ADMINISTRACIÓN Y TIPOS DE
LIDERAZGO
ADMINISTRACIÓN Y
LIDERAZGO.
Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear
la forma como van a desarrollar sus actividades, planean la manera como van a
alcanzar sus metas y otras actividades menos importantes, y a veces gastan mas
tiempo tratando de organizar su tiempo; pero también existen personas metódicas
que logran organizar su tiempo de tal forma que logran sus objetivos y los
desarrollan efectivamente.
El modulo de administración se complementa muy bien con el modulo
de liderazgo debido a que un buen líder no puede ocuparse de todas sus
obligaciones y debe emplear muy bien su tiempo, además debe tener habilidades
tales como saber delegar, saber que es importante y que no lo es, que es urgente
y que no lo es, así como tener un excelente manejo de las prioridades.
Para llevar un buen control del tiempo y una buena administración
del tiempo se debe tener claro a donde se quiere llegar, de ahí la importancia
de plantear una visión, misión, objetivos y reconocer unas debilidades y unas
fortalezas reales. Entre las características de un verdadero líder se encuentra
la capacidad de visualizar el futuro y plantear unas acciones claras para
combatir ese futuro, y lograr las metas que beneficien a su equipo de trabajo.
Los lideres aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores
gracias a su carisma, que es más importante a tener el poder que se le otorga a
un gerente normal gracias a su cargo.
Estos módulos son muy importantes porque ilustran acerca de las
técnicas que puede manejar un líder para llegar a sus metas por medio de una
administración del tiempo efectiva, también nos muestra las diferencias entre
un líder y un gerente normal como los que actualmente existen en algunas
empresas y permite empezar a formarse como un buen líder para ayudar al
desarrollo del país.
También encontré mucha relación con el trabajo en equipo, ya que
un líder siempre esta rodeado de un grupo de personas que lo siguen, que
trabajan por un beneficio común y que tienen un manejo de prioridades, las
cuales se identifican gracias al conocimiento de lo que es importante y lo que
es urgente.
NATURALEZA DEL LIDERAZGO
Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia
sobre las personas e inspira, motiva y dirige sus actividades para que alcancen
las metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores.
El liderazgo:
· Debe incluir a otras
personas.
· Supone una distribución
desigual del poder entre líderes y miembros del grupo.
· Debe tener la capacidad
para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de
seguidores.
Dentro del proceso de
El liderazgo varía de país a país y por la cultura, pues
los administradores europeos son más humanistas que los japoneses o
estadounidenses. En Japón hay una cultura colectiva y se enfoca más en el grupo
que en el individuo y en Europa son más individualistas, en Estados Unidos, la
organización es rápida y en Japón no.
Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de
otras personas o grupos.
Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La
autoridad formal es un tipo de poder basado en el reconocimiento de la
legitimidad.
Influencia: hacer que un individuo cambie de opinión o forma de ser.
Componentes del Liderazgo
· Capacidad para usar el
poder con eficacia y de un modo responsable.
· Capacidad para
comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en
distintos momentos.
· Capacidad para inspirar.
· Capacidad para actuar en
forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a las
motivaciones y fomentarlas.
TIPOS DE PODER
· Poder legítimo: como
consecuencia del puesto.
· Poder del conocimiento o de la
experiencia: consultores.
· Poder de referencia: influencia,
por carisma.
· Poder coercitivo: castigo,
reprimido, ejemplo: Fidel Castro
· Poder de recompensa: dar o
negar recompensas tangibles e intangibles.
EMPOWERMENT: UN INGREDIENTE DE
Empowerment: Es el proceso de dar autoridad a los empleados de todos
los niveles para tomar decisiones y la responsabilidad de sus resultados. El
empowerment ayuda a los gerentes a:
· Lograr que los empleados
se involucren en las decisiones.
· Aumenta el compromiso y
la motivación de los trabajadores.
· Los buenos gerentes usan
el empowerment para delegar autoridad a los empleados.
· Aumenta las habilidades,
se obtienen nuevos conocimientos.
MODELOS DE LIDERAZGO
Estudios de Likert y
· Explotador - autoritario: poca
confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y el
castigo y a veces con recompensas, comunicación descendente, la tdd la lleva la
alta dirección.
· Benevolente - autoritario: Poca
confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a veces con temor y
castigo, comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los
subordinados.
· Consultivo: Mucha confianza en los
subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a veces aplican
castigos, permiten cierta participación, comunicación ascendente y descendente,
las decisiones operativas se toman en el nivel inferior.
· Grupo participativo: Confianza total
en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y opiniones y las usan en forma
constructiva, conceden recompensas económicas con base en la participación en
grupo, comunicación ascendente, descendente y horizontal, la tdd es en grupo.
Estudio de Lewin, Universidad de Iowa
Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad:
· Líder autocrático: Ordena y
espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de
retener o conceder recompensas o castigos.
· Líder participativo o democrático: Es
el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y
fomenta la participación.
· Líder liberal o de rienda suelta (laissez
faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados independencia
operativa, los líderes dependen de sus subordinados para establecer sus
objetivos.
El grid gerencial
Es la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton.
La rejilla tiene 2 dimensiones, preocupación por las personas y por la
producción (incluye las actitudes del supervisor hacia la calidad de las
decisiones políticas, procedimientos, etc.)
|
ADMINISTRACION (1,9) CLUB CAMPESTRE Se proporciona
considerable atención a las necesidades del personal para lograr relaciones
satisfactorias, se crea una atmósfera agradable y amistosa y un ritmo
adecuado de trabajo. |
|
ADMINISTRACION (9,9) EN EQUIPO La
realización del trabajo está a cargo de personas comprometidas: la
interdependencia a través de un interés común, por el objetivo de la
organización propicia relaciones de confianza y de respeto. |
|
|
ADMINISTRACION (5,5) CENTRADA EN Un desempeño
adecuado de la organización se consigue al equilibrar la necesidad de
realizar el trabajo y mantener la moral del personal en un nivel
satisfactorio. |
|
|
ADMINISTRACION (1,1) EMPOBRECIDA Conviene
realizar el mínimo esfuerzo para lograr que el trabajo se realice y sostener
al personal de la organización. |
|
ADMINISTRACION (9,1) OBEDIENCIA - AUTORIDAD La eficiencia
en las operaciones de logra al estructurar las condiciones de trabajo de tal
manera que los elementos humanos interfieran lo menos posible. |
MODELOS DE CONTINGENCIA
Si alguien posee ciertas cualidades y tiene determinados
comportamientos no asegura que un líder sea efectivo, pues hay varios
subordinados y los contextos son diferentes. Los modelos de contingencia ayudan
a tener una mejor visión del entorno para saber que cualidades mejorar. El
modelo consiste en estudiar la relación que hay entre cómo es el administrador,
que hace, y la situación en la que toma lugar el liderazgo. Hay 3 modelos que
son:
MODELO DE CONTINGENCIA DE FRED FIEDLER
Un líder es efectivo dependiendo de sus características y de su
situación y explica cómo un líder puede ser efectivo en una situación y como a
veces no.
Estilo del líder: Las características del liderazgo que un
gerente utiliza:
- Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por
desarrollar buenas relaciones con los empleados.
- Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados
hagan bien su trabajo.
Características situacionales: son 3 y determinan que tan favorable es
una situación para un líder:
· Relaciones líder - empleado: Grado en
que los subordinados siguen, son honestos y leales con su líder.
· Estructura de tareas: Es el grado en que las
tareas son claras para que los subordinados las puedan llevar a cabo y de esta
manera ellos están conscientes de las necesidades que hay que cubrir.
· Posición de poder: Es la suma del poder
legítimo, por recompensa y coercitivo que tiene un líder por la jerarquía que
tienen dentro del organigrama.
Usando el modelo de Fiedler
Se pueden combinar relaciones líder - empleados, estructura de las
tareas y posición del poder para identificar situaciones de liderazgo y
alcanzar las metas. Los estilos de liderazgo son características
que los gerentes no pueden cambiar y los gerentes serán más efectivos cuando:
· Se colocan en
situaciones que se adopten más a su estilo.
· Las situaciones pueden
cambiar para adaptarse al gerente.
TEORÍA DE PISTA - META
DE ROBERT HOUSE
Propone que el líder puede motivar a los subordinados de la
siguiente manera:
· Identificar claramente los resultados que los
subordinados tratan de obtener en el trabajo.
· Recompénsalos por su alto desempeño y por el
logro de metas con los beneficios que el desea.
· Aclararles los caminos para alcanzar las
metas, quitar los obstáculos para un desempeño más alto y mostrar confianza
hacia ellos.
Esta teoría dice que los líderes deben tener estos 4
comportamientos para motivar a los empleados:
· Comportamientos directivos: es
similar a la estructura inicial e incluye el establecimiento de metas,
desempeño de tareas y pasos para realizarlas.
· Comportamientos de soporte: es similar
a la consideración e incluye expresar interés hacia los subordinados y tomar en
cuenta sus inquietudes.
· Comportamientos participativos: dejar
que los subordinados opinen y tomen decisiones.
· Comportamientos orientados al desempeño:
motiva a los subordinados a dar su máximo esfuerzo.
MODELO DE LOS LIDERES
SUSTITUTOS
Las características de los subordinados, de la situación o el
contexto tienen más influencia que el líder y hacen que el liderazgo sea
innecesario, y este modelo de contingencia lo sustituye. Por lo tanto un líder
es efectivo cuando sigue cuidadosamente los pasos en una situación en un
contexto específico.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus
subordinados en 3 formas:
· Hacerlos conscientes de que tan importante es
su trabajo para la organización para que se alcancen las metas.
· Hacerlos conscientes de sus propias
necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.
· Motivarlos para que trabajen bien, y que
piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la organización.
Diferencia entre liderazgo transformador y transaccional
El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los
subordinados por medio de la compensación de su alto desempeño y reprimiendo su
bajo desempeño. Cuando los subordinados por una parte son motivados, reconocidos
y recompensados es porque su desempeño es alto y cuando son castigados y
reprimidos es porque su desempeño es bajo, en esto es cuando se aplica el
liderazgo transaccional.
GENERO Y LIDERAZGO
Los administradores masculinos y femeninos no tienen comportamientos
diferentes en cuanto al liderazgo, es más se dice que las mujeres tienen mayor
facilidad para entablar relaciones orientadas y los hombres para orientar las
tareas. Las mujeres a veces son más participativas que los hombres y muchos
estudios demuestran que tanto los hombres como las mujeres tienen la misma
capacidad y oportunidades para ser líderes eficientes.
Modelo de cualidades: Identifica las características personales que
se necesitan para ser un líder efectivo, algunas son: inteligencia, conocimiento
y experiencia, dominio, confianza, alta energía, tolerancia, etc.
Modelo de comportamiento: Hay 2 tipos de comportamiento en un líder para
influir y son:
- Consideración: Indica que el administrador confía, respeta y
cuida a sus subordinados, ver más allá del bien personal.
- Iniciación de la estructura: Es para asegurarse que los subordinados
hacen correctamente su trabajo, y que la organización es efectiva y eficiente.
Algunas formas de iniciar la estructura es: asignar tareas a los individuos,
decidir que trabajo hay que hacer, hacer horarios, obedecer las reglas y
motivar a los empleados.
Hay otra forma de clasificar el comportamiento de un líder:
· Cuando los empleados se
tienen que enfocar en su comportamiento consideración
· Cuando el trabajo tiene
que orientar el comportamiento iniciación de la estructura.
Otra forma de clasificación es:
· Comportamiento de
soporte consideración
Tareas que orientan el comportamiento iniciación de la estructura.
INICIO DEL LIDERAZGO
En primer lugar el liderazgo se inició con la búsqueda de las
características personales universales que los líderes podrían tener en algún
grado mayor que los no líderes.
Un segundo enfoque trataría de explicar el liderazgo en términos
del comportamiento que una persona observa.
Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo
inadecuado de las teorías anteriores del liderazgo para reconciliar y juntar la
diversidad de los hallazgos de la investigación.
FORTALEZAS:
Se encuentran características comunes entre la gente con liderazgo
(ambición y energía, deseo de dirigir, honestidad e integridad, seguridad en
uno mismo, inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo)
DEBILIDADES:
Las características anteriores no garantizan el éxito, ya que pasa
por alto las necesidades de los seguidores; además no separa la causa del
efecto e ignora los factores situacionales.
Los lideres podrían ser irrelevantes cuando los subordinados posean
características como experiencia, entrenamiento, orientación
"profesional" o indiferencia hacia las recompensas organizacionales y
por lo tanto se pueda sustituir o neutralizar el efecto de liderazgo.
Las metas explícitas formalizadas, las reglas rígidas y los
procedimientos y grupos cohesivos de trabajo pueden reemplazar el liderazgo
formal.
Se dice que los gerentes femeninos y masculinos eficaces del mundo
tienen características y comportamientos similares porque a pesar de que los
estereotipos de mujeres y hombres posean características diferentes al ejercer
el liderazgo, la eficacia radica en la combinación de estas características.
En las organizaciones de hoy en día, la flexibilidad, el trabajo
de equipo, la confianza y el compartir la información está reemplazando las
estructuras rígidas, el individualismo competitivo, el control y el secreto.
Las características de un lider eficaz son:
o
Se
administran bien a si mismos: son capaces de pensar por si mismos y pueden
trabajar independientemente sin supervisión.
o
Están
comprometidos con un propósito externo a ellos.
o
Crean
competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un máximo de impacto.
Son valientes, honestos y dignos de crédito
El liderazgo tiene raíces biológicas basados en dos sustancias
químicas - seratonina y testosterona-. Niveles mayores de la primera parecen
mejorar la sociabilidad y el control de la agresión, mientras que altos niveles
de la segunda sustancia incrementan el impulso de competir.
El liderazgo moral es el que no está libre de valores. Antes de
juzgar la eficacia de cualquier líder se debería de considerar tanto los medios
utilizados por este para lograr sus metas como el contenido moral de dichas
metas.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Análisis Tradicional:
Weber identificó de manera magistral tres prototipos de liderazgo:
- El liderazgo carismático.
- El liderazgo autoritario.
- El liderazgo legal burocrático.
Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a
partir de k. Lewin, el tema del liderazgo se aborda desde diferentes
perspectivas y se proponen numerosas tipologías. Una de las más conocidas es la
ofrecida por Lippit y White, continuadores después de los años 40 de la obra de
Lewin. Su clasificación es un punto de referencia obligatorio para cualquier
análisis. Según estos autores los líderes se dividen en:
- Autoritarios.
- Paternalistas.
- Laissez-faire (“dejar hacer”).
- Democráticos.
- Participativos.
Esta división se hace atendiendo a la manera de:
· Determinar los objetivos
del grupo;
· Tomar las decisiones en
el grupo;
· Tipo de relación entre
los miembros del grupo que fomenta el líder;
· Calidad que se consigue
en la realización de las tareas;
· Participación que se garantiza
a los miembros del grupo;
· Origen y dirección de
los flujos de información;
· Forma cómo se realiza el
control;
· Promociones en el
interior del grupo;
· Quién reparte sanciones
y gratificaciones.
Según este análisis, los grupos más eficaces tienen líderes
autoritarios, pero sU trabajo no alcanza la calidad que consiguen los grupos
con líderes democráticos.
Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si
se comparan los grupos con líderes paternalistas o democráticos.
En el primer caso los miembros abren haces de relación hacia los
líderes, en el segundo son los miembros los destinatarios de la interacción.
Los flujos de información son pobres en el caso de los grupos paternalistas, se
originan casi exclusivamente en la cúspide en los grupos autoritarios y
discurren con fluidez en las dos direcciones en los participativos. El control
se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los reglamentos
internos, en el caso de los líderes paternalista y autoritario, mientras que en
los grupos democráticos y participativos existe una autocontrol o el control se
lleva a cabo mediante el grupo.
Todos estos son aspectos que revelan la conducta del líder y su
influencia en la eficacia del grupo.
ENFOQUES MODERNOS DEL
LIDERAZGO.
Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del
líder (no hay que olvidar que los patrones de conducta del líder son lo que
llamamos en lenguaje técnico: estilos de liderazgo).
1. La dimensión de “consideración” o grado en que el líder tiene en
cuenta los sentimientos de los miembros del grupo. Halpin y Winer (1952)
indican que cuando esta dimensión tiende a ser alta, el líder se caracteriza
por el favorecimiento de la aparición de relaciones personales, muy cordiales,
una gran disponibilidad para escuchas a los subordinados y permitir su
participación en la toma de decisiones.
2. La dimensión de “iniciativa para la estructura”. En este caso el
líder facilita y provoca las interacciones en el grupo que tienden a la
obtención de las metas del mismo. El líder que se caracteriza por esta conducta
asigna a los miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores
mantengan conductas perfiladas y definidas para la consecución de las metas
propuestas.
Es evidente que en el primer caso, los líderes de alta
consideración son muy aceptados y logran un clima de distensión y bienestar,
mientras que los líderes de iniciación a la estructura consiguen acciones
efectivas, pero nunca en un clima grupal distendido.
3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en
Se partió inicialmente de la hipótesis de que un estilo de alta
estructura y de alta consideración constituirían el mejor estilo de liderazgo.
A lo largo de los años, la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a
prueba con mucha frecuencia. En conjunto, los resultados han sido mixtos. De
este modo, los investigadores llegaron a la conclusión de que no existe un
estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el
contrario, que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo dependerá de
factores situacionales.
· La escuela humanista, por su parte, ha
estudiado tipos de liderazgo, siguiendo la teoría de McGregor. El líder que se
inspira en la teoría X se basa en modelos coercitivos, mecanicistas,
económicos, ya que el trabajador, detesta el trabajo, no quiere
responsabilidades, se mueve por motivaciones crematísticas.
En el caso de la teoría Y se produce la integración de los
intereses individuales con los objetivos de la organización. Los trabajadores
están contentos con las tareas que se les ha encomendado, son responsables,
demuestran su capacidad y su experiencia, pierden rango las exigencias
económicas.
5. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue
desarrollada por Fiedler (1967). Fiedler elaboró la llamada escala del
compañero menos preciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo.
Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene un estilo
centrado en la tarea o un estilo centrado en las relaciones. Aunque
haya habido amplias divergencias en su definición, estos estilos han sido
caracterizados de la siguiente manera:
a) Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir,
los que describen al compañero de trabajo menos apreciado en términos
negativos, se preocupan primariamente del éxito en su tarea, es decir, están
“centrados en la tarea”.
b) Por otra parte, a las personas que describen a su compañero de
trabajo menos apreciado en términos relativamente positivos (personas con CMA
alta) se las considera como centradas en las relaciones, es decir, preocupadas
espacialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales
satisfactorias.
Control Alto Moderado Bajo
de la
situación.
Relaciones
Líder- Bueno .Bueno .Bueno .Bueno Deficiente. Deficiente.
Deficiente .Deficiente
Miembro.
Estructura Estructurado. No estructurado. Estructurado No
estructurado
de la tarea.
Poder de Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
posición.
El eje horizontal está dividido en las ocho situaciones de
control. Cada situación representa una combinación única de relaciones
líder-miembro, estructura de tarea y poder de posición. El eje vertical indica
el nivel de eficacia del líder.
En el cuadrante enmarcado entre ambos ejes aparecen las líneas que
señalan aquellas situaciones en las que se predice que los líderes con baja CMA
(línea de puntos) y de alta CMA (línea de trazo sólido) serán eficientes.
Para las situaciones en las que el líder tiene un alto grado de
control (situaciones I, II, III) se plantea la hipótesis de que los líderes
centrados en la tarea (baja CMA) serán más eficaces que los centrados en las
relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control moderado (situaciones IV, V
y VI) se predice una mayor eficacia de los líderes centrados en las relaciones
interpersonales. Finalmente, se establece la hipótesis de que los líderes de
baja CMA centrados en la tarea serán más eficaces en condiciones de bajo nivel
de control (situaciones VII y VIII).
En resumen, Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea
son más eficaces en situaciones extremas de alto o bajo control, pero que los
líderes centrados en las relaciones tienden a ser más eficaces en situaciones
intermedias de control moderado.
Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en un
meta-análisis para comprobar su exactitud. De acuerdo con los datos de los
investigadores:
· La teoría contingencial se induce
correctamente de los estudios en los que estuvo basada;
· En los estudios de laboratorio para prueba
del modelo, todas las situaciones de liderazgo respaldaron la teoría
exceptuando la situación II, y
· En los estudios de campo para la prueba del
modelo, tres de las ocho situaciones (IV, V y VI) dieron resultados en apoyo
total, consiguiéndose un apoyo parcial para las situaciones I, II, III, IV y
VIII.
Este último hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede
necesitar algún refinamiento teórico. Dado que la validez de la escala de CMA
está sujeta a dudas, este refinamiento podría suponer una nueva
conceptualización del significado del compañero de trabajo menos apreciado.
Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de
contingencias de Fiedler ha recibido un amplio respaldo de la investigación.
Este hecho implica que la eficacia de la organización puede aumentar si se
emparejan apropiadamente líderes y situaciones.
6.La teoría de los “caminos de meta” ha sido propuesta en la década
de los 70 por Evans y House. Estos sostienen que los líderes pueden exhibir más
de un estilo de liderazgo. En este punto contrastan con Fiedler, que cree que
los líderes tienen un estilo dominante. Los cuatro estilos de liderazgo que
House y Evans identifican son los siguientes:
· Liderazgo directivo: Orienta a los empleados
sobre qué debería hacerse y cómo debería hacerse, programando el trabajo y
manteniendo los estándares de rendimiento.
· Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el
bienestar y las necesidades de los empleados, mostrándose amigable y asequible
a todos y tratando a los trabajadores como iguales.
· Liderazgo participativo: Consulta con los empleados
y toma en consideración sus ideas al adoptar decisiones.
· Liderazgo centrado en el
logro:
Estimula al personal a lograr el máximo rendimiento estableciendo objetivos
estimulantes, realzando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades
de sus empleados.
Los resultados de la investigación dan soporte a la idea de que
los líderes exhiben más de un estilo de liderazgo.
Llegados a este punto debemos hablar de los factores contingentes.
Estos son variables de situación que hacen que un estilo de liderazgo sea más
eficaz que otro. En el contexto actual, estas variables afectan a las
percepciones de expectativa o de camino-objetivo. Este modelo presenta dos
grupos de variables contingentes:
1.- Las características del empleado.
2.- Los factores ambientales.
Las cinco características del empleado más importantes son:
· La localización del control,
· la capacidad de tarea,
· la necesidad de logro,
· la experiencia
· la necesidad de claridad.
Los tres factores ambientales relevantes son:
1.- La tarea del empleado,
2.- El sistema de autoridad
3.-El grupo de trabajo.
Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al
personal.
La investigación ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los
diferentes factores contingentes ejercen alguna influencia en los diversos
estilos de liderazgo. Las características del empleado de necesidad de logro,
de experiencia y la necesidad de claridad afectaron las preferencias de los
empleados respecto al liderazgo.
Para la dirección pueden considerarse tres importantes
consecuencias:
-En primer lugar, los lideres poseen y utilizan más de un estilo
de liderazgo. Los gestores, por consiguiente, no deberían dudar en probar
nuevas conductas cuando la situación así lo demande.
-En segundo lugar, los gestores deberían modificar su estilo de
liderazgo para adaptarlo a las características de los empleados. Los empleados
con alta necesidad de logro, poca experiencia y alta necesidad de claridad
deberían ser objeto, por lo general, de un liderazgo directivo que aumente su
satisfacción y mejore su rendimiento.
-Y en tercer lugar, el grado de estructuración de la tarea es un
factor contingente importante. Los directivos deberían considerar la
utilización de una supervisión de apoyo cuando la tarea sea estructurada. En
este contexto, la supervisión de apoyo produce satisfacción, puesto que los
empleados ya saben lo que deben hacer.
7. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom
Yetton (1973). Estudian la conducta del liderazgo de acuerdo con la
participación de los miembros de la organización en la toma de decisiones.
8. En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen,
su creador, cree que las teorías populares sobre el liderazgo se basan en su
falso supuesto. Teorías tales como
L L
L
Líder
E1 E5 E
Empleado
Creación de roles
Dentro del grupo
E1 E2 E3 E4 E5 E2 E3 E4
Fuera del grupo
Liderazgo típico Liderazgo diádico
En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta
similar respecto a todos sus empleados.
Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan
relaciones únicas de persona a persona con cada uno de los individuos que tiene
a su cargo. A este tipo de relación los científicos conductistas la denominan diada
vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el “modelo
de enlace vertical de diadas del liderazgo (EVD)”. Se dice que la formación de
diadas verticales es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta
del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como
consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollará unas relaciones
de intercambio entre el líder y los miembros de grupo: intercambio dentro del
grupo y intercambio fuera del grupo.
Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación
significativa entre el tipo de intercambio líder-miembro y los resultados
relacionados con el trabajo. La investigación ha confirmado esta predicción.
El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste
el adiestramiento de los gestores en la mejora de las relaciones líder-miembro.
En condiciones ideales, se haría así posible tanto la satisfacción en el
trabajo como el rendimiento de los empleados, además de disminuir la rotación
de personal en la empresa. Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD
Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto para los seguidores
como para los líderes, para mejorar la calidad de los intercambios
líder-miembro:
· Los empleados nuevos deberían ofrecer a su
supervisor lealtad, apoyo y disposición para la cooperación.
· Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar
su situación y tratar de convertirse en miembro del grupo mostrándose
cooperativo y leal. De lo contrario, debería marcharse.
· Los gestores deberían tratar conscientemente
de ampliar sus grupos.
4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de
dar pruebas de sus aptitudes.
9. En los últimos años han ido apareciendo nuevas perspectivas en
torno a la teoría del liderazgo, a las que se hace referencia como liderazgo
“carismático”, “heroico”, “transformacional” o “visionario”. Estas
perspectivas, competitivas entre sí pero interrelacionadas, han creado un
cierto grado de confusión entre los investigadores y los gestores en ejercicio.
Afortunadamente, Robert House y Boas Shamir nos han ofrecido una teoría
practica e integrada a la que se conoce como liderazgo carismático.
Muchos de los modelos y teorías hasta ahora analizados representan
al llamado liderazgo transaccional. El liderazgo transaccional centra su
atención en las transacciones interpersonales que se producen entre gestores y
empleados. Se considera a los líderes desarrollando conductas que mantienen una
interacción de calidad entre ellos mismos y sus seguidores. Las dos características
subyacentes al liderazgo transaccional son:
a)Los líderes se sirven de compensaciones contingenciales para
motivar a sus empleados y
b)Los líderes aplican medidas correctoras sólo en el caso de que
sus subordinados no cumplan los objetivos de rendimiento establecidos.
El liderazgo carismático hace hincapié “en la conducta
simbólica del líder, en sus mensajes visionarios e inspiradores, en la
comunicación no verbal, en el recurso a valores ideológicos, en el estímulo
intelectual de los seguidores por parte del líder, en la demostración de
confianza en sí mismo y en sus seguidores y en las expectativas que tiene el
líder del auto sacrificio del seguidor y de su rendimiento más allá de su
obligación”. El liderazgo carismático puede dar lugar a importantes cambios y
resultados en la organización, ya que “transforma” al personal para que procure
los objetivos de la organización en vez de sus propios intereses.
Los líderes carismáticos transforman a sus seguidores induciendo
cambios en sus objetivos, valores, necesidades, creencias y aspiraciones.
Logran esta transformación apelando a los conceptos que sus seguidores tienen
de sí mismos, es decir, a sus valores y a su identidad personal.
Conducta Efecto en los conceptos
Del líder de sí mismos de los Mecanismos Resultados personales
seguidores motivacionales
Los líderes carismáticos ponen en práctica, en primer lugar, tres
conjuntos básicos de conductas del líder. Si lo hacen con eficacia, estas
conductas afectan positivamente a los conceptos que de sí mismos tienen los
seguidores. A su vez, un concepto positivo de uno mismo impulsa la motivación
del empleado hacia una serie de resultados personales, como son el compromiso
personal con el líder y con su visión, la conducta de auto sacrificio, el
compromiso con la organización, la significancia de la tarea y la satisfacción
en la misma, la motivación intrínseca y una mejora en el rendimiento.
El primer conjunto de conductas del líder carismático implica
establecer una visión común acerca del futuro. Una visión es “un futuro
realista, creíble, atractivo para la organización”. Según Burt Namus, experto
en liderazgo, una visión “correcta” es capaz de desatar el potencial humano, ya
que actúa como un faro que guía las esperanzas y el propósito común. Por el
contrario, una visión “errónea” puede causar graves daños a una organización.
El segundo conjunto de conductas del líder involucra dos
componentes clave:
· Los líderes carismáticos crean expectativas y
estándares de alto rendimiento porque saben que los objetivos estimulantes y
asequibles dan lugar a una mayor productividad.
· Los líderes carismáticos necesitan expresar
públicamente su confianza en la capacidad de sus seguidores para satisfacer las
expectativas de altos rendimientos. Este punto es de gran importancia, ya que
es más probable que los empleados se esfuercen por conseguir objetivos
difíciles si están persuadidos de que pueden lograr lo que se espera de ellos.
El tercer y último conjunto de conductas del líder implica que él
mismo se constituya en modelo de roles. A través de sus acciones, los líderes
carismáticos modelan los valores, rasgos, creencias y conductas deseadas que
son necesarios para hacer realidad su visión.
El líder carismático influye en tres aspectos del concepto que el
seguidor tiene de sí mismo:
· Acrecienta la motivación del seguidor para el
logro y para la consecución de objetivos.
· Aumenta la medida en que los seguidores se
identifican con los valores del líder, con sus objetivos y aspiraciones y con
los intereses colectivos de todos los empleados.
· La autoestima y auto eficacia del seguidor se
ven realzadas por la conducta del líder carismático.
Por el contrario, los conceptos de sí mismos de los seguidores se
ven afectados negativamente por un liderazgo carismático destructivo.
El liderazgo carismático afecta la motivación del empleado. Una de
las maneras en que ello tiene lugar es aumentando el valor intrínseco del
esfuerzo y de los objetivos del empleado. Los líderes lo consiguen poniendo
énfasis en el valor simbólico del esfuerzo: es decir, los lideres carismáticos
difunden el mensaje de que el esfuerzo es un reflejo de importantes valores de
la organización y de los intereses colectivos. Los seguidores terminan por
entender que su nivel de esfuerzo representa una declaración moral.
El liderazgo carismático aumenta también las expectativas de
esfuerzo
rendimiento de los seguidores al contribuir de manera positiva a su autoestima
y auto eficacia. Los líderes elevan también el valor intrínseco del
cumplimiento de los objetivos explicando la visión y los objetivos de la
organización en función de los valores personales que ellos representan. Los
lideres carismáticos aumentan el nivel de significación de las acciones
dirigidas al cumplimiento de los objetivos, que da a su vez a los seguidores un
sentido de “crecimiento y desarrollo”, que representan contribuciones
importantes al concepto positivo de uno mismo.
En una revisión recientemente se identificaron 35 estudios
empíricos que abarcaban muestras y organizaciones muy diversas. Los resultados
señalados que los líderes carismáticos recibieron altas calificaciones de
rendimiento, fueron considerados como líderes más eficaces tanto por sus
supervisores como por sus seguidores y tuvieron seguidores más satisfechos y
productivos que los líderes no carismáticos. Estos resultados ponen de relieve
cuatro importantes implicaciones para la dirección.
En primer lugar, los mejores líderes no son simplemente
carismáticos, sino que son al mismo tiempo transaccionales y carismáticos. Los
líderes deberían intentar asumir estos dos tipos de liderazgo, evitando al
mismo tiempo un estilo del tipo “laissez-faire” (“dejar hacer” o “espera y
veamos que ocurre”). El liderazgo “laissez-faire” es el estilo más ineficaz de
liderazgo.
En segundo lugar, el liderazgo carismático no es aplicable a todas
las situaciones que se producen en las organizaciones. Según un equipo de
expertos, el liderazgo carismático es más probable que sea efectivo cuando:
· La situación ofrece oportunidades para una
participación “moral”.
· Los objetivos de rendimiento no pueden
establecerse y medirse con facilidad.
· Las recompensas extrínsecas no pueden
vincularse claramente con el rendimiento individual.
· Existen pocas señales situacionales o
restricciones que guíen la conducta.
· Se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y
rendimiento excepcionales tanto de los líderes como de sus seguidores.
En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la
organización pueden recibir capacitación para ser más transaccionales y
carismáticos. Con ello se refuerza el valor organizativo de desarrollar y
desplegar una combinación de capacitación para el liderazgo transaccional y
carismático para todos los empleados.
En cuarto lugar, los lideres carismáticos pueden ser éticos o
faltos de ética. Mientras que los lideres carismáticos éticos dejan que sus
empleados acrecienten sus conceptos de sí mismos, los carentes de ética eligen
o producen seguidores obedientes, dependientes y complacientes. La alta
dirección puede crear y mantener un liderazgo carismático ético:
· Creando y poniendo en vigencia un código
ético claramente establecido.
· Reclutando, seleccionando y promoviendo a
personas con una moral y estándares elevados.
· Desarrollando expectativas de rendimiento
centradas en el trato de los empleados; estas expectativas pueden entonces ser
evaluadas en el proceso de valoración del rendimiento.
· Capacitando al personal para que sepa valorar
la diversidad.
· Identificando, compensando y elogiando
públicamente al personal que dé ejemplo de una cultura moral elevada.
En resumen, la teoría clásica ha asignado al líder las siguientes
funciones:
· El líder como ejecutivo:
Coordina las tareas del grupo. Supervisa las actividades.
· El líder como
organizador: Planifica, programa, orienta.
· El líder como estratega:
Ordena, distribuye, dispone, arbitra recursos.
· El líder como experto:
Ayuda, aconseja, complementa.
· El líder como fuente de
recompensas y castigo: Premia, censura, reprime.
· El líder como árbitro y
mediador: Ayuda, coopera, motiva, regula.
· El líder como “portero
del grupo”: Representa, identifica, avala.
· El líder como sustituto
de la responsabilidad individual.
· El líder como víctima
propiciatoria.
INTRODUCCIÓN
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a
una organización, millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su
existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando innumerables
desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.
Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para
alcanzar sus metas, para ello es de gran importancia y muy necesario que en su
programa se incluya la "administración", ya que ella, consiste en
darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.
La organización es la principal actividad que marca una diferencia
en el grado que las organizaciones le sirven a las personas que afectan. El
éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al
satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño
gerencial de la organización.
Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no
de una empresa nos indica, por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no
nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede siempre que haya
un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización
se llaman "gerentes", y son los responsables de dirigir las
actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la
eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr las metas de la
organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos
usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y
la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe
hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la
falta de eficacia, de manera tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las
metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las
organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente
también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas
actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El
gerente para poder lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes
formas del poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas
formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y hacia donde va.
Entonces gerencia y lid erizar son elementos que se deben combinar
para el logro de su fin común, que permiten el aprendizaje de diferentes
técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal indispensable
para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para
obtener el léxico común.
Los líderes políticos, militares, académicos, deportistas y
comerciales, durante toda la historia han forjado el estándar y el estilo de
vida, la grandeza y el destino de las naciones y continentes. Ha habido líderes
buenos y malos, líderes ricos y pobres, jóvenes y viejos. Hay muchos líderes en
nuestro mundo de hoy, y sin tomar en cuenta las áreas vocacionales que sirven,
tienen varias características en común: Todos son personas altamente motivados
que se esfuerzan en alcanzar altos objetivos para sus seguidores y establecen
elevados estándares de desempeño para ellos mismos. Son curiosos, enérgicos y
retados por los problemas no resueltos que los rodean; y ansiosamente reúnen
todas sus energías y recursos para superar cualesquiera barreras que estorben
la realización de sus objetivos.
Los líderes de más éxito en toda organización ejecutan tareas y
actúan en una forma que proporciona a sus seguidores satisfacción y realización
al ejecutar el trabajo requerido y llegar al objetivo. Los líderes activan
"la voluntad de hacer" de una persona, muestran el camino y guían a
los miembros del grupo hacia la realización del mismo. Como observó astutamente
el redactor del Eclesiastés, "En donde no hay visión, la gente
perece". Los líderes proporcionan visión a sus seguidores, y la dirección
es un ingrediente necesario para la administración de éxito.
GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo
cual tiene dentro de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente
a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de planeamiento,
organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, CISC y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas
diferentes para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones
realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo
particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónima del
ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones
porque la persona que desempeña el rol de gerencia tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, delegado, etc. De allí la dificultad de establecer
una definición concreta de ese término.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y
para ello se nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves
tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la
naturaleza de la gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso
de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o
el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero
no nos indica cuándo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por
definición, consiste de más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se
hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto,
sus deseos individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe
proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del
grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al
establecer que la gerencia es requerida siempre que haya un grupo de individuos
con objetivos determinados.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento
es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados
como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una
base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus
objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo,
años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos
a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance puede encontrarlos en
programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una
compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción
planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de
labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta
por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr
los objetivos prefijados por la compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una
vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es
función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar
adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de
organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los
planes sea apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una
empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una
influencia directa sobre las características y la estructura de la
organización. Una empresa cuyos objetivos son proveer techo y alimento al
público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una
firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de
motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de
estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente
que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una
organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización
que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de
manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, sea una
función fundamental del proceso gerencial.
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su
propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la
ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta
comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que
encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de
control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de
planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a
un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso
gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.
OBJETIVOS DE
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los
siguientes:
· Posición en el mercado
· Innovación
· Productividad
· Recursos físicos y financieros
· Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
· Actuación y desarrollo gerencial.
GERENTE
Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por
cuenta y encargo del empresario. En esa persona se le encomienda la labor de
cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando
están.
TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea
responsable de cumplir las cuatro actividades básicas de la administración en
el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la
administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes
niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de
ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes,
sé verá también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes
capacidades y roles.
NIVELES DE
Gerentes de Primera Línea
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el
nivel más bajo de una organización, se llaman gerentes de primera línea o
primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no son
gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de
primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una planta
fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el
supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea
reciben el nombre de "supervisores". El director de una
escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de un
equipo de béisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El término gerencia media incluye varios niveles de una
organización. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades de
gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones.
La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que
sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las
demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Ander son
es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores
de producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.
EL LIDERAZGO.
La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que
ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios,
distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada
en crear una imagen tal, que sus subordinados lo catalogaran como un
colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de confianza;
aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude,
que transmite seguridad.
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y
su servicio a un equipo que compra ayuda y orientación para cumplir con las
metas prefijadas que se han negociado previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas
para que se desarrollen sus inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la
responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y,
especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que
une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo
invirtiendo la pirámide como dice K. Placard (1991):
"Se logra mayor
rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un
mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un
líder de equipo?."
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema
insalvable pero sí indispensable de tomar en cuenta:
El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento
adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas sus
mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier estudio o carrera
con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y
poner en práctica con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de
imposible solución. Muchos seminarios deberían contemplar el cambio de
aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse, analizar
el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar
decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa,
satisfactoria para así, sana en lo personal y en las relaciones.
Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo
representen, que orienten y apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le
gustaría a Ud. Ser reconocido como un líder de su equipo?
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Ralla M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del
liderazgo, señala que "existen casi tantas definiciones del liderazgo como
personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo
gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros
de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones
importantes:
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los
empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar
las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten que
transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las
cualidades del liderazgo serían irrelevantes.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del
poder entre los líderes y los miembros del grupo. Los miembros del grupo no
carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del
grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más
poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los seguidores, de
diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados para
que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran
sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder para influir nos
lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero
reconoce que el liderazgo es cuestión de valores. James MC Gregory Bruñís
argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del liderazgo
pasarán a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se
refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de
responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con
inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una
situación, dirigida a través del proceso de comunicación humana a la
consecución de uno o diversos objetivos específicos"
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con
las actividades administrativas y el primero es muy importante para la segunda,
el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren Bennis, al
escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que
la mayor parte de las organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas.
Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen planificador y administrador )
justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar.
Otras personas tal vez sean líder eficaces -con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolución-, pero carente de las habilidades administrativas
para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del
compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas
están apreciando más a los gerentes que también tiene habilidades de líderes.
IMPORTANCIA DEL
LIDERAZGO
· Es importante por ser la capacidad de un jefe
para guiar y dirigir.
· Una organización puede tener una planeación
adecuada, control y procedimiento de organización y no sobrevivir a la falta de
un líder apropiado.
· Es vital para la supervivencia de cualquier
negocio u organización.
· Por lo contrario, muchas organizaciones con
una planeación deficiente y malas técnicas de organización y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los
estilos de liderazgo. Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le
ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del
liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta).
Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La
gente buscaba el jefe omnipotente; el mandatario despótico y dominante que
prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.
2. - Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la
función principal de liderazgo la gente empezaba a buscar aquellos que pudieran
indicarle como levantar su nivel de vida.
3. - Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar.
La gente comenzó a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida
del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.
4. - Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia
los productos y métodos se volvían obsoletos antes de salir de la junta de
planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran extremadamente
innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la
obsolencia.
5. - Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido
(empezó en la década del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía
puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan como se maneja la
información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la
procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la
forma más moderna y creativa.
6. - Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las características del liderazgo que describiremos, han
permanecido casi constantes durante todo el siglo pasado. Pero con la mayor
honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van ha necesitar
nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los
líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha
necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la
información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación
debe seguir enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no
cosas, números o proyectos. Tendrán que ser capaces de suministrar la que la
gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán que
desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y
tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo
plazo, para conservar un margen de competencia.
CONCLUSION
De acuerdo con todos los aspectos aquí mencionados, un hecho
importante que subraya la gerencia de las organizaciones, es que la extensión
de su compromiso con sus metas y propósitos es, en gran medida, el resultado de
la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no
hay necesidad se una organización; y cuando es posible crear una organización
sin un propósito establecido, ésta se deteriora rápidamente terminando por
disolverse.
Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta
a la cual dirigirse, deben remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es
axiomático que sin una organización no hay necesidad de gerentes o proceso
gerencial. De ahí que los objetivos sean considerados fundamentales para el
proceso gerencial.
Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la
fijación de objetivos debe ser considerado como parte del planeamiento,
puntualizar que algunas veces son necesarias actividades de planeamiento para
definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo
modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro
de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijación de objetivos como una
actividad separada y precedente a la función de planeamiento, lo hacen para
recalcar la importancia de la fijación de objetivos y acentuar la necesidad de
una meta definida, clara y precisa antes emprender cualquier actividad; además,
los objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o necesidades que
no se relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la
inclusión o no de la fijación de objetivos como parte del planeamiento, hay
acuerdo unánime en cuanto a que los mismos son básicos e importantes en el
proceso gerencial.
Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas
es utilizado como una manera de describir el proceso gerencial, es importante
mencionar dos aspectos de la teoría de sistemas que son de particular valor
para los gerentes.
Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema único y sí una
amplia gama de variantes en la complejidad de los sistemas, que resultó en que
éstos son considerados como parte de una jerarquía.
El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una
compresión de las características de los sistemas abiertos, ya que los gerentes
tratan primordialmente con la administración de sistemas sociales, una forma de
sistema abierto.
Así que para concluir podemos encontrar muchos temas sobre el
líder y el liderazgo y opiniones diferentes de este mismo, ya que el tema
podría ser lo mas amplio que nosotros decidiéramos, pero la intención es
mostrar que el liderato no solo se da en la empresa y no quiere decir que ahí
solo se pueda hablar de líder hemos dicho lo que es un líder, las teorías del
liderazgo y los estilos de los mismos.
BIBLIOGRAFIA
CAMPILLO CUATTI,Héctor. Diccionario Académico Enciclopédico 100.000. Ediciones
Fernández, México 1998, 830 págs.
CIRCULO DE LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Circulo. Plaza &
Janés Editores, Barcelona, 1984, 2080 Págs.
FREEMAN, Edward. Administración. Prentice Hall Hispanoamericana.
Enciclopedia Temática Multimedia Rezza® 1996. Rezza Editores.
TERRY, George
Y Franklin Stephen. Principios de Administración. Ed.
Continental,13ª. Edición, México, 1998.
Yahoo.com
Encarta
Sitios relacionados con el liderazgo (internet).
Lexxis 22 tomo 11
Diccionario de la lengua española tomo 3.
ESTUDIOS SOBRE LIDERAZGO
El liderazgo es un fenómeno universal. Tanto en el espacio como en
el tiempo se nos aparece continuamente. La figura del líder es común a todas
las comunidades humanas (y animales) y ello en todas las etapas históricas.
Precisamente por dichas circunstancias abundan los estudios sobre el tema.
Para Raymond B. Cattell: «El líder es la persona que produce una
sintalidad grupal diferente de la que se habría manifestado si él no estuviese
en el grupo, y se mide su capacidad de liderazgo por la magnitud de los cambios
que produce en toda la sintalidad grupal».
Sintalidad.- Es lo que hace posible que un observador
exterior al grupo pueda anticipar lo que éste hará en una situación
determinada.
Ralph M. Stodgill define el liderazgo como: «El proceso que implica
ejercer influencia sobre las actividades de un grupo organizado en los
esfuerzos que este realiza para definir y alcanzar objetivos».
Según Fritz Redl: «El líder es la persona capaz de servir de eje a
la conducta de los demás miembros del grupo».
La sociometría norteamericana, por lo demás, no resuelve el
problema de una definición satisfactoria, dado que para ella, el líder es la
persona que el grupo selecciona para realizar esta función.
M. Duverger define los líderes como: «Aquellos que son obedecidos
a causa de su prestigio, de su ascendiente, de su influencia personal».
Tengamos en cuenta, desde una perspectiva más sociológica, que el
liderazgo consiste, de hecho, en el control y la representación de un grupo por
uno o varios individuos miembros del grupo, y que el líder puede ser:
- El jefe institucional, impuesto al grupo social frecuentemente
por estructuras sociales reestablecidas, para ocupar funciones dirigentes;
- La persona eje del grupo: aquella sobre la cual recae el interés
del grupo, y cuyos miembros se le identifican;
- O, de una manera más general, la persona más influyente del
grupo.
Partiendo de la noción de influencia, diremos que en el ámbito de
lo político, el líder será el miembro del grupo político que más poder detente.
De pronto, el líder corresponde al tipo ideal de poder, definido
por Max Weber como basado en la legitimidad «carismática»: el líder es
reconocido como tal «a título personal, transformándose de esta forma su
prestigio y su influencia en la fuente de poder».
Pero, más allá, podemos intentar hallar las principales
características del liderazgo:
1.- Se trata de un sistema situacional: en cada situación puede haber
un líder diferente, y el que un hombre sea un líder político no implica que
ocupe una posición relevante en otros campos de la acción social.
2.- Sin embargo, existe cierta tendencia a la transferencia del
liderazgo (operación que consiste en el «traslado» de la situación del líder
detentada por un individuo en una determinada área del grupo a la totalidad de
las situaciones o bien el liderazgo de un grupo a otro grupo). De esta forma,
frecuentemente, el líder político será líder en otra(s) esfera(s) de la acción
social.
3.- El fenómeno del liderazgo varía de grupo a grupo, de sociedad a
sociedad; sin embargo, en todos los casos de liderazgo aparecen constantes: el
líder enjuicia y sanciona (positiva o negativamente) la acción de los miembros
integrantes del grupo y vela por el reparto de las normas grupales
establecidas. El líder se halla colocado en la cúspide de la pirámide
jerárquica del grupo, al menos en la faceta, en la función o en el cargo para
cuyo desempeño, aplicación o desenvolvimiento se ha constituido la asociación.
El líder debe tener una fuerte conciencia de grupo y en este caso se trata de una
exigencia por parte de los miembros del mismo.
4.- El liderazgo es una cualidad estructural del grupo, y no un mero
atributo personal. Dos grupos diferentes no tienen por qué tener el mismo
líder, pero ambos establecerán un sistema de liderazgo.
5.- Se espera del líder una conducta específica diferente de la que
deben tener los demás miembros del grupo social. Esto se extiende hasta para
con las acciones que no se relacionan (directa o indirectamente) con el
liderazgo.
6.- Existe la tendencia a que los líderes sean populares entre los
miembros del grupo, pero inversamente, no ascienden automáticamente al
liderazgo los individuos que gozan de popularidad en el seno del grupo y, en
definitiva, cabe la posibilidad de que el líder no sea popular.
7.- Se puede distinguir al «líder funcional» (elegido en virtud de una
mayor preparación para el desempeño de una función, siendo esta última la causa
constitutiva del grupo) del líder «carismático» (elegido líder en base a
determinados atributos personales de carácter mágico o mítico, y que
corresponden a lo que Max Weber entiende por carisma).
8.- La función del líder reside en ayudar al grupo a conseguir
alcanzar sus objetivos.
Por lo pronto, y desde el punto de vista de la política, los
líderes representan, dirigen y cristalizan las fuerzas de la sociedad, por lo
que constituyen un factor de enorme importancia en el campo del poder.
Pero el líder, sobre todo si aspira a desempeñar un «rol» activo
en la política del país, debe contar, en primer lugar, si se halla en la
oposición, con un aparato o un grupo de seguidores dispuestos a secundar su
actuación y a servir de correa de transmisión de sus decisiones; en
contrapartida el líder deberá encarnar las aspiraciones de sus seguidores e
intentar que se cumplan sus reivindicaciones.
Teorías Del Liderazgo
Hay varios métodos para el estudio del liderazgo, pero
clasificaremos nuestro estudio en tres categorías de teorías:
1.- De rasgo,
2.- De comportamiento,
3.- De situación,
y concluiremos con un modelo integrado de estilo de liderazgo.
Existen algunos traslapes obvios entre las categorías y entre los varios
modelos y enfoques en cada una de las categorías.
Teoría De Los Rasgos
Los primeros estudios del liderazgo se enfocaron sobre la
"teoría del gran hombre", de que los líderes nacen, no se hacen.
Estos estudios se enfocaron a los rasgos personales de los líderes e intentaron
identificar un grupo de características o rasgos individuales que distinguían
(1) a los líderes de los seguidores, y (2) a los líderes con éxito de los
líderes fracasados.
La comparación de líderes con otros líderes y seguidores por
varios rasgos físicos, intelectuales, de personalidad y otros, ha sido un
enfoque popular, pero controversial al liderazgo por investigadores y
practicantes.
Teoría Del Comportamiento
Debido a las difundidas incongruencias del estudio de los rasgos
de la efectividad del liderazgo. La investigación continuó y se enfocó a los
patrones del comportamiento, o estilos, de los líderes con respecto a su
interacción con los miembros del grupo. Muchos investigadores de esta escuela
de pensamiento sugieren que hay un "estilo mejor" para todos los
escenarios administrativos, y que sus esfuerzos de investigación intentan
sustanciar sus afirmaciones.
Los teóricos del comportamiento afirman que el estilo de un líder
está orientado hacia un énfasis centrado en el empleado o centrado en
el puesto. En el caso de estar centrado en el empleado, el líder enfatiza
el desarrollo de relaciones abiertas y amistosas con los empleados y es muy
sensible a sus necesidades personales y sociales. Una orientación centrada en
el puesto, es aquella en la cual el líder enfatiza tener el trabajo hecho
mediante la planeación, organización, delegación, toma de decisiones,
evaluación del desempeño y el ejercicio de un estrecho control administrativo.
Varios esfuerzos de investigación se han enfocado en esos dos extremos y en los
niveles intermedios del comportamiento del liderazgo.
Teorías Situacionales
Durante años, los investigadores y gerentes en ejercicio han
cuestionado la premisa de que un estilo particular de liderazgo es efectivo en
todos los escenarios organizacionales. Numerosos especialistas del
comportamiento refutan muchos de los principios propuestos por Lewin y sus
colaboradores del grupo del estado de Ohio, de Blake y Mouton y de Likert. Los
teóricos situacionales insisten en que su investigación del liderazgo apoya la
tesis de que el liderazgo de éxito depende de la relación entre la situación
organizacional y el estilo del líder. La situación organizacional puede
incluir variables tales como el entorno, los valores y los gerentes y de los
subordinados, las actitudes y la experiencia, así como la naturaleza del
trabajo en particular que deba desempeñarse, incluyendo tiempo y dinero.
El objetivo del líder situacional, según los teóricos, es
pronosticar el estilo de liderato más efectivo bajo circunstancias variables.
Examinaremos algunas de las teorías situacionales más populares que intentan
satisfacer este objetivo.
Teoría De
Robert House y Terence Mitchell propusieron que la efectividad del
liderazgo depende de dos proposiciones básicas. La primera en que la
efectividad del liderazgo está determinada por el grado hasta el cual los
subordinados crean que el comportamiento del líder será una fuente de
satisfacción, de inmediato o en el futuro. La segunda proposición es que el
comportamiento del liderazgo afectará en corma positiva el rendimiento de los
subordinados si proporciona amplia asesoría, apoyo, orientación y recompensas
por el desempeño. En su modelo, las funciones estratégicas de un líder
consisten en lo siguiente:
1.- Reconocer o despertar en los subordinados la necesidad de
resultados sobre los cuales el líder tenga algún control.
2.- Incrementar los resultados personales para los subordinados por
la realización del objetivo.
3.- Hacer la trayectoria hacia estos resultados más fácil de recorrer
asesorando y dirigiendo.
4.- Ayudar a los subordinados a aclarar sus expectativas.
5.- Reducir las barreras frustrantes.
6.- Aumentar las oportunidades para la satisfacción personal
contingente a un desempeño efectivo.
Dos variables contingentes con las cuales los líderes deben
contender son:
Las características personales de los subordinados,
Las presiones del entorno a las cuales deben enfrentarse los
subordinados para realizar sus objetivos y satisfacer sus necesidades
personales.
En consecuencia, la función de los líderes "...consiste en
aumentar el número y clase de recompensas personales a los subordinados por su
trabajo hacia la realización de los objetivos, y facilitar el recorrido de
trayectorias hacia esas recompensas aclarando tales trayectorias, reduciendo
los obstáculos y trampas, y aumentando las oportunidades para la satisfacción
personal en perspectiva". Esta teoría es más una herramienta de
investigación para entender el estilo del liderazgo que una guía probada para
la acción administrativa. Sin embargo, proporciona información útil para
entender el complejo fenómeno del liderazgo administrativo.
Teoría De
Victor Vroom y Phillip Yetton han investigado el estilo de
liderazgo en el contexto de qué tanta participación debe permitir el líder a
los subordinados para tomar decisiones. Identifican cinco estilos de liderazgo
basados en el grado de participación del empleado y en la facultad para tomar
decisiones administrativas.
1.- Autócrata I. Este estilo recomienda que el líder solucione
todos los problemas y tome de manera individual una decisión utilizando la
información disponible al momento de la decisión.
2.- Autócrata II. Este estilo recomienda que el líder obtenga de
sus subordinados la información necesaria y que luego tome la decisión
personalmente sin involucrar a éstos en la formulación y evaluación de las
decisiones alternativas. Este estilo inolucra a los subordinados sólo hasta el
grado en que ellos proporcionan la información para la decisión personal del líder.
3.- Consultiva I. Este estilo sugiere que el líder comparta la
información relativa al problema con los empleados en forma individual,
solicite y obtenga sugerencias de los subordinados respecto a la solución para
la decisión, y considere cuidadosamente estos insumos para tomar personalmente
la decisión.
4.- Consultiva II. Este estilo recomienda que el líder comparta
los problemas con los subordinados como grupo colectivo, que obtenga ideas y
sugerencias del grupo, y que luego personalmente tome la decisión en base a la
influencia, recomendaciones y sugerencias alternativas de los subordinados.
5.- De grupo II. Este estilo sugiere que el líder comparta los
problemas con todo el grupo y que juntos generen y evalúen alternativas
en un intento de alcanzar un consenso en la solución del problema. En este
estilo, el líder acepta, adopta y ejecuta las soluciones recomendadas por todo
el grupo.
El modelo Vroom-Yetton sugiere que deben contestarse siete
preguntas para determinar el estilo de liderazgo más apropiado para cualquier
decisión administrativa dada. Estas preguntas son las que siguen:
1.- ¿Qué tan importante es la calidad de la decisión?
2.- ¿Poseo la información adecuada y suficiente pericia para tomar una
decisión de alta calidad?
3.- ¿Qué tan estructurado está el problema, o hasta qué grado está
altamente estructurado el problema?
4.- ¿La aceptación de la decisión por los subordinados y su cometido a
la decisión son críticas para la ejecución efectiva de la decisión?
5.- ¿Puedo tomar yo mismo la decisión, y puedo estar seguro de que
será aceptada por mis subordinados y de recibir su cordial cooperación?
6.- ¿Qué tan motivados están los subordinados para alcanzar los
objetivos organizacionales como se representan en este problema?
7.- ¿Será probable el conflicto entre los subordinados por la solución
o decisión preferida a este problema?
CONSIDERACIONES
ALTA
BAJA
Estructura baja
Consideración alta
Se da menos énfasis en la estructuración de las tareas del
empleado, mientras que el líder se concentra en satisfacer las necesidades y
deseos del empleado
Estructura alta
Consideración alta
El líder aporta directrices sobre como deben realizarse las
tareas, mostrando al mismo tiempo una alta consideración por las necesidades y
deseos del empleado.
Estructura baja
Consideración baja
El líder no aporta la estructura necesaria y muestra poca
consideración por las necesidades y deseos del empleado.
Estructura alta
Consideración baja
Se pone énfasis primeramente en la estructuración de las tareas
del empleado, mientras que el líder muestra poca consideración por sus
necesidades y deseos.
BAJA
ALTA
ESTRUCTURA.
Rendimiento del
liderazgo
ALTA
BAJA
I II III IV V VI VII VIII
CMA BAJA
CMA ALTA