À l'automne
1995, DMR, le leader québécois des firmes-conseils en informatique,
passe aux mains de l'américaine Amdahl. Un mois plus tard, cinq de
ses principaux associés claquent la porte pour fonder leur propre
firme, AGTI. Parmi eux, celui qui fut l'âme de DMR, Serge Meilleur,
un des trois fondateurs (avec Alain Roy, décédé en 1995,
et Pierre Ducros, aujourd'hui à la retraite). Dans un livre choc,
DMR - La fin d'un rêve, publié ce mois-ci aux Éditions
Transcontinental, Serge Meilleur donne sa version de l'histoire de la firme.
L'extrait qui suit porte sur la période cruciale où DMR est
devenue une société publique, en 1985.
Alors que nous nous
acharnions (Alain et moi) à faire fonctionner la boîte, Pierre
(Ducros) nourrissait pour elle les plus grandes ambitions. Ses activités
à l'extérieur de la firme étaient nombreuses et prestigieuses.
Pierre était président de 1'Institut des conseillers en administration
du Québec; il était membre du conseil d'administration du Groupe
La Laurentienne et de la compagnie de gestion de Bertin Nadeau, Unigesco,
laquelle était alors propriétaire de Provigo, l'une des plus
importantes chaînes de distribution alimentaire au Québec. Pierre
était également membre de la prestigieuse YPO (Young Presidents
Organization).
Je suppose que ses
nombreux contacts avec tous ces dirigeants d'entreprise rappelaient cruellement
à Pierre le peu de contrôle qu'il avait sur les destinées
de sa propre organisation. Il cherchait donc par tous les moyens à
étendre sa zone d'influence et à exercer un pouvoir qu'il ne
détenait pas. Dans ce contexte, il est compréhensible que Pierre
ait développé un sentiment de frustration qui l'amena à
proposer toutes sortes d'initiatives qui, selon moi, n'étaient pas
dans l'intérêt de la firme.
Dès 1983, Pierre
évoqua la possibilité d'un financement public. Il y voyait
beaucoup d'avantages. Les conseillers financiers et les courtiers en valeurs
mobilières le pourchassaient en lui prodiguant leurs judicieux conseils
et leurs recommandations pressantes. Selon eux, DMR aurait tout avantage à
devenir une société ouverte, cotée en Bourse. Notre
fortune à tous serait alors assurée.
Alain et moi, jugeant
cette proposition inacceptable et franchement farfelue, la rejetions systématiquement.
Nous croyions qu'il s'agissait d'une fantaisie et que le temps se chargerait
d'arranger les choses. Encore une fois, c'était mal connaître
Pierre. Périodiquement, Pierre revenait à la charge et nous
servait avec conviction de nouvelles stratégies et de nouvelles raisons
pour justifier la transformation de la firme en société ouverte.
À l'été
de 1984, Pierre avança l'idée que nos bureaux comptaient trop
d'employés. Il prétendait que les gestionnaires n'étaient
plus en mesure d'exercer un contrôle efficace sur leurs ressources.
Pierre estimait que le nombre de 150 ou 200 personnes que comportait maintenant
un bureau type amenait les ressources à se sentir mal guidées
et à ne pas développer le sentiment d'appartenance que nous
avions toujours recherché. Il fallait, selon lui, viser une taille
optimale de 50 personnes par bureau.
Le bureau de Montréal,
qui regroupait plus de 200 employés, devait, selon cette logique, être
divise en trois ou quatre bureaux indépendants, placés sous
la direction d'autant de gestionnaires. Je m'opposai fermement à ce
concept qui entrait en flagrante contradiction avec ma conception de DMR.
(...) La consultation ne peut être assimilable à un marché
de détaillants où, pour couvrir le marché et s'assurer
de toutes les occasions d'affaires, il faut tapisser le territoire d'un maximum
de points de services. DMR ne devait pas adopter l'approche des McDonald's,
des station-service ou des dépanneurs de quartier.
Cette opposition entre
mon orientation de «grossiste» et celle de «détaillant»
que prônait Pierre était fort représentative de la différence
de points de vue qui nous divisait. Autant je jugeais futiles la publicité,
les entrevues, les articles dans les journaux, les forums publics ayant pour
but de nous faire connaître de la masse, autant Pierre valorisait ces
activités. Je ciblais mes démarches de mise en marche; Pierre
visait tous azimuts. Je préférais des rencontres privées;
Pierre recherchait les conférences.
Pierre n'acceptait
aucun de mes arguments et s'acharnait à convaincre les associés
des bienfaits du small is beautiful. Toutes les cinq ou six semaines,
il proposait un nouvel organigramme. Chaque fois, Alain et moi y jetions un
coup d'oeil distrait, voire ennuyé, puis refusions de le considérer
sérieusement.
Durant la dernière
semaine d'août 1984, Pierre proposa finalement une structure qui avait
pour effet de lui donner les pleins pouvoirs sur les opérations canadiennes.
Alain conservait ses responsabilités à l'international. Pour
ma part, Pierre me proposait de devenir le grand manitou de toutes les actions
de mise en marché. Je m'opposai de toutes mes forces à l'idée
de me cantonner dans un rôle que je jugeais de toute façon inutile.
Je trouvais ridicule de séparer ainsi les activités de mise
en marché des activités opérationnelles. Je devenais
un "chasseur de tigres" sans caravane.
Pierre semblait déterminé
et souhaitait annoncer ces changements à la réunion des actionnaires
du mois de septembre à l'auberge La Sapinière, dans les Laurentides.
Après deux
ou trois semaines de discussions interminables, nous n'avions pas avancé
d'un iota. Nos positions étaient toujours aussi irréconciliables.
Pierre voulait implanter le small is beautiful; je jugeais cette idée
ridicule. Pierre voulait assurer la gestion de l'exploitation, je savais cette
action suicidaire. De guerre lasse, lors d'un déjeuner au Castillon,
Alain me convainquit d'accepter la proposition de Pierre. Ce ne devait être
qu'une situation temporaire qui durerait à peine le temps de prouver
à Pierre qu'il était incapable de gérer le quotidien.
Alain soutenait, comme
il l'avait fait en 1982, que les ressources me resteraient fidèles
malgré tout. J'exerçais, selon lui, une trop grande influence
pour que Pierre puisse éviter mon opinion.
Voyant poindre à
l'horizon un conflit majeur et n'ayant pas envie de me lancer dans une lutte
à finir où l'entreprise serait à coup sûr la grande
perdante, j'acceptai à contrecoeur la proposition de Pierre. Le bureau
de Montréal fut donc démantelé. (...) L'équipe
technique fut divisée en trois. (...) Chacun des bureaux disposait
de sa propre équipe de gestion, de répartiteurs distincts, de
gérants et de personnel de soutien. La logique de ces bureaux leur
permettait de disposer à leur guise des systèmes administratifs
qui leur convenaient : systèmes de facturation, systèmes comptables,
systèmes de gestion.
Cette approche, outre
le fait de diviser nos forces, eut pour conséquence de créer
des situations aberrantes. Un responsable de bureau pouvait ainsi refuser
d'utiliser les services d'un employé permanent d'un autre bureau et
retenir les services d'un pigiste qui lui coûtaient moins cher. Évidemment,
au bout du compte, l'entreprise était perdante. (...)
La deuxième
erreur lors de la création de ces trois bureaux à Montréal
fut la nomination de leurs responsables. Pierre nomma aux commandes certaines
personnes de l'extérieur de Montréal. Ainsi, plusieurs nouveaux
gestionnaires furent parachutés dans un territoire qui leur était
complètement étranger. Cette greffe s'avéra désastreuse.
Ces gestionnaires ne parvinrent pas à se faire accepter par les conseillers
locaux. Ils durent céder la place, quelques années plus tard,
à une nouvelle équipe de gestion. (...)
Il va sans dire que
les mois suivants allaient être difficiles à vivre. Tout le monde
connaissait mon opposition aux nouvelles orientations de l'entreprise. En
cette fin d'année 1984 et durant la première partie de 1985,
j'entrai en hibernation. Je ne côtoyais presque plus les gestionnaires
de bureaux. Mes rares visites étaient planifiées en fonction
des individus, et non en fonction des affaires. J'arrivais tard au bureau
et je quittais tôt. Mon désoeuvrement était tangible,
insupportable. Un soir, au bar Le Carrefour de la Place Ville-Marie, je
déclarai à Yves Thibodeau que j'aurais quitté DMR avant
la fin de l'année. (...)
Comme je l'ai mentionné
précédemment, Pierre avait à plusieurs fois suggéré
de transformer DMR en société ouverte. (...) Considérant
notre excellente feuille de route et notre grand potentiel de croissance,
Pierre voulait profiter de l'engouement du programme "Régime d'épargne
actions" (RÉA) afin de lever des capitaux. Ce programme gouvernemental
accordait d'importants crédits d'impôt aux investisseurs, permettant
ainsi aux entreprises de se doter de capitaux de risque sans trop de difficulté.
Pour bon nombre d'entreprises, c'était un véritable Klondike!
(...) Même sans véritable besoin financier, Pierre jugeait néanmoins
qu'il fallait profiter de l'occasion.
Cette opinion était
évidemment fortement soutenue par l'avidité des courtiers qui,
à l'époque, faisaient mèche de tout bois. Après
une collecte de fonds qui permettrait probablement d'encaisser près
de 20 millions, nous serions tous très riches... sur papier. Ce genre
d'attrait n'était pas sans intérêt pour certains actionnaires,
j'en conviens. Encore une fois, je différais d'opinion. Pour moi, comme
pour plusieurs autres, les considérations strictement matérielles
comptaient peu. Je ne conduis qu'une automobile, aussi luxueuse soit-elle,
je ne mange que trois repas par jour et je ne peux habiter qu'une seule
demeure à la fois.
J'étais d'avis
que l'entreprise et son autonomie devaient primer sur l'afflux de liquidités
que fournirait le financement public. Il fallait d'abord et avant tout se
soucier du bien de l'entreprise et de ses employés (...). En devenant
une société ouverte, cotée à la Bourse. Il faudrait
désormais nous préoccuper d'abord du bien des actionnaires publics
avant celui de la compagnie et de ses employés. (...) J'avais l'impression
que cette initiative modifierait profondément la dynamique interne
de l'entreprise. Les valeurs traditionnelles, facteurs intangibles de nos
succès, allaient être fondamentalement et irrémédiablement
transformées.
(...) En devenant
une société publique, DMR ne pourrait plus recourir aux facteurs
de motivation extrêmement efficaces que nous avions mis en place et
qui s'exerçaient par le mécanisme de la rémunération
de base à 29 500 dollars (elle était passée à
45 000 dollars en 1982), à laquelle s'ajoutait la distribution des
profits de l'année précédente.
Nous ne pouvions plus
utiliser cette soupape pour montrer des profits toujours croissants. Les
gestionnaires seraient dorénavant rémunérés à
des salaires de 150 000 dollars ou 200 000 et deviendraient, par le fait
même, moins préoccupés des réalités de
rentabilité et de performance. C'était pour moi un immense désavantage
que je ne pouvais me résoudre à accepter. Pour qu'une équipe
de gestion soit efficace, il faut que sa rémunération soit
liée à sa performance.
L'autre raison qui
me poussait à m'élever aussi vigoureusement contre cette initiative
était ma profonde conviction de son inutilité. Nous n'avions
pas besoin de ces fonds. Personne ne savait trop à quoi seraient utilisés
les fonds ainsi amassés. J'avais l'impression que l'on échangeait
l'indépendance de la compagnie pour une cage dorée et cela
me déplaisait royalement. (...) Une collecte de fonds sans objectif
précis est un leurre autant pour l'investisseur que pour la direction
d'une entreprise. Le capital facilement amassé agit comme anesthésiant
et insensibilise les gestionnaires face à la réalité
des affaires.
Une entreprise de
services comme la nôtre n'a d'autre actif que ses employés. Alors
pourquoi collecter des fonds! Pour acquérir quels actifs? Plus j'y
réfléchissais, plus j'étais convaincu qu'au delà
des éblouissants bénéfices personnels que nous pourrions
retirer de la situation, le financement public était dans le cas de
DMR un non-sens fondamental. Pour provoquer la chute de l'entreprise, lentement
mais sûrement, on ne pouvait trouver mieux.
En fait, personne
ne semblait vouloir répondre à mes interrogations répétées.
Les courtiers possédaient évidemment toutes les réponses
logiques pour justifier l'intérêt du financement public pour
une firme comme la nôtre. Cependant, leurs raisons me paraissaient futiles
et insuffisantes. Les courtiers, aussi talentueux soient-ils dans leur profession,
ne sont que des techniciens de la finance qui ne connaissent strictement
rien aux opérations fondamentales d'une firme de consultation. Les
écouter, c'était faire abstraction de nos valeurs et renier
les façons de gérer qui nous avaient si bien servis dans le
passé.
À l'été
de 1985, mes divergences de vue avec Pierre étaient devenues irréconciliables.
Je constatais que les nouveaux gestionnaires mis en place par ce dernier imposaient
à l'entreprise toutes sortes de politiques et de tracasseries administratives
qui nuisaient à sa mission première.
Comme chez IBM en
1970, les gestionnaires cherchaient d'abord à respecter les normes,
à se protéger en se renvoyant la balle. DMR était atteinte
du syndrome de la "grosse firme". (...) Nous perdions progressivement le tonus
organisationnel qui avait permis notre croissance. La "gestion par les rapports",
avec son cortège de lenteurs, d'impersonnalité et d'illusions,
prenait de plus en plus de place. Les gestionnaires s'éloignaient
du terrain et passaient de plus en plus de temps à innover dans les
écritures comptables (creative accounting) et à camoufler
leurs erreurs.
Comme cela nous était
déjà arrivé à quelques reprises, nous étions
confrontés à deux visions complètement différentes.
Pierre avait une approche cartésienne des choses. Pour lui, la gestion
se limitait à planifier, à organiser et à contrôler.
Les gestionnaires devaient faire des plans et s'assurer de les respecter,
sans quoi ils n'avaient qu'à céder leur place. Pierre évaluait
les gens sur les résultats, sans plus. Alain et moi préconisions
une approche beaucoup plus nuancée et jugions les individus à
leur capacité d'atteindre les objectifs de l'entreprise et à
leurs talents pour mobiliser efficacement les troupes. (...) Dans le différend
qui m'opposait à Pierre, le financement public allait être la
goutte qui ferait déborder le vase. Cette idée m'était
littéralement insupportable. J'avais même prédit que,
si DMR devenait une société ouverte, des problèmes de
rentabilité se manifesteraient rapidement et que l'entreprise serait
probablement vendue sept ou huit ans plus tard. L'avenir allait malheureusement
me donner raison. (...)
A la fin d'août
1985, Pierre me présenta ainsi qu'à Alain son plan pour transformer
la firme. Après en avoir discuté longuement, je n'étais
toujours pas d'accord. J'avais même avoué à Alain: «
Si nous devenons une société ouverte, je pars. Je sens que le
financement public sera un véritable désastre pour DMR et je
préfère ne pas être présent à ce moment-là
».
Pierre attribuait
mon jugement à l'émotivité et à l'irrationalité.
- Serge, tu es fou
de ne pas profiter d'une occasion pareille: tu vas laisser sur la table des
millions de dollars.
- Je m'en fous!
- Pense à
toutes les choses que nous pourrons faire avec cet argent frais. Nous pourrons
accélérer notre expansion aux États-Unis et en Europe.
- Je ne crois pas
que l'argent soit notre plus grand problème là-bas, avais-je
répondu d'un ton qui interdisait toute réplique.
Dépité,
Pierre avait cessé de tenter de me convaincre. Alain de son côté
hésitait. Pondéré, comme à son habitude, il m'avait
confié: « Tu as peut-être raison. Laisse-moi y réfléchir
». Une semaine plus tard, nous abordions à nouveau le sujet.
Il m'avoua: « Je regrette, mais je crois bien que nous allons devenir
une société ouverte ».
N'oublions pas qu'Alain
était atteint de la leucémie depuis quatre ans; je crois que
la maladie a influencé son point de vue. Se sachant très malade,
peut-être désirait-il assurer la sécurité financière
de sa famille? Peut-être avait-il décidé de récolter
les fruits de tant d'années d'efforts pendant qu'il pouvait encore
en profiter ? Je ne savais trop que penser de cette attitude, aussi n'insistai-je
pas davantage.
Pendant ce temps,
Pierre poursuivait sa cabale auprès des quelque 50 actionnaires de
la firme en faisant miroiter à tous une richesse assurée. Deux
semaines avant l'assemblée des actionnaires, Alain vint me voir en
disant: « Serge, tu as raison. DMR ne doit pas devenir une société
ouverte. On va se battre pour l'en empêcher ». Son appui me fit
chaud au coeur, mais j'avais perdu le goût d'engager le combat. Je sentais
que quelque chose avait changé et qu'il était probablement
trop tard. Alain se savait malade et était conscient de n'avoir que
quelques années à vivre. Même s'il consentait à
se battre, je ne sentais plus en lui l'enthousiasme et la détermination
des gagnants.
De plus, je ne voulais
pas entreprendre une croisade interne qui aurait inévitablement conduit
à un déchirement entre les dirigeants et n'aurait réussi
qu'à drainer une énergie dont nous avions par ailleurs grand
besoin pour faire croître l'entreprise. (...) Plutôt que d'engager
le combat plus avant, je décidai de démissionner.
Cette démission,
je la regrette aujourd'hui. J'aurais du combattre de toutes mes forces ce
projet que je jugeais funeste pour l'entreprise. (Mais) j'étais fatigué.
Les deux dernières années m'avaient épuisé. Les
éternelles discussions avec Pierre m'avaient vidé; je n'avais
pas le goût de monter encore une fois aux barricades. (...)
Mon départ
fut annoncé à l'assemblée des actionnaires du 27 septembre
1985, qui se tenait à l'hôtel Le Méridien de Montréal.
Je devais quitter le 31 octobre 1985. La valeur de ma participation dans DMR
s'élevait certainement à 4 ou 5 millions. Nous en sommes rapidement
venus à une entente selon laquelle Pierre et Alain rachèteraient
mes actions pour une somme forfaitaire d'environ 2,5 millions de dollars.
Je laissais alors près de 2 millions de dollars sur la table, mais
cela m'importait peu. Je voulais simplement couper les ponts et passer à
autre chose.
Il ne devrait pas,
mais il le fait quand même. Pierre M. Vallée ne peut s'empêcher
d'offrir "un bon café" à ses invités et il est équipé
pour le préparer lui-même. Une gâterie, dit-il, avec un
grand sourire. « C'est mon petit péché véniel ».
En poste depuis janvier
comme président de DMR, M. Vallée est satisfait de l'évolution
de la firme de groupe conseil. Tout va pour le mieux pour la filiale de l'américaine
Amdahl. L'entreprise vient de conclure son plus important contrat d'impartition,
d'une valeur de 700 millions de dollars, qui lui permet de faire une percée
dans l'Ouest du pays où elle double ses effectifs.
L'arrivée d'Amdahl
en novembre 1995 a été bénéfique, dit ce bourreau
de travail de 56 ans. « Je pense que les changements ont été
positifs. On est partout dans le monde. Amdahl agit comme le banquier. Elle
nous donne les fonds nécessaires pour financer notre croissance et
nous assurer une plus grande présence dans le monde. Elle nous dit
pas quoi faire ». Amdahl est depuis peu une filiale du géant
japonais Fujitsu.
Pour le moment, l'arrivée
de Fujitsu, le deuxième plus gros manufacturier après IBM, a
eu peu d'impact sur DMR, tout au plus des discussions à haut niveau
entre les trois. Fujitsu, dont 80 % du marché est au Japon, s'intéresse
surtout à l'expertise de DMR. Elle est en train d'évaluer la
capacité de DMR d'effectuer des mandats au Japon. DMR espère
travailler avec Fujitsu au cours de la prochaine décennie à
modifier la structure informatique au Japon, note M. Vallée qui veut
accroître la présence de DMR en Asie. La société
californienne, connue pour ses ordinateurs de grande puissance, a apporté
à DMR une masse critique et une bonne liste de clients.
Depuis deux ans donc,
DMR a vu ses effectifs mondiaux presque tripler, passant de 2600 à
7500, dont 1000 au Québec. Le nombre des bureaux a doublé. Aux
États-Unis, où DMR comptait 200 employés répartis
dans quelques bureaux, elle a maintenant pris pied dans les principales régions
et y emploie 2500 personnes.
Elle pourra maintenant
profiter pleinement du boom dans le Nord-Est américain. Elle détient
3,8% du marché au Canada et 7,7 % du marché au Québec.
Sa part de marché au plan mondial n'est pas significative. Tout comme
en Amérique du Nord, le marché y est fragmenté.
En Europe, DMR était
présente au Royaume-Uni, en France et en Belgique. Maintenant, elle
a étendu ses tentacules à l'Espagne, l'Italie, aux Pays-Bas
et à la Scandinavie. DMR y est présente notamment pour le problème
de l'an 2000 mais aussi pour l'euro, la devise commune aux pays de l'Union
Européenne qui doit entrer en vigueur au début de 2002.
DMR, très prise
par la problématique de l'an 2000, se spécialise dans la conversion
des codes informatiques, mais cela ne représente que 10% du chiffre
d'affaires.
L'année 1997
a été faste pour DMR qui a un chiffre d'affaires mondial d'un
milliard de dollars CAN dont 200 millions au Canada.
L'entreprise prévoit
une croissance à l'interne de 20 % en 1998, ce qui ne tient pas compte
des acquisitions dans l'année, dont possiblement une au Canada. Cette
croissance annuelle est prévue pour les cinq prochaines années.
L'objectif de M. Vallée: un chiffre d'affaires mondial d'un milliard
US d'ici l'an 2000. Le carnet de commandes mondial atteint les 1,2 milliards
de dollars alors qu'au Canada, il totalise 374 millions.
Le quart du chiffre
d'affaires canadien provient de l'exportation de la matière grise depuis
Québec. Ce pourcentage va croître, promet M. Vallée.
« Cela permet de garder nos ressources et de faire de l'argent ».
« On a connu
une croissance très intéressante cette année, surtout
dans l'Ouest. Au Québec, on a stabilisé l'emploi à 1100
personnes, en faisant des contrats à l'extérieur du pays ».
DMR fait beaucoup de contrats à distance à partir de son bureau
de Québec, qui compte 300 employés. Par exemple, des gens
de Québec font des logiciels pour la Russie (pour l'enregistrement
foncier et immobilier). Ils travaillent à un projet avec Visa International.
Toujours à partir de Québec, DMR dessine un système
de gestion des stocks pour l'usine de Florence du géant français
de l'acier Sollac.
M. Vallée explique
que c'est moins cher développer un logiciel à Québec
qu'à San Francisco et l'entreprise présente l'option du contrat
à distance comme la plus avantageuse. Que l'on pense uniquement au
taux de change de 40 %. De plus, les coûts de production sont moindres
et l'expertise est sur place. Le manque de personnel qualifié en informatique
est encore plus aigu aux États-Unis qui viennent d'ailleurs recruter
au Québec.
DMR a décidé
de s'impliquer directement dans la formation et mène un projet pilote
depuis septembre sur le campus du Fort Saint-Jean, qui a remplacé le
Collège militaire de Saint-Jean. Dès janvier, le centre mondial
de formation accueillera ses premiers étudiants du post-secondaire.
DMR, qui veut y former son propre personnel, espère y recevoir 1000
à 1500 étudiants d'ici deux ans. « Notre défi sera
de garder ces gens-là ». Le problème de manque de personnel
qualifié est important. DMR ne manque pas de personnel à Montréal
mais elle en a besoin aux États-Unis. Elle est obligée de recruter
à l'étranger, aux Philippines, en Roumanie, en Russie, et en
Afrique du Sud. À Montréal, elle fait du recrutement directement
auprès des universités.
DMR a aussi une entente
avec le collège Ahuntsic pour offrir aux jeunes la technologie COBOL,
le langage de programmation indispensable à la conversion des ordinateurs
à l'an 2000. Cette technologie désuète sera requise encore
longtemps, assure M. Vallée. « Nous n'aurons jamais le temps,
ni l'argent nécessaire pour tout convertir à un autre code
».
Entre 2000 et 2010,
le grand défi sera de trouver, former et garder du personnel, soutient
M. Vallée. « Notre actif, c'est la matière grise »,
dit-il.
