El proceso administrativo
1.1 Fases del proceso administrativo.
Diversos criterios de división:
HENRRY FAYOL. Cita cinco
elementos:
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PLANEAR: |
Visualizar
el futuro y trazar el programa de acción. |
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ORGANIZAR: |
Construir
tanto el organismo material como el social de la empresa. |
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DIRIGIR: |
Guiar
y orientar al personal. |
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COORDINAR: |
Ligar,
unir, armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos. |
|
CONTROLAR: |
Verificar
que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las órdenes dadas |
LYNDALL F. URWICK. Cita siete elementos:
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1.
INVESTIGACIÓN. |
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2.
PREVISIÓN. |
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3.
PLANEAMIENTO. |
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4.
ORGANIZACIÓN |
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5.
COORDINACION. |
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6.
MANDO. |
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7. CONTROL. |
HAROLD KOONTZ & SYRIL O’ DONNELL. Cita cinco elementos:
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1.
PLANEACIÓN. |
|
2.
ORGANIZACIÓN. |
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3.
INTEGRACIÓN |
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4.
DIRECCIÓN |
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5.
CONTROL |
GEORGE TERRY. Propone
cuatro elementos:
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1.
PLANEACIÓN. |
|
2.
ORGANIZACIÓN. |
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3.
EJECUCIÓN. |
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4.
CONTROL. |
AGUSTÍN REYES PONCE.
Propone seis elementos:
|
1.
PREVISIÓN. |
|
2.
PLANEACIÓN. |
|
3.
ORGANIZACIÓN. |
|
4.
INTEGRACIÓN. |
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5.
DIRECCIÓN. |
|
6.
CONTROL. |
JOSÉ ANTONIO FERNÁNDEZ ARENAS. Cita tres elementos:
|
1.
PLANEACIÓN. |
|
2.
IMPLEMENTACIÓN. |
|
3.
CONTROL. |
NEWMAN WILLIAN. Cita cinco
elementos:
|
1.
PLANEACIÓN. |
|
2.
ORGANIZACIÓN. |
|
3.
OBTENCIÓN DE RECURSOS. |
|
4.
DIRECCIÓN. |
|
5.
CONTROL. |
DAVIS R. C. Cita tres elementos:
|
1.
PLANEACIÓN. |
|
2.
ORGANIZACIÓN. |
|
3.
CONTROL |
LUTHER GULICK. Propone
siete elementos:
|
1.
PLANEAMIENTO: |
Es
la tarea de trazar las líneas generales de las cosas que deben de ser hechas
y los métodos para hacerlas, con el fin de alcanzar los objetivos de la
empresa. |
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2.
ORGANIZACIÓN: |
Es
el establecimiento de la estructura formal de autoridad , a través de la cual
las subdivisiones de trabajo son integradas, definidas y coordinadas para el
objetivo en cuestión. |
|
3.
ASESORÍA: |
Es
la función de preparar y entrenar al personal y mantener condiciones
favorables de trabajo. |
|
4.
DIRECCIÓN: |
Es
la tarea continua de tomar decisiones e incorporarlas en órdenes e
instrucciones específicas y generales, y más aún, la de funcionar como líder
de la empresa. |
|
5.
COORDINACIÓN. |
Es
el deber de establecer relaciones entre las partes de trabajo. |
|
6.
INFORMACIÓN. |
Es
el esfuerzo de mantener informados respecto de los que pasa, a aquellos ante
quienes el jefe es responsable; esfuerzo que presupone naturalmente la
existencia de registros, documentación, investigación e inspecciones. |
|
7.PRESUPUESTACIÓN.
|
Es
la función que incluye todo lo que se dice respecto a la elaboración,
ejecución y fiscalización presupuestaria, o sea, el plan fiscal, la
contabilidad y el control. |
MEE JOHN F. Cita cuatro
elementos:
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1.
PLANEACIÓN. |
|
2.
ORGANIZACIÓN. |
|
3.
MOTIVACIÓN. |
|
4.
CONTROL |
ISAAC GUZMAN V. Cita cinco elementos:
|
1.
PLANEACIÓN. |
|
2.
ORGANIZACIÓN. |
|
3.
INTEGRACIÓN. |
|
4.
DIRECCIÓN Y EJECUCIÓN. |
|
5.
CONTROL. |
II. Planeación
2.1. Definición.
2.5 Políticas
2.6 Planeación Estratégica y Táctica.
II. Planeación
2.1 Definición.
" La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia
de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y números
necesarios para su realización ".
A. Reyes Ponce.
"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse
en el futuro y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas
y procedimientos definidos" Ernest Dale.
" Planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación
y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de
las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los
resultados esperados" George R. Terry.
"La planeación es el primer paso del proceso
administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las
experiencias pasadas y se embozan planes y programas" J. A. Fernández Arenas.
"La planeación consiste en determinar los objetivos y
formular políticas, procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla
políticas, planes, procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación
de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt K. Scanlan.
"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro
y descubre los alternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece
los objetivos" Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en
el futuro, generalmente el proceso de planeación consiste en considerar las
diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas es
la mejor" Robert
N. Anthony.
Elementos del concepto
* Objetivo.
El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados.
* Cursos alternos de acción.
Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción y
estrategias, para conseguir los objetivos.
* Elección.
La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la
decisión más adecuada.
* Futuro.
La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos
inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
Importancia de la planeación
La vida actual es sumamente dinámica, donde el cambio está presente
constantemente, éste puede ser súbito o lento, la planeación permite asimilar
estos cambios.
Razones por las
cuales es importante la planeación:
- Propicia el desarrollo de la
empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
- Reduce los niveles de
incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.
- Prepara a la empresa para hacer
frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de
éxito.
- Mantiene una mentalidad futurista
teniendo más visión del porvenir y un afán de lograr y mejorar las cosas.
- Condiciona a la empresa al
ambiente que lo rodea.
- Establece un sistema racional para
la toma de decisiones, evitando las corazonadas o empirismo.
- Reduce al mínimo los riesgos y
aprovecha al máximo las oportunidades.
- Las decisiones se basan en hechos
y no en emociones.
- Promueve la eficiencia al eliminar
la improvisación.
- Proporciona los elementos para
llevar a cabo el control.
- Al establecer un esquema o modelo
de trabajo (plan), suministra las bases a través de las cuales operará la
empresa.
- Disminuye al mínimo los problemas
potenciales y proporciona al administrador magníficos rendimientos de su
tiempo y esfuerzo.
- Permite al ejecutivo evaluar
alternativas antes de tomar una decisión
Principios de la Planeación
Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación
general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción
administrativa. Siendo los siguientes:
* Factibilidad.
Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado
ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe
adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio
ambiente.
* Objetividad y
cuantificación.
Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y
exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos
arbitrarios. Este principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos
como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos
probabilísticos, etc. La planeación será más confiable en tanto pueda ser
cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones
(porcentajes, unidades, volumen, etc.)
* Flexibilidad.
Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan
afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que
se ajusten fácilmente a las condiciones.
* Unidad.
Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y
dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que
sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónico en cuanto al equilibrio e
interrelación que debe existir entre éstos.
* Del cambio de estrategias.
Cuando un plan se extiende con relación al tiempo, será necesario rehacerlo
completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que
la empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y
consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos.
" Los Planes
son el resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseños o
esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las
especificaciones necesarias para realizarlos. "
2.2 Tipos de planes
* Estratégicos.
Son los que establecen los lineamientos generales de la planeación, sirviendo
de base a los demás planes (táctico y operativos), son diseñados por los
miembros de mayor jerarquía de la empresa y su función consiste en regir la
obtención, uso y disposición de los medios necesarios para alcanzar los
objetivos generales de la organización, son a largo plazo y comprenden a toda
la empresa.
* Tácticos o funcionales.
Estos determinan planes más específicos que se refieren a cada uno de los
departamentos de la empresa y se subordinan a los Planes Estratégicos. Son
establecidos y coordinados por los directivos de nivel medio con el fin de
poner en práctica los recursos de la empresa. Estos planes por su
establecimiento y ejecución se dan a mediano plazo y abarcan un área de
actividad específica.
* Operativos.
Se rigen de acuerdo a los lineamientos establecidos por la Planeación Táctica y
su función consiste en la formulación y asignación de actividades más
desarrolladas que deben ejecutar los últimos niveles jerárquicos de la empresa.
Los planes operativos son a corto plazo y se refieren a cada una de las
unidades en que se divide un área de actividad.
2.3 Proceso de Planeación
Definición:
La planeación, se inicia a partir de la definición de los propósitos, éstos son
los fines esenciales o directrices que definen la razón de ser, naturaleza y
carácter de cualquier grupo social.
Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico,
se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los
altos ejecutivos de la empresa.
Toda organización debe establecer los propósitos como base para la formulación
de un plan; las siguientes cuatro características los diferencian de los
objetivos.
a) Son básicos o trascendentales, porque constituyen el fundamento
de los demás elementos.
b) Son genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos
numéricos.
c) Son permanentes, porque permanecen vigentes durante el período
de vida de la organización.
d) Son semipermanentes, porque pueden abarcar un período determinado.
Un propósito de
una empresa puede ser:
Incrementar las utilidades sobre la inversión de los accionistas.
Importancia de los Propósitos
1. Sirven de cimiento para los demás elementos de la planeación, así
como para los demás tipos de planes.
2. Permiten orientar a los responsables de la planeación sobre el curso
de acción que deben seguir al
formular los planes.
3. Identifican a la empresa ante el personal y la sociedad, con una
imagen de responsabilidad social.
4. Son la razón de la existencia del grupo social, tanto en su estado
presente como en su proyección hacia
el futuro.
5. Definen el éxito o fracaso de una empresa, ya que proporcionan las
directrices generales de los mismos.
Características que deben
reunir los propósitos
a) Evitar que la Dirección pierda el tiempo en aspiraciones desatinadas
o erróneas.
b) Deben darse a conocer a todos los miembros de la empresa.
c) Evitar dogmatizarlos.
d) Deben estar acordes a los valores institucionales del grupo social.
e) No deben utilizarse para intereses personales, sino para el bienestar
de la organización.
f) Deben implantarse, si es que no se han considerado.
g) No deben definirse con frases ambiguas y vacías, el autoengaño no
ayuda a la implantación de planes.
Premisas.
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias
o condiciones futuras que afectarán el curso en que va a desarrollarse el plan.
Por su naturaleza
pueden ser:
- Internas.
Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el
logro de los propósitos (variaciones de capital, ausentismo, rotación de
personal, accidentes, siniestros, emplazamientos a huelga, innovaciones,
reacciones del personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los
jefes ante el personal, los puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos,
de los accionistas, etc.)
- Externas.
Son factores o condiciones cuyo origen es
ajeno a la empresa, pero que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de
sus actividades y que por lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear:
A) De carácter político
- Estabilidad política del país.
- Sistema político de gobierno.
- Intervención estatal en los negocios.
- Restricciones a la importación y
exportación.
- Relaciones internacionales.
B) De carácter legal
1) Tendencias fiscales:
- Impuestos sobre ciertos artículos
o productos.
- Forma de pago de impuestos.
- Exenciones de impuestos.
-
Impuestos sobre utilidades excesivas.
2) Tendencias laborales:
- Laboral.
- Mejoramiento del ambiente.
- Descentralización de empresas en las zonas
urbanas.
C) Económicas
- Deuda pública.
- Fenómenos inflacionarios.
- Nivel de salarios.
- Nivel de precios.
- Poder adquisitivo de la población.
- Ingreso per cápita.
- Renta nacional.
- Producto nacional bruto.
- Inversión extranjera.
D) Sociales
- Crecimiento y distribución demográfica.
- Movilidad de la población.
- Empleo y desempleo.
- Nuevas construcciones y obras públicas.
- Alfabetización.
-
Sistemas de salubridad e higiene.
E) Técnicas
- Rapidez de los avances tecnológicos.
- Cambios en los sistemas.
F) Otros factores
- Competencia.
- Posición en el mercado.
- Políticas de operación.
- Cambios en la demanda.
- Fuentes de financiamiento.
- Transporte.
- Distribución del ingreso.
- Productividad e ingreso nacional.
- Comportamiento de los consumidores.
- Programas de investigación.
2.4 Objetivos
Definición.
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera obtener, son
fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para
realizarse transcurrido un tiempo específico.
Una vez que se han establecido los propósitos e investigado las premisas que
pueden afectar su realización, se determinan los objetivos, que indican los
resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo determinado.
Ejemplo: Lograr una utilidad neta de 150 millones de pesos durante los dos
proximos años.
Clasificación de los
objetivos
En función del área que abarquen y del tiempo al que se establezcan pueden ser:
* Estratégicos o generales.
Comprenden toda la empresa y se establecen a largo plazo. Ejemplo; Obtener
una utilidad neta de 100 millones de pesos en los proximos cinco años.
* Tácticos o
departamentales.
Se refieren a un área o departamento de la empresa, se subordinan a los
objetivos generales y se establecen a corto o mediano plazo. Ejemplo; Incrementar
las ventas totales a tres millones de pesos mensuales en el presente año.
* Operacionales o
especificas.
Se establecen en niveles o secciones más específicas de la empresa, se refieren
a actividades más detalladas e invariablemente son a corto plazo. Se determinan
en función de los objetivos departamentales y obviamente de los
generales.
Los objetivos
operacionales pueden ser:
- Secciónales.
Cuando se refieren a una sección o grupo. Ejemplo; Vender
medio millón de pesos semanales del producto X por medio del grupo de ventas de
las zona centro.
- Individuales.
Son metas personales. Ejemplo; Cada vendedor adscrito a la sección y vendera diariamente cien cajas de valvulas "JGM".
Lineamientos para
establecer objetivos
1. Asentarlos por
escrito.
2. No confundirlos
con los medios o estrategias para alcanzarlos.
3. Al
determinarlos, recordar las seis preguntas clave de la administración. ¿Que,
Como, Donde, Quién, Cuando, Por que?.
4. Los objetivos
deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los miembros de la
organización.
5. Deben ser
estables; los cambios continuos en los objetivos originan conflictos y
confusiones.
2.5 Políticas
Definición.
Las políticas son
guías para orientar la acción; son lineamientos generales a observar en la toma
de decisiones, sobre algún problema que se repite una y otra vez dentro de una
organización.
En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que
auxilian al logro de los objetivos y facilitan la implementación de las
estrategias.
Clasificación de las políticas
* Estratégicas o generales.
Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir
lineamientos que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: "Los
empleados que laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de
puesto, de acuerdo con su eficiencia y antigüedad".
* Tácticas o departamentales.
Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: "El
departamento de producción determinara los turnos de trabajo conforme a sus
necesidades, siguiendo las disposiciones legales".
* Operativas o específicas.
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada
una de las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: "Sección
de tornos; de ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla
inmediatamente al supervisor en turno o en su caso, al departamento de
mantenimiento".
Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y
contribuir a lograr las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe
ser clara, accesible y de contenido realista, de tal forma que su
interpretación sea uniforme.
En cuanto a su origen, las
políticas pueden ser:
* Externas.
Cuando se originan por factores externos a la empresa; como la competencia, el
gobierno, los sindicatos, los proveedores, los clientes, etc.
* Consultadas.
Normalmente dentro de una empresa existen actos esporádicos que dan lugar a que
el personal tenga que recurrir a su jefe inmediato para poder solucionar algún
problema, originándose así éstas políticas.
* Formuladas.
Son emitidas por diversos niveles superiores, con el propósito de guiar la
correcta acción y decisión del personal en sus actividades.
* Implícitas.
En las actividades diarias de una empresa, el personal se enfrenta a
situaciones de decisión en donde no existe una política previamente
establecida, lo que origina ciertos lineamientos que sin estar escritos, se
aceptan por costumbre en la organización. Ejemplo: "una empresa no ha
determinado cual será el limite de entrada de su personal, y a este se le
acepta hasta con 15 minutos de retraso".
Importancia de las políticas
- Facilitan la delegación de autoridad.
- Motivan y estimulan al personal al dejar a
su libre arbitrio ciertas decisiones.
- Evitan pérdidas de tiempo a los superiores,
al minimizar las consultas innecesarias que pueden
hacer sus subordinados.
- Otorgan un margen de libertad para tomar
decisiones en determinadas actividades.
- Contribuyen a lograr los objetivos de la
empresa.
- Proporcionan uniformidad y estabilidad en
las decisiones.
- Indican al personal como debe actuar en sus
operaciones.
- Facilitan la inducción del nuevo personal.
Lineamientos para su
formulación
a) Establecerlos por escrito y darles
validez.
b) Redactarse claramente y con
precisión.
c) Darse a conocer a todos los niveles donde
se va a interpretar y aplicar.
d) Coordinarse con las demás políticas.
e) Revisarse periódicamente.
f) Ser razonables y aplicables en la práctica.
g) Estar acordes con los objetivos de la
empresa.
h) Ser flexibles.
2.6 Planeación estratégica, táctica y
operacional.
Planeación Estratégica.
Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos
institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento
de guías generales de acción de la misma.
Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir
sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán
utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y
administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad
total.
Las características de esta
planeación son, entre otras, las siguientes:
- Es original, en el sentido que constituye la
fuente u origen para los planes específicos subsecuentes.
- Es conducida o ejecutada por los más altos
niveles jerárquicos de dirección.
- Establece un marco de referencia general
para toda la organización.
- Se maneja información fundamentalmente externa.
- Afronta mayores niveles de incertidumbre en
relación con los otros tipos de planeación.
- Normalmente cubre amplios períodos.
- No define lineamientos detallados.
- Su parámetro principal es la efectividad.
Planeación Táctica.
Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere
a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad
de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado
para el logro de los objetivos específicos.
La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los
diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica
es la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a
toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de
un producto o de publicidad.
Algunas de las características
principales de la planeación táctica son:
- Se da dentro de las orientaciones producidas
por la planeación estratégica.
- Es conducida y ejecutada por los ejecutivos
de nivel medio.
- Se refiere a un área específica de actividad
de las que consta la empresa.
- Se maneja información externa e
interna.
- Está orientada hacia la coordinación de
recursos.
- Sus parámetros principales son efectividad y
eficiencia.
Planeación Operativa.
Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que
deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
Las características más
sobresalientes de la planeación operacional son:
- Se da dentro de los lineamientos sugeridos
por la planeación estratégica y táctica.
- Es conducida y ejecutada por los jefes de
menor rango jerárquico.
- Trata con actividades normalmente
programables.
- Sigue procedimientos y reglas definidas con
toda precisión.
- normalmente cubre períodos reducidos.
- Su parámetro principal es la
eficiencia.
2.7 Programas.
Definición:
Son un esquema en donde se
establece la secuencia de actividades específicas que habrán de realizarse para
alcanzar los objetivos, y el tiempo requerido para efectuar cada una de sus
partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecución.
Cada programa tiene una estructura propia y puede ser un fin en si mismo, o
bien, puede ser parte de una serie de actividades dentro de un programa más
general.
La elaboración técnica de un programa
debe apegarse al siguiente procedimiento:
1º Identificar y determinar las actividades
comprendidas.
2º Ordenar cronológicamente la realización de las
actividades.
3º Interrelacionar las actividades, es decir,
determinar que
actividad debe realizarse antes de otra, que actividades se
dan simultáneamente, y por último, que actividades deben
efectuarse posteriormente.
4º Asignar a cada actividad la unidad de
tiempo de su duración.
La gráfica más comúnmente utilizada para un programa, es la gráfica de Gantt;
su uso e interpretación estará de acuerdo con el criterio que se utilice, con
el grado de profundidad, y con el tipo de actividad a que se refiera.
El éxito de un programa es directamente proporcional a la habilidad de
jerarquizar las actividades de acuerdo con su grado de importancia y a su
ejecución en cuanto a la fecha de inicio y terminación de cada actividad.
Clasificación de los
programas
* Tácticos. Son aquellos que se establecen únicamente para un área de
actividad, su función consiste en establecer el programa, así como de coordinar
y supervisar que se realice de acuerdo con lo establecido.
* Operativos. Son aquellos que se
establecen en cada una de las unidades o secciones de las que consta un área de
actividad, siendo más específico que el táctico.
Importancia de los programas
- Suministran información e indican el estado
de avance de actividades.
- Mantienen en orden las actividades,
sirviendo como herramienta de control.
- Identifican a las personas responsables de
llevarlos a cabo, ya que se determina un programa para cada centro de
responsabilidad.
- Determinan los recursos que se
necesitan.
- Disminuyen los costos.
- Orientan a los trabajadores sobre las
actividades que
deben realizar específicamente.
- Determinan el tiempo de iniciación y
terminación de actividades.
- Se incluyen únicamente las actividades que
son necesarias.
- Evitan la duplicidad de esfuerzos.
Lineamientos para elaborar
un programa
1. Deben participar en su formulación, tanto
el responsable del programa como aquellos que intervendrán en la
ejecución.
2. La determinación de los recursos y el
período para completarlo, deben estar relacionados con las posibilidades de la
empresa.
3. La aprobación del desarrollo y ejecución
del programa, debe comunicarse a todos aquellos que estén involucrados en
él.
4. Debe ser factible.
5. Evitar que los programas se interpongan
entre si.
6. Deben establecerse por escrito, gráficarse,
y ser precisos y de fácil comprensión.
7. El programa debe ser adaptable a las
modificaciones o cambios que se presenten; así mismo, debe considerar las
consecuencias que operarán en el futuro.
2.8 Presupuestos.
Definición:
Los presupuestos son
programas en los que se les asignan cifras a las actividades; implican una
estimación de capital, de los costos, de los ingresos, y de las unidades o
productos requeridos para lograr los objetivos.
Los presupuestos son un elemento indispensable al planear, ya que a través de
ellos se proyectan en forma cuantificada, los elementos que necesita la empresa
para cumplir con sus objetivos. Sus principales finalidades consisten en
determinar la mejor forma de utilización y asignación de los recursos, a la vez
que controlar las actividades de la organización en términos financieros.
Características de los
presupuestos:
- Es un documento formal, ordenado
sistemáticamente.
- Es un plan expresado en términos
cuantitativos.
- Es general, porque se establece para toda la
empresa.
- Es específico, porque puede referirse a cada
una de las
áreas en que esta dividida la organización.
- Es diseñado para un período determinado.
Clasificación de los
presupuestos:
En relación con el
nivel jerárquico:
Estratégicos o corporativos.
Cuando se establecen en el
más alto nivel jerárquico de la empresa y determinan la asignación de recursos
de toda la organización. Ejemplo; El presupuesto de resultados.
Tácticos o departamentales.
Aquellos que son
formulados para cada una de las áreas de actividad de la empresa. Ejemplo; Presupuesto
de ventas.
Operativos.
Se calculan para secciones de los departamentos. Ejemplo; Presupuesto
de la sección de mantenimiento.
Por la forma en
que se calculan:
Fijos o rígidos.
Cuando se estiman
las diferentes operaciones con base en metas definidas de operacion.
Flexibles.
En estos se
hacen cálculos a distintos niveles de operación, lo que permite conocer los
resultados en diversas situaciones, sin necesidad de hacer cálculos sobre la
marcha.
Por programas.
Se calculan
con base en programas de cada una de las áreas de la empresa, para que la
distribución de los recursos se dirija a las actividades que reditúen mayores
beneficios.
Por su utilización:
Presupuestos de operación.
Que abarcan
presupuestos de ventas, compras, producción, mano de obra, gastos diversos,
etc.
Presupuestos de capital.
Que comprenden los
presupuestos de inversiones capitalizables que realiza la empresa, y de activos
fijos tales como maquinaria y equipo, edificios y construcciones, mobiliario,
etc.
Presupuesto financiero.
En el se contemplan; balance, estado de resultados, flujo de caja, etc.
Importancia de los
presupuestos:
- Convierte los aspectos de ejecución de los
planes en unidades de medidas comparables.
- Mide el desempeño de las unidades
organizativas y provee unas metas comparables en cada uno de los departamentos
y secciones en forma conjunta.
- Sirve como estándar o patrón de ejecución en
obras monetarias.
- Coordina las actividades de los
departamentos y secciones en forma conjunta.
- Es un medio de control que permite controlar
las operaciones.
- Determina el límite y alcance de las
erogaciones.
- Establece una base para la acción correcta,
ya que las desviaciones son fácilmente identificadas.
- Estipula por centros de responsabilidad,
quienes son los responsables de su aplicación.
- Genera una comprensión más clara de las
metas organizativas.
- Presenta por anticipado los gastos en que
incurrirán las actividades.
- Reduce al mínimo los costos evitando compras
innecesarias, despilfarros en materias, tiempo, etc.
Procedimientos
Los procedimientos permiten establecer la secuencia para efectuar las
actividades rutinarias y específicas; se establecen de acuerdo con la situación
de cada empresa, de su estructura organizacional, clase de producto, turnos de
trabajo, disponibilidad de equipo y material, incentivos, etc.
Los procedimientos establecen el orden cronológico y la secuencia de
actividades que deben seguirse en la realización de un trabajo repetitivo.
No indica la manera de realizarse, pues de eso se encargan los métodos, mismos
que van implícitos en el procedimiento. Tanto los procedimientos como los
métodos están íntimamente relacionados, ya que los primeros determinan el orden
cronológico que se debe seguir en una serie de actividades, y los segundos
indican como efectuar dichas actividades, por tanto, los métodos son parte de
los procedimientos.
Ejemplo: Procedimiento
para la fabricación de un soporte de motor.
1. Corte de
lámina.
2. Doblez de
lámina.
3. Embutido de
tornillos.
4. Fosfatizado de
éstas piezas.
5. Preparación de
gomas.
6. Rebabeo.
7. Ensamble.
8. Pintura y
acabado.
9. Almacenamiento.
Los métodos indicarían la forma de realizar el corte y el doblez de la lámina,
la manera de llevar a cabo el fosfatizado, el modo de realizar el ensamble,
etc.
Importancia de los
procedimientos
- Determinan el orden lógico que deben seguir
las actividades.
- Promueven la eficiencia y especialización.
- Delimitan responsabilidades y evitan duplicidad.
- Determinan como deben ejecutarse las actividades y también
cuando y quién deben realizarlas.
- Son aplicables en actividades que se presentan repetitivamente.
Investigación:
Es un proceso que,
mediante la aplicación del método científico, procura obtener información
relevante y fidedigna, con el fin de aplicar, describir y predecir la conducta
de los fenómenos.
La investigación es trascendental en la planeación, ya que proporciona
información a las etapas de la misma para que se lleven a cabo racionalmente.
El considerarla en esta etapa del proceso administrativo no excluye su
existencia en las demás; aunque se utiliza más al planear por ser una actividad
netamente intelectual.
Etapas de la investigación:
Definición del problema.
En esta fase se determina
y analiza el problema que se desea resolver, la no definición exacta del
problema implica esfuerzos inútiles y pérdidas innecesarias.
Obtención de información.
Consiste en
recopilar el mayor número posible de datos a fin de visualizar el problema y
proponer su posible solución. La obtención de información se realiza a través
de las siguientes técnicas:
a) Observación.
Esta técnica no se limita sólo a la observación de hechos,
sino que también puede ser: de tipo documental, cuando se refiere al análisis
de registros, informes, estadísticas; de laboratorio; de conductas.
b) Experimentación.
Consiste en la reproducción de un hecho o un fenómeno
con el fin de observar sus características y modificarlas a voluntad.
c) Encuesta.
Es la recopilación de datos a través de la aplicación de
cuestionarios y de la entrevista.
d) Muestreo.
Es la aplicación de técnicas probabilísticas a una parte de
la población o universo, para determinar resultados representativos o comunes.
Determinación de hipótesis.
Es la proposición o respuesta tentativa que se establece como solución de un
problema, misma que debe ser sometida a prueba para determinar su efectividad.
Comprobación o desaprobación
de la hipótesis.
Consiste en someter a prueba la hipótesis mediante la aplicación de las
técnicas anteriormente enunciadas, a fin de comprobar su validez o rechazarla.
Presentación del informe.
Una vez
comprobada la hipótesis, se procede a elaborar un informe de resultados, de tal
manera que, con base en el análisis del mismo, se cuente con bases para la toma
de decisiones.
Es conveniente
aclarar que para algunos autores, la etapa de investigación dentro del proceso
de planeación, está considerada como etapa de información.
2.9 Pronósticos
Definición:
Los pronósticos son
predicciones de lo que puede suceder o esperar, son premisas o suposiciones
básicas en que se basan la planeación y la toma de decisiones.
Algunos escritores consideran que los modelos de pronósticos son técnicas de la
ciencia administrativa por varias razones: muchos métodos de pronósticos se
apoyan en técnicas matemáticas complejas; el pronóstico se necesita como
elemento de otros modelos y algunos pronósticos son una ayuda esencial en la
planeación y solución de problemas.
En realidad, los pronósticos no sólo se utilizan como elemento de los modelos
de solución de problemas mediante la ciencia administrativa, sino que
establecen además las premisas a partir de las cuales se elaboran los planes y
controles.
Dos grandes tipos
de pronósticos se emplean como premisas de planeación:
1) Los pronósticos de eventos que no serán
influenciados por la organización.
2) Los pronósticos de eventos que serán influenciados
al menos en parte, por el comportamiento de la organización.
Ciertas variable básicas de carácter económico y social no son afectadas por el
comportamiento de la organización. Así, los gerentes no necesitan tener en
cuenta las posibles acciones de su empresa cuando efectúan predicciones sobre
dichas variables. En cambio, investigarán los principales indicadores de nivel
gerencial, entre ellos las estadísticas de comercio en la recopilación de la
información que necesitan. Por ejemplo: Si los administradores quieren decidir
si deben ampliar los servicios de su universidad, las estadísticas federales
les darán alguna idea de las tendencias de inscripción universitaria a largo
plazo.
Los pronósticos en que repercute el comportamiento de una organización son más
difíciles, pues requieren suposiciones acerca de sus acciones y también
suposiciones referentes a eventos que escapan a su control. Por ejemplo: Un
pronóstico de ventas comienza como un objetivo de la compañía. En el proceso de
planeación, los análisis de los gerentes sobre las acciones previstas de la
compañía y sobre las respuestas probables de los competidores pueden indicar
que los objetivos de ventas no se alcanzarán si no se modifican los programas y
políticas actuales.
Dada la importancia de predecir las futuras tendencias económicas y de ventas,
hay dos métodos fundamentales que se utilizan en estas áreas. (pronóstico
cualitativo y pronóstico cuantitativo).
Pronóstico
cualitativo. Este método es apropiado
cuando los datos confiables son escasos o difíciles de emplear. Por ejemplo:
Cuando se introduce un nuevo producto o tecnología, la experiencia pasada no
constituye un criterio seguro para estimar cuáles serán los efectos a corto
plazo.
Este pronóstico
implica el uso de juicios subjetivos y esquemas de clasificación para
transformar la información cualitativa en estimaciones cuantitativas.
Pronóstico
cuantitativo. Este hace una extrapolación
del pasado o se utiliza cuando se cuenta con suficientes datos estadísticos o
confiables para especificar las relaciones existentes entre variables
fundamentales.
El pronóstico basado en la extrapolación, como un análisis de series de tiempo,
recurre a las tendencias pasadas o presentes a fin de proyectar los
acontecimientos futuros. Así, los registros de ventas en los últimos años
podrían servir para proyectar el patrón de ventas para el próximo año.
El pronóstico cualitativo
no exige datos numéricos ni estadísticos en la misma forma que el cuantitativo.
Este último puede aplicarse si se cuenta con información sobre el pasado, si se
le puede especificar numéricamente y si es posible suponer que continuará el
patrón del pasado.
Los elementos del pronóstico cualitativo son sobre todo, resultado del
pensamiento intuitivo, el juicio, y la acumulación de conocimientos.
2.10 Estrategias
Definición
Son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el
empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las
condiciones más ventajosas.
Se establecen en el nivel estratégico, muestran la dirección o camino que debe
seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos.
Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda
a elegir la más adecuada para minimizar dificultades en el logro de los
objetivos.
Al establecer
estrategias es conveniente seguir tres etapas:
* Determinación de los
cursos de acción o alternativas.
Consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los
objetivos.
* Evaluación.
Analizar y
evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las ventajas y
desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la investigación y de algunas
técnicas como la investigación de operaciones, árboles de decisión, etc.
* Selección de
alternativas.
Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a fáctibilidad y ventajas,
seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los
objetivos de la empresa.
Importancia de las
estrategias
- La falta de estrategias puede originar que
no se logren los objetivos.
- Son lineamientos generales que permiten
guiar la acción de la empresa al establecer varios caminos para llegar al
objetivo.
- Sirven como base para lograr los objetivos y
ejecutar las decisiones.
- Facilitan la toma de decisiones al evaluar
las alternativas, eligiendo aquella de la que se esperan mejores resultados.
- Establecen otras alternativas, como
previsión para el caso de posibles fallas en la estrategia elegida.
- La creciente competencia hace necesario su
establecimiento.
- Desarrollan la creatividad en la solución de
problemas.
Lineamientos para
establecer estrategias
Para que las
estrategias sean operables y cumplan con su función, es necesario:
1º Asegurarse de que sean consistentes y
contribuyan al logro del objetivo.
2º Determinarlas con claridad.
3º No confundir las estrategias con las
tácticas, ya que éstas últimas combinan la acción con los medios para alcanzar
el objetivo.
4º Considerar las experiencias pasadas en su
establecimiento, esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.
5º Analizar las consecuencias que pudieran
presentarse al momento de aplicarlas.
6º Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de
investigación y de planeación.
Características de las estrategias
1. Su vigencia está estrechamente vinculada a
la del objetivo u objetivos para las que fueron diseñadas; una vez alcanzados
los objetivos, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario
formular nuevas estrategias.
2. Debido a la dinámica del medio ambiente,
una estrategia que en cierto momento fue útil, puede ser en otro tiempo, la
menos indicada para lograr el mismo objetivo.
3. Para cada área clave es necesario
establecer una estrategia específica.
4. Se establecen en los niveles jerárquicos
más altos.
2.11 Técnicas de la planeación
La finalidad de las
técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice,
tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del
medio y de la organización en donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en
cualquier proyecto.
Manuales de Objetivos y Políticas.
Este manual, es una guía
autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de
objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por
departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos
y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente
las políticas.
Gráficas de Proceso y de
flujo.
La presentación gráfica de
la situación actual o de las labores a desarrollar por cualquier organismo
social, puede estar contenida en un diagrama de flujo, que servirá de auxiliar
en la construcción de planes. Este tipo de diagramas puede ser considerado desde
un punto de vista mecánico, que corresponde a lo que se va a hacer; y desde un
punto dinámico, cómo se está haciendo.
La gráfica de flujo, es la representación pictórica o simbólica de
un procedimiento administrativo. Debido a su extenso uso, ésta gráfica ha
tenido diversas variaciones en su uso con objeto de adaptarse a problemas
especiales, siendo las más usuales:
- La gráfica de flujo de operaciones.
- La gráfica de flujo de formas.
- La gráfica esquemática de flujo de
diagramas.
Gráfica de Gantt. Es un diagrama o gráfica de barras que se usa
cuando es necesario representar la ejecución o la producción total, ésta
muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado
período de tiempo.
Técnicas de
Trayectoria Crítica. Son
aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia
de operaciones, sino además el tiempo y los recursos necesarios que utilizan
los sistemas que tienen como base común el trazo de una red de actividades y
que han sido colocados bajo el nombre genérico de M.E.T.R.A. (método de
evaluación de trayectorias en redes de actividades) utilizando PERT, CPM, y
RAMPS.
IV. Integración
4.2 Técnicas de Integración de
Recursos Humanos.
4.6 Desarrollo de Recurso Humanos.
4.7 Técnicas de la Integración de Cosas.
IV. Integración
4.1
Definición
Integrar, es obtener y articular los
elementos materiales y humanos que la organización y la planeación señalan como
necesarios para el adecuado funcionamiento de una organización social. Agustín
Reyes Ponce.
Es la función administrativa que se
ocupa de dotar de personal a la estructura de la organización, a través de una
adecuada y efectiva selección de personas que han de ocupar los puestos dentro
de la estructura. Koontz y O'Donnell.
Función a través de la cual el administrador
elige y se allega de los recursos necesarios para poner en marcha las
decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes, comprende los
recursos materiales y humanos. Munch Galindo.
Entendemos por integración, el
seleccionar al personal competente para los puestos de la organización; es
reunir todos los elementos materiales, económicos, técnicos y humanos
necesarios para alcanzar los objetivos, y como de éstos cuatro elementos el más
variable, cambiante y difícil de controlar es el ser humano; es importante
hacer hincapié en: la selección del personal, adiestramiento y desarrollo del
personal, así como la automotivación para el logro de metas cada vez más altas. Fernández
Arenas A.
Principios
1. El hombre
adecuado para el puesto adecuado. Los
hombres deben poseer las características que la empresa establezca para
desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las
características de la organización y no ésta a los recursos humanos. Puede
ocurrir que en los altos niveles administrativos y directivos si exista cierta
adaptación de la función al hombre, pero en términos generales tratándose de
los niveles medios e inferiores, es lógico que el hombre se adapte a la
función.
2. Provisión de
elementos necesarios. La
dirección debe estar consciente de los elementos que los puestos requieren para
la eficiente realización de su trabajo, debe dotarse a cada miembro de la
organización, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente en
forma eficiente a las obligaciones del puesto.
3. La importancia
de la introducción adecuada. El
momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues
de él dependerán su adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento,
su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.
4.2 Técnicas de Integración de Recursos Humanos
La integración hace de personas
externas a la empresa, miembros debidamente articulados en su jerarquía, para
ello se requieren de cinco pasos, que son:
1. Reclutamiento. Tiene
por objeto hacer de las personas ajenas a la empresa, candidatos a ocupar un
puesto en ella.
2.Selección. Tiene
por objeto escoger entre los distintos candidatos, aquellos que para cada
puesto concreto sean los más aptos.
3. Introducción. Tiene
por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social del que
formará parte, en la forma más rápida y adecuada.
4. Entrenamiento. Es
la enseñanza teórica-practica que se le da al trabajador en su puesto.
5. Desarrollo. Busca
desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener su
máxima realización posible.
4.3 Reclutamiento
Definición:
Deben
distinguirse dos aspectos, las fuentes de reclutamiento y los medios de
reclutamiento.
Fuentes de
reclutamiento:
a) Escuelas. (de educación superior, técnicas,
comerciales)
b) Bolsa de trabajo. (otras empresas, archivo de personal)
c) Sindicatos. (provee todo el personal sindicalizado)
d) Agencias de colocaciones. (onerosas o gratuitas)
e) Personal recomendado. (por los propios trabajadores)
f) La puerta de la calle. (Personal atraído por la fama de
la
empresa)
Medios de
reclutamiento:
Los medios de reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal que proporciona una fuente determinada.
a) Una requisición adecuada al sindicato puede hacer que no se produzcan malos efectos por la cláusula de admisión en un contrato colectivo, y convertir al sindicato, muchas veces juzgado como una mala fuente de abastecimiento, en una muy buena.
b) La solicitud escrita puede hacer que, al pedir personal a otras empresas del que ellas no requieran, o bien a nuestros actuales trabajadores, obtengamos buenos resultados.
c) El empleo de prensa, radio, televisión, etc.,
para solicitar trabajadores, ha demostrado ser el medio adecuado por la
penetración masiva que tiene, aunque los costos pueden ser altos dependiendo
del medio utilizado.
4.4 Selección
Aunque los medios usados y el orden en que se emplean suelen variar mucho, para acomodarse a las necesidades y condiciones de cada empresa, lo más usual es:
a) Hoja de solicitud.- Suele servir como base, no solo para realizar toda la selección, sino también para encabezar todo el expediente del personal. Aunque el contenido es muy variable, comprende: generales del solicitante, datos sobre trabajos anteriores, datos sobre conocimientos adquiridos, y datos generales.
b) Entrevista.- Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, complementa y aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener más vivamente informes sobre motivación del solicitante.
El entrevistador deberá tener formulado un cuadro de preguntas, estar preparado para conducir la entrevista en un ambiente de confianza y amistad que facilite las respuestas, y tomar notas de sus observaciones.
c) Pruebas psicotécnicas y/o prácticas. Las pruebas prácticas son siempre de capacidad, mientras que las psicotécnicas podemos mencionar que son de inteligencia, memoria, imaginación, etc.
d) Encuestas. Estas tienen por objeto comprobar antecedentes de trabajo, escolares, penales y sociales, que pudieran haberse obtenido en las etapas anteriores.
e) Examen médico. Suele dejarse al final del
proceso, porque bien realizado es costoso; comprende la historia clínica del
solicitante, examen físico, pruebas de laboratorio, etc.
4.5 Introducción
En la introducción tenemos los siguientes tipos:
a) La introducción general a la empresa. Suele llevarse a cabo en el departamento de personal, en él se hace firmar al solicitante el contrato de trabajo respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma su filiación, etc., se le da la bienvenida entregándole el manual del empleado donde se encuentran resumidas las políticas de la empresa en materia de personal, historia de la organización, quienes la integran, qué produce, cuál es su organización, etc.
Suele terminarse con un recorrido por la planta, presentación personal con los principales jefes que ha de tratar y finalmente con su jefe inmediato.
b) En su departamento o sección. Se hará la
explicación detallada de su trabajo a base de la descripción de puestos
correspondiente, y la presentación a sus compañeros de trabajo, se le hará
recorrer los sitios en que habrá de aprovisionarse de materia, entregar los
productos terminados, rendir informes, cobrar su sueldo, etc.
Entrenamiento:
El programa de entrenamiento persigue el objetivo de asegurar que el personal este adecuadamente entrenado y contribuye no solamente a incrementar la cantidad y calidad de la producción, sino también la seguridad, la satisfacción en el trabajo y el ajuste personal de los empleados.
El propósito principal del entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo de un individuo, es llevar sus conocimientos y sus habilidades hasta un nivel satisfactorio. Conforme el empleado continua desempeñando el trabajo debe usarse el entrenamiento para proporcionarle información adicional y darle oportunidades para adquirir nuevas habilidades, como resultado del entrenamiento podrá desempeñarse mejor en su trabajo actual y podrá calificar para trabajos en un nivel superior.
El entrenamiento podrá realizarse en:
- Las oficinas principales.
- Las sucursales.
- Las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de adiestramiento.
- Los despachos profesionales.
- Visitando otras empresas.
El
entrenamiento se necesita cuando el trabajador es nuevo aún cuando posea
capacidad para el puesto; por cambio de puesto, ya sea para cubrir una vacante
o por ascenso; por cambio de sistema, maquinaria, métodos de trabajo, o
simplificación de éste; o para corregir defectos por fallas de la supervisión.
4.6 Desarrollo de recursos humanos
Todo elemento que ingresa a una empresa necesita recibir un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, éste desarrollo es perpetuo, pero se hace más necesario tratándose de trabajadores de nuevo ingreso.
El desarrollo de quienes ingresan a una empresa suele dividirse en:
- Capacitación de obreros y empleados.
- Capacitación de supervisores.
- Desarrollo de ejecutivos.
Todo supervisor requiere de dos capacitaciones diversas: la que necesita como técnico que va a dirigir un sistema especial de producción, ventas, servicios, etc.; y la que requiere para dirigir personal como jefe.
El desarrollo de ejecutivos supone tres aspectos:
a) Capacitación.
Supone dar al candidato elegido la preparación teórica que requerirá para llenar su puesto futuro con toda eficiencia, los medios usuales suelen ser:
- Cursos formales dentro y fuera de la empresa.
- Becas
- Folletos,
bibliotecas.
b) Adiestramiento.
Se trata de dar, ya no los conocimientos teóricos, sino la práctica que es indispensable para que los primeros sean útiles, mediante:
- Rotación planeada.
- Estudio de casos.
- Encomienda especial de problemas.
c) Formación.
Se
le da una formación personal por parte de los ejecutivos actuales para que vaya
creando progresivamente el status que le de sentimiento de adhesión a la
empresa hasta hacer de él un buen ejecutivo.
4.7 Integración de Recursos Materiales
Es aquella que establece los objetivos y determina el curso de acción a seguir de los siguientes elementos.
- Instalaciones.
- Equipo.
- Materiales de producción.
Instalaciones. Se deben analizar los siguientes factores:
a) Determinación de la región.
b) Determinación de la comunidad.
c) distribución de la planta.
Equipo. Para efectuar la selección del equipo debemos considerar:
a) Qué proceso de producción utilizaremos. Puesto que para obtener un determinado producto existen varias alternativas de selección del proceso de fabricación, dependiendo del volumen, de la calidad, de los costos de producción, así como de los medios financieros de la empresa.
b) Cuál va a ser el tipo exacto del equipo de producción. Para determinar la cantidad de máquinas que se necesitan, primero debemos calcular la capacidad de producción en base a:
- Pronósticos de venta y políticas de inventario.
- Determinación del número de turnos de trabajo.
- Productividad de las máquinas.
Materiales de producción. Se consideran:
a) Compras.
b) Transportes internos.
c) Transportes externos.
d) Almacenamiento.
Técnicas fundamentales de la
Administración de Recursos.
TECNICAS FINANCIERAS:
a) Para la adquisición de capitales y la estructura
financiera.
- Mercado de capitales y su operación.
- Fijación de políticas financieras.
- Emisión de acciones y obligaciones.
- Fuentes de recursos externos.
- Expansión financiera interna y externa.
- Ampliaciones de capital.
b) Para el manejo financiero.
- Rotación del capital.
- Crédito y cobranzas.
- Rotación de inventarios.
- Programas de gastos.
- Bienes raíces.
- Control presupuestal.
TECNICAS DE PRODUCCION:
a) De instalación.
- Ubicación de la planta.
- Selección de maquinaria y equipo.
- Distribución de la planta.
b) De operación.
- Almacenes.
- Planeación y control de la producción.
- Ingeniería de métodos.
- Control de calidad.
- Manejo de materias primas.
c) De desarrollo.
- Investigación industrial.
- Desarrollo del producto.
- Diseño del producto.
TECNICAS DE CONSERVACION:
Aunque no están ligados a un departamento especial, tienen un fin especifico.
- Mantenimiento preventivo.
- Seguridad industrial.
- Seguros diversos.
TECNICAS DE MERCADOTECNIA:
a) De investigación.
- Investigación de mercados: cuantitativa y
motivacional.
- Manejo de productos.
- Territorios, zonas y rutas.
- Medición de la fuerza de la competencia.
- Publicidad y promoción de ventas.
- Pronósticos de ventas.
- Políticas de marcas.
- Canales de distribución.
- Sistemas de ventas.
- Precios.
b) De administración.
- Personal de ventas.
- Supervisión.
- Adiestramiento.
TECNICAS DE COMPRAS:
- Abastecimientos y su requisición.
- Investigación de calidad.
- Precios.
- Condiciones.
- Procedimientos de compra.
- Control de la rapidez y seguridad de la entrega.
- Problemas de tráfico.
- Trámites de importación.
- Inspección de lo comprado.
- Sistemas de almacenamiento.
- Control de inventarios.
V. Dirección
Esta etapa del Proceso Administrativo
llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal
trascendencia que algunos autores consideran que la administración y la
dirección son una misma cosa debido a que al dirigir es cuando se ejercen más
representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los
dirigentes pueden considerarse administradores.
5.1 Definición
Comprende la influencia interpersonal
del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los
objetivos de la organización, mediante la supervisión, la comunicación y la
motivación. Robert B. Buchele.
Consiste
en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de
la organización. Burt K. Scanlan.
La
guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar la metas
de la organización. Leonard J. Kazmier.
Consiste en dirigir las
operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para
obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y supervisión. Lerner y Baker.
Elementos del concepto
1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional.
2. Motivación.
3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados.
4. Supervisión
5. Alcanzar las metas de la organización.
Importancia de la Dirección.
a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la Planeación y la Organización.
b) A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional.
c) La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y consecuentemente, en la productividad.
d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficiencia de los sistemas de control.
e) A través de ella se establece la comunicación necesaria
para que la organización funcione.
Principios de la Dirección
* De la armonía del objetivo o
coordinación de intereses.
La Dirección será eficiente en tanto se
encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos
de la empresa solo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos,
lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses personales son
satisfechos al conseguir las metas de la organización, y si éstas no se
contraponen a su autorealización.
* Impersonalidad de mando.
Se refiere a que la autoridad y su
ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener
ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar
conscientes de que la autoridad que emana de los dirigentes surge como un
requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal.
* De la supervisión directa.
Se refiere al apoyo y comunicación que
debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los
planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad.
* De la vía jerárquica.
Postula la importancia de respetar los
canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera
que al emitirse una orden, sea transmitida a través de los niveles jerárquicos
correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad,
debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como pérdidas
de tiempo.
* De la resolución del conflicto.
Indica la necesidad de resolver los
problemas que surjan durante la gestión administrativa al momento en que
aparezcan; ya que al no tomar una decisión en relación con un conflicto por
insignificante que parezca, puede originar que éste se desarrolle y provoque
problemas graves colaterales.
* Aprovechamiento del conflicto.
El conflicto es un problema, que se
antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al
administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar
nuevas estrategias y emprender diversas alternativas.
5.2 Teorías motivacionales
Motivación
"Son todos aquellos factores capaces de provocar y dirigir la conducta hacia un objetivo"
La motivación es la labor mas importante de la Dirección, a la vez que es la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo. Múltiples son las teorías que existen en relación con la motivación, pero todas pueden agruparse en dos grandes tendencias:
a) Teorías del contenido.
b) Teorías de aprendizaje o del enfoque externo.
Ambos tipos
de teorías han sido de gran trascendencia en la explicación de la conducta
organizacional, ya que a través de ellas se describe la razón por la cual los
empleados son productivos o lo que impulsa su conducta.
Teorías del contenido.
Estas
tratan de explicar lo que impulsa la conducta en base a procesos internos; esta
tendencia abarca tres grandes corrientes:
Jerarquía de las Necesidades, de Maslow
Establece que la naturaleza humana
posee, en orden de predominio, cuatro necesidades básicas y una de crecimiento.
a) BASICAS.
1. Fisiológicas. Son aquellas que surgen de la naturaleza física; como la necesidad de alimento, de vestir, de reposo, de abrigo, de dormir, de reproducirse, etc.
2. Seguridad. Es la necesidad de no sentirse amenazado por las circunstancias del medio; como la búsqueda de protección de los intereses personales.
3. Amor o Pertenencia. Son las necesidades sociales; deseos de relaciones afectivas, de cariño, de asociación, de sentirse en grupo.
4. Estimación. Sentir que se cuenta con el respeto y la confianza del grupo; el deseo de fuerza, de logro, de competencia, y la necesidad de estimación ajena que se manifiesta en forma de reputación, reconocimiento, atención e importancia.
b) CRECIMIENTO.
Realización personal. Es el deseo de todo ser humano de realizarse a través del desarrollo de su propia potencialidad.
Estas necesidades se satisfacen en el orden anotado, cuando la necesidad número uno ha sido satisfecha, la número dos se activa, y así sucesivamente
Teoría de Motivación e Higiene, de Hezberg
Esta teoría propone dos niveles de necesidades:
a) Factores de Higiene o Mantenimiento. Son aquellos que evitan la falta de satisfacción pero no motivan, tales como; el tipo de administración vigente en la empresa, sus políticas, la supervisión, los salarios, las relaciones interpersonales, las condiciones de trabajo, etc.
b) Motivadores. Incluyen la realización, el reconocimiento, el trabajo en si mismo, la responsabilidad, el progreso, etc.
Motivación de Grupo
Diversos autores establecen que para motivar un grupo, es necesario considerar ciertos factores tales como:
a) Espíritu de grupo. El sentirse identificado con un grupo de trabajo para lograr fines comunes, aumenta la productividad del empleado.
b) Identificación con los objetivos de la empresa. El coordinar los intereses de grupo con los individuales y todos con los de la organización, motivará al grupo, ya que éste se autorealizará con la obtención de los objetivos.
c) Practicar la administración por participación. Lograr que el trabajador se integre emocional y mentalmente a la situación del grupo de trabajo y a los objetivos de la empresa, mediante su participación activa en las decisiones.
d) Establecimiento de relaciones humanas adecuadas. La implantación de sistemas adecuados de comunicación y autorealización dentro de la empresa, promueve la eficiencia del personal.
e) Eliminación de practicas no motivadoras. Para elevar la moral de los empleados, es necesario eliminar las siguientes practicas:
- Control excesivo.
- Poca consideración a la competencia.
- Decisiones rígidas.
- No tomar en cuenta los conflictos.
- Cambios súbitos.
Las anteriores teorías son de gran valor para la administración, pero tienen la desventaja de ser subjetivas, ya que se basan en fenómenos internos e individuales para explicar la conducta organizacional, y ninguna ha sido probada científicamente.
Teorías de aprendizaje o de enfoque externo.
LLamadas también de la modificación de la conducta organizacional, parten del supuesto de que la conducta observable en las organizaciones así como de sus consecuencias, son la clave para explicar la motivación. Relaciona los efectos que ejerce el medio ambiente sobre la conducta de los individuos.
Los mecanismos ambientales y las conductas se pueden observar de tal manera que el individuo puede aprender que habrá ciertas consecuencias que seguirán a determinadas conductas.
Las técnicas y procedimientos básicos de la modificación de la conducta son:
- Estrategias de intervención
* Refuerzos
-Positivo
-Negativo
* Castigos
* Extinción
- Programas de refuerzo
- Discriminación y generalización
- Conductas encadenadas
- Moldeamiento y modelado
5.3 Liderazgo
"Es el arte o proceso de influir
en las personas para que se esfuercen con buena disposición y entusiasmo hacia
la consecución de las metas grupales"
Componentes del Liderazgo
Todo grupo de personas que de el máximo rendimiento posible, tiene una persona al frente que es hábil al dirigirlos. Esta habilidad está compuesta por cuatro factores, que son:
a) La habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable.
b) La habilidad de comprender que todos los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación, según las ocasiones y las situaciones.
c) La habilidad de inspirar.
d) La habilidad de actuar de manera tal que desarrolle un
clima que conduzca a responder a las motivaciones y suscitarlas.
Estilos de Liderazgo
El Liderazgo se clasifica de acuerdo con el uso de autoridad en:
a) Autócrata. Es aquél que ordena y espera el cumplimiento, es dogmático y firme, y que dirige mediante la habilidad de negar o dar recompensas o castigos.
b) Demócrata o Participativo. Consulta con los subordinados en torno a acciones y decisiones propuestas y alienta su participación.
c) Liberal. Utiliza muy poco su poder, si es que
lo usa, y concede a los subordinados un alto grado de independencia en sus
operaciones.
5.4 Comunicación
Definición:
"Es
el proceso a través del cual se transmite y se recibe información en un grupo
social"
Elementos de la Comunicación.
1. Fuente de la comunicación o emisor.
Es aquella persona o grupo en el que
se origina la comunicación y quién dirige todo su proceso.
2. Receptor de la comunicación.
Es aquella persona o grupo a
quién va dirigida dicha comunicación.
3. Canal de comunicación o transmisor.
Toda comunicación necesita un medio o
canal por cual pase; la palabra hablada, la palabra escrita, determinados
gestos o actitudes, ciertos signos, y aún, algunas inacciones.
4. Contenido de la comunicación.
Es aquello que queremos comunicar, el
mensaje que queremos transmitir. Todo el proceso debe realizarse en forma tal
que ese proceso vaya integra y fielmente de la fuente al receptor, ya que es el
fin de la comunicación.
5. Respuesta.
Toda comunicación implica forzosamente
una reacción o respuesta, por eso se dice que la comunicación es bilateral.
6. Ambiente de la comunicación.
En gran parte la claridad, la fidelidad
y la reacción, dependen del estado en que se encuentren las reacciones entre la
fuente y el receptor.
Especies de Comunicación
1. Por razón de los canales que sigue y de su contenido, se dividen en:
a) Formal. Se origina en la estructura formal de la organización y fluye a través de los canales organizacionales, lleva un contenido querido y ordenado por la empresa. (correspondencia, instructivos, manuales, etc.)
b) Informal. Surge de los grupos informales de la organización y no sigue los canales formales aunque se puede referir a la organización , este tipo de comunicación es de gran importancia, ya que por su característica puede llegar a influir más que la comunicación formal. (comentarios, chismes, rumores, opiniones, etc.)
2. Por razón del receptor, pueden ser:
a) Individual. Cuando va dirigida a una persona en concreto.
b) Genérica. Cuando va dirigida a un grupo sin precisar nombres de personas.
3. Por razón de la obligatoriedad que se espera en la respuesta:
a) Imperativa. Exige una respuesta precisa.
b) Exhortativa. Espera una acción sin imponerla obligatoriamente.
c) Informativa. Simplemente comunica algo, sin señalar nada que se espere, al menos en un plazo inmediato.
4. Por razón de
su forma de ser:
a) Oral. Personal, telefónica, interfono, etc.
b) Escrita.
c) Gráfica.
5. Por su
sentido:
a) Vertical. Cuando fluye de un nivel administrativo superior a uno inferior. "ordenes, instrucciones" o viceversa "quejas, reportes, sugerencias".
b) Horizontal. Se da en niveles jerárquicos
semejantes. "memoranda, circulares, juntas, etc."
Requisitos de la Comunicación
efectiva.
1. Claridad. La comunicación debe ser clara, para ello el lenguaje en que se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida.
2. Integridad. La comunicación debe servir como lazo integrador entre los miembros de la empresa, para lograr el mantenimiento de la cooperación necesaria para la realización de los objetivos.
3. Aprovechamiento de la organización informal. La comunicación es más efectiva cuando la administración utiliza la organización informal para suplir canales de información formal.
4. Equilibrio. Todo plan de acción administrativo debe acompañarse del plan de comunicación para quienes resulten afectados.
5. Moderación. La comunicación debe ser la estrictamente necesaria y lo más concisa posible, ya que el exceso de información puede ocasionar burocracia e ineficiencia.
6. Difusión. Preferentemente toda la comunicación formal de la empresa debe efectuarse por escrito y pasar solo a través de los canales estrictamente necesarios, evitando papeleo innecesario.
7. Evaluación. Los sistemas y canales de comunicación
deben revisarse y perfeccionarse periódicamente.
5.5 Autoridad
Mando:
Es el ejercicio de la autoridad y
asume dos formas:
a) Ordenes. Es el ejercicio de la autoridad a través del cual un supervisor transmite a un subordinado la indicación de que una actividad debe ser realizada. Para que sea efectiva, deben considerarse los siguientes factores.
1. Aspectos motivacionales que deben emplearse al transmitir la orden.
2. Transmitirlas adecuadamente, por escrito, con claridad y precisión.
3. Explicar y fundamentar la necesidad de que se cumpla la orden.
4. Oportunidad, elegir el momento y lugar más apropiado para transmitir la orden.
b) Instrucciones. Son las normas que habrán de observarse en situaciones de
carácter repetitivo, los medios más convenientes para transmitirlas son los
instructivos y las circulares. Al emitirlas, es necesario considerar los
aspectos que se enunciaron en el caso de la ordenes.
5.6 Supervisión
"Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las actividades se realicen adecuadamente".
Este término se aplica por lo general a niveles jerárquicos inferiores, aunque todo administrador en mayor o menor grado lleva a cabo esta función. Por esto, se considera la supervisión, el liderazgo y los estilos gerenciales como sinónimos, aunque referidos a diversos niveles jerárquicos.
En esta función confluyen todas las etapas de dirección y su importancia radica en que de una supervisión efectiva dependerán:
a) La productividad del personal para lograr los objetivos.
b) La observancia de la comunicación.
c) La relación entre jefe-subordinado.
d) La corrección de errores.
e) La observancia de la motivación y del marco formal de disciplina.
Por tanto, el liderazgo está ligado con la supervisión y de acuerdo con los diversos estilos de liderazgo que existan en la empresa, variara el grado de eficiencia y productividad de la misma.
Existen
distintos tipos de teorías gerenciales, una de las más importantes relativas a
la supervisión, es la que crearon Blake
y Mounton y se refiere
al Grid Administrativo (rejilla o tablero administrativo) que demuestran los
estilos de gerencia en una gráfica en la que el eje horizontal constituye el
interés hacia la producción, y el eje vertical el interés hacia las personas, y
donde resultan 81 estilos de supervisión pero que básicamente existen 5 de
cuyas combinaciones se originan las demás,
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9 |
1,9 |
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9 |
VI. Control
VI. Control
El control es un proceso mediante el
cual la administración se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que
supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será necesario que se hagan
los ajustes o correcciones necesarios.
6.1 Definición
El control tiene como objeto
cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan.
Es la regulación de las
actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Eckles,Carmichael
Es el proceso para determinar lo que
se está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas
correctivas de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry.
La medición y corrección
de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los
objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y
económicamente. Robert C.
Appleby.
Elementos del concepto:
1. Relación con lo planeado.
El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación.
2. Medición.
Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
3. Detectar desviaciones.
Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación.
4. Establecer
medidas correctivas.
El objeto del control es prever y corregir los errores.
Importancia del control.
1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicación incide directamente en la racionalización
de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.
Principios
Equilibrio.
A cada grupo de delegación conferido debe de proporcionarse el grado de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar que se esta cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada esta siendo debidamente ejercida.
De los objetivos.
Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si a través de él, no se evalúa el logro de los mismos, por lo tanto, es imprescindible establecer medidas específicas o estándares que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido.
De la oportunidad.
El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectué el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación.
De las desviaciones.
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
De excepción.
El control debe aplicarse
preferentemente a las actividades excepcionales o representativas, afín de
reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones
estratégicas requieren de control. Este principio se auxilia de métodos
probabilísticos, estadísticos o aleatorios.
De la función controlada.
La función controladora por ningún
motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el
control. Este principio es básico ya que señala que la persona o la función que
realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
Características del Control
Reflejar la naturaleza de estructura organizacional.
Un sistema de control deberá ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad que se desea controlar.
Oportunidad.
Un buen control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo ideal que las descubra antes de que se produzcan.
Accesibilidad.
Todo control debe establecer medidas sencillas y fáciles de interpretar para facilitar su aplicación, las técnicas muy complicadas en lugar de ser útiles crean confusiones.
Ubicación estratégica.
Resulta imposible e incosteable
implantar controles para todas las actividades de la empresa, por lo que es
necesario establecerlos en ciertas áreas de valor estratégico.
Consideraciones para
establecer un sistema de control
Tipos de medición.
Los tipos de medición se basan en alguna forma de normas o estándares establecidos, que pueden ser:
Estándares históricos.
Pueden basarse en registros e información concernientes a
las experiencias pasadas de una organización.
Estándares externos.
Son los provenientes de otras organizaciones u otras unidades de la misma organización.
Estándares de ingeniería.
Se refiere a la capacidad de las máquinas, suelen venir
especificadas por los fabricantes.
El número de mediciones.
El número de mediciones puede ser reducido, conforme se eleva la cantidad de controles que se aplican a un trabajo el individuo pierde autonomía y la libertad respecto a como y cuando ejecutarlo.
Autoridad para establecer medidas y estándares.
Los estándares del desempeño pueden fijarse con o sin la participación de las personas cuyo desempeño va a ser controlado. Cuando se establecen en forma unilateral por los gerentes de alto nivel, existe el peligro de que los empleados los juzguen idealistas.
Flexibilidad de los estándares.
Los gerentes necesitan determinar si los estándares deberán ser uniformes en las unidades similares de la organización, así como tomar una decisión respecto al sistema de control cuantitativo frente al cualitativo.
Frecuencia de la medición.
La frecuencia y tiempo de la medición depende de la naturaleza de la tarea que va a ser controlada. El empleo de control de calidad estadístico exige establecer el tamaño de la muestra y el intervalo que debe haber entre las pruebas.
Dirección de la retroalimentación.
La finalidad del control consiste en
asegurar de que los planes actuales se lleven a cabo y de que los planes
futuros se realicen con más eficiencia.
6.2 Etapas de control
Establecimiento de Estándares
Un estándar puede ser definido como una
unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se
efectúa el control.
Los estándares son criterios establecidos contra los cuales pueden medirse los
resultados, representan la expresión de las metas de planeación de la empresa o
departamento en términos tales que el logro real de los deberes asignados
puedan medirse contra ellos.
Pueden ser
físicos y representar cantidades de productos, unidades de servicio,
horas-hombre, velocidad, volumen de rechazo, etc., o pueden estipularse en
términos monetarios como costos, ingresos o inversiones; u otros términos de
medición.
Medición de resultados
Si el control se fija adecuadamente y
si existen medios disponibles para determinar exactamente que están haciendo
los subordinados, la comparación del desempeño real con lo esperado es fácil.
Pero hay actividades en las que es difícil establecer estándares de control por
lo que se dificulta la medición.
Corrección
Si como resultado de la medición se
detectan desviaciones, corregir inmediatamente esas desviaciones y establecer
nuevos planes y procedimientos para que no se vuelvan a presentar.
Retroalimentación
Una vez corregidas las desviaciones,
reprogramar el proceso de control con la información obtenida causante del
desvío.
Factores que comprende el
control
Existen cuatro factores que deben ser considerados al aplicar el proceso de control.
a)
Cantidad
b) Tiempo
c) Costo
d) Calidad
Los tres primeros son de carácter cuantitativo y el último es eminentemente cualitativo. El factor cantidad se aplica a actividades en la que el volumen es importante.
A través del factor tiempo se controlan las fechas programadas.
El costo es utilizado como un indicador de la eficiencia administrativa, ya que por medio de él se determinan las erogaciones de ciertas actividades.
La calidad
se refiere a las especificaciones que debe reunir un cierto producto o ciertas
funciones de la empresa.
Controles utilizados con
más frecuencia en los factores del control
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Cantidad |
Tiempo |
Costo |
Calidad |
|
Presupuestos |
Estudios de tiempos |
Presupuestos |
Evaluación de la actuación |
|
Estimaciones |
Fechas límite |
Costo por metro cuadrado |
Pruebas psicológicas |
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Productos terminados |
Programas |
Costos estándar |
Inspecciones visuales |
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Unidades vendidas |
Tiempo - máquina |
Pronósticos |
Coeficientes |
|
Unidades rechazadas |
Medición del trabajo |
Contabilidad |
Rendimiento del personal |
|
Inventarios de personal |
Procedimientos |
Productividad |
Informes |
|
Medición del trabajo |
Estándares |
Rendimiento s/inversión |
Procedimientos |
|
Pronósticos |
|
|
Estándares |
|
Control de inventarios |
|
|
Calificación de méritos |
6.3 Sistemas de control
Preferentemente debe abarcar
las funciones básicas y áreas clave de resultados como :
Control de producción.
La función del control en esta área
busca el incremento de la eficiencia, la reducción de costos, y la uniformidad
y mejora de la calidad del producto,aplicando técnicas como estudios de tiempos
y movimientos, inspecciones, programación lineal, análisis estadísticos y
gráficas.
Control de calidad.
Se refiere a la vigilancia que debe
hacerse para comprobar una calidad específica tanto en materias primas como en
los productos terminados; establece límites aceptables de variación en cuanto
al color, acabado, composición, volumen, dimensión, resistencia, etc.
Control de inventarios.
Se encarga de regular en forma óptima
las existencias en los almacenes tanto de refacciones como de herramientas,
materias primas, productos en proceso y terminados; protegiendo a la empresa de
costos innecesarios por acumulamiento o falta de existencias en el almacén.
Control de compras.
Esta función verifica el
cumplimiento de actividades como:
a) Selección adecuada de los proveedores.
b) Evaluación de la cantidad y calidad especificadas por el departamento solicitante.
c) Control de los pedidos desde el momento de su requisición hasta la llegada del material.
d) Determinación del punto de pedido y reorden.
e) Comprobación de precios.
Control de mercadotécnia.
Se efectúa mediante el estudio de
informes y estadísticas donde se analiza si las metas mercadológicas se han
cumplido o no; comprende áreas tales como ventas, desarrollo de productos,
distribución, publicidad y promoción.
Control de ventas.
Los pronósticos y presupuestos de
ventas son esenciales para el establecimiento de este control. La función de
este sistema sirve para medir la actuación de la fuerza de ventas en relación
con las ventas pronosticadas y adoptar las medidas correctivas adecuadas.
Control de finanzas.
Proporciona información acerca de la
situación financiera de la empresa y del rendimiento en términos monetarios de
los recursos, departamentos y actividades que la integran.
Control de recursos
humanos.
Su función es la evaluación de la
efectividad en la implantación y ejecución de todos y cada uno de los programas
de personal y del cumplimiento de los objetivos de este departamento, aplicando
la evaluación al reclutamiento y selección, capacitación y desarrollo,
motivación, sueldos y salarios, seguridad e higiene y prestaciones.
6.4 Tipos de control
Control preliminar.
Este control tiene lugar antes de
principiar operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y
reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas
con propiedad. La consistencia en el uso de las políticas y procedimientos es
promovida por los esfuerzos del control.
Control concurrente.
Este control tiene lugar durante la
fase de la acción de ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y
sincronización de las actividades, según ocurran.
Control de retroalimentación.
Este tipo de control se enfoca sobre el
uso de la información de los resultados anteriores, para corregir posibles
desviaciones futuras del estándar aceptable.
6.5 Técnicas de control
EVALUACION