MARIA EUGENIA VILORIA ORTIN

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BENCHMARKING

AEE

 

BENCHMARKING Y APLICACIÓN

 

I. 4 + 1 definiciones de Benchmarking

II. Aspectos que contempla el Benchmarking

III. Factores Críticos de Éxito del proceso del cual es co-dueño

IV. A partir de una lectura, analice las ideas para  aplicar el benchmarking en los servicios bibliotecarios

V. Modelo de Benchmarking para el proceso del cual es co-dueño

VI. Infografía

 

 

 

 

I. 4 + 1 Definiciones de Benchmarking

 

Sólo lo que se conoce a profundidad puede ser definido. Y para ello se reconocer lo que llamamos certeza moral, como la confianza ante definiciones y conceptos generados por los expertos, para poder comenzar a intuir y dominar algún aspecto de una especialidad. Para lograr el objetivo de definir, entonces se hace necesario un paseo por las afirmaciones presentadas por autores reconocidos en el campo del Benchmarking.

 

Según David T. Kearns, director general de Xerox Corporation, empresa responsable de la creación e implementación del Benchmarking, lo define como “el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores más duros o aquellas compañías reconocidas como líderes en la industria”.

 

Michael J. Spendolini, un conocedor de la materia y que ha publicado un libro conel título de Benchmarking afirma que “es un proceso sistemático y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras de la organización”.

 

Por otro lado, también en un libro con el mismo título, Bengt Kallöf y Svante Östblom nos presenta al Benchmarking como “un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia”.

 

También la Comisión Directiva del International Benchmarking Clearinghouse, del American Productivity & Quality Center (APQC) nos ofrece una definición: “el benchmarking es un proceso de evaluación continuo y sistemático; un proceso mediante el cual se analizan y comparan permanentemente los procesos empresariales de una organización frente a los procesos de las compañías líderes en cualquier parte del mundo, a fin de obtener información que pueda ayudar a la organización a mejorar su performance -rendimiento-.”

 

Podemos luego de esta serie de definiciones concretar una personal:

“Benchmarking es un proceso de evaluación lógica, sistemática y continua de productos, servicios y métodos de una organización para compararlas con los de la competencia, con el fin de llevar superar a la competencia y lograr la excelencia a través de la mejora de las prácticas para la producción”. Benchmarking es realmente un proceso de comparación entre lo propio y lo ajeno, y puede aplicarse a cualquier situación falible de ser mejorado o superado. Es un proceso operativo de aprendizaje y adaptación permanente.

 

Al Benchmarking se le identifican varias modalidades:

 

El Benchmarking interno es aquel que se realiza dentro de una organización donde algunos factores concretos influyen sobre un proceso de tal modo que propician diferencias entre unidades de producción similares.

 

Un ejemplo de ello podemos encontrarlo en las cadenas de producción de Wolkswagen en Alemania y en Brasil. Se aplican los mismos procedimientos con la misma tecnología pero las respuestas de planta difieren de acuerdo a la idiosincrasia de cada país.

 

O en el caso de la planta de ensamblaje Ford de Valencia, se ha evidenciado que el ensamblaje de vehículos los días lunes y viernes es menos eficiente que los días martes, miércoles y jueves.

 

El Benchmarking Competitivo es el tipo más conocido y que es factible de utilizar las grndes empresas que viven en la competencia continua como por ejemplo en comunicaciones Movilnet y Movistar, o en cadenas de supermercados como el Excelsior Gamma y el Plaza’s, o de hipermercados como Éxito y Makro.

 

El Benchmarking Funcional se realiza entre empresas que no son significan una competencia directa y efectiva, sino que utilizan los resultados de este proceso para adquirir nuevos conocimientos y procedimientos factibles de ser aprovechados. Un ejemplo de ello podríamos verlo en empresas donde el punto de partida de la medida de la producción sea el concepto de “Calidad Total” o CWQC. He estado buscando en este sentido nombres de algunas empresas venezolanas que fundamenten su visión en esta propuesta… aun sigo buscando, pero cuando la encuentre la agregaré al trabajo.

 

Pero hablando de “Calidad Total” he recordado algo que hace escasamente dos horas salió en una conversación con mi superior en el trabajo: el transporte público en Lima está ajustado y aprobado por el Gobierno peruano, pero el precio real que el usuario paga por el servicio de transporte es inferior al tarifado. La razón es porque hasta los servicios públicos aquí se regulan por la oferta y la demanda.

 

Pero además hay otras categorías secundarias como: lo son el de desempeño, el estratégico y el de procesos.

 

La capacidad de observar y analizar objetivamente la realidad positiva y superada de la competencia, reconociendo su superioridad y crear un plan de acción para competir sanamente en el mercado es una virtud, pero existe una realidad paralela e indeseada: el espionaje, que podría verlo como un tipo de competencia desleal o "badbenchmarking". Esta realidad se evidencia cuando en las empresas competitivas poseen un Departamento o Sección de contraespionaje.

 

 

II. Aspectos que contempla el Benchmarking

 

El Benchmarking posee tres aspectos fundamentales:

 

Y estos tres aspectos significaran el nivel de rendimiento y excelencia de una organización.

 

La calidad puede observarse desde dos puntos de vista: desde el enfoque del cliente donde la satisfacción de éste significará la calidad subjetiva del producto, y la calidad que la misma organización da a su producto a través de la utilización de normas de calidad, que redundará en costos de preproducción, producción y tiempo invertido en función tanto del producto como del recurso humano involucrado en el proceso.

 

La productividad debe ir en función de la demanda en el mercado y el los tiempos de respuesta con objetivo de satisfacer los requerimientos en el momento que se soliciten. La producción debe estar siempre en función del mercado.

 

El tiempo es un aspecto que no se considera a primera vista, pero que es fundamental en cuanto es a través de él que se acuña la experiencia y los cambios necesarios para la optimización de los procesos de producción que se van adecuando a las nuevas realidades de la demanda y las situaciones de limitación y debilidades que continuamente una organización debe afrontar. Además, el rendimiento de una empresa se observará en la medida que pueda responder adecuadamente a los requerimientos del mercado.

 

III. Factores Críticos de Éxito del proceso del cual es co-dueño

Benchmarking es un proceso, y por lo tanto posee etapas que cumplir para lograr desarrollar este modelo.

 

Estas etapas son cinco pasos lógicos:

 

Podemos notar en este plan de acción que el Benchmarking no sale del concepto elemental de ejecución planificada que utilizamos para todo en la vida, por supuesto, en el contexto organizacional comporta una mayor amplitud y profundidad.

 

Pero para atravesar por estas etapas es necesario considerar una serie de preguntas que emergen apenas nos planteamos el primer paso del proceso para orientar el camino por la vía correcta.

 

Por su parte IBM nos ofrece una serie de incógnitas para ayudarnos en la clarificación del proceso, y son los llamados FCE o Factores Críticos del Éxito.

 

A partir de esta estructura simularé un proceso la implementación de los FCE en mi área laboral: desarrollo de sistemas de información remotas, y que en efecto me ayudará en mi desarrollo profesional pues de hecho es uno de los más grandes problemas que se me han presentado, y el cual he abordado también para desarrollar un Código de Ética del Webmaster presentado para la materia de Deontología en estre trimestre (http://es.geocities.com/mevo_uny/hid3252/074/t9.html)

 

FCE

Aplicado a mi proceso

1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/organización?

El mantenimiento adecuado a los sistemas ya desarrollados e implantados.

2. ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas)?

Impuntualidad en la entrega de los insumos de información o cambos continuos en los insumos.

3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan?

Auditoria, diseño, desarrollo, administración y mantenimiento de sistemas de información remotas.

4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente?

La exposición verbal de la satisfacción por parte del cliente.

5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización?

Dialéctica entre el cliente y el responsable de la actualización de la data de los sistemas.

6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organización?

En el reclamo de actualización de data por parte del cliente que no define los contenidos y solicita sea modificada continuamente.

7. ¿Cuáles son los mayores costos (o costos "conductores”) de la organización?

Los costos de inversión por hora/hombre de programación.

8. ¿Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos?

La actualización de los sistemas es la razón de ser de los sistemas de información desarrollados.

9. ¿Qué funciones tienen mayor espacio para hacer mejoras?

La comunicación cliente-responsable del mantenimiento.

10. ¿Qué funciones tienen más influjo (o potencial) para diferenciar a la organización de los competidores en el mercado?

La atención personalizada y a tiempo completo, sin plazos prefijados.

 

Los FCE tienen además tres factores de especificidad en el cual me identifico en el 3º nivel.

 

El 1º nivel contempla macro-procesos en los que se deben se considerar muchos factores, por lo cual no son factibles de intervenir con políticas puntuales y precisas pues deben ser profundizadas por equipos multidisciplinarios porque intervienen más competencias de las que dependería un departamento sencillo y definido.

Un ejemplo de este nivel podríamos identificarlo en el ente responsable de la logística de una organización, donde intervienen diversos departamentos como compras, administración, recursos humanos, asesoría legal, entre otros.

 

El 2º nivel podemos encontrarlo en los procesos de pago de facturas de una organización, y todo lo que involucra el proceso.

 

El 3º nivel es el más específico y puntual, y en mi caso se refiere a las propuestas comunicativas para evitar malos entendidos, entregas impuntuales o por lo menos la clarificación de responsabilidades con la consecuente penalización en cuento a tiempos de entrega, para ambas partes.

 

IV. A partir de http://www.ubu.es/biblioteca/bucle/5.htm, analice las ideas para  aplicar el benchmarking en los servicios bibliotecarios

A partir del concepto moderno de Gerencia, el recurso humano y la información son los valores más preciados más preciados de las organizaciones, considerando al recurso humano como su herramienta más valiosa, y la información o el conocimiento como el capital fundamental.

Si una organización desea lograr la mayor eficacia y eficiencia es necesario la implementación del Benchmarking sobre sus bienes más valiosos, más aun si éstos son susceptibles de extraviarse.

Como en el caso de la información, todo puede estar en un sitio, pero no siempre es posible conseguirlo. Es por ello que se considera imprescindible la organización, clasificación y catalogación de la información de la manera más adecuada, y esta adecuación puede ser verificada continuamente a través de un proceso de Benchmarking.

Un servicio de información no se puede evaluar por la cantidad de material, ni por el orden del mismo, sino por la facilidad de acceso a las fuentes requeridas. En cuanto a esto tengo dos experiencias que referir:

1. Virginia Betancourt, la madre y primera Presidente Ejecutivo del Instituto Autónomo Biblioteca Nacional y de Servicios de Bibliotecas cada vez que llegaba a una Biblioteca Pública o Salón de Lectura, que una estantería muy acomodada era signo de desuso. Donde un usuario no mete la mano en una Biblioteca es un rincón muerto, un material perdido.

2. En Biblioteca Nacional se sacrificaba el académico y estricto orden del Sistema de Clasificación Decimal para hacer accesible al usuario todo el material bibliográfico posible de acuerdo a la idiosincrasia del lugar. Por ejemplo las biografías no se clasifican según el sistema sino con un orden propio: se iniciaba la clasificación con una B, y luego el Sistema Cutter para la organización. Esto permitía conseguir el material deseado en forma más rápida y sencilla para el usuario.

Una gran ventaja existente en el mundo bibliotecario y de Centros de Documentación es el intercambio entre experiencias de una forma libre y sencilla.

Un ejemplo de ello lo podemos conseguir en la forma de clasificar el material infantil, compartido entre Biblioteca Nacional y el Banco del Libro.

Por supuesto que este tipo de intercambio y puesta en práctica no ha nacido de un proceso organizado ni planificado pro parte de los involucrados, sino de la vivencia simple para resolver problemas puntuales y que por ensayo han dado sus frutos.

Pero si se evidencia una búsqueda de optimizar los servicios de información física, aun cuando muy lentamente. Poco a poco bibliotecas de institutos tecnológicos, militares y escolares privados están incorporando la informática para seguir procesos estandarizados o normalizados según convenios internacionales apelando por ejemplo a los sistemas informáticos ofrecidos por la UNESCO para la organización y clasificación de material bibliográfico.

Ciertamente hay muchas limitaciones para la implantación de sistemas automatizados. Entre ellas encontramos:

·         Desinterés por parte de la directiva de organismos pues la existencia del material es ya suficiente, por lo que no se requiere de ninguna optimización. “Todo marcha bien. La gente viene, consulta y se va”;

·         La producción digital como por ejemplo un sistema de clasificación documental para su organización y acceso en línea, por ser un bien intangible no es susceptible de ser valorada como lo sería una mesa, una silla o un florero, es decir, eso “no debería costar”;

·         Ausencia de profesionales en los Centros de Documentación y/o Bibliotecas que propongan la utilización del Benchmarking para la optimización de sus procesos;

·         Inexistencia de recursos para la optimización de los procesos, y mucho menos para la investigación en función de un Bechmarking;

·         Apatía;

·         Desconocimiento de cómo aplicar los resultados de un Benchmarking y resistencia al cambio;

·         Temor al reto que comporta un nuevo aprendizaje por parte de los responsables de los Centros de Documentación y Bibliotecas;

·         Falta de presupuesto para la incorporación del personal calificado para llevar a cabo una optimización en el área.

Es y seguirá siendo competencia de los Especialistas en Documentación e Información investigar, proponer y lograr llevar a cabo la implementación de nuevos procedimientos para lograr la eficacia y la eficiencia de los Centros de Documentación en el cual se desenvuelvan, promoviendo la utilización de nuevas y modernas herramientas de organización y acceso lo más adecuadas posibles para responder a las necesidades de los usuarios.

 

V. Elabore un modelo de Benchmarking para el proceso del cual es co-dueño.

En la página recomendada para el desarrollo del punto anterior se encuentra un modelo donde se presentan los pasos a seguir para  el desarrollo de un Benchmarking. Este modelo, muy completo y específico, desarrollado por Kinnell y Garrod será el utilizado en este trabajo.

Pasos del Proceso

 

1. Identificación de los procesos clave

El proceso clave es la recolección de la información requerida para el desarrollo y mantenimiento del Sistema de Información remota. Esta información es fundamental para cada fase de desarrollo, las cuales se presentan a continuación:

a)    Requerimientos del sistema

b)    Elección del Modelo de desarrollo (entre espiral y lineal) de acuerdo al tipo de cliente u organización

c)    Adecuación de la requisitoria al cliente de acuerdo al modelo elegido

d)    Prueba del sistema

e)    Previa aprobación del cliente, presentación del plan de actualización y mantenimiento (de acuerdo al tipo de cliente u organización)

f)      Desarrollar un modelo de requisitoria adecuado al cliente

Estas fases no representan el Modelo de Desarrollo del Sistema, sino la operatividad de la comunicación cliente-desarrollador.

 

2. Documentación/Diagrama de procesos y subprocesos

 

3. Identificación de los Factores Clave de Éxito

El factor fundamental del éxito que puede demostrar el cliente está fundamentalmente en que el sistema cumpla con los requerimientos y funcionalidad.

Otro factor de satisfacción del cliente es encontrar la información actualizada y vigente en todo momento.

 

4. Medición de los factores clave de éxito

La requisitoria correspondiente al periodo de mantenimiento compilada por el cliente es el instrumento de medición.

Las quejas por parte del paciente generan redundancia en las requisitorias, lo que le da a este instrumento el valor por excelencia de evaluación objetiva de la calidad del producto, y por lo tanto materia para la implementación de un Benchmarking en el campo.

 

5. Análisis de resultados/Identificación de las diferencias de rendimiento

Las soluciones a los problemas que se presentan para satisfacer las necesidades del cliente sólo pueden ser resueltas por una persona del equipo desarrollador. No todos los procesos son desarrollados por las mismas personas, por lo tanto la redundancia de datos en la requisitoria indica la persona responsable del detalle no corregido. Los mismo resultados de las requisitorias son el instrumento de aseveración e imputación de responsabilidades. Esto no necesariamente para una posterior medida punitiva, sino para estimular la competencia y por lo tanto el desarrollo profesional entre los involucrados en el proceso de desarrollo.

 

6. Selección de asociados

En este caso los asociados son individuos que puedan aportar al desarrollo de estos procesos de manera adecuada respondiendo a las requisitorias que son el fundamento de todo desarrollo de sistemas.

 

7. Organización de visitas

La solidaridad profesional en este campo no es muy común, primero porque hay pocas personas involucradas en este tipo de especialidad, y luego porque el mismo ejercicio de la actividad de compartir soluciones no es estimulada por sus propios miembros. El desarrollo de sistemas requiere de inversión de talento intelectual, lo que genera por naturaleza competencia.

Sólo entre amigos de la especialidad muy solidarios existe el espíritu de compartir códigos y fruto del propio intelecto, a excepción de los co-dueños de un sistema.

Es más fácil que un programador de algo material que su conocimiento.

Lo que un programador puede compartir es el criterio de juicio sobre la efectividad de una aplicación o script, y será demasiado.

 

8. Identificar las mejores prácticas

La mejor conclusión para la mejora de un sistema es la visita virtual a un sistema similar. El juicio personal del programador, trabajando en equipo permitirá la evolución no lineal en el desarrollo de un proceso o subproceso de un sistema. Parte del rol de los equipos desarrolladores es ese: la revisión continua de los códigos por los equipos de desarrollo.

La forma de identificación de la mejor práctica es a partir de las conclusiones grupales del tipo de cliente, el resultado de los procesos de desarrollo y las consecuentes opiniones luego de cada iteración o de la aprobación del sistema, además de cada entrega de requisitoria para el mantenimiento del sistema.

 

 

VI. Infografía

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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