DIRECCON DE ESTUDIOS VIRTUALES
LIC. INFORMACION Y DOCUMENTACION
VII Trimestre – Sistemas y Procedimientos Administrativos
Prof.: Yaros Pérez -
Participantes: Eliana Beroes, Gabriela Muñoz y Mirlena Malavé
Gestión Estratégica
en Sistemas y Procedimientos Administrativos
1.- Análisis de gestión estratégica.
En
la actualidad a nadie escapa la importancia de la adecuada gestión estratégica
para las empresas que quieren ser competitivas y mantener su competitividad.
Desde esta perspectiva, una cuestión vital para las empresas es la provisión de
los recursos tecnológicos. Ésta supone la implantación en la empresa de los
instrumentos de gestión necesarios para poder responder a la complejidad y la
incertidumbre estructural en que se desenvuelve hoy día la empresa, dentro de
un entorno cambiante, que le exige una integración de la tecnología en su
estrategia, no ya sólo como arma competitiva, sino como mero instrumento de
supervivencia. Ello es así por diversas razones: en primer lugar, la gestión
estratégica permite a la empresa anticipar la evolución y desarrollo que la
tecnología va a experimentar; en segundo lugar, hace que se considere a ésta
como un activo empresarial, sobre el que se puede actuar, y no como una variable
externa crítica; y, en tercer lugar, permite asegurar la congruencia entre las
inversiones en tecnología y las estrategias de negocio y corporativa,
optimizando así los recursos de la empresa.
Resulta
importante, para poder realizar un diagnóstico
de la situación del Sistema de Control de Gestión de una organización, destacar
un grupo de aspectos que definen el nivel o grado de complejidad y conformación
de los sistemas de control de gestión atendiendo a un grupo de características:
- Calidad y confiabilidad en la contabilidad, cultura
organizativa.
-Complejidad
de la actividad, posibilidad de formalización del proceso, características del
entorno, tipo de estructura.
-Especialización
de la actividad y de los centros de responsabilidad, un mayor peso en factores
de carácter estratégico como planes, presupuestos, proyectos,
etc.
Según
Jordan (1997), "el Control de Gestión pasa por distintas fases en su
aplicación, en dependencia de las características de cada organización y los
objetivos propuestos por éstas."
- Fase 0: Situación inicial. Contabilidad General, producida anualmente
con orientación fiscal.
Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio. Documentos
de gestión puntuales. No existe la contabilidad de gestión.
1.
Pedidos
clientes.
2.
Cifras
de ventas.
3.
Tesorería
a corto plazo.
4.
Sistemas
de evaluación estáticos e informales de los resultados.
- Fase 1: Acciones simultaneadas. Se mejora en algo lo existente. Contabilidad
operativa.
Creación de un cuadro de mando mínimo
basado en indicadores
financieros y de la organización (periodicidad: un mes). Puesta en
marcha de una Contabilidad más orientada a la gestión. Obtención mensual de
resultados (semestral, trimestral y por último mensual). Ésta puesta en marcha
supone la de una organización administrativa de cierto nivel.
-
Fase 2: Acciones simultaneadas.
Paso del seguimiento estático al dinámico. Creación y puesta en marcha de una
Contabilidad Analítica, lo que supone la identificación y formalización de
Centros de Responsabilidad a la vez que la consideración de los Factores
Críticos del Éxito del negocio.
Enriquecimiento
del Cuadro de Mando:
1.
Se
dispone de datos
contables de mayor calidad.
2.
Resultados
analíticos.
3.
Indicadores
NO financieros de los Centros de Responsabilidad.
- Fase 3: Puesta en marcha de previsiones
a corto plazo. Integración
en el Cuadro de Mandos de los presupuestos y análisis de desviaciones.
Utilización del Cuadro de Mando como detector de desviaciones. Sistema de
presupuestos más desagregados.
1.
Presupuestos
anuales por meses.
2.
Estados
Financieros anuales previsionales.
- Fase 4: Acciones simultaneadas. Asociación del corto y mediano plazo en un
horizonte más amplio.
1.
Elaboración
de un plan
estratégico "deslizante", esencialmente financiero, por
centros de responsabilidad.
2.
Integración
del presupuesto a un año en el plan
estratégico, como primer año del plan.
- Fase 5: Extensión del proceso
presupuestario a dos o tres años. El
plan operativo se alarga: menos de tres años y mayor de uno. Existen planes de
acción con su traducción a términos financieros.
- Fase 6: Concordancia en el tiempo de
los elementos siguientes:
1.
Plan
estratégico mayor de 5 años.
2.
Plan
operativo mayor de 1 año y menor de 3.
3.
Presupuesto:
1 año.
Seguimiento de resultados
presupuestario como proceso de aprendizaje.
Integración
del seguimiento de resultados al proceso provisional. Cierta flexibilidad en
las fechas de elaboración de planes.
- Fase 7: Integración formal. Integración formal de los resultados
presentes en la definición de los planes de acción a mediano y largo plazo
(desaparición eventual de la noción de presupuesto anual). Consolidación de los Centros de
Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el
de previsiones a corto plazo.
- Fase 8: Delegación de responsabilidades
de gestión. Utilización
de un sistema de seguimiento provisional integrado bajo el aspecto de
delegación de responsabilidades de gestión. Cambio
de orientación en los criterios de resultados. Es necesario destacar que no
todas las organizaciones deben estar en la fase más alta e incluso no tienen
necesidad de encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las
características de la organización en específico.
Una organización con determinado grado de
centralización, de producción
única, y estable en cuanto a su cuota de mercado, de pequeño tamaño y con
criterios de supervivencia, no tendrá las mismas necesidades de control que una
muy descentralizada, de mediano o gran tamaño, con una amplia variedad en su producción
y muchos competidores, gran diversidad en su estructura, un entorno turbulento,
y con criterios de maximizar beneficios. Esta clasificación posee una notable
importancia metodológica, ya que permite organizar el trabajo
analítico a la hora de diagnosticar cual es la situación actual de los sistema
s de control de gestión en las organizaciones y establecer cuales serán las
principales acciones que de forma inmediata podrán poner a las organizaciones
en posibilidades de avanzar a estadios superiores en la ejecución de la función
de control con mayores niveles de eficiencia y eficacia.
2.- Planificación estratégica
La planificación
es una herramienta útil en muchos campos de la vida, ya que de esta manera se
supera la improvisación. Organizarse para lograr con los recursos que se tienen
los objetivos deseados permite lograr mejores resultados, ahorrando dinero,
tiempo y esfuerzo.
La
planificación estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la
naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando
metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos
objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de
decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben
recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los
cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de
eficiencia y calidad de sus prestaciones. Planificando conseguimos:
-Establecer
la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio.
-Examinar,
analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.
-Facilitar
la posterior toma de decisiones.
-Mayores
beneficios y menores riesgos.
Características:
-
Es una metodología para la toma de decisiones.
-
Intenta optimizar el logro de los objetivos.
-
Trata de hacer coherente los objetivos con la disponibilidad de recursos y
necesidades.
-
Es reflexión del presente para convertirla en reflexión sobre el futuro.
-
Es un proceso social.
-
Es un esfuerzo deliberado de cambiar una situación que resulta insatisfactoria.
-
Intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se ajustan a los
valores de quien las elige.
3.-
Indicadores de gestión administrativos y gerenciales.
Para
hablar de Indicadores de Gestión debemos definir qué es un Sistema de
Indicadores y de Control de Gestión: El Sistema de Indicadores y de control de
gestión, es un sistema que permite monitorear de forma continua, las variables
que son factores críticos de éxito, así como las variables que exigen control,
en búsqueda del mejoramiento de las decisiones que sobre el presente y futuro
de una empresa se tomen. Basados en lo anterior, nos surge entonces otra
pregunta, ¿por qué control?, nos referimos entonces a aspectos tales como:
-
Cumplimiento de los objetivos, metas y misión
-
Proteger los recursos de la organización
-
Prevenir errores y su reincidencia
-
Establecer desviaciones y adoptar medidas correctivas
-
Monitorear los procesos de gerencia y planeación
-
Identificar las causas de las desviaciones
-
Verificar el cumplimiento de las políticas y de los procedimientos
El
control entonces puede ser de varios tipos, externo, físico, administrativo o
interno, incluyendo en este último el contable, el financiero, el operativo y
el de gestión. Al referirnos específicamente al Sistema de Control de Gestión,
entonces tiene como características básicas las siguientes:
- Es establecido por la administración
- El proceso de auditoria lo monitorea y
establece los ajustes pertinentes
-
Los dueños de los procesos lo administran y usan
-
Los equipos de mejoramiento de la calidad realizan su mejoramiento
-
El proceso de auditoria lo monitorea y verifica las desviaciones con las metas
establecidas.
Este
control de gestión dependiendo de las visiones y el tipo de actividades
que se realicen en cada área, o la función principal del proceso, puede
orientarse a varios aspectos tales como resultados, rendimientos (eficiencia,
eficacia, productividad, rentabilidad), efectividad e impacto, costos
(producción, no calidad, financieros), conformidad (normas, funciones,
especificaciones), procesos (variables, atributos), productos (calidad,
cantidad, servicio), servicios (calidad, servicio), etc.
Los
indicadores son el reflejo de
los logros y el cumplimiento de la misión y objetivos de un determinado
proceso. Los indicadores de gestión sirven a los dueños de un
proceso, como herramienta de mejoramiento de la calidad de las decisiones que
sobre el propio proceso se tomen. Este mejoramiento de la calidad de las
decisiones que se tomen sobre el proceso, se traduce en una mejor calidad del
producto o servicio resultado de este proceso.
La
información sobre el resultado o el comportamiento de un proceso, dentro del
propio proceso gerencial, se traduce en el poder de gerenciar con datos y
hechos el proceso, lo cual se alinea perfectamente con el viejo adagio que dice
"Proceso que no se mide no puede ser mejorado". Para poder gerenciar
basado en datos y hechos, se requieren además, otras características para
que la confiabilidad de estas decisiones sea la mayor, por lo que un indicador
debe ser: Objetivo (accesible a la comprensión), cuantificable (que se pueda
convertir en un número), verificable (debe ser sustentado por evidencias
objetivas), que agregue valor al proceso de toma de decisiones (que redunde en
el mejoramiento de la calidad de los productos y servicios), comunicados y
divulgados a nivel de toda la organización, establecidos en consenso y que
reflejen el compromiso de quienes lo establecieron, no sólo con su definición y
establecimiento, sino con el levantamiento de la información y con el
establecimiento y cumplimiento de la meta establecida.
Involucrarse
con un programa de indicadores
de gestión es diferente al de
comprometerse, en el primero se es un sujeto pasivo y en el segundo se es,
actor y proactivo. Esto debe reflejarse en el tipo y características propias
del indicador. En muchas empresas se está adoptando el tablero de
comando para mejorar sus mediciones de desempeño y sus sistemas
administrativos. El tablero de comando
es un sistema de medición que ayuda a las empresas a administrar mejor la
creación de valor en el largo plazo, busca realzar los inductores no
financieros de creación de valor como son: las relaciones estratégicas con
proveedores, los procesos internos críticos, los recursos humanos y los
sistemas de información, entre otros. La construcción de tableros de comando
consta de cuatro fases básicas:
a.- Orientación
al diseño
Etapa 1. Empresa, Negocio, Formula
de Éxito: Primero se determinan las características y naturaleza de la
empresa, luego se definen sus elementos estratégicos para alcanzar los
objetivos. Se analiza el plan estratégico y se determinan sus factores
claves de éxito. Así se podrán establecer indicadores de gestión.
Etapa 2. Los gerentes y los
conceptos de administración: Se debe determinar cuáles son las decisiones que
se toman en cada nivel y quiénes son las personas que toman estas decisiones y
sus tipos de gerencia. Aquí los indicadores varían de acuerdo con el
nivel e influyen en su selección los estilos gerenciales.
b.- Arquitectura
de indicadores
Etapa 3. El tablero de comando para
la alta dirección: La selección de indicadores para la alta gerencia depende de
las etapas 1 y 2, estos indicadores mezclan los financieros y los no
financieros y son de carácter general para la organización.
Etapa 4. Objetivos, metas,
indicadores y responsables por nivel: Los indicadores se deben encadenar de
forma vertical de acuerdo con los procesos de la organización. Deben
estar claras las responsabilidades de cada quien para evitar problemas.
Etapa 5. Remuneración Variable,
Transformación Empresarial: Uno de los elementos clave en la construcción de
los tableros de comando, lo constituye el involucrar a todos los elementos de
la organización en la nueva estrategia. La forma más usual de hacerlo es
atar las compensaciones a los resultados.
Etapa 6. Fórmula de cálculo: Ya
definidos los indicadores se hace necesario precisar su fórmula de cálculo,
cómo se van a medir las ventas, el valor agregado, el valor de la empresa, etc.
Etapa 7. Benchmarking,
comparaciones, representación gráfica: Los indicadores se deben comparar con
las metas establecidas en un comienzo en el plan estratégico, también es
aconsejable la comparación con tras empresas, con las líderes del mercado o con
nuestra competencia, si es posible. La información se debe plasmar en
tablas y gráficos que permitan un rápido y completo análisis.
c.- Informática
Etapa 8. Sistemas de Información
Gerencial: Los proveedores y el software disponibles son muchos. Normalmente
los datos se toman de los sistemas transaccionales, Internet y otras fuentes.
Esos datos se ordenan en una base de datos ("Data Warehouse"), de la
que se extraen con algún criterio (modelización, según lo indicado en etapas
previas). La presentación al gerente de la información requiere el uso de
ciertas herramientas.
d.- Utilización
Etapa 9. Comunicación y
capacitación: La elaboración del TC implica un esfuerzo de comunicación
explícita e implícita adicional al normal. Todas las etapas (su diseño, su
construcción, su uso) es un proceso educativo muy valioso, para todos los niveles.
Etapa 10. Integración con toda la
empresa y sus procesos: El tablero de comando deberá integrarse al proceso
de planeamiento y presupuestos de la empresa, es decir cada meta deberá contar
con un plan, un programa y un presupuesto que permita cumplirla y deberá usarse
en la conducción del personal y su evaluación.
4.-
Visión Global de la gestión estratégica
La
formulación estratégica es el proceso de decidir sobre nuevas estrategias y el control
de gestión es el proceso para implantar tales estrategias. En
la visión global de la gestión estratégica de una empresa puede combinar las
funciones y la descripción de la empresa. Se relata, todos los puntos de
importancia del plan de desarrollo empresarial. En la mayoría de los casos, es
ésta la única sección del plan de desarrollo empresarial que realmente se lee.
Si el lector precisara información más detallada, aquí verá dónde encontrarla.
La visión global se sirve de todos los demás elementos del plan de desarrollo
empresarial para resumir con claridad la naturaleza básica de la empresa.
Aporta una descripción breve del entorno empresarial en que funcionará la
empresa; recoge la misión de la empresa; describe las oportunidades que
permiten la operación de la empresa; identifica a los participantes, apuntando
tanto sus expectativas como las de la propia empresa; y contesta preguntas
sobre su participación, el reparto de beneficios, los métodos de gestión y,
finalmente, las características específicas de la empresa o de sus productos en
comparación con aquellos de los competidores
5. Los sistemas de
control de gestión estratégica para las organizaciones.
Independientemente
de sus características o función social, la dirección está compuesta por un
conjunto de funciones complejas en su conformación y funcionamiento. Newman
define "La dirección como la guía, conducción y control de los esfuerzos
de un grupo de individuos hacia un objetivo común." El trabajo de un directivo puede ser dividido
en las siguientes funciones:
-
Planificar:
Determinar qué se va a hacer. Esclarecimiento de objetivos, establecimiento de
políticas, fijación de programas y campañas, determinación de métodos y
procedimientos específicos y fijación de previsiones día a día.
-
Organizar:
Agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planes en unidades
directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleados en
tales unidades operativas.
- Coordinar los recursos: Obtener, para su empleo en la
organización, el personal ejecutivo, el capital, el crédito y los demás
elementos necesarios para realizar los programas.
- Dirigir:
Emitir instrucciones. Incluye el punto vital de asignar los programas a los
responsables de llevarlos a cabo y también las relaciones diarias entre el
superior y sus subordinados.
- Controlar:
Vigilar si los resultados prácticos se conforman lo más exactamente posible a
los programas. Implica estándares, conocer la motivación del personal a
alcanzar estos estándares, comparar los resultados actuales con los estándares
y poner en práctica la acción correctiva cuando la realidad se desvía de la
previsión.
Este
proceso que inicialmente era una actividad intuitiva, fue perfeccionándose
gradualmente y con el tiempo evolucionó a modelos que reforzarían su carácter
racional y por lo tanto han ido profundizando y refinando sus mecanismos de
funcionamiento y formas de ejecución, hasta convertirse en sistemas que,
adaptados a características concretas y particulares, han pasado a formar parte
elemental y punto de atención de cualquier organización. Con el desarrollo de la sociedad y de los
sistemas de producción influenciados por el desarrollo científico técnico y las
revoluciones industriales, la forma de enfrentar situaciones objetivas ha
exigido una mayor profundidad de análisis y conceptos para asumir funciones o
desempeñar papeles determinados y mantener al menos un nivel de competencia que
permita sobrevivir. Derivados de este proceso surgen ideas y términos como la
gestión y todo lo que ella representa. La gestión está caracterizada por una
visión más amplia de las posibilidades reales de una organización para resolver
determinada situación o arribar a un fin determinado. Puede asumirse, como la
"disposición y organización de los recursos de un individuo o grupo para
obtener los resultados esperados". Pudiera generalizarse como una forma de
alinear los esfuerzos y recursos para alcanzar un fin determinado.
Los
sistemas de gestión han tenido que irse modificando para dar respuesta a la
extraordinaria complejidad de los sistemas organizativos que se han ido
adoptando, así como a la forma en que el comportamiento del entorno ha ido
modificando la manera en que incide sobre las organizaciones. En todo este
desarrollo, el control ha ido reforzando una serie de etapas que lo
caracterizan como un proceso en el cual las organizaciones deben definir la
información y hacerla fluir e interpretarla acorde con sus necesidades para
tomar decisiones. El proceso de control clásico consta de una serie de
elementos que son: "Establecimiento de los criterios de medición, tanto de
la actuación real como de lo deseado. Fijación de objetivos y cuantificarlos;
por determinar las áreas críticas de la actividad de la organización
relacionadas con las acciones necesarias para la consecución de los objetivos y
por el establecimiento de criterios cuantitativos de evaluación de las acciones
en tales áreas y sus repercusiones en los objetivos marcados. Fijación de los
procedimientos de comparación de los resultados alcanzados con respecto a los
deseados. Análisis de las causas de las desviaciones y posterior propuesta de
acciones correctoras."
Este
enfoque sobre el control radica en que las acciones correctivas se tomarán una
vez ocurrida la desviación, por el hecho de no encontrarse previamente
informados y preparados para evitar la posible desviación. Uno de los aspectos
más importantes que ha de caracterizar al control como proceso, lo constituye
el hecho de que el mismo se diseñe con un enfoque sistémico, por lo que resulta
de gran importancia esclarecer los conceptos a él asociados. Es preciso
comenzar entonces por el concepto de Sistema, visto esto como un conjunto de
elementos interrelacionadas entre si, en función de un fin, que forman un todo único
y que posee características nuevas que no están presentes en cada uno de los
elementos que lo forman. Cada elemento que conforma un sistema tiene una
función específica bien definida y la obligación de cumplirla y contribuir de
forma sinérgica al correcto funcionamiento y, en definitiva, alcanzar el
objetivo determinado. En una organización, solamente esto le permitirá
sobrevivir.
Puede
hablarse, entonces, de un Sistema de Control, como un conjunto de acciones,
funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción,
conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento
determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella. Los sistemas de
control deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento
eficiente: Ser entendibles, seguir la forma de organización, rápidos, flexibles
y económicos. Cada parte de los sistemas debe estar claramente definida e
integrada a una estructura que le permita fluir y obtener de cada una la
información necesaria para el posterior análisis con vistas a influir en el
comportamiento de la organización.
El
sistema de control debe estar soportado sobre la base de las necesidades o
metas que se trace la organización. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos
que se ha propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva su
razón de ser. El hecho de que el sistema de control se defina y oriente por los
objetivos estratégicos de una organización, le otorga un carácter eminentemente
estratégico, pues estará diseñado para pulsar el comportamiento de las
distintas partes del sistema en función del cumplimiento de esos objetivos y a
la vez aportará información para la toma de decisiones estratégicas. Cada
objetivo debe estar debidamente conformado y ajustado a las características del
entorno y a las necesidades objetivas y subjetivas de la organización. El
seguimiento de la evolución del entorno permite reaccionar, y reajustar si es
necesario, la forma en que se lograrán esas metas planteadas e incluso
replantearlas parcial o totalmente. Para lograrlo es necesario que el Sistema
de Control funcione de tal forma que permita obtener la información necesaria y
en el momento preciso. Debe permitir conocer qué está sucediendo alrededor y
tomando como base las vías escogidas para llegar al futuro (Estrategias),
conocer la reacción a esos cambios externos. Muchas veces, los cambios externos
exigen cambios internos y se hace imprescindible conocer cómo y cuándo cambiar.
Existe
una estrecha relación entre estrategia y estructura, la cual se produce por una
interdependencia, ya que si para poner en práctica una estrategia con éxito se
supone que la estructura deberá adaptarse a ella, entonces toda estructura
existente influirá, en gran medida, en la estrategia que se diseñará; o sea, la
estrategia es un producto influenciado por la estructura preexistente que
genera a su vez una nueva estructura. Por todo lo anterior, el diseño de un
sistema de control para la gestión de una organización ha de ser coherente con
la estrategia y la estructura de ésta, como aspectos formales y no formales que
forman parte del proceso de gestión. Esto podrá garantizar con una mayor
probabilidad, que el funcionamiento y los resultados que se obtienen de las
decisiones adoptadas, estén relacionados y sean consistentes con los objetivos
de la organización. De allí que los sistemas de control de gestión que se
diseñen, deben estar ligados a la formulación de la estrategia de la
organización, al diseño de su estructura y a los aspectos no formales
vinculados a los estilos y métodos de dirección que posibiliten adecuados
procesos de toma de decisiones y a la identidad que se logre en la
organización, asimilando instrumentos y mecanismos que le permitan salvar las
limitaciones que como sistema de control no le permite cumplir su función con
eficiencia y eficacia.
Producto
de que un sistema de control eficaz debe diseñarse en función de la estrategia
y la estructura, la formulación de objetivos organizacionales ligada a la
estrategia es el punto de partida del proceso de control. El tipo de estrategia
(liderazgo, costos, etc.) y de estructura (centralizada o descentralizada,
funcional, etc.) que tiene una organización condicionan las características de
un sistema de control. La adaptación de sistemas contables a las
necesidades de información estratégica puede facilitar la toma de decisiones al
permitir cuantificar y seleccionar las diferentes variantes estratégicas.
Vínculos
del sistema de control con la estructura organizativa: La definición y claridad
de la estructura organizativa es básica para poder diseñar el sistema de
control. En particular, el grado de formalización y de centralización así como
el tipo de estructura organizativa condicionan las características del sistema de
control.
- A medida que la incertidumbre y la complejidad de la
actividad aumentan, mayor dificultad existe en la formalización mediante
procedimientos. Así, se necesitará mayor o menor supervisión directa, las
actividades serán rutinarias o no, los sistemas de gestión serán poco o muy
formalizados, se valorará en mayor o menor medida la información contable y su
papel en el proceso de control, etc.
-
Cuando mayor sea la descentralización, más costoso y difícil será ejercer el
control y más necesario será tener un sistema de control formalizado, adecuado
además para poder controlar las variables concretas en las que puede incidir la
gestión descentralizada en los responsables.
-
El tipo de estructura organizativa influirá igualmente en el sistema de control
según la organización adopte una estructura funcional, divisional o matricial.
-
Definir claramente el poder de decisión que se transfiere a cada responsable en
cada centro y además que el sistema de control esté integrado con la estructura
organizativa de forma que los indicadores se definan en función de ella y los
presupuestos y la evaluación del desempeño de cada centro se realicen en
función de sus responsabilidades.
6. ¿Cómo se hace un plan de acción
utilizando gestión estratégica?
La
planificación de acción es el proceso en el que planificas lo que pasará en el
proyecto u organización en un período determinado de tiempo e indicará los
recursos que necesitas, es la guía en tu trabajo diario. Sin un marco
estratégico no se sabe a dónde se va ni por qué, sin un plan de acción lo
más probable es que el plan estratégico se quede en un sueño y nunca seas
capaz de realizarlo.
¿Qué es la planificación de acción? Es el proceso que guía las
actividades diarias de una organización o proyecto y determina sus necesidades,
cuándo deben realizarse, quién debe hacerlas y qué recursos o aportaciones se
necesitan. Corresponde al proceso de poner en práctica los objetivos
estratégicos; por eso, también se llama planificación funcional. La mayoría
de los planes de acción consisten en los siguientes elementos:
-Una
declaración de lo que se debe lograr
(la producción o los resultados que surgen del proceso de planificación
estratégica).
Plan de Recursos Humanos: Cuando preparas tu plan de acción, puede
ser útil desarrollar un plan de recursos humanos. Esto es un resumen de lo que
vas a necesitar en términos de recursos humanos para llevar a cabo las
actividades. En este plan puedes incluir:
-
Equipo.
7.- Diferencias entre
gestión de competencias y gestión de la calidad.
Gestión por
Competencias es un modelo
integral de Gestión de los Recursos Humanos que contribuye a la gestión de
RR.HH., con un nuevo enfoque, detectando, adquiriendo, potenciando y
desarrollando las competencias que dan valor añadido a la empresa y que le
diferencia en su sector. Es una herramienta estratégica indispensable para
enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a nivel de
excelencia las competencias individuales, específicas para cada puesto de
trabajo y favorecer el desarrollo de nuevas competencias para el crecimiento
personal de los empleados
Gestión de
Calidad es la aplicación de
técnicas fundamentales que abarcan todos los niveles de responsabilidad de la
unidad productora de bienes y/o servicios, los cuales permiten lograr la
calidad deseada de un bien o servicio, tomando las acciones necesarias para
reducir a un mínimo aceptable las desviaciones de dicho bien o servicio con
respecto a un patrón de referencia definido en función del mercado y
garantizando la aptitud para el uso o consumo. El objeto de la gestión de la calidad son las necesidades y
expectativas de los clientes, en materia de productos, las cuales transitan por
distintos niveles de determinación a través de sucesivas transformaciones en
los diferentes procesos que interrelacionados propician que se genere la
calidad como totalidad. Dichos niveles de determinación del objeto son los
diferentes estados en que se manifiesta el mismo, que van desde las necesidades
y expectativas potenciales de los clientes en materia de productos, pasando
luego por necesidades y expectativas reales de los clientes (requisitos del
cliente), después por especificaciones técnicas (requisitos del producto) hasta
llegar a las características de calidad del producto.
8.- La gestión estratégica en
La
contabilidad de dirección estratégica surge en la década de los ochenta como un
nuevo paradigma contable que
tiene por objeto ayudar al empresario a obtener
ventajas competitivas para
la organización, basándose en el análisis e interpretación de la información
interna y externa de la empresa. Los
informes que procesa, analiza e interpreta la contabilidad de dirección estratégica
proceden de dos ámbitos diferentes, pero muy interrelacionados:
-
Informees procedentes del entorno (financieros
y no financieros).
-
Informees derivados de la propia organización:
-
Informees financieros (contabilidad financiera
y contabilidad de gestión).
-
Informess no financieros (cuantitativos y
cualitativos).
Todos estos informes son analizados e interpretados por la
contabilidad de dirección estratégica a fin de obtener información estratégica suficiente, relevante y oportuna que
comunica a la alta dirección para apoyar la adopción de decisiones estratégicas
y estructurales, de las que derivará la toma de decisiones tácticas y
operativas que apoya a la contabilidad de gestión. De todo ello se deduce que la contabilidad de
dirección estratégica tiene un contenido pluridisciplinar que va
más allá de la contabilidad financiera y de la contabilidad de gestión, de las
cuales se nutre en parte, para adoptar una visión más amplia,
estratégica, dinámica y flexible que permita a la empresa
adaptarse continuamente al entorno, obtener ventajas competitivas sostenidas y
asegurar la viabilidad y supervivencia de la organización.
La
contabilidad de dirección estratégica interviene en los tres procesos básicos
de la alta dirección:
1. Diagnóstico
permanente y evolutivo de la organización:
1.1.- Análisis del ámbito externo: determinación de las oportunidades y
amenazas que presenta el entorno en cada momento.
1.2.-
Análisis interno: identificación de las fuerzas y debilidades de la empresa en
cada uno de los segmentos de actividad.
1.3.-
Determinación de la posición competitiva de la organización: ventajas e inconvenientes
que presenta (para apoyar la elección de estrategias).
2. - Planificación
estratégica: determinación de objetivos,
formulación de estrategias y su desarrollo e implementación.
3.- Control estratégico que asegure la obtención de ventajas competitivas,
en un enfoque de mejora continua hacia la excelencia empresarial.
9.- Uso del Impacto tecnológico
en
El
ritmo de los cambios tecnológicos y la velocidad a la que las nuevas
tecnologías quedan a nuestra disposición han aumentado de manera exponencial;
innovación constante es un término que usamos para describir la velocidad y la
persistencia con las que las nuevas tecnologías informáticas
sustituyen a las anteriores. El ciclo de vida de los productos se acorta debido
a la veloz difusión de a nueva tecnología y aumenta el valor de la capacidad
para introducir a los mercados, velozmente, los nuevos bienes y servicios.
Dentro
de la estrategia corporativa de una empresa nos encontramos con los siguientes
puntos: habilidades, adquisiciones, crecimiento, diversificación o
concentración, financiación, estructura, integración, mercado,
comercialización, producción y tecnología. Nunca será suficiente con el uso de
uno de ellos sino con el conjunto de todos ellos. Las estrategias corporativas
y de negocio deben influir en los programas tecnológicos de la empresa. La
estrategia tecnológica debe elaborarse siguiendo el procedimiento general
establecido para definir una estrategia funcional, a través de un proceso de
carácter interactivo que defina el conjunto de estrategias de naturaleza
diversa simultáneamente. Los factores tecnológicos y los comerciales hacen
emerger las estrategias corporativas y de negocio. La estrategia tecnológica
debe exponer claramente las siguientes categorías de decisiones:
-
La distribución del presupuesto destinado a la tecnología entre los diversos
programas, clasificados por líneas de productos o de negocios.
-
Las modalidades de acceso a las tecnologías.
-
La elección de la posición competitiva en las diversas tecnologías.
-
El grado de intensidad en el esfuerzo tecnológico.
-
El grado de dificultad y de riesgo.
Las
funciones básicas para gestionar los recursos tecnológicos son: inventariar las
tecnologías; vigilar la aparición de nuevas tecnologías; evaluarlas;
enriquecerlas (I+D); optimizarlas de forma eficiente y protegerlas mediante patentes
o marcas. Los indicadores estratégicos
de la efectividad tecnológica más idóneos para analizar la efectividad
tecnológica son los siguientes: · Recursos asignados a I+D. · Rentabilidad del
gasto I+D. · Tasa de introducción de nuevos productos en al mercado por año. ·
Derechos obtenidos de la venta de tecnología. · Tiempos utilizados para
completar el ciclo de desarrollo de nuevos productos.
10.- Gestión
de
Innovación,
¿qué es? "la innovación es algo nuevo, una invención, una idea
nueva"; innovar no implica únicamente la generación de una idea brillante
para un nuevo producto o proceso, sino que también incluye todas las fases
desde el diseño y evaluación de la eficiencia, hasta la implementación de la
idea. La implementación de una innovación se lleva a cabo con la creación o
mejora de una pieza, producto, proceso o sistema puestos en el mercado. Por el
contrario, por invención se entiende el concepto, plan o modelo de creación o
mejora de una pieza, producto, proceso o sistema que, aunque pueda derivar en
el certificado de una patente, en la mayoría de los casos no es comercializada
y por tanto la innovación al final no es implementada. La innovación es de
importancia trascendental en el proceso de desarrollo económico, de generación
de valor y de riqueza.
El
ritmo y alcance de los cambios que se están produciendo en el entorno, en las
empresas y las actividades que desarrollan no tienen precedentes. La empresa
necesita adaptarse o morir. En este sentido, la necesidad de cambio puede hacer
a la empresa entrar en una dinámica innovadora que genere dos círculos
virtuosos si la innovación se enfoca del modo adecuado. Por un lado, la
innovación permite obtener ventajas competitivas que se traducen en mayores
rentas generadas y, por tanto, una mayor dotación de recursos dentro de la
empresa. Esto permite reforzar la innovación empresarial creando un círculo
vicioso. En segundo lugar el proceso innovador consiste en crear conocimiento y
darle un fin práctico al mismo, lo que refuerza el conocimiento previo
relacionado así como la experiencia innovadora de la empresa, componentes
esenciales de la capacidad de innovación de forma que cuanto más se innova más
sencillo resulta innovar. Todo ello implica que la empresa debe orientarse hacia
la innovación continua, entendida como un proceso de aprendizaje de forma que
se introduzcan mecanismos que estimulen las distintas fuentes de innovación y
promueva el proceso de aprendizaje mediante medidas estimuladoras de la
creatividad y la comunicación. También resulta trascendente que la empresa se
centre en lo que sabe hacer bien para aprovechar el efecto multiplicador y
adquirir cierta inercia innovadora que facilite a la empresa avanzar por su
senda tecnológica y favorezca los cambios futuros. Todo lo que no sea
competencia esencial debería ser exteriorizado
La gestión de las innovaciones es extremadamente complicada y amplia, de
ahí que la mayoría de las nuevas ideas no se conviertan en productos o
servicios de éxito en el mercado. Si innovar necesita de una gestión de éxito,
la empresa va a requerir una serie de cosas, que se pueden concretar
fácilmente, y que conviene obtener de fuentes externas. Entre éstas están:
información acerca de lo que se puede hacer; información acerca de cómo hacerlo;
ayuda a la empresa para que tome la decisión correcta en cuanto a qué hacer y
cómo llevarlo a cabo; apoyo en la planificación e implementación; fondos para
financiar los desarrollos que sean necesarios, además de asesoramiento para
obtener subvenciones y préstamos apropiados; asegurar de alguna forma que la
empresa no se verá excesivamente desviada por la presión y urgencia a corto
plazo; pericia específica sobre tecnología, marketing, gestión y organización;
formación y desarrollo de destrezas (competencias) en distintos niveles. Para
crear una empresa innovadora no es la tecnología; sino la gente, la cultura la
comunicación. Un planteamiento integral de la gestión de la innovación debe
tener en cuenta, además de la tecnología y de los procesos comerciales dentro
de la propia empresa, a esos otros elementos "más blandos". El
objetivo tiene una doble vertiente: una visión tecnológicamente informada de la
estrategia de negocio, combinada con una visión estratégica del desarrollo
tecnológico.
Herramientas de Gestión de
En
la gestión de la innovación se han empleado muchas metodologías y técnicas en
distintas fases del proceso de innovación con el fin de hacerlo más llevadero y
obtener una mejor eficiencia. Estas metodologías y técnicas se conocen como
Herramientas de Gestión de la innovación (HGIs). Las Herramientas de Gestión
Estructurada de
1.- Benchmarking: Proceso de mejora a través de una
continua identificación, entendimiento y adaptación de las prácticas y procesos
más destacados que se encuentran dentro y fuera de una organización. El proceso
del benchmarking implica la comparación de la ejecución de ciertas prácticas de
una compañía, tomando como base parámetros mensurables de importancia
estratégica con otras compañías que se sabe han obtenido el mejor rendimiento
en esos parámetros; su desarrollo es un proceso iterativo y continuo, que puede
y suele implicar la puesta en común de información con otras organizaciones que
trabajen en conjunción, con el fin de conseguir una medición de resultados
comparables adecuada. Hay cuatro tipos
básicos de benchmarking:
a.- Interno (Evaluación comparativa de operaciones
internas). Su objetivo es identificar, comparando los niveles de ejecución
interna en una organización.
b.- Competidores (Evaluación comparativa externa con
competidores directos de producto). Su objetivo es compararse con las empresas
que se mueven en los mismos mercados con productos, servicios o procesos de
trabajo más competitivos.
c.- Funcional o
de
d.- Genérico o
de Proceso (Evaluación
comparativa de un proceso en una o varias organizaciones diferentes). Se centra
más en procesos de trabajo excelentes, que en las prácticas empresariales de
una determinada organización o industria.
2.- Brainstorming: Es un método de creación de ideas en
grupo muy utilizado para identificar problemas, ofrecer soluciones alternativas
a problemas o facilitar oportunidades de mejora. El término tormenta de ideas,
es ahora muy común como término genérico para expresar "el pensamiento
creativo". Este pensamiento surge de manera natural y no requiere
planificación alguna. Cuantas más alternativas haya, más posibilidades habrá de
dar con la mejor solución. Se puede aplicar en cualquier tipo de empresa, este
método puede servir de ayuda en alguna de las siguientes situaciones:
a.- Cuando sea necesario definir el
proyecto o el problema sobre el que la empresa deba trabajar;
b.-
Cuando la empresa tenga que diagnosticar problemas;
c.- Cuando sea necesario reconducir un
proyecto presentando las posibles soluciones;
d.- Cuando la empresa tenga que
identificar la resistencia potencial a las soluciones propuestas.
3.- Reingeniería
de Procesos: Consiste en
el replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos de negocio
con el fin de conseguir mejoras espectaculares en las medidas actuales más
relevantes sobre los resultados, tales como son el coste, la calidad, el
servicio y la rapidez de respuesta. Se deben tener en cuenta siete principios
para llevar a cabo un programa de Reingeniería de Procesos exitoso:
a.- Organización en torno a los
resultados, no en torno a las tareas.
b.- El proceso deberán llevarlo a cabo
aquellos que vayan a hacer uso de sus resultados.
c.- Mezclar el trabajo de procesamiento de
información con el de la producción real de la información.
d.- Tratar los recursos que estén
dispersos geográficamente como si estuvieran centralizados.
e.- Relacionar las actividades paralelas
en lugar de integrar sus resultados
f.- Tomar las decisiones en el propio
lugar donde se está desarrollando el trabajo y establecer un control sobre el
proceso.
g.- Capturar la información sólo una vez y
en la fuente.
La
reingeniería de procesos se puede aplicar a cualquier tipo de empresa
(industrias, minoristas, servicios, etc.) y a los organismos públicos (con sumo
potencial de mejora, en este campo). Tanto las empresas como los
organismos deberían cumplir los siguientes requisitos: Tener un fuerte
compromiso de la dirección de la empresa de cara a nuevas formas de trabajo y a
la innovación radical del negocio. Contar con una infraestructura de
tecnologías de la información (TIC´s) bien establecida. Además, se puede
aplicar a las empresas que se enfrentan a problemas tipo, como: Altos costes
operativos, baja calidad ofrecida a los clientes, alto nivel de procesos
"cuello de botella", que provocan falta de capacidad productiva en
épocas de aumentos de pedidos.
4.- Gestión
del Cambio: Proceso a
través del cual las personas y la cultura de una organización se alinean con
los cambios de sistemas, la estrategia de negocio y la estructura
organizacional. Cualquier plan activo de gestión de cambios entiende y se compromete
a los cambios independientemente de cuál sea el método de aplicación (a saber;
la reingeniería, la tecnología de la información o iniciativas estratégicas);
alinea los elementos clave de la organización (estructura, roles, habilidades,
etc.) para conseguir el cambio deseado y permite la mejora continua en los
resultados con el objeto de sostener el cambio. Se puede y debe aplicar en
cualquier tipo de empresa, ya que el cambio en sí se puede referir al producto,
al proceso, a la estrategia de negocio o a la estructura de la organización. No
debemos olvidar que la empresa está sometida a un cambio continuo; cuando no
cambia a mejor, cambia a peor.
En
el proceso de
a.- Preparación: Consta de tres actividades básicas de
preparación: Desarrollar un sentimiento de la necesidad de cambio en toda la
organización, que después se convertirá en el principal impulsor para el mismo;
Hacer un amplio diagnóstico de la situación actual para identificar las principales
oportunidades y posibilidades de éxito de forma rápida; diseñar y planificar la
fase 2; dividir la organización en grupos más pequeños.
b.- Planificación y Solución de Problemas: Es la parte más
intensa del proceso. Por un lado incluye la creación de ideas y por otro, cómo
llevarlas a la práctica. Esta fase consta a su vez de cinco pasos: Creación de
un modelo, Desarrollo y evaluación de ideas, Selección de ideas, Plan de
puesta en práctica y Comunicación.
c.- Puesta en Práctica: La última fase del proceso de
Gestión del Cambio se suele omitir, a pesar de ser una parte fundamental en el
proceso. En la puesta en práctica hay que tener en cuenta lo siguiente: Si no
se hace bien se desperdiciará todo el esfuerzo previo. Se debe proveer una
infraestructura para la puesta en práctica con el fin de sostener y controlar
el proceso. Se debe completar el proceso de puesta en práctica de las ideas en
el tiempo acordado. Además, estos cambios propuestos no se agotarán una vez
implantados los sistemas y procedimientos, creencias y actitudes, sino que se
renovarán para mejorar los objetivos, estándares y resultados de forma
continua.
11.-
Caso Práctico de Gestión
Estratégica.
Muchas veces se ve el mantenimiento
como una operación que tiene por finalidad orientar los esfuerzos a evitar
fallas en los equipos de producción, sin embargo, no se ve que esta actividad es realmente
estratégica, sobre todo en la industria manufacturera en donde los procesos han
ido migrando de lo manual a lo automatizado buscando la optimización y la
eficiencia, en donde la capacidad productiva debe maximizarse; el mantenimiento
debe ser función directa de la confiabilidad de operación de las líneas de
producción, debe buscar que éstas operen no sólo con una elevada confiabilidad
sino también dentro de sus parámetros de diseño con el fin de disponer de
procesos productivos óptimos.
Disponer de un modelo de gestión de
mantenimiento es materializar la forma de operar en un documento, esto hace
tangible la gestión misma y permite poner en práctica de manera más organizada
la forma de gestionar y dirigir. El principal valor para el caso de
mantenimiento es organizarse de manera tal de evitar que el caos de necesidades
variadas que se presentan día a día desenfoquen su gestión, es decir, le provee orientación, organización y sentido
de importancia. No muchas organizaciones tienen los recursos ni la estructura
para ello, éstas pueden tomar sólo algunos de los procesos claves detallados a
fin de estructurar su propio modelo de gestión, el cual una vez armado, lo más
importante es lograr articularlo, esta tarea, liderada por el gerente, debe ser
acompañada de una adecuada estrategia de comunicación y difusión, así como
claras responsabilidades definidas en cada puesto.
Gestión Estratégica de Mantenimiento
Misión: Confiabilidad de
operación de los equipos de producción con una alta manutención, es decir
evitar fallas imprevistas en los equipos y a la vez hacer que las operaciones
de mantenimiento se efectúen en tiempos óptimos y a costos razonables.
Objetivo: Maximizar la
confiabilidad de las líneas de producción, entendiéndose la maximización como
una optimización costo – beneficio o mejor dicho: gasto
de mantenimiento – confiabilidad. Considerándose
que
el insumo de un proceso en la actividad de mantenimiento es una confiabilidad
objetivo, es decir una confiabilidad deseada para luego de aplicar el proceso
mismo poder obtener una confiabilidad real, entonces se puede plantear lo
siguiente:
Definido un objetivo de
confiabilidad es importante monitorear el cumplimiento de éste. El siguiente
esquema es un paso más hacia la estructura del modelo mismo, habiendo ya
definido una misión y planteado objetivos de confiabilidad, es necesario
realizar el monitoreo correspondiente.
El propio proceso de
retroalimentación es el mecanismo mediante el cual se controla la gestión desde
el punto de vista de resultados, gracias a ello se sabe si existe o no, una
oportunidad de ajustar la gestión para poder alcanzar el objetivo propuesto.
Evidentemente esto implica disponer de un sistema confiable de medición y para
ello es importante definir cómo hacerlo, un sistema informático puede ayudar
mucho en este aspecto.
“Modelo
de Gestión Estratégica de Mantenimiento”
El Análisis: Este proceso es de suma importancia por cuanto permitirá
identificar las causas que han generado la desviación entre el objetivo real y
el objetivo propuesto para luego implementar las medidas correctivas necesarias
en la gestión; para ello se propone el uso de herramientas como el sistema
informático o como bases de datos para proporcionar información relevante para
la identificación de las causas básicas de los problemas, sean éstos puntuales
o recurrentes.
Las Necesidades: Hay muchas empresas y negocios que aceptan una parte de
su gestión de mantenimiento como correctiva, alguna información de necesidades
proviene de los equipos de Mantenimiento Productivo dado que ellos tienen contacto
directo con los problemas, otra parte proviene del propio equipo de
mantenimiento quienes conocen muy bien los activos, todo ello se constituye en
parte importante y hasta cierto punto de predicción que ayudará a eliminar la
recurrencia.
Indicadores de gestión: Es fundamental definirlos claramente en cada proceso,
pues ellos servirán para medir el desempeño en cada etapa; por otro lado es
importante definir funciones y responsabilidades en cada proceso así como los
recursos de soporte para llevarlas a cabo.
Bibliografía
Blanco, Felipe. El Control Integrado de
Gestión. / Felipe Blanco. Madrid: Ed. APD, 1997.-196p.
Kenneth J. Alberto. Manual
de Administración Estratégica. México McGraw-Hill, 1986
Laris Casillas, Francisco J. Estrategias
para la planeación y el control Empresarial. 3ª. Edición, México Editorial
Trillas, 1985. 347.p
Infografía
http://personales.com/venezuela/merida/gepsea/estrategica.htm
http://www.cein.es/pdf_documentacion/innovacion/herramientas12.pdf
http://www.cempro.org.pe/pdfs/power03.pdf
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/caphumygescomp.htm
http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/GestioneInnovacion.pdf
http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/sisgesestraoliek.pdf
http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/ger/No10/planificacionestratégica.htm
http://www.monografias.com/trabajos10/planes/planes.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml
http://www.observatorio-iberoamericano.org/paises/Spain/01.htm
http://www.sht.com.ar/archivo/temas/competencias.htm