). Otro problema es la ausencia de políticas de incentivo en
relación con la consecución de objetivos y la rigidez de los sistemas de
contratación que impiden adaptarse con agilidad a los cambios crecientes que se
están produciendo.
-La toma de decisiones y la
gestión son muy complejas en las universidades como consecuencia del entramado
de órganos y comisiones, y por una burocracia excesiva. El corporativismo
impregna todos los órganos de decisión de las universidades ya que los
diferentes colectivos (docentes, personal de administración y servicios,...)
actúan normalmente más en defensa de sus propios intereses que en lo que
interesa a la sociedad. Con los actuales órganos de gobierno,
-Problemas relacionados con la
falta de información sobre lo que hace
-A lo largo
de los últimos años la financiación de las universidades ha mejorado mucho. De
todas formas, en comparación con otros países de nuestro entorno, el gasto por
estudiante universitario en España es bastante reducido. Por ejemplo, el gasto
por universitario en España es de 4.944 dólares anuales, mientras que en los
países de la OCDE
es de 10.444 dólares y en los países de la UE es de 6.943 dólares. Ya sea porque la
universidad recibe poco dinero, o porque no lo administra eficientemente, o por
ambas circunstancias al mismo tiempo, lo cierto es que a la Universidad le falta
dinero. El problema es que, en el actual entorno de contención del déficit
público, todo hace pensar que las restricciones presupuestarias irán en
aumento.
Seguidamente, se introduce el
CMI con el fin de aportar elementos de reflexión sobre sus aportaciones.
3. Concepto y características del Cuadro de Mando Integral
El CMI mejora substancialmente el clásico cuadro de mando, ya que
es algo más que un conjunto de indicadores “deslavazados” que informan de la
marcha de los aspectos más relevantes de la empresa. Para ello, el proceso de
formulación y revisión de la estrategia debe estar intimamente relacionado con
el proceso de diseño y seguimiento del CMI (ver figura 1). Durante la
formulación de la estrategia debe definirse la misión (objetivos generales que
la organización desea alcanzar, tanto a corto como a largo plazo) y los planes
de acción que permitirán alcanzar dichos objetivos (Constantinides y Shank,
1994). Existe un elevado grado de escepticismo en muchos gestores de organizaciones
públicas sobre la posibilidad y oportunidad de formular este tipo de propuestas
en el sector público (Tonge, 1996), a pesar de que son muy comunes en países
tales como el Reino Unido, Estados Unidos o Canadá, por ejemplo. En el caso de
España pueden citarse diversos ejemplos, como el Departamento de Industria de
Definir la misión puede aportar ventajas importantes (Coates, 1997):
- Unanimidad en el propósito.
- Coherencia en la utilización de recursos.
- Clima de la organización.
- Visión a largo plazo.
- Orientación a las necesidades de los usuarios-clientes.
- Motivacion del personal.
Los criterios a incluir en la misión suelen ser básicamente los siguientes:
- Productos y servicios ofrecidos.
- Definición de mercados y usuarios-clientes.
- Tecnología.
- Crecimiento.
- Filosofía de la organización.
- Responsabilidad social e imagen pública.
De acuerdo con Navarro y Alvarez (1997) la estrategia puede definirse como el proceso por el cual una organización busca obtener una posición competitiva ventajosa de larga duración. La estrategia sirve para formular los objetivos de la organización y los planes de acción para alcanzarlos.
A lo largo del proceso anterior se identifican, con la participación de los directivos implicados, los factores-clave de éxito que son los factores que la organización es capaz de controlar y en los que ésta debe sobresalir para alcanzar los objetivos. Como ejemplos de factores-clave de éxito podrían citarse la capacidad de conseguir satisfacción de los usuarios, la capacidad para fabricar con calidad, la capacidad para realizar entregas rápidas y fiables o la capacidad para aprender.
A continuación, se definen los indicadores (monetarios y no monetarios) que pueden informar de la evolución de los citados factores-clave. Estos indicadores integran el CMI. Una vez definido el CMI se fijan objetivos para cada indicador, en base a la estrategia formulada.
Este proceso no tiene un final claramente definido ya que a medida que se obtiene información sobre las desviaciones entre los objetivos presupuestados y la realidad de cada indicador se pueden poner en marcha acciones correctivas que pueden afectar a cualquiera de las etapas descritas en la figura 1.
Formulación de la estrategia: -
Misión (objetivos
generales a conseguir). -
P lanes de acción
para alcanzar los objetivos
Identificación
de factores-clave de éxito de la organización
Selección de indicadores
Formulación
del Cuadro de Mando Integral
Comparación
entre presupuesto y realidad de cada indicador y toma de decisiones en base
a las desviaciones
Figura 1. Relación entre el proceso de formulación y
revisión de la estrategia y el proceso de diseño y seguimiento del CMI.
Entre las características más significativas del CMI cabe
destacar las siguientes:
-
Intenta
adoptar una perspectiva global ya que equilibra los objetivos a corto plazo con
los objetivos a largo plazo, los indicadores monetarios con los no monetarios y
los datos previsionales con los datos históricos. Esta combinación contribuye a
que el control de gestión adquiera una dimensión estratégica (Smith, 1990).
-
Los
indicadores se construyen con la participación de los directivos, a partir de
la estrategia de la organización. Por tanto, el proceso de formulación del CMI
es eminentemente participativo.
-
Los
indicadores se estructuran, en general, en torno a las cuatro perspectivas
clave de una organización: perspectiva de los resultados económico-financieros,
perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos internos y perspectiva de
los empleados. La primera perspectiva suele orientarse más al corto plazo,
mientras que las otras tres tienen, en general, un horizonte más a largo plazo.
La relevancia de estas perspectivas dependen lógicamente del tipo de empresa,
ya que no es lo mismo una empresa lucrativa que un organismo público o que una
organización no gubernamental. En el caso de las organizaciones públicas, las cuatro perspectivas anteriores podrían
ser adaptadas para dar más relevancia a la perspectiva de los usuarios y menos
peso a la perspectiva de los resultados económico-financieros. Esta última
perspectiva, en lugar de constituir el fin último de la organización es más
bien una restricción que hay que optimizar, para evitar problemas de colapso
por desequilibrios presupuestarios.
-
A
modo de síntesis genérica, el CMI se basa en la hipótesis de que si se actúa
sobre la perspectiva de los empleados, éstos serán el motor de la mejora de los
procesos. Esta mejora redundará en un mejor equilibrio presupuestario, lo que
ha de repercutir en unos usuarios más satisfechos:
Satisfacción
usuarios
Resultados
económico-financieros
Mejora de procesos
Mejora en los empleados
-
Para
cada perspectiva no sólo se han de identificar los factores-clave de éxito, y
los indicadores correspondientes, sino también las relaciones causa-efecto
entre los distintos indicadores que explican cómo conseguir mejores resultados.
Por tanto, no se trata de ubicar indicadores de cualquier manera, sino que se
pretende que todos los indicadores estén relacionados entre sí. De esta forma,
no sólo se obtiene información sobre lo qué está pasando sino también del
porqué de lo que está sucediendo.
4.
Aportaciones del Cuadro de Mando Integral
Entre las principales aportaciones del CMI, independientemente de las especificidades de cada organización, cabe destacar las siguientes:
a) El CMI pretende traducir la estrategia de una organización en un conjunto de indicadores que informan de la consecución de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos.
b)También es muy útil para comunicar la misión a toda la organización. Es decir, ayuda a pasar de las grandes declaraciones de intenciones al trabajo diario de cualquiera de los colaboradores de una organización. Muchas veces los empleados, aunque conozcan la misión de la organización, no saben cómo aplicarla a su trabajo diario (Newing, 1994). Por tanto, hay que comunicarla a toda la organización y para alcanzar este objetivo el CMI puede ser de gran ayuda. Es necesario comunicar y convencer de la estrategia definida. Para conseguirlo el CMI utiliza tres elementos:
- comunicación de abajo-arriba y de arriba-abajo,
- fijación de objetivos y,
- vinculación de los objetivos con los incentivos.
c) También sirve para que los objetivos del empleado sean coherentes con los de la propia organización. En este sentido, el CMI ayuda a alinear los objetivos de cada empleado con los de la organización. Esta aportación va ligada al establecimiento de una política de incentivos que sea coherente con los objetivos y la cultura de la organización, así como con el perfil de los empleados.
d) El CMI también es algo más que un sistema de información
y control, ya que además es un sistema de comunicación, de motivación y de
formación. Para ilustrarlo, se podría hacer un símil entre el cuadro de mando
clásico y el CMI. El primero sería como el tablero de control de un piloto de
avión. En cambio, el CMI sería como un simulador de vuelo. El tablero de
control sirve para aportar información y controlar la marcha del avión. En
cambio, el simulador ayuda a desarrollar muchas más funciones (identificar las
relaciones causa-efecto entre los diferentes indicadores, aprendizaje sobre el
funcionamiento del avión, etc.).
e) La relación con el proceso de planificación se presenta
asimismo como un elemento fundamental en relación con el control de gestión
(Smith, 1997). En este sentido, el uso del CMI obliga a integrar el proceso de
planificación, e inclusive de presupuestación, con la estrategia planificada.
f) Al identificar los factores-clave de éxito de la
organización, el CMI puede ser de gran ayuda para favorecer la reingeniería y
la mejora continuas. En este sentido, el control de las relaciones entre los
indicadores que miden los factores-clave de éxito permite identificar
oportunidades de mejora.
g) El CMI contribuye a la revisión permanente de la
estrategia. Las estrategias que eran válidas cuando fueron diseñadas pueden
perder su valor ya que la realidad cambia. No es suficiente con revisar los
presupuestos, dado que éstos sólo dan información sobre una parte de la
realidad y no proporcionan aprendizaje estratégico. Una estrategia intenta
intervenir en el conjunto de relaciones de causa-efecto entre los
factores-clave e indicadores de una empresa y a través del aprendizaje
estratégico se puede conseguir lo siguiente:
-
recoger
el feedback,
-
revisar
las hipótesis básicas de la estrategia,
-
hacer
los ajustes necesarios y ,
-
redefinir
la estrategia.
En definitiva, tal y como se desprende de las aportaciones
anteriores, el CMI además de informar, contribuye a formular la estrategia,
comunicarla, alinear objetivos de organización y empleados, motivar y formar a
todos los colaboradores, mejorar continuamente y rediseñar la estrategia.
5.
¿Cómo se construye un Cuadro de Mando Integral?
A continuación, se pasa a exponer el proceso que puede seguirse para formular un CMI en el supuesto de que la empresa haya definido previamente su misión y estrategia:
a) Unidad organizativa a la que hace referencia:
El CMI puede diseñarse para una organización en su conjunto
(universidad, fundación, ...) o para una parte de la misma (sección, servicio,
departamento o centro de responsabilidad,...).
b)Identificación de factores-clave de éxito:
Estos factores-clave suelen agruparse en cuatro partes, que
representan las áreas más relevantes de la mayoría de organizaciones (usuarios,
resultados económico-financieros, procesos internos y empleados). Como se ha
indicado anteriormente, según las características concretas de cada
organización la relevancia de cada perspectiva puede variar sensiblemente.
c) Selección de indicadores:
Un CMI debería ser claro y sencillo -pensando en el usuario- y utilizar un número limitado de indicadores -sólo los más adecuados (Carenys y Falguera, 1997). Para ello, los indicadores han de seleccionarse intentando que tengan una serie de características (AECA, 1997):
- Ser adecuados al objeto de medición.
- Objetivos: que no den lugar a interpretaciones heterogéneas.
- Que tengan un coste de obtención aceptable.
- Que sean estratégicos.
- Sensibles: que identifiquen variaciones pequeñas.
Un CMI suele constar de unos
d) Situación de los
indicadores en el CMI:
Una vez identificados los indicadores ya se puede agruparlos
en cada una de las perspectivas que integran el CMI. A modo de ejemplo, se
relacionan a continuación indicadores habituales que pueden utilizarse en un
CMI, para cada una de las cuatro perspectivas:
-
Perspectiva
del usuario: incremento de usuarios y satisfacción de los usuarios, (medida en
base a encuestas).
-
Perspectiva
financiera: diferencias entre ingresos y gastos, subvenciones recibidas de
otros organismos y coste por servicio prestado.
-
Perspectiva
de los procesos internos: tiempo preciso para completar un proceso, plazo de
espera de los usuarios para recibir un servicio y tasa de servicios
defectuosos.
-
Perspectiva
de los empleados: motivación de los empleados medida en base a encuestas,
número de sugerencias, formación, productividad y antigüedad de los empleados.
e) Establecimiento de una política de incentivos:
Para que el CMI constituya un instrumento de motivación, ha
de ir acompañado de una política de incentivos en relación con los objetivos
marcados para los indicadores seleccionados.
Tal y como se ha indicado anteriormente, este proceso ha de
contar con la participación de aquellos directivos que pueden influir en los
factores-clave de éxito y, por tanto, en los indicadores.
6.
Aplicación del CMI a la unidad de relaciones internacionales de una
universidad.
Para clarificar lo expuesto, seguidamente se acompaña un
ejemplo basado en la unidad de relaciones internacionales de una universidad
pública[3].
Esta unidad es la responsable de alcanzar acuerdos con instituciones
internacionales para potenciar la calidad y cantidad de los intercambios de
estudiantes y profesores. Asimismo, la unidad organiza y controla dichos
intercambios. En este ejemplo (ver figura 2) se pueden comprobar las
características siguientes:
-
Se
vinculan factores-clave de éxito de las cuatro perspectivas (usuarios,
finanzas, procesos internos y empleados).
-
Los
factores-clave de éxito están relacionados entre sí a través de relaciones causa-efecto.
Ya que, por ejemplo:
-
Si
los empleados están motivados y formados, los procesos internos funcionarán
mejor. De hecho, la formación y la motivación son la base del rediseño de
procesos (Champy y Hammer, 1993).
-
Si
los procesos internos funcionan mejor, y la calidad del servicio es excelente
se conseguirá mayor financiación por parte de otras instituciones.
-
Simultáneamente,
si se optimizan las perspectivas anteriores, los usuarios estarán más
satisfechos.
-
Entre
los factores-clave de éxito propuestos se incluyen algunos que están
relacionados con los principales objetivos de la unidad, como la satisfacción
de los usuarios, por ejemplo, y otros que alcanzan a los niveles más
elementales de la organización, como por ejemplo la motivación de los empleados.
|
|
|
Indicadores |
Satisfacción
usuarios
Usuarios
Incremento
intercambios
Subvenciones
recibidas
Finanzas
Convenios
firmados
Calidad
del servicio Incremento
contacto con otras instituciones
Procesos internos
Empleados
Figura 2. Ejemplo de relaciones entre 8 factores-clave de
éxito de la unidad de relaciones internacionales de una universidad
Seguidamente, se profundizará algo más en el ejemplo
utilizado en el apartado anterior, relativo a la unidad de relaciones
internacionales de una universidad. Para ello, se completará con más
factores-clave de éxito y se propondrán indicadores para cada uno de ellos.
Para iniciar la confección del CMI se analizarán por
separado cada una de las cuatro perspectivas que lo integran con las relaciones
causa-efecto que se han considerado más significativas.
-
Perspectiva
de los empleados:
Cualquier actuación relacionada con esta perspectiva suele incluir la formación de los empleados. Si esta formación va acompañada de una política atractiva de incentivos, lo más normal es que los empleados generen sugerencias, sobretodo si la organización alienta la puesta en marcha de grupos de mejora. Este es un proceso iterativo que fluye en todas direcciones, ya que el proceso de formulación de sugerencias es a la vez un agente que contribuye al aprendizaje y a la mejora de los incentivos de los colaboradores. La existencia de sugerencias, acompañadas de incentivos, revierte en una mayor satisfacción de los empleados, lo cual puede mejorar substancialmente la productividad:
Productividad Satisfacción Sugerencias Incentivos Formación
empleados
-
Perspectiva
de los procesos:
Las sugerencias que generan los
empleados formados e incentivados, y las mejoras en la productividad, han de revertir en una mejora de los
procesos. Esta mejora se plasma en un aumento del número de procesos
rediseñados, la calidad de los servicios prestados y el número de entrevistas
realizadas para alcanzar convenios con otras instituciones. Estas entrevistas
han de servir, tanto para conseguir acuerdos que permitan incrementar el número
de intercambios de estudiantes y profesores con otras universidades, como para
captar financiación para poder organizar más actividades internacionales:
Entrevistas Procesos
rediseñados Calidad del
servicio Calidad del servicio
-
Perspectiva
financiera:
La mejora de procesos ha de revertir en una mayor eficiencia de los costes y el incremento en el número de entrevistas tendría que plasmarse en un incremento de la financiación para proyectos internacionales. Todo ello, tendría que mejorar las finanzas de la unidad de relaciones internacionales:
-
Perspectiva
de los usuarios:
En la medida en que mejore la calidad de los servicios prestados por la unidad de relaciones internacionales y se incrementen los intercambios de estudiantes y profesores, como consecuencia de la mejora de las finanzas relativas a la actividad internacional de la universidad, la satisfacción de los usuarios debería mejorar:
Los factores-clave de éxito expuestos de cada una de las cuatro
perspectivas pueden integrarse como se acompaña en la figura 3. En dicha figura
se ponen de manifiesto las relaciones causa-efecto entre los diversos
factores-clave. A medida que se dispone de datos relativos a cada uno de los
factores-clave se puede comprobar el comportamiento de cada una de ellos en
función de los demás, lo que permite resaltar los que son decisivos para que la
organización alcance sus objetivos.
Figura 3. Ejemplo de factores-clave de éxito de una unidad
de relaciones internacionales de una universidad pública
Una vez definidos los factores-claves de cada perspectiva se
propondrá para cada uno de ellos uno o más indicadores que permitan medir su
evolución:
-
Perspectiva
de los empleados:
Los indicadores que pueden usarse para informar de la perspectiva de los empleados son de tipo cualitativo (encuestas al personal, por ejemplo) y de tipo cuantitativo. Estos últimos pueden ser monetarios (como el dinero invertido en formación, por ejemplo) o no monetarios (como el número de sugerencias por empleado, por ejemplo):
|
Perspectiva |
Factores-clave |
Indicadores propuestos |
|
|
Productividad |
Núm. personas intercambiadas Núm. empleados |
|
|
Satisfacción |
Resultados
de encuestas al personal |
|
|
Sugerencias |
Número
de sugerencias Número
de sugerencias aplicadas Sugerencias aplicadas Sugerencias totales |
|
|
Incentivos |
Valor
económico de los incentivos |
|
|
Formación |
Inversión efectuada en formación %
de empleados que han intervenido |
-
Perspectiva
de los procesos internos:
De nuevo se pueden utilizar indicadores cuantitativos, tanto monetarios como no monetarios. Como ejemplos de indicadores monetarios se pueden citar los relacionados con los costes de calidad. Como ejemplos de indicadores no monetarios estarían el porcentaje de procesos rediseñados o el número de días que dura el proceso de prestación de un determinado servicio (Waldron y Galloway, 1988).
|
Perspectiva |
Factores
clave |
Indicadores propuestos |
|
Procesos internos |
Entrevistas |
Número
de entrevistas realizadas |
|
|
|
Porcentaje
de entrevistas que han dado resultados positivos |
|
|
Calidad de los servicios |
Número
de reclamaciones |
|
|
Procesos rediseñados |
Porcentaje
de procesos que se han rediseñado |
-
Perspectiva
económico-financiera:
Los indicadores propuestos son de tipo monetario. Con ellos se puede comprobar los efectos que las mejoras en las perspectivas de empleados y procesos pueden producir en las finanzas de la unidad de relaciones internacionales.
|
Perspectiva |
Factores clave |
Indicadores propuestos |
|
Económico-financiera |
Mejora
finanzas |
Coste
por profesor intercambiado Coste por estudiante |
|
|
Financiación
para proyectos internacionales |
Pesetas
recibidas para proyectos internacionales |
-
Perspectiva
de los usuarios:
Para esta perspectiva también pueden usarse todo tipo de indicadores, desde los cualitativos (basados en encuestas a estudiantes y profesores, por ejemplo) a los cuantitativos, ya sean monetarios o no monetarios.
|
Perspectiva |
Factores clave |
Indicadores propuestos |
|
Usuarios |
Satisfacción
usuarios |
Resultados encuestas a estudiantes Resultados
encuestas a profesores Número de reclamaciones |
|
|
Intercambios
internacionales |
Número
de estudiantes Erasmus Número de profesores intercambiados Número de
doctorados europeos |
Los indicadores propuestos para cada perspectiva son los que
se incluirán en el CMI.
Una vez definidos los indicadores, se deberán formular
objetivos concretos para cada uno de ellos y proponer una política de
incentivos ligada a la consecución de los mismos.
El ejemplo desarrollado podría servir para el control de la
gestión de la unidad de relaciones internacionales de una universidad. Un
proceso parecido es el que podría seguirse con el resto de unidades. A
continuación, los cuadros de mando a nivel de unidades se consolidarían para
elaborar los cuadros de mando integrales de los niveles siguientes de la
universidad (como las vicegerencias, por ejemplo), los cuales serían consolidados
para el control de la gestión de los niveles siguientes (gerencia y
vicerectorados, por ejemplo) y, finalmente, éstos se consolidarían en el cuadro
de mando integral del conjunto de la universidad (rector y consejo social).
Estas relaciones se acompañan en la figura 4.
Figura 4. Consolidación de los CMI en los distintos niveles
de una universidad
Antes de finalizar, es oportuno hacer una referencia a los
obstáculos que pueden aparecer durante el proceso de aprobación y puesta de
marcha de un CMI. En un organismo público es frecuente la problemática de “la
inexistencia de objetivos de carácter económico y la existencia de multitud de
objetivos, todos ellos mal definidos y mal comunicados a los miembros de la
organización. Por otro lado, la falta de consenso a la hora de definir las
medidas adecuadas para cada objetivo” (García, 1996, pág.55). Si a ello se le
añaden las presiones políticas, las rigideces de la estructura de personal y de
la gestión financiera (AECA, 1998), se hace mucho más imprescindible que en una
empresa privada la existencia de premisas como las siguientes:
-
Implicación
institucional y personal en el proyecto de las personas que ocupan los puestos
máximos a nivel político y técnico.
-
Liderazgo
por parte del responsable de la puesta en marcha y seguimiento del proyecto.
-
Comunicación
a todos los niveles de los datos que se generen, en la medida que no exista
confidencialidad en los mismos.
-
Comparación
con datos de entidades públicas similares, para identificar mejoras
potenciales.
-
Amplia
difusión de los logros que se alcancen como consecuencia de la implantación del
CMI.
7.
Conclusiones
De lo expuesto se deduce que el CMI pretende ir más allá del
clásico cuadro de mando, ya que es algo más que un conjunto de indicadores que
informan de la marcha de los aspectos más relevantes de la organización. El CMI
pretende traducir la estrategia y la misión en un conjunto de indicadores que
informan de la consecución de los objetivos. Además, y esta es una de las
principales contribuciones de este instrumento, se pretende identificar las
relaciones causa-efecto que provocan los resultados obtenidos. Por tanto, se
trata de obtener información relevante sobre los principales factores que
pueden llevar a la consecución de los objetivos de las universidades. También
es muy útil para comunicar la estrategia a toda la comunidad universitaria y para
que los objetivos de cada empleado sean coherentes con los de la propia universidad.
Otras aportaciones del CMI que se han resaltado tienen que ver con su potencial
como instrumento de formación, de gestión participativa, de motivación e
incentivo de los empleados, de mejora continua y de revisión de la estrategia.
Con todo ello, se puede contribuir a mejorar la eficacia, la eficiencia y la
calidad de las universidades públicas.
Referencias
bibliográficas
AECA (1994): “Nuevas tendencias en contabilidad de gestión.
Implantación en la empresa española”, Asociación Española de Contabilidad y
Administración de Empresas, Madrid.
AECA (1998): “Indicadores de gestión para las entidades
públicas”, Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas,
Madrid.
Amat, J.M. (1996): “El control de gestión: Una perspectiva
de dirección”, Ediciones Gestión 2000, Barcelona, Tercera Edición.
Berry, R.H. (1994): “Management Accounting in Universities”,
the Chartered Institute of Management Accountants, Londres.
Blanco, F. (1976): “El control integrado de gestión”,
Limusa, México.
Carenys, J. y Falguera, J. (1997): “El cuadro de mando un
documento informativo para la toma de decisiones y la buena gestión”, Barcelona
Management Review, mayo-agosto.
Champy, J. y Hammer, M. (1993): “Reengineering the
Corporation: a Manifesto for Business Revolution”, Harper, Nueva York.
Coates, J. (1997): “Performance management”, CIMA, Londres,
pp. 9-10.
Constantinides, K. y Shank, J.K. (1994): “Matching
accounting to strategy: one mill’s experience”, Management Accounting,
Vol.LXXVI, núm.3, pp. 32-36.
García, T. (1996): “La medida y el control de la eficiencia
en las instituciones universitarias”, Sindicatura de Comptes, Valencia.
Kaplan, R.S. y Norton, D.S. (1992): “The Balanced
Scorecard-Measures That Drive Performance”, Harvard Business Review,
septiembre-octubre.
Kaplan, R.S. y Norton, D.S. (1997): “El cuadro de mando
integral”, Gestión 2000, Barcelona.
Kaplan, R.S. y Norton, D.S. (2000): “Implantando el cuadro
de mando integral”, Gestión 2000, Barcelona.
Lauzel, P. y Cibert, A. (1967): “De los ratios al cuadro de
mando”, Francisco Casanovas Editor, Barcelona.
Navarro, F. y Alvarez, J.M. (1997): “Gestión estratégica de
costes”, Propuesta de Documento de
Newing, R. (1994): “Benefits of a balanced scorecard”,
Accountancy, Vol.114, núm.1215, noviembre, 1994, pp.52-53.
Smith, M. (1997): “Strategic management accounting”,
Butterworth, Oxford.
Smith, M. (1990): “The Rise and Rise of the NFI”, Management
Accounting, junio.
Tonge, R. (1996): “Lessons for the public sector”, Certified
Accountant, Vol.88, núm.3, marzo, pp.50-51.
Tonge, R. y Callaghan, C. (1997): “Using the balanced
scorecard in the public sector”, Chartered Secretary, octubre, pp.18-19.
Universitat Politecnica de Catalunya (1997):
“Contracte-Programa. Per a una universitat tecnologica catalana al servei de la
societat”, Generalitat de Catalunya, Barcelona.
Waldron, D. y Galloway, D. (1988): “Throughput Accounting:
Ranking Products Profitably”, Management Accounting, diciembre, pág. 34-35.