MARIELIS VILLAVICENCIO
CI: 10254462
Trabajo 4
Análisis e
Interpretación de Organizaciones
IMPLEMENTACIÓN DEL BSC
DEFINICIÓN
DE BSC
BSC como una herramienta o metodología, es la principal
herramienta metodológica que traduce la estrategia en un conjunto de medidas de
la actuación, las cuales proporcionan la estructura necesaria para un sistema
de gestión y medición. Lo importante es que convierte la visión en acción
mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías de
negocio.
PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD
· Perspectiva financiera. Históricamente los indicadores financieros han sido los más utilizados, pues son el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones y el valor añadido económico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relación causa-efecto, culminan en la mejor actuación financiera.
·
Perspectiva del cliente. Como parte de un
modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige
el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en
el cual se está compitiendo.
Brinda información importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a
los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva
del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la
estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos
financieros futuros de categoría superior." (Kaplan
& Norton)
· Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
·
Perspectiva de formación y crecimiento.
Es la perspectiva donde más tiene que ponerse atención, sobre todo si piensan
obtenerse resultados constantes a largo plazo.
Aquí se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo
plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y
clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores
relacionados con capacitación a personas, software o desarrollos, máquinas e
instalaciones, tecnología y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los
objetivos de las perspectivas anteriores.
Estas 4 categorías son:
Para ver imagen
hacer click en:
http://es.geocities.com/mc11vs/fase3/trabajos/Imagen3.doc
Aplicando la definición anterior a la organización a la cual
pertenezco
(Empresa de Ingeniería de Consulta y
Construcción) obtengo lo siguiente
INDICADORES
Indicadores
Perspectiva Financiera (Favorece en el presente la creación de valor futuro)
De Gestión
·
Consolidar
nuestro posicionamiento dentro de las primeras cinco empresas venezolanas de
ingeniería y construcción siendo líder en desempeño -----------------Ser el # 1 en Venezuela
·
Convertirnos en una Organización de Clase Mundial.
·
Aumentar Nuestros Ingresos Socioeconómicos
·
Incrementar Nuestra Utilidad (Ampliar nuestro
Horizonte Geográfico, tanto Nacional como Internacional, y Nuestra Cartera de Clientes).
De Impacto Hacia Los Actores Claves
·
Prestar
servicios de excelencia que excedan las expectativas de nuestros clientes y
maximicen la satisfacción de
trabajadores y accionistas.
·
Convertirnos
en un Importante Jugador Internacional (Posicionándonos
de mercados que hasta ahora pertenecen a otras organizaciones y por ende
competir con adversarios de alto nivel y trayectoria reconocida).
Indicadores Perspectiva Humana (Comunicación hacia todo el personal de los objetivos
y su cumplimiento)
De Gestión
- Actualizar constantemente los cambios tecnológicos para mantener ventajas de competitividad bien definidos (Estar a la vanguardia tecnológica, ofreciéndole a nuestros empleados, las herramientas necesarias para que ejecute su trabajo de manera más rápida y satisfactoria).
·
Reafirmar y proyectar una auténtica imagen de seriedad, profesionalismo,
ética y respeto hacia Y&V Ingeniería y Construcción, hacia sus compañeros
de labores y hacia la sociedad en general.
De Impacto Hacia Los Actores Claves
·
Alta
valoración del recurso humano, trabajo en equipo y motivación al logro (incentivar
a nuestro recurso humano, de forma tal, que se sienta a gusto y con un aval no
solo desde el punto de vista económico, sino también desde le punto de vista social).
·
Personal Satisfecho, Auto- Realizado y Orgulloso.
·
Ampliar nuestra Nómina de Empleados, esto permitirá
un crecimiento interno de nuestra organización
Indicadores Perspectiva Productiva O De Procesos Internos (Alineación de los empleados hacia la
visión de la empresa)
De Gestión
·
Trabajo duro,
exigente, profesional comprometido y
eficiente, cumplimiento con las
mejores prácticas en seguridad, higiene y ambiente.
·
Buscar
oportunidades de mejora, explorando continuamente soluciones a sus problemas.
·
Mantener una
actitud de empeño, empuje, avance, unidad y desarrollo para el mejoramiento
común de
·
Mejorar la
selección y control de presupuestos.
De Impacto Hacia Los Actores Claves
·
Mantener niveles
de competitividad.
·
Un sistema de mejoramiento
continúo.
·
Procesos normalizados.
·
Compromiso de su personal
con la calidad.
Indicadores Perspectiva De
Mercado O Clientes
De Gestión
·
Ganar el mayor
número de licitaciones.
·
Presentar precios
más competitivos.
De Impacto Hacia Los Actores Claves
·
Satisfacer
continuamente a nuestros clientes superando sus expectativas de calidad, a
través de la oportuna prestación del servicio.
·
Afrontar con
éxito los retos actuales y futuros dando un servicio oportuno, confiable y
seguro.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
|
Perspectiva
Financiera |
|
Perspectiva Humana |
|
Perspectiva
Productiva O De Procesos Internos |
|
Indicadores
Perspectiva Productiva O De Procesos Internos |
ARTÍCULO
# 1
Sistema Estratégico Kaizen,
Julio 2007
El autor presenta una integración de los principios estipulados en la norma ISO
9004, Orientaciones para
http://www.grupokaizen.com/bsce/Sistema_Estrategico_Kaizen.doc.
ARTÍCULO
# 2
Balanced Scorecard en Bibliotecas. Junio 2007
Un interesante planteamiento sobre como
implementar un BSC en una Unidad de Información o Biblioteca desarrollado con
base a una serie de preguntas de un estudiante de la carrera de
Bibliotecología, adicionalmente se presentan una serie de “links” relacionadas
con el desarrollo de planes estratégicos en bibliotecas.
Click aquí para continuar:
http://www.grupokaizen.com/bsce/balanced_scorecard_en_bibliotecas.doc
ARTÍCULO
# 3
Planificación estratégica en Cooperativas.
Resumen del proceso de elaboración de un
plan estratégico en una Cooperativa Latinoamericana, partiendo desde el
análisis del entorno a la desagregación de objetivos por departamento. No
incluye los elementos del Balanced Scorecard o Cuadro de mando Integral
Click aquí para continuar:
http://www.grupokaizen.com/bsce/Planificacion_Estrategica_en_Cooperativas.pdf
INFOGRAFÍA
·
Titulo: Estrategia y Cuadro de
Mando Integral en la práctica / Autor: Eduardo
Navarro.
RESUMEN:
En este artículo se hace
referencia a la relación existente entre la estrategia y el Cuadro de Mando
Integral (C.M.I)
El CMI, es una herramienta
que nace para relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecución
empleando indicadores y objetivos en torno a cuatro perspectivas.
Estas perspectivas son:
Financiera, de Aprendizaje y Crecimiento, del Cliente y Procesos Internos.
http://www.improven.com/Documentos/EstrategiaCMI.aspx?ind=40&sec=17
Titulo: El Balanced Scorecard (BSC) / Autor: Gonzalo Perez.
RESUMEN:
Es un Artículo bastante completo, en el cual
se hace la definición del BSC y sus aplicaciones y alcances en la gerencia
actual.
Sirve para
reorientar el sistema gerencial y enlazar efectivamente el corto plazo con la
estrategia a largo plazo, vinculando de manera interdependiente cuatro procesos
o perspectivas: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje
Organizacional. Los resultados deben traducirse finalmente en logros
financieros que conlleven a la maximización del valor creado por la corporación
para sus accionistas.
El Balanced Scorecard parte de la visión y estrategias de la empresa. A partir
de allí se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la
visión, y éstos a su vez serán el resultado de los mecanismos y estrategias que
rijan los resultados con los clientes…