UNIVERSIDAD YACAMBU

MAESTRÍA EN GERENCIA DE LAS FINANZAS Y LOS NEGOCIOS

PLANIFICACIÓN

 

TRABAJO Nro.2

FACILITADORA: Dra. LEONOR DILLÓN.

ALUMNO: CAP.(GN) MARCO SÁNCHEZ E.

MENTALIDAD Y DOCTRINA ESTRATÉGICA.

EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO (LOS ENFOQUES TRADICIONALES).

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y COMPETITIVO.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.

 

EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO.

    Históricamente el concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la relaciona, más bien, con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia la obtención de determinados objetivos. Consiste en el análisis de un conjunto de variables externas a la compañía que pueden afectar el rendimiento de la misma.

    Según Jarillo, 1992 pp.35, la Estrategia Competitiva es el conjunto de acciones que una empresa pone en práctica para asegurarse una ventaja competitiva sostenible. Es así como podemos decir  que la Estrategia involucra el propósito general de una organización y establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta al medio en que se encuentra, usualmente afectado por rápidos y continuos cambios. Se vincula además a la planificación ya que en ella se consideran as dimensiones que se deben conjugar para definir objetivos y estrategias, esto permitirá seleccionar actividades que facilitan el mejoramiento de la actividad que desarrolla a la vez de aprovechar las ventajas que aparezcan relacionada con su actividad. 

    Generalmente el análisis estratégico  reviste los siguientes puntos:

  1. La estrategia competitiva de la empresa:

  La definición y comparación de estrategias de ventas, costos, producción etc. de la empresa con otras.  

  2. Formas de diferenciación competitiva:

  Determinar cuáles son las características ganadoras de mi empresa respecto a las demás.

  3. Líderes, retadores y seguidores:

  Análisis de los jugadores y conjunto de procedimientos y políticas que sigue la competencia (filosofía de gestión, atención etc.).

  4. Las condiciones de competencia según la etapa de vida:

  Determinación de la competitividad en diferentes etapas del tiempo y ante diferentes posibilidades del mercado.

5. Elaboración de perfiles estratégicos de competidores:

  Tratar de pronosticas qué hará la competencia determinando las generalidades en su proceder.

  6. Segmentación y evaluación de competidores:

  Existen competidores fuerte, débiles, que representan gran amenaza, que representa amenaza leve,etc.

   

ENFOQUES TRADICIONALES DEL ANÁLISIS ESTRATÉGICO.

            La globalización económica internacional a la que asistimos hoy en día ha provocado una alteración evidente en los esquemas tradicionales de los análisis de dirección estratégica vinculados al estudio de los entornos competitivos y las ventajas competitivas (costes-diferenciación). Las nuevas reglas de competencia a escala internacional, el cambio del peso especifico del coste de alguna de las fases de la cadena de valor de producción (transporte internacional-mano de obra), y la redefinición de la distancia y la localización geográfica como nuevos elementos de ventaja competitiva han originado una revolución radical en los planteamientos estratégicos y en la búsqueda de una ventaja competitiva.      

             Las economías occidentales de los países más desarrollados se habían venido caracterizando en los últimos tiempos por un hecho fundamental en las estrategias competitivas de sus empresas, esto era el cambio del coste personalizado de las diversas actividades que componían la cadena de valor de producción, produciéndose un aumento desmedido del coste de la mano de obra; por otra parte el proceso de globalización supone una ruptura del concepto de mercado y producción local o nacional y la creación de un ámbito de gestión empresarial de alcance internacional que facilita el acceso a áreas de desarrollo económico con unos costes de producción mucho más bajos en lo que se refiere a la disponibilidad de mano de obra barata; es por ello que se puede afirmar que el movimiento de globalización económica supone una clara respuesta a las necesidades y limitaciones de los modelos de producción anteriores, al tiempo que se da un cierto viraje en las tendencias de estrategias competitivas basadas en la diferenciación, las cuales habían disfrutado de una gran preeminencia hasta ese momento.

 

 

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Y COMPETITIVO.

 

            El pensamiento, desde el punto de vista psicológico, tiene particularidades que tienden a dificultar el desarrollo del pensamiento estratégico, por ejemplo: el carácter mediado lo cual quiere decir que al establecer los vínculos entre las cosas, el hombre, tiende a emplear de manera obligatoria los datos de la experiencia pasada, esto implica que desde el punto de vista psicológico  los dirigentes ante la necesidad de la  solución de los problemas estratégicos de la empresa  tiendan a seguir actuando como lo hacían rutinariamente al acudir a sus experiencias pasadas de dirección.

            También podríamos decir, que el pensamiento se basa en el conocimiento que tiene el hombre acerca de las leyes generales de la naturaleza y la sociedad. El hombre siempre utiliza conocimientos ya formados sobre la práctica precedente. Los dirigentes para la toma de decisiones siempre tienden a generalizar experiencias pasadas lo cual puede traer consigo que no se tenga en cuenta los factores tradicionales que entorpezcan el seguimiento lógico de las estrategias implementadas.

            El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la experiencia para determinar las direcciones futuras. El pensamiento estratégico de empresa es la coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudarle a explotar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles.

            El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser elementos intuitivos (basados en los sentimientos) más que analíticos (basados en la información). Llegar a un acuerdo sobre estos elementos entre los miembros de su equipo administrativo es un prerrequisito esencial para la planeación efectiva.

            El pensamiento estratégico trata los valores, las convicciones filosóficas de los ejecutivos encargados de guiar a su empresa en un viaje exitoso; misión, el concepto general de su empresa; visión, cómo debe ser su empresa en el futuro, y estrategia, la dirección en que debe avanzar su empresa.

                Desarrollando las actitudes que la sociedad actual demanda para el logro de los sueños, el emprendimiento, la creatividad, el liderazgo. Es entonces desarrollar actitudes en los ejecutivos que, como se ha demostrado, permiten el logro de los objetivos en la empresa. Los valores de la responsabilidad, exigencia, capacidad de trabajo bajo presión, puntualidad, entre otros.

 

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS.

Se define Estrategia Competitiva, aquella estrategia que supone una acción ofensiva o   defensiva con el fin de crear una posición defendible frente a las cinco fuerzas competitivas, de tal modo que se obtenga un resultado superior al promedio de las empresas competidoras del sector industrial.

La definición de la Estrategia Competitiva, parte de dos análisis previos. En el primero de ellos, la empresa debe llevar a cabo un diagnóstico de las fuerzas competitivas y analizar su evolución probable. En segundo estudio, la empresa debe confrontar sus puntos fuertes y débiles con las fuerzas competitivas, para evaluar su posición relativa respecto a éstas.

 LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS SON:

La amenaza de los nuevos competidores

Los competidores potenciales susceptibles a entrar en un mercado, constituyen una amenaza que la empresa debe reducir y contra la cual debe protegerse creando barreras de entrada. La importancia de esta amenaza depende de la altura de estas barreras de entrada y del vigor de las reacciones que espera encontrar el competidor potencial: economías de escala, patentes, imagen de marca, necesidades de capital, coste de transferencia, acceso a canales de distribución, efecto de experiencia. La existencia de barreras defendibles y la capacidad de réplica, es lo que va a constituir el precio disuasorio de entrada para el competidor potencial.

 La amenaza de los productos  sustitutivos

Los productos sustitutivos son aquellos que desempeñan la misma función para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnología diferente. Estos productos constituyen una amenaza permanente en la medida en que la sustitución pueda hacerse siempre. Esta amenaza puede agravarse cuando, bajo el impacto de un cambio tecnológico, la realidad calidad-precio del producto sustitutivo se modifica en relación calidad/precio del producto-mercado de referencia.

 El poder de negociación de los clientes

Los clientes detentan un poder de negociación frente a los proveedores. Pueden influir la rentabilidad potencial de una actividad, obligando a la empresa a realizar bajadas de precios, exigiendo servicios más amplios y condiciones de pago más favorables, o también, enfrentando a un competidor contra otro.

El poder de negociación de los proveedores

            El poder de los proveedores frente a los clientes, reside en el hecho de que tienen la posibilidad de aumentar los precios de sus entregas, de reducir la calidad de los productos o de limitar las cantidades vendidas a un cliente concreto. Proveedores peligrosos pueden así hacer fuerza sobre la rentabilidad de una actividad si los clientes no tienen la posibilidad de repercutir en sus propios precios las subidas de costes aplicadas.

 El análisis de la competencia

La intensidad y las formas de lucha competitiva entre rivales directos en un producto mercado, varían según la naturaleza de la situación competitiva observada. La situación competitiva, describe el grado de independencia entre competidores, lo cual suscita unos comportamientos competitivos característicos.

Tres Estrategias Genéricas de éxito potencial 

           En 1980, Michael E. Porter, Profesor de la Harvard Business School, publicó su libro Competitive Strategy que fue el producto de cinco años de trabajo en investigación industrial y que marcó en su momento un hito en la conceptualización y práctica en el análisis de las industrias y de los competidores.
Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión.
        Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estratégicas genéricas fueron:

Liderazgo total en costos.

            Consiste en lograr el  liderazgo  total en costos en un sector industrial mediante un conjunto de políticas orientadas a este objetivo básico. El liderazgo en costos requiere de la construcción agresiva de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente, de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en la experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar las  cuentas marginales, y la minimización de los costos tales como Investigación y desarrollo, servicio,  fuerza de ventas, publicidad, etc. Esto requiere de una fuerte  atención administrativa al control de costos para alcanzar estos fines. El bajo costo con calidad, el servicio y otras áreas no pueden ser ignoradas.
Teniendo una posición de costos bajos, se logra que la empresa obtenga rendimientos mayores al promedio en su sector industrial, a pesar de la presencia de una intensa competencia.

Diferenciación.

            Consiste en crear algo que sea percibido en el mercado como único. Los métodos para la diferenciación pueden tomar muchas formas: diseño de imagen o marca; en tecnología, características muy particulares, en servicio al cliente, cadena de distribución o en otras dimensiones.
Debe subrayarse que la estrategia de diferenciación no permite que la empresa ignore los costos, sino más bien estos no son el objetivo estratégico primordial.
La diferenciación, es una estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio, ya que crea una posición defendible para enfrentarse a las cinco fuerzas competitivas, aunque en una forma distinta al liderazgo en costos. La diferenciación proporciona un aislamiento contra la rivalidad competitiva. También aumenta utilidades, lo que evita la necesidad de una posición de costo bajo.
La diferenciación produce márgenes mas elevados para tratar con el poder del proveedor y claramente mitiga el poder del comprador, ya que los compradores carecen de alternativas comparables y por lo tanto son menos sensibles al precio.

Enfoque o alta segmentación.

            Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto o en un mercado geográfico; igual que la diferenciación, el enfoque puede tomar varias formas. Está construida para servir muy bien a un objetivo en particular y cada política funcional está formulada teniendo esto en mente. Aun cuando la estrategia de enfoque no logra el bajo costo o la diferenciación, desde la perspectiva del mercado en su totalidad, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.

 

NUEVOS PENSAMIENTOS.

             En su obra The Competitive Advantage of Nations (1990), Porter reconoce para las nuevas circunstancias del mercado, la inestabilidad de estas tres estrategias genéricas y la necesidad de modelos más dinámicos para concebir la ventaja competitiva.

           Las tres estrategias genéricas aquí esbozadas, pertenecen a los modelos estáticos de estrategia que describen a la competencia en un momento específico. Fueron útiles cuando en el mundo los cambios se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva. La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un costo. El copiador o el innovador sólo podrán explotar su ventaja, durante un espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita una nueva iniciativa.

 

  Bibliografía:

Infografia:

 

 

 

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