De olho no capital intelectual

Uma transformação de TI não pode basear-se apenas em bits e bytes. Acompanhe o caso do CIO da Duke Energy. Ele usou o departamento de RH para colocar o capital intelectual à frente do processo

CIO/EUA

Arquitetura de TI. Relacionamento com o CEO. A vista do escritório... Qual será o principal bem de um CIO? A maioria dos profissionais nesta categoria dirá que são as pessoas. E como eles podem mantê-las trabalhando, qualificadas e satisfeitas?

Faça esta pergunta ao CIO Cecil Smith e ele lhe contará como o departamento de recursos humanos da empresa de energia elétrica Duke Energy Corp. ajudou-o a transformar a TI. Confrontados com o fantasma da desregulamentação no setor de energia, executivos da empresa contrataram Smith para reformular um departamento de TI assolado por aumentos de custos, problemas de pessoal e incapacidade de concretizar inúmeros projetos. Em menos de cinco anos, Smith resolveu estes e outros problemas.

O departamento de TI da Duke forneceu muitos sistemas críticos aos seus clientes internos, reduziu as despesas básicas em mais de 10% e atingiu um nível de benchmarking operacional semelhante ao de programas 10 vezes maiores. A rotatividade em TI aumentou, mas também a satisfação no emprego, a eficiência dos funcionários e a qualificação técnica. Além disso, numa época em que muitas empresas de serviços públicos estão perdendo dinheiro, o lucro geral da Duke está crescendo.

Os efeitos da transformação da TI na Duke vão muito além do quantificável. Os membros do departamento de TI dizem que o moral do escritório aumentou e a cultura mudou para melhor. Há funcionários trocando unidades de negócio da Duke pelo grupo de TI e alguns clientes internos se candidataram a uma transferência para o departamento. Diretores de outras áreas querem aprender a usar o RH para resolver seus problemas.

Organizando o caos

Smith veio para a Duke depois de trabalhar 20 anos como tecnólogo de um banco local. Ao longo de sua carreira, ele enfrentou projetos de integração de sistemas importantes e a chegada da tecnologia cliente/servidor. Mas nada comparado à situação que encontrou na Duke.

Naquela época, a empresa era apenas a Duke Power Co., companhia de serviços públicos que fornecia eletricidade a 1,6 milhão de usuários na área de Charlotte, nos Estados Unidos. Era a maior da região, mas os executivos queriam preparar-se para um aumento da concorrência resultante da desregulamentação da indústria no início dos anos 90. Eles queriam garantir que a TI ficasse mais ajustada e mais eficiente em termos de custos.

Estas mudanças não foram fáceis. Desde meados da década de 80, o departamento havia se espalhado por organizações de desenvolvimento de aplicativos nas diferentes unidades de negócios. O departamento de TI não tinha CIO e comprava qualquer tecnologia que os clientes solicitassem, sem importar-se muito com os custos. Os poucos padrões eram largamente ignorados. Em 1996, por exemplo, o departamento de TI gastou quase US$ 160 milhões e os projetos com uma década de existência definharam.

A estagnação piorou ainda mais a situação. Antes de 1995, o departamento de TI da Duke não chegava a 1% de atrito. Por causa de um plano de aposentadoria atrativo, poucos funcionários haviam deixado a empresa. Mais da metade dos 1.200 profissionais do departamento trabalhava lá há pelo menos 12 anos e muitos gerentes tinham entrado na década de 70.

Recém-chegado entre veteranos, Smith era a única esperança de um recomeço para a TI. Quando entrou na Duke, em fevereiro de 1995, ele dedicou algum tempo a examinar o que havia herdado. Diagnóstico: doença grave. Prescrição: para reformular tudo e melhorar a eficiência geral, seria necessário estabelecer padrões, atualizar habilidades e redirecionar o foco da força de trabalho.

Smith foi diretamente a Christopher Rolfe, vice-presidente de recursos humanos corporativos. Durante duas horas, os dois conversaram abertamente sobre o plano do CIO. No final, concordaram em trabalhar juntos.

“Ele queria fazer todas estas mudanças, mas percebeu que o cerne eram os mesmos problemas básicos de pessoal que todo o CIO no mundo enfrenta”, observa Rolfe. “Desempenho, retenção... Smith tinha todos na lista. E não conseguiria atacá-los sem o RH.”

“Eu sabia que as pessoas seriam parte integrante desta transformação e queria que estivessem no centro dela”, concorda Smith. “Queria fazer o possível para manter meus melhores funcionários.” No decorrer de uma série de reuniões em 1995, Smith e Rolfe analisaram cuidadosamente os aspectos específicos de uma reformulação geral. Em uma manhã de janeiro de 1996, Smith convocou todos seus profissionais para uma reunião e anunciou que iria rebatizar formalmente o departamento como Information Management, distribuindo relógios de mesa digitais com o novo nome. Smith disse que a decisão descrevia perfeitamente a sua visão do futuro – um departamento que gerenciava informação em benefício da empresa inteira, e não apenas para si mesmo.

Mas o CIO não parou por aí. Detalhou um plano que visava preparar a iniciativa de TI na Duke para a era da desregulamentação. Quando terminou, Smith recebeu poucos aplausos. Muitos membros da equipe estavam confusos e inseguros. A reação deles não foi surpresa. Durante anos, as decisões – poucas – só eram tomadas quando todos do departamento as aprovavam. Agora, Smith estava promovendo grandes mudanças e só consultava Rolfe. A situação deixou alguns funcionários inquietos.

“Ele mostrou que o IM não seria uma democracia”, diz Brad Davis, gerente-geral de Aplicativos do Departamento. “Foi renovador para alguns de nós, mas desconcertante para outros. Muita gente se ressentiu por ficar fora do processo.”

Os funcionários não eram os únicos preocupados com o futuro. Segundo Ruth Shaw, vice-presidente Executivo da Duke, muitos executivos seniores não acreditavam que Smith conseguiria transformar suas promessas em realidade. Smith mostrou-se sensível a estas dúvidas; pediu que a equipe fosse paciente, comprometendo-se a reduzir o despesas e preparar o departamento para o futuro. Depois iniciou a transformação de TI mais exaustiva da história da Duke, que abrangeria quase três anos e custaria aproximadamente US$ 2 milhões.

Pondo à prova

A prioridade de Smith era banir a ineficiência, problema que ele enfrentou verificando se tinha as pessoas adequadas aos cargos. Junto com Stan Land, gerente da divisão de aplicativos de negócio, e Gayle Long, consultor e gerente de Recursos Humanos, Smith implantou um processo de auto-avaliação para os funcionários que trabalhavam com aplicativos regularmente. A avaliação listou mais de 20 categorias de habilidades de gestão de projetos e técnicas e incentivou os funcionários a revelar seu nível de experiência em cada uma.

Ao longo de seis semanas, mais de 250 funcionários fizeram os testes. Depois que os gerentes os analisaram, as informações foram inseridas em um banco de dados, gerando um perfil do desenvolvimento profissional de cada funcionário. Os formulários deram a eles uma lista de habilidades e competências necessárias para cada cargo disponível na área de aplicativos. Com estes documentos, diz Long, os funcionários puderam sentar-se ao lado de seus supervisores e planejar futuras oportunidades de desenvolvimento.

“Foi nossa maneira de dizer às pessoas que elas eram importantes para nós”, recorda Long. “Depois de avaliá-las, ao invés de simplesmente dizer-lhes que não tinham as habilidades certas, nós trabalhamos juntos para garantir que adquirissem as habilidades exigidas pelo perfil.”

Depois que a equipe de RH avaliou estes funcionários, Smith voltou a atenção para os gerentes que coordenavam o departamento antes de sua chegada. Ele mesmo avaliou-os e realocou alguns quase que imediatamente. Contratou substitutos para os postos que ficaram vagos e montou um plano para contratar 12 gerentes do nível seguinte.

Porém, em vez de chamar apenas pessoas de fora da empresa, estabeleceu um programa que promovia o pessoal da Duke. Dos 40 funcionários que se candidataram, quatro foram selecionados. Era uma das partes mais vitais do plano de aprimoramento de RH de Smith. Além de recompensar o pessoal da Duke por suas realizações, o programa mostrou aos funcionários que Smith estava empenhado em incluí-los nas mudanças.

Comunicar, Comunicar, Comunicar

Em seguida, Smith lançou uma campanha de comunicação interna agressiva. Passou a fazer reuniões mensais, nas quais os funcionários podiam abordar tudo, desde projetos atuais a perguntas sobre benefícios. Além disso, as reuniões anuais com todos os funcionários tornaram-se uma tradição no IM. Smith instituiu encontros semestrais de gerentes e fez retiros periódicos com eles para melhorar o relacionamento.

Contratou um assistente em tempo integral para ajudar na comunicação entre as organizações e os clientes internos da Duke, inclusive com a publicação de uma newsletter. Começou a publicar suas próprias reflexões pessoais na Intranet da empresa uma ou duas vezes por mês. Com todas estas reuniões e publicações, Smith agora estava bombardeando os funcionários com informação honesta sobre as mudanças.

“Todos se envolveram realmente”, revela Smith. “Com toda esta atenção, eles sentiram que faziam parte de algo especial. Começaram a trabalhar até mais tarde e melhor porque gostavam do respeito que estávamos demonstrando por eles.”

Muitos funcionários que não tinham se entusiasmado com o plano até então passaram a acreditar nele depois que a Duke implementou um novo sistema de apreciação. Primeiro, Land e Long participaram de uma equipe que analisou as classificações de cargos do departamento, alterando a hierarquia de três funções amplas para 11 mais específicas. Depois eles examinaram se tinham as recompensas adequadas para reter os melhores profissionais.

A dupla decidiu analisar os pacotes de compensação da Duke em relação aos de empresas locais e nacionais similares. Descobriu que os salários básicos da Duke para funcionários do IM estavam nivelados com os de outras empresas, mas que a companhia não oferecia incentivos comparáveis. Land e Long reajustaram os poucos salários que estavam defasados e criaram planos de incentivos para projetos de missão crítica, um outro baseado em desempenho para trabalhos que não eram vitais e um terceiro que previa o reembolso de ensino.

Os programas de incentivo foram acompanhados de vantagens não-monetárias, como vestuário informal, reconhecimento do funcionário e, em certos casos, horário de trabalho flexível. Land e Long também permitiram a troca de funções: determinados profissionais do IM experimentaram funções de negócios e funcionários da área comercial com habilidades técnicas passaram algum tempo no IM.

“Mesmo depois que Duke ajustou os salários do IM e os pacotes de benefícios”, diz Land, “mais gente da Duke poderia ter ido para uma empresa diferente ganhar substancialmente mais. Entretanto, a atenção da empresa com os funcionários e com as pequenas coisas convenceram-nos a ficar.”

“Havia empresas pagando mais do que nós”, admite Land. “Por que eles ficaram? Eu diria que foi porque os ajudamos a traçar suas carreiras e reconhecemos suas realizações. No final, provavelmente gastei mais dinheiro com doces e refeições do que com incentivos monetários.”

Depois que a Duke completou as avaliações de habilidades, recompensou os merecedores e entendeu o mix de habilidades do IM, Smith começou a fazer os ajustes correspondentes. Cerca de 60 funcionários com habilidades técnicas em computador inadequadas ou desnecessárias foram demitidos ou transferidos para outros cargos em TI ou para uma unidade de negócios.

“Quando você quer eliminar a gordura, tem que lidar com o downsizing”, diz Long. “Não saímos despedindo nosso pessoal de alto nível. Apenas nos livramos das pessoas que não conseguiram atingir um determinado nível nos testes de avaliação. Muita gente que foi dispensada já esperava isso depois de fazer os testes.”

Não foram só as demissões que contribuíram para um aumento da rotatividade. Alguns funcionários de TI foram embora bem no início da transformação. Outros saíram no fim de 1996, ao serem preteridos por gerentes novos. Outras, ainda, partiram depois que o processo de avaliação mostrou-lhes que conheciam mais tecnologia do que eles próprios imaginavam.

A Duke combateu estas perdas com táticas de contratação agressivas. Entre outras coisas, chamou pessoas com novas habilidades, como PeopleSoft e SAP, focando o recrutamento em universidades, e contratou um recrutador especificamente para o IM. De 1997 para cá, Smith contratou mais de 65 funcionários.

Desregulamentação, lá vamos nós

A transformação de RH terminou em fins de 1997, cerca de um ano antes do previsto originalmente e poucos meses depois que a empresa foi fundida com a PanEnergy Corp. para formar a Duke Energy. Após todas as demissões e aposentadorias, novas contratações e novos recrutamentos, o IM passou de 1.200 funcionários para pouco mais de 1.000.

Em 1995, antes da chegada de Smith, só 1% dos funcionários de TI saíam da Duke por ano. Em 1999, a rotatividade deverá ser de aproximadamente 10%. Segundo Rolfe, vice-presidente de RH, este número ainda é significativamente mais baixo do que a média de 15% do setor de serviços públicos.

Enquanto a rotatividade aumentou, os custos operacionais despencaram. Registros mostram que Smith usou o RH para reduzir o orçamento anual do IM em quase US$ 20 milhões: de cerca de US$ 160 milhões em 1996 para cerca de US$ 140 milhões em 1998.

Os executivos não são os únicos satisfeitos com os resultados da transformação. Quase todos os clientes internos da Duke concordam que o serviço e o desempenho melhoraram radicalmente. Jim Hicks, vice-presidente Sênior de Serviços de Varejo, diz que uma força de trabalho mais eficiente possibilitou-lhe diminuir os custos do serviço ao consumidor em US$ 2 milhões a US$ 3 milhões por ano.

Embora a maioria dos funcionários tenha aplaudido a transformação, alguns contestaram-na. Chuck Beam, gerente de Telecomunicações, conta que desde a transformação está trabalhando mais horas por dia do que em qualquer outra época de sua vida profissional. “Não me importo porque o trabalho está muito mais gratificante do que há seis anos. Mas parte da rotatividade existente acontece porque algumas pessoas estão se debatendo com estas expectativas.

Não se pode contestar que a Duke percorreu um longo caminho desde 1995, quando era apenas uma empresa de energia elétrica local. Agora é fornecedora internacional de eletricidade e gás natural. Antes, a empresa tinha a tecnologia de uma pequena instalação regional.

Hoje, graças a Smith, o departamento de TI está atualizado como poucos na indústria. Os executivos da empresa não têm mais medo da concorrência que a desregulamentação pode provocar. Eles estão entusiasmados em ver como a Duke usa a tecnologia para se igualar a alguns de seus novos concorrentes globais e ajudar seus clientes internos.

Smith, por exemplo, deverá investir mais tempo em aprimorar alguns processos antes que a empresa seja seriamente desafiada. A desregulamentação está a caminho e, quando chegar, ele quer estar preparado. “É fantástico para todo mundo ver que este trabalho árduo, envolvendo RH, resultou em vantagem competitiva para o IM”, diz Smith. “Agora estamos voltando nossa atenção para o futuro.”

Regras para a transformação

Está pensando em utilizar o RH para promover mudanças no departamento de TI? Então antes leia abaixo:

Seja honesto – tenha certeza de que você está dizendo a verdade. Não prometa segurança no trabalho, se você sabe que precisará demitir

Comunique – os profissionais apenas acreditarão no seu projeto se você contar-lhes o que está acontecendo

Consolide – promessas são apenas promessas quando você não segue planos. Tenha certeza de que você pode colocar em prática o que está previsto

Estimule – Defina os seus objetivos e repita-os para que os empregados assimilem a idéia. Comporte-se como se você estivesse em campanha para um cargo político

Mantenha-se em movimento – não use a tecnologia pela tecnologia. Construa o seu plano em torno de tecnologias de ponta, mas que correspondam aos seus planos

Promova – o melhor caminho para eliminar a ineficiência é o estímulo constante da sua equipe. Quanto melhor os profissionais se sentirem, melhor para você.

Artigo publicado na Revista Computerworld no. 308 de 25/10/1999 (www.uol.com.br/computerworld/)