Espacios v.22 n.3 Caracas set. 2001

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The Development of a Knowledge Management System for Technological Institutes.

Carlos Enrique Seaton Moore1 y Salvador Bresó Bolinches2

El objetivo de este artículo es presentar un modelo concebido para el diseño y construcción de un Sistema de Gestión del Conocimiento (SGC) en un Instituto Tecnológico. El SGC puede definirse como un espacio creado con la finalidad de facilitar los procesos y los procedimientos que permitan potenciar la explotación del capital intelectual del Instituto, para generar servicios y productos en áreas de claro valor añadido para las empresas. Durante el desarrollo del modelo se siguió un enfoque sistémico con la finalidad de analizar la dinámica de las relaciones entre los agentes tecnológicos, económicos, sociales e institucionales involucrados en los procesos de intercambio y generación de conocimientos tácitos y explícitos. A lo largo de la realización del proyecto se utilizaron las teorías y las observaciones empíricas sobre gestión del conocimiento, adaptándolas a las características de los Institutos Tecnológicos. El modelo presentado combina elementos de la tecnología dura (sistemas de información) con elementos de tecnologías blandas (motivación y direccionamiento de grupos humanos), contribuyendo así a la comprensión de la manera como se deben conducir los procesos codificación, almacenamiento, generación y difusión del conocimiento necesario para lograr un superior posicionamiento de los Institutos dentro de su entorno competitivo. El artículo incluye, además, consideraciones sobre la estructura organizacional que debería utilizarse en la construcción del SGC.

The purpose of the present paper is to present a model for the design and development of a Knowledge Management System (KMS) that could be employed by Research and Technology Organizations (RTO) in order to improve the processes by which they use their intellectual capital to generate products of high added value. The model was developed following a systemic approach which facilitated the understanding of the role played by the different elements of the innovation system in the process of exchanging and generating both, explicit and tacit knowledge. Particular emphasis was placed on the adaptation of theoretical work as well as empirical evidence derived from knowledge management studies, to the situations typically encountered in research centers. The model combines elements from hard and soft technology issues, thus contributing to the comprehension of the steps by which knowledge generated by the RTO is codified, stored and disseminated. The paper also includes some considerations regarding the organizational structure that must be built in order to ensure the proper functioning of the Knowledge Management System.

Los Institutos Tecnológicos (IT) son organizaciones constituidas por profesionales de alta calificación, especializados en la aplicación de sus habilidades y destrezas para resolver problemas técnicos complejos, con el objeto de contribuir a la mejora de la productividad, la competitividad y la capacidad de innovación de las empresas. Independientemente del tipo de problema resuelto, todos implican la utilización de conocimientos ya poseídos, o la generación de nuevos conocimientos para responder a las necesidades de la demanda.

La gestión del proceso de utilización por parte de las empresas de las soluciones técnicas generadas por los Institutos constituye uno de los casos más complejos de transferencia de tecnología. Dado el interés de los IT por el tema, se han realizado varios estudios, con la finalidad de determinar las mejores prácticas empleadas por los Institutos para facilitar la transferencia de los resultados de sus investigaciones al seno de las empresas.

A pesar de los estudios realizados, la transferencia de tecnología desde IT, Universidades o Centros de I+D hacia empresas continua siendo difícil. En su mayoría, las dificultades están asociadas con problemas de naturaleza relacional. Es decir, desconfianza, falta de credibilidad entre las partes, protocolos defectuosos de comunicación, renuencia a aplicar conocimientos desarrollados fuera de la empresa, e incapacidad para generar procesos y procedimientos que faciliten los intercambios de información, conocimientos y experiencias entre IT y empresas.

En la última década, se ha venido consolidando una disciplina capaz de contribuir, significativamente, a la comprensión y a la acción sobre los factores que fortalecen la relación entre la oferta y la demanda de servicios tecnológicos. Esa disciplina, la gestión del conocimiento, es el producto de una confluencia de otras dos cuyo desarrollo había transcurrido de manera independiente.

La primera disciplina se relaciona con el desarrollo organizacional y afecta a lo que se conoce como Tecnologías Blandas. Es decir aquellas tecnologías relacionadas con el desarrollo de metodologías a través de los cuales se capacita a los grupos humanos para comprender y actuar sobre los procesos que facilitan la motivación, el desarrollo de una visión compartida, la cooperación y la generación de sinergias para promover el compromiso y la orientación hacia el logro en la búsqueda de metas de interés común.

La segunda disciplina se relaciona con el estudio sobre los Sistemas de Información. Este campo del conocimiento, relacionado con las tecnologías duras, ha ejercido un gran impacto sobre los medios de información y comunicación, permitiendo la construcción de plataformas virtuales tanto para el trabajo asíncrono realizado de manera individual, como el trabajo colectivo realizado a través de novedosos programas de software. Esto es el "groupware", lo cual incluye desarrollo de herramientas que facilitan extraordinariamente tanto los procesos de flujo de trabajo (work flow) así como la reposición, acumulación y difusión de datos, información y conocimientos para ser accedidos y utilizados por redes humanas ubicadas en cualquier punto del planeta.

La integración de ambas disciplinas en torno a la problemática de gestión del conocimiento ha creado un extraordinario potencial para la habilitación de espacios donde lo medular, como es el conocimiento y la creatividad de las personas, pueda encontrar vías para su expansión y asimilación a velocidades sin precedente.

La hipótesis central del presente artículo es que el uso de las metodologías y de las prácticas de la gestión del conocimiento puede revolucionar la gestión de los Institutos Tecnológicos. En primer lugar, porque su adecuada aplicación facilita los procesos de comunicación y de construcción de confianza entre agentes internos y externos a las organizaciones. En segundo lugar, porque ofrece una plataforma más amplia no sólo para entender y comprender, sino también para actuar sobre los procesos de generación de valor a través del uso del conocimiento y de la optimización de las acciones de transferencia de tecnología.

El presente artículo examina la gestión del conocimiento desde la perspectiva de los Institutos Tecnológicos. El mismo ha sido dividido en cuatro secciones. Las dos primeras secciones resumen las contribuciones realizadas por previos autores sobre conocimiento y gestión del conocimiento, adaptándolas a la problemática de los IT y sugiriendo nuevas proposiciones. En la tercera sección se introduce el concepto Sistema de Gestión del Conocimiento (SGC) y se desarrolla un modelo para su construcción dentro de las organizaciones de investigación y desarrollo. Finalmente, en la cuarta sección se sugiere el tipo de estructura organizacional que debería ser adaptada para implementar el SGC.

El tema del conocimiento ha sido la principal preocupación de la epistemología, una de las más destacadas ramas de la filosofía. A través de los siglos, los filósofos han intentado descubrir las maneras mediante las cuales el conocimientos es generado y adquirido, la extensión de ese conocimiento, y los estándares o criterios que permiten juzgar, de manera confiable, la verdad o falsedad del mismo.

En un estricto sentido, sólo existe acuerdo en señalar que el conocimiento es un término difícil de definir. Wittgenstein (1958, p. 27) planteó, a tal efecto, que no existe un uso exacto para la palabra conocimiento, pero que podemos construir muchos usos, los cuales pueden estar mas o menos de acuerdo con las maneras en las que la palabra es utilizada.

Desde la perspectiva de la GC, uno de los aspectos de la epistemología de mayor relevancia es el del proceso de generación y adquisición de conocimientos. Uno de los pioneros de la gestión del conocimiento ha sido Nonaka (Nonaka y Takeuchi 1991, p. 97), quien, partiendo de la premisa clásica que considera al conocimiento como creencia justificada a través de la búsqueda de la verdad, desarrolló el enfoque y los esquemas que configuran el pensamiento dominante sobre el tema en la actualidad. En su desarrollo conceptual, Nonaka se apoyó, además, en las ideas generadas por Polanyi (1966, p. 7) sobre las dimensiones del conocimiento tácito y explícito.

La dimensión tácita del conocimiento alude tanto a lo que sabemos pero que no ha sido exteriorizado de manera formal, como a lo que sabemos pero de lo cual no somos conscientes aún. Polanyi definió esa categoría de conocimientos para explicar la capacidad que tenemos de identificar y resolver problemas inéditos y originales, resolviendo así la pregunta: ¿Cómo podemos encontrar la respuesta a problemas cuya existencia desconocemos? Esto se relaciona con procesos mentales profundos y de gran complejidad, en los cuales la intuición, la imaginación y la creatividad personal juegan un papel preponderante.

El conocimiento explícito es formal, estructurado, expresado en símbolos y en procesos y procedimientos que pueden ser codificados y decodificados por aquellos que conocen las leyes, reglas y métodos de una disciplina científica o de un campo profesional. La tecnología es tal vez el ejemplo más evidente de ese tipo de conocimientos. Una vez sentadas las bases de una tecnología, es perfectamente posible aplicarla a una amplia variedad de problemas, con sólo seguir un conjunto de normas, de instrucciones y de procedimientos desarrollados, aceptados y compartidos por los practicantes de la misma.

Otros investigadores dedican su atención a los aspectos utilitarios o prácticos del conocimiento. Sveiby (1997, p. 37) lo define como la capacidad para actuar; mientras que O'Dell y Jackson (1998, p. 5) lo definen como información en acción. En ambas definiciones la noción de la acción se vincula con la explotación del conocimiento para generar beneficios en la relación del individuo o de la organización con su entorno. La noción del conocimiento como un activo se deriva del concepto capital intelectual introducido por Edvinsson y Malone (1997, p. 11) quienes lo definen como la suma de dos componentes: el humano y el estructural.

El componente humano representa los valores, la cultura, la filosofía de la organización y el conocimiento tácito y explícito de los empleados de la misma. El estructural se refiere a la planta física, al hardware, al software y a todos los procesos y procedimientos organizacionales concebidos con la finalidad de soportar la productividad de los empleados. En este último se incluye, además, al capital relacional formado por los clientes que conforman el mercado de las empresas.

Davenport y Prusak (1998, p. 5) definen al conocimiento como una mezcla fluida de la experiencia acumulada, los valores, la información contextualizada y la intuición del experto que crea un marco de referencia para la evaluación y la incorporación de nuevos aprendizajes y de información. Este se origina y se aplica en la mente del conocedor. Dentro de la organizaciones, el conocimiento se encuentra inmerso en los repositorios, pero también en los procesos organizacionales de rutina, en sus prácticas y en sus normas.La mayoría de las definiciones plantean con claridad que el poseedor del conocimiento es el ser humano. En tal sentido, se puede afirmar que el conocimiento existe en forma tácita en la mente de las personas, desde donde emerge en forma explícita en respuesta a problemas y a inquietudes de naturaleza propia o externa. El origen de los problemas puede ser una mera curiosidad intelectual o un requerimiento que surge como consecuencia de la relación de una organización con su entorno. Es, sin embargo, la organización la que dinamiza a los recursos humanos, dotándolos de la infraestructura física necesaria para generar el conocimiento, así como de las rutinas de codificación y divulgación necesarias para asegurar la utilización de los aprendizajes en el diseño de los productos, procesos o servicios más acordes con sus estrategias de comercialización.

Las definiciones planteadas sobre la gestión del conocimiento pueden agruparse en dos enfoques: el que destaca su contribución a los procesos de aprendizaje y desarrollo organizacional y el que destaca su importancia en función de su potencial para la generación de recursos económicos. La visión organizacional establece que el único recurso realmente competitivo de las empresas es el conocimiento; y considera que la principal tarea de las mismas debe ser la sistematización de los procesos mediante los cuales sus empleados adquieren y generan los conocimientos necesarios para responder a los retos presentes, anticiparse a los potenciales retos futuro y adaptarse para poder enfrentar las oportunidades o las amenazas que resulten de la adecuada interpretación de las fuerzas que definen sus escenarios de actuación (Drucker, 1968; Nonaka 1991; Garvin, 1993; ).

Dentro de los autores que sostiene el enfoque económico o rentable de la gestión del conocimiento se encuentran Bukowitz y Williams (1999, p. 2) quienes la definen como el proceso mediante el cual las organizaciones generan riquezas a partir de sus activos intelectuales o de conocimientos. Klason (1999) quien considera que la GC es la habilidad para crear y retener mayor valor a partir de las pericias medulares de la organización; y Tiwana (2000, p. 5) quien establece que la GC es el proceso de utilización del conocimiento organizacional en la creación de valor y la generación de ventajas competitivas.

Ambos enfoques son, en realidad, complementarios, y destacan el papel de la organización en el proceso de gestión del conocimiento. El enfoque organizacional ayuda a comprender el propósito que busca la empresa con el dominio de ciertas disciplinas del conocimiento, facilitando, al mismo tiempo, la adopción de los objetivos y estrategias necesarios para estimular la creatividad en la gestión de las políticas de formación de recursos humanos. Esto es, fomentando no sólo la búsqueda de la excelencia técnica de su personal, sino también, el análisis sistemático del aprendizaje organizacional como un proceso condicionado por la manera como se utilizan los conocimientos para relacionarse con el entorno.

El enfoque económico contribuye a identificar los recursos disponibles por parte de la organización, y ayuda a comprender la relación entre conocimientos, necesidades, productos y valor añadido.

Los dos enfoques son de particular relevancia para la gestión de los Institutos, en el sentido que ellos permiten:

1. Comprender los procesos que facilitan la generación de los conocimientos y la dinámica de su aplicación en respuesta a las necesidades de los clientes.

2. Disponer de un método sistemático para la evaluación de los elementos que conforman el capital intelectual de la organización.

3. Relacionar de manera directa al capital intelectual con las estrategias para asegurar la generación de valor a los clientes de la organización.

El trabajo sistemático sobre los tres aspectos arriba mencionados conduce a los Institutos a trascender la gestión meramente operativa de sus recursos y capacidades, ubicándose en un escalón superior, desde el cual se pueden visualizar mejor los procesos y procedimientos necesarios para hacer del conocimiento el activo que determine los objetivos y las estrategias de su relación con el entorno. Se trata, en otras palabras, de comprender como ocurren los procesos a través de los cuales se generan las diferentes formas del conocimiento.

En la praxis, los procesos de conversión del conocimiento son el resultado de una compleja dinámica de relación entre las formas de conocimiento tácito y explícito. Esta constituye una de las aportaciones más relevantes del trabajo pionero realizado por Nonaka (1994) en relación con la comprensión de los procesos de adquisición y generación de conocimientos por parte de las organizaciones.

La interacción entre esas formas de conocimiento da lugar a los cuatro procesos (socialización, externalización, combinación e internalización) indicados en la Tabla 1. Cada proceso describe una modalidad de conversión e implica acciones y actividades específicas de trabajo en las cuales intervienen, como lo sugiere la Tabla, personal interno y externo al Instituto.

Los procesos de socialización y de interiorización están íntimamente relacionados con la manera como el Instituto Tecnológico facilita el aprendizaje y el aumento de las competencias técnicas y humanas de su personal. En efecto, a través del diálogo y de los procesos de reflexión y análisis, antes y después de la experiencia, se facilita el intercambio entre los investigadores experimentados, y noveles requeridos para la transmisión de conocimientos y se promueve la comunicación interpersonal necesaria para crear lazos de confianza y credibilidad. De esa manera, se potencian las posibilidades de trabajo en grupo y se fomenta la disponibilidad a compartir aprendizajes y experiencias. Hecho este fundamental para asegurar el éxito de los procesos de colaboración que constituyen los cimientos de cualquier esfuerzo de gestión del conocimiento.

Los procesos de exteriorización y de combinación determinan las maneras mediante las cuales los Institutos pueden relacionarse con su entorno para generar las soluciones a los problemas técnicos de la demanda. La investigación y el desarrollo pueden considerarse como actividades típicas de exteriorización. A través de ella, el conocimiento tácito de los investigadores se aplica en la búsqueda de soluciones a necesidades específicas de las empresas. El resultado de ese proceso puede ser una publicación, una patente, un informe confidencial o una presentación técnica. En cualquier caso, se trata de un resultado codificado y expresado en un lenguaje que facilita su utilización dentro y fuera del ámbito del Instituto.

La combinación facilita la sistematización de las experiencias acumuladas por el Instituto, y contribuye a la comprensión de las relaciones tecnología-mercado-productos. Esto último, dada la relación directa entre conocimiento y tecnología, contribuye a la identificación de los objetivos y de las estrategias necesarios para crear los productos y servicios de mayor valor añadido para la industria o sectores industriales a los que se sirve. Además, el ejercicio de combinación permite construir una oferta ampliada de servicios. Es decir, explotar lo que ya se conoce, a través de modificaciones o adaptaciones que lo hacen atractivo a segmentos de mercado diferentes a aquellos para los cuales fue inicialmente desarrollado el producto o servicio.

Hemos visto que en los procesos de conversión del conocimiento confluyen capacidades humanas, tecnológicas, relacionales, financieras y organizativas, interconectadas en una compleja red de relaciones cuya cobertura abarca lo interno (el Instituto) y lo externo (el sistema de clientes). La gestión de esa red de relaciones implica el desarrollo de un sistema de coordinación capaz de vincular las tareas realizadas por las diferentes instancias organizacionales (tanto del instituto como de las empresas) que intervienen en el proceso de innovación.

El nombre que le hemos dado a ese sistema de coordinación es el de Sistema de Gestión del Conocimiento, SGC. Durante la concepción del SGC se siguió un enfoque sistémico y, en particular, una metodología desarrollada por Checkland (1981). Dicha metodología contempla, entre otras, dos etapas de particular relevancia para el presente trabajo: la de la búsqueda de la Definición Básica del Sistema de Gestión del Conocimiento, y la de la descripción del Sistema Humano de Actividades (SHA). El primer paso nos ayuda a definir la razón de ser del SGC; mientras que el segundo nos permite conceptuar y diseñar la estructura organizacional más adecuada para que el mismo satisfaga las expectativas generadas con su creación.

La definición básica pretende establecer con claridad lo que debe hacer el Sistema de Gestión del Conocimiento, los procesos a través de las cuales lo hace y el fin social que se persigue con tales procesos. Los elementos esenciales (particularizados para el caso de los Institutos) que se deben tomar en cuenta para la construcción de la definición básica son los que se indican en el recuadro siguiente (Checkland y Scholes 1990).

A los efectos de concretar la definición se tomaron en cuenta los elementos sugeridos por la metodología desarrollada por Checkland. La Definición Básica del SGC que resultó del ejercicio es la que se presenta a continuación:

La reflexión en torno al SHA tiene como objeto contribuir al diseño y construcción de la estructura organizacional requerida para llevar a cabo las actividades asociadas al funcionamiento del SGC. En tal sentido, el SHA intenta representar la manera como el Instituto coordina las actividades internas y externas asociadas a los procesos de conversión del conocimiento implícitos en la definición básica.

En otras palabras, el SHA facilita la visualización del modelo del SGC para el Instituto. Las ventajas de construir un modelo radican en su capacidad para ayudar al equipo de diseño a pensar sobre lo que es relevante y medular; y en la habilidad de éste para establecer un marco que facilite, no sólo la comprensión de la manera como se deben coordinar las funciones entre si para lograr los objetivos deseados, sino también la identificación de las estrategias que deben ser puestas en marcha tanto para iniciar la construcción del Sistema de Gestión del Conocimiento, como para consolidarlo a medio y largo plazo.

Los procesos implícito en la concepción del SHA se pueden explicitar si los analizamos en función de un proceso de transformación caracterizado por el diagrama Entrada/Procesamiento/Salida que se muestra en la Figura 1. En el extremo izquierdo de la figura representamos la entrada al SGC de los datos y de las informaciones que definen la problemática de innovación de la industria atendida. En el centro intentamos visualizar el proceso de transformación mediante el cual el SHA facilita los procesos de conversión del conocimiento ya descritos. En el extremo derecho están los resultados del proceso de transformación. Es decir, los conocimientos explícitos expresados en los símbolos y el lenguaje que faciliten su utilización industrial.

El SGC, como lo indica la Figura 1, representa un sistema abierto en continua interacción con su entorno. Los elementos de ese sistema están constituidos por las redes mixtas de trabajo, la infraestructura comunicacional y la infraestructura de I+D. Las redes mixtas están formadas por personal del Instituto y de las empresas. Ellas se crean con la finalidad de asegurar que los problemas de innovación enfrentados responden a necesidades reales de los clientes. La infraestructura comunicacional se crea con la finalidad de facilitar la interacción, el intercambio de ideas y la comunicación entre los agentes ubicados en las organizaciones involucradas. La infraestructura de investigación y desarrollo provee los espacios para la generación de conocimientos. A los fines de gerenciar y coordinar las relaciones entre los elementos del SGC, se ha planteado que el mismo debería estar constituido por cuatro componentes básicos Tiwana (2000, p. 296.) Esos componentes son los siguientes:

• El Repositorio: Es el almacén que contiene las bases de datos, las imágenes, los documentos, los videos, las presentaciones, los casos, las prácticas, la información y los conocimientos explícitos requeridos, tanto para soportar los procesos internos del Instituto, como la comercialización, en línea, de algunos de los servicios dentro del portafolio del Instituto.

• La Infraestructura de Comunicación: Está constituida por la red informática necesaria para albergar el repositorio y soportar las comunicaciones y los intercambios entre el Instituto y su entorno. Ello incluye los servidores y el software necesario para facilitar los protocolos de comunicación.

• La Plataforma de Colaboración: Es la plataforma que soporta el trabajo distribuido entre la Comunidad de Practicantes, lo cual incluye bases de datos sobre habilidades y destrezas específicas, la localización de expertos, y la construcción de espacios virtuales para el intercambio y la cooperación entre las empresas y el Instituto.

La estructura del SGC viene dada por el conjunto de funciones y relaciones que determinan formalmente las responsabilidades de cada elemento del sistema (especialización), así como las funciones de cada uno de los elementos (formalización) y los modos de colaboración que deben existir entre ellos (coordinación). A través de la estructura se delega poder a tales elementos y se establecen los mecanismos de trabajo necesarios para garantizar la coherencia y la convergencia de las acciones emprendidas.

Nonaka, citando el trabajo del filósofo Japonés Nishida crea una imagen útil para visualizar la estructura que se desea construir. Es la imagen del espacio mental compartido utilizado como una plataforma para la creación de las relaciones emergentes. Tal espacio integra lo físico (laboratorios, oficinas, salas de trabajo), con lo virtual (páginas web, teleconferencias, videoconferencias, bases de datos, etc,) con lo mental (intercambio de experiencias, ideas, ideales y valores), generando una plataforma para el avance de los procesos de gestión del conocimiento individual o colectivo.

Ese espacio mental compartido existirá en la medida en que se construya a partir de los intereses y de las necesidades de los que lo conforman. Es decir, en la medida en que genere un auténtico valor añadido para los agentes sociales, económicos, tecnológicos e institucionales involucrados. El valor añadido está en relación directa con las funciones asignadas al SGC. En la Tabla 2 se resume la lista de los verbos claves, indicadores de las funciones consideradas como más importantes para el SGC. La lista ha sido elaborada a partir de entrevistas con Directores de Institutos, y del Benchmarking desarrollado por la firma consultora Arthur Andersen y el Centro Americano para el Estudio de la Productividad y la Calidad.

Una vez identificados los verbos que describen las funciones principales del SGC, el próximo paso es el de ordenarlos en una secuencia lógica con la finalidad de visualizar la estructura organizacional del mismo. La figura 2 muestra la secuencia lógica de acción resultante. De ella se derivan tres bloques conectados internamente y entre si mediante flechas que indican la relación que debe existir entre ellos. Cada bloque es equivalente a un Subsistema y representa un área específica de actividad relacionada con el procesos de gestión del conocimiento.

Los tres subsistemas son, ordenados de izquierda a derecha, el de vigilancia, el de generación de conocimientos y el de transferencia. Las características de cada uno de ellos se describe en el recuadro siguiente:

1. El Subsistema de Vigilancia: Este subsistema incluye las funciones de observación, identificación y almacenamiento. Es decir, está vinculado al proceso de sistematización de los datos, información y conocimientos que conforman el repositorio del SGC.

2. El Subsistema Generador de Conocimientos: Este subsistema incluye las actividades de creación, adaptación y codificación de conocimientos. Se relaciona con los procesos de utilización del capital intelectual del Instituto para generar las soluciones de mayor valor añadido para las empresas.

3. El Subsistema de Transferencia: Este subsistema, incluye las funciones de aplicar, conectar y compartir los conocimientos generados. Se relaciona con la creación de los procesos y procedimientos que facilitan la utilización de los conocimientos del IT por las empresas clientes.

Hemos visto que los soportes fundamentales de la gestión del conocimiento son las Tecnologías de la Información y de la Comunicación (TIC) y las Tecnologías Blandas. Ambas afectan apreciablemente a lo estructura del SGC.

Las TIC proveen el espacio que asegura la conectividad y posibilita las interacciones en el espacio mental compartido. Para ello se basa en los tres modos de relación sugeridos por la Figura 3 (McKena, 1997, p.112).

La INTRANET facilita la protección y permite los enlaces que dan lugar a los intercambios de conocimientos y a la interacción entre los diferentes recursos del Instituto; la EXTRANET permite establecer la red de relaciones con las empresas y otras organizaciones de I+D directamente involucradas en los procesos de conversión del conocimiento tácito a explícito; y la INTERNET abre las posibilidades de acceso global a una vasta fuente de datos, información y conocimientos utilizables por los usuarios del SGC.

Las tecnologías blandas cubren los aspectos relacionados con la cultura y su impacto sobre el funcionamiento del SGC. La cultura es el resultado de la combinación de los valores organizacionales y personales, de la historia previa de la organización, de las reglas escritas y no escritas y de la compleja red de relaciones personales implícitas en el funcionamiento de los grupos humanos. Existe consenso en señalar que la cultura es el factor que realmente decide el éxito o el fracaso de los procesos. de gestión del conocimiento (Nonaka, 1994, p 19; Quinn et. al, 1996, p. 203; O´Dell y Grayson, 1998, p. 72). Los elementos claves de las culturas que favorecen la GC son: un clima de confianza y respeto mutuo, soportado por un ambiente de trabajo que promueva la apertura personal y valore extraordinariamente los procesos de experimentación fortalecedores del aprendizaje organizacional (Allee,1997, p.212).

En el caso de los Instituto Tecnológicos, dado que son organizaciones de servicios, la cultura presenta una complejidad adicional. Esto se debe a que, en la mayoría de los casos, los clientes negocian y contratan un producto intangible, cuya concreción será el resultado de un proceso en el cual el comprador se involucra mucho más que cuando adquiere un bien tangible. Existe, en consecuencia, una mayor interacción social cuyo impacto sobre la GC debe ser tomado en cuenta.

En razón de lo anterior, los Institutos Tecnológicos deberían experimentar sistemáticamente con las herramientas y las prácticas que conforman las tecnologías blandas Ello incluye las prácticas que promueven la búsqueda de soluciones en equipos heterogéneos, el uso de las técnicas de exploración creativa de soluciones a problemas de innovación, los procesos para la creación de equipos de alto desempeño, las técnicas de negociación ganar/ganar, los juegos y otros métodos para promover la confianza y la credibilidad entre recursos ubicados en diferentes organizaciones.

El hardware y el software se pueden adquirir y dominar con relativa facilidad. En tal sentido, las TIC sólo tienen la limitación del costo impuesta por las restricciones de la organización. Pero es la cultura el factor que determina los resultados del proceso. En consecuencia los mayores esfuerzos durante la construcción del SGC deben dedicarse al uso de las tecnologías blandas para crear el ambiente que hará posible los intercambios de conocimientos dentro y fuera del Instituto.

La gestión del conocimiento ofrece posibilidades extraordinarias para facilitar los procesos que determinan la relación exitosa de los Institutos Tecnológicos con los agentes sociales, económicos y políticos dentro de su entorno de acción. Esas ventajas se derivan del hecho que las prácticas de GC le permitirán a los Institutos:

• Consolidar su posicionamiento estratégico mediante el desarrollo de sistemas de indagación y de herramientas para la interacción que facilitan la detección de las necesidades consideradas claves por los empresarios, y la realización de los intercambios de conocimientos generadores de las soluciones correspondientes.

• Implantar mecanismos de comunicación presenciales y virtuales para facilitar los intercambios de experiencia y de información necesarios para construir y consolidar las relaciones de confianza y credibilidad con clientes actuales y potenciales, sobre las cuales se expanden mercados y se abren o emergen posibilidades de creciente envergadura.

• Explorar la posibilidad de utilización del fenómeno de las comunidades de practicantes para la exploración sistemática sobre nuevas tendencias tecnológicas y su impacto sobre la evolución y las oportunidades de negocios, dentro del tejido industrial afín a las capacidades del Instituto.

El intento sistemático de desarrollar capacidades para la gestión del conocimiento conduce al desarrollo de nuevas habilidades y, sobre todo, a la adquisición de una comprensión real de las necesidades de innovación de las industrias a las cuales se sirve. En la medida en que esa comprensión se hace cada vez más profunda, aumenta la capacidad del Instituto Tecnológico para ofrecer soluciones de mayor impacto tecnológico En decir, soluciones que le permiten a la organización emplear su capital intelectual para ir más allá de la ejecución de tareas de rutina, embarcándose en problemas de desarrollo de productos y de procesos de mayor complejidad tecnológica y de mayor impacto sobre la innovación y la competitividad de las empresas.

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2. Director AIMME –Instituto Tecnológico Metalmecánico. E-mail: [email protected]