Por
Hernando Zorrilla (Ecopetrol),
Programa de Gestión Tecnológica,
Universidad de Los Andes, diciembre de 1997
1. Introducción
Las empresas están comenzando a
darse cuenta de la importancia de "saber qué es lo que saben" y de
hacer el mejor uso de este conocimiento(1). El conocimiento está siendo
reconocido como el más importante activo de la empresa, como el "único
recurso económico significativo"(2) y por lo tanto se están haciendo
esfuerzos por definir cómo adquirirlo, representarlo, retenerlo y
administrarlo.
Dentro del objeto de la
administración y gerencia del conocimiento está lo que la empresa sabe sobre
sus productos, procesos, mercados, clientes, empleados, etc., y sobre el cómo
combinar estos elementos para hacer a una empresa competitiva. En este aspecto,
esta disciplina parece replicar al objetivo de la Gestión Tecnológica, pero por
ser de mayor alcance parece contenerla.
En el presente ensayo se pretende
examinar las definiciones, alcances y objetivos de la Gerencia del Conocimiento
y llegar a una conclusión en cuanto a su relación con la Gestión Tecnológica.
¿Qué conceptos de la gerencia del conocimientos son útiles para lograr la
selección, adquisición, transferencia, asimilación y generación de tecnología?
¿Cómo pueden dichos conceptos ser aplicados en el contexto de las empresas que
se enfrentan a las presiones de la globalización y la competitividad.
2. Definiciones, similitudes y
contrastes
2.1. El conocimiento y su administración
Existen múltiples definiciones de
datos, información y conocimiento, de las cuales se presentan dos, que a juicio
del autor, son relevantes para el propósito de este ensayo.
En el artículo "Knowledge
Management: a Strategic Agenda"(3), los autores presentan la siguiente
definición que permite comprender la relación entre estos tres conceptos:
"La información está
compuesta de datos y hechos organizados, el conocimiento consiste en verdades y
creencias, perspectivas y conceptos, juicios y expectativas, metodologías y
'know-how'".
David B. Harris(5) presenta otra
definición que ayuda a comprender los diferentes niveles en los que se
encuentran los tres:
"El nivel más bajo de los
hechos conocidos son los datos. Los datos no tienen un significado intrínseco.
Deben ser ordenados, agrupados, analizados e interpretados. Cuando los datos
son procesados de esta manera, se convierten en información. La información
tiene una esencia y un propósito. Cuando la información es utilizada y puesta
en el contexto o marco de referencia de una persona, se transforma en
conocimiento. El conocimiento es la combinación de información, contexto y
experiencia."
Por otra parte, existen variadas
formas de concebir lo que se conoce como Gerencia del Conocimiento. Un estudio
realizado por los investigadores Paul Quintas, Paul Lefrere y Geoff Jones y
presentado en el artículo "Knowledge Management: a Strategic
Agenda"(3), revela que al hacer una búsqueda en más de 100 sitios de
Internet que mencionaban aspectos de la Gerencia del Conocimiento, se encontró
una gama de intereses, perspectivas y asuntos relacionados, entre los que
figuran:
El conocimiento como capital
económico u organizacional.
Enfoques de ingeniería que
pretenden mejorar el uso de la información en apoyo de los procesos de
manufactura.
Aspectos de computación y medios
de conocimiento.
Estudios organizacionales desde el
punto de vista antropológico, de biología evolutiva, sociología, etc.
Epistemología, aprendizaje,
psicología del conocimiento etc.
Aspectos de definición y
clasificación desde el punto de vista de inteligencia artificial, ciencia de la
información, lingüística, filosofía, etc.
Sitios sobre recursos humanos que
mencionan categorías de trabajo como Director de Capital Intelectual, Director
de Capital de Conocimiento, así como otros trabajos tradicionales tales como
Director de Información, Bibliotecario de Investigación y Desarrollo etc.
No obstante, con el fin de
proponer una definición con un enfoque heurístico, el artículo define la
Gerencia del Conocimiento así:
"Gerencia del Conocimiento es
el proceso de administrar continuamente conocimiento de todo tipo para
satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y explotar
recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar
nuevas oportunidades."
Ann Macintosh(1) propone como
definición la siguiente:
"La Gerencia del Conocimiento
envuelve la identificación y análisis del conocimiento tanto disponible como el
requerido, la planeación y control de acciones para desarrollar activos de
conocimiento con el fin de alcanzar los objetivos organizacionales."
Las dos definiciones anteriores
reconocen en el conocimiento un recurso importante que debe adquirirse,
clasificarse, conservarse y explotarse para lograr los objetivos de la
organización y hallar nuevas oportunidades. También coinciden en que la
Gerencia del Conocimiento es un proceso, el cual debe formar parte de las
actividades cotidianas de una organización.
2.1.1 Por qué es importante
Según Macintosh, el ambiente
competitivo que se vive en la década de los ‘90 ha hecho crítica la calidad del
conocimiento que las empresas aplican a sus procesos claves de negocio. En
cualquier empresa, la cadena de suministros depende del conocimiento que se
tenga sobre materias primas, planeación, manufactura, distribución, etc.
Asimismo, el desarrollo de nuevos productos requiere conocimiento sobre las
necesidades de los consumidores, nuevos descubrimientos científicos, nueva
tecnología, mercadeo, etc.
El reto de aplicar el conocimiento
en una empresa para crear ventajas competitivas se hace aún más desafiante
debido a:
El mercado es cada vez más
competitivo, lo que demanda mayor innovación en los productos. Debido a esto,
el conocimiento debe desarrollarse y ser asimilado cada vez con mayor rapidez.
Las empresas están organizando sus
negocios enfocando sus esfuerzos en crear mayor valor para sus clientes. Las
funciones del personal de administración se han ido reduciendo, así como los
mismos niveles administrativos. Existe la necesidad de reemplazar la manera
informal en la que se gerenciaba el conocimiento en las funciones
administrativas por métodos formales dentro de procesos de negocios orientados
al cliente.
La presión de la competencia está
reduciendo el tamaño de los grupos de empleados que poseen el conocimiento de
la empresa.
Se requiere tiempo para adquirir
conocimiento y lograr experiencia a partir de él. Los empleados cada vez tienen
menos tiempo para hacer esto.
Está creciendo la tendencia dentro
de los empleados de retirarse cada vez más temprano en su vida laboral o de
aumentar su movilidad entre empresas, lo cual ocasiona que el conocimiento se
pierda.
Existe la necesidad de manejar
cada vez mayor complejidad en empresas pequeñas y con operaciones
transnacionales.
Cambios en la dirección
estratégica de la empresa pueden causar pérdida de conocimiento en una área
especifica. Una decisión posterior que retome la orientación anterior puede
requerir ese conocimiento, pero el empleado que lo posee puede ya no estar en
la empresa.
2.1.2. Por qué es un reto
El conocimiento es un activo
intangible, volátil y difícil de concretar y retener. En el mismo artículo,
Macintosh menciona que existen muchos problemas asociados con encontrar los
activos de conocimiento requeridos y luego ser capaz de utilizarlos de una
manera eficiente y con una relación costo-beneficio apropiada. Para manejar
adecuadamente las dificultades asociadas al manejo y administración del
conocimiento, las empresas necesitan:
Tener un lenguaje uniforme y
estandarizado a lo largo de la empresa, que asegure que el conocimiento se
entiende correctamente.
Ser capaz de identificar, modelar
y representar explícitamente su conocimiento.
Compartir y reutilizar su conocimiento
entre diferentes aplicaciones por varios tipos de usuarios. Esto implica ser
capaz de compartir las fuentes de conocimiento existentes y también las que
haya en el futuro.
Algunos métodos y herramienta
enfocadas a la ingeniería del conocimiento permiten, desde hace algún tiempo,
resolver el problema del uso del conocimiento de la empresa. Estos métodos
proporcionan procedimientos estrictos de diseño y construcción de aplicaciones
basadas en conocimiento. También existen herramientas que ayudan en la captura,
modelamiento, validación, verificación y mantenimiento del conocimiento para
desarrollar dichas aplicaciones. Sin embargo, estas herramientas no dan apoyo
al proceso de gerenciamiento del conocimiento corporativo.
Con todo y eso, Macintosh opina
que las técnicas que existen actualmente para modelar el conocimiento y dar
apoyo a su uso, junto con las técnicas tradicionales de gerencia, proporcionan
un punto de partida para llevar a cabo la gerencia del conocimiento en una
empresa.
2.1.3. Principios de Gerencia del
Conocimiento
El profesor Thomas H. Davenport,
de la Universidad de Texas(4), enfoca la gerencia del conocimiento desde un
punto de vista pragmático al describir diez principios generales para el
gerenciamiento del conocimiento, los cuales, una vez comprendidos por una
organización, pueden servir de base para generar estrategias y tácticas
detalladas. Los diez principios expuestos por Davenport son:
i. Gerenciar el conocimiento es
costoso:
El conocimiento es un activo, pero
su administración efectiva requiere inversiones en otros activos. Existen
muchas actividades particulares en la gerencia del conocimiento que requieren
inversiones y esfuerzo, algunas de ellas son:
Captura del conocimiento, por
ejemplo: creación de documentos y transferencia de documentos a un sistema
computarizado.
Adicionar valor al conocimiento
mediante edición, compactación, empaquetamiento, etc.
Desarrollar formas de
categorización del conocimiento y categorizar nuevas contribuciones de
conocimiento.
Desarrollar infraestructura y
aplicaciones de tecnología de información para la distribución del
conocimiento.
Educar a los empleados en la
creación, uso y formas de compartir el conocimiento.
Aunque pocas firmas han calculado
el costo de la gerencia del conocimiento, existen algunos estimativos: Robert
Buckman, de Buckman Laboratories, estima que su firma gasta el 7% de sus
ingresos en gerencia del conocimiento. McKinsey and Company esperan llegar a la
meta de invertir el 10% de sus ingresos en desarrollo y gerencia de su capital
intelectual.
Sin embargo, mientras gerenciar el
conocimiento es costoso, la reflexión obvia es que no hacerlo es más costoso
aún. ¿Cuál es el costo de la ignorancia? ¿Cuánto le cuesta a una organización
olvidar lo que sus empleados clave saben, el no poder contestar oportunamente
las preguntas de sus clientes, o tomar decisiones inapropiadas basadas en un
conocimiento insuficiente?
ii. La gerencia efectiva del
conocimiento requiere soluciones híbridas de gente y tecnología.
A pesar de los avances en la
inteligencia artificial, no puede decirse aún que se tenga una máquina que
pueda reemplazar a los humanos completamente. Los hechos demuestran que las
organizaciones que desean una efectiva gerencia de su conocimiento, requieren
una alta dosis de esfuerzo humano. Los humanos son muy buenos para ciertos
tipos de actividades, los computadores lo son para otras.
Los humanos son costosos y
malhumorados, pero se acomodan mejor en ciertos aspectos del manejo del
conocimiento. Cuando se busca entender el conocimiento, interpretarlo en un
contexto amplio, combinarlo con otros tipos de información, o sintetizar varias
formas no estructuradas de conocimiento, los humanos son la mejor opción.
Los computadores y los sistemas de
comunicación, por otra parte, son buenos para otro tipo de tareas, por ejemplo
para la captura, transformación y distribución de conocimiento altamente
estructurado que cambia rápidamente. Los computadores se están haciendo cada
vez más útiles en realizar las mismas tareas sobre conocimiento menos
estructurado, tal como texto e imágenes. Dada esta mezcla de habilidades, se
requiere construir ambientes de gerencia de conocimiento "híbridos"
en los que se utilice tanto a personas como a computadores de manera complementaria.
Cuando se están compilando bases
de datos de conocimiento organizacional, se requiere incluir apuntadores a
personas. Por ejemplo, en GM Huges Electronics, durante el trabajo de
definición de las mejores prácticas de reingeniería de procesos, se capturó en
la base de datos el conocimiento combinado de computadoras y personas. Cada
entrada de conceptos y prácticas se envió a un editor, quien definió su
utilidad y relevancia. Estos conceptos y prácticas se describían de manera
concisa para captar el interés del lector e incluían el nombre y número
telefónico de una persona que podía describirla en detalle. El uso de esta base
de datos está creciendo y consolidándose, y cada director de división se
preocupa porque su división se encuentre bien representada en la base de datos.
iii. La gerencia del conocimiento
es altamente política.
No es para nadie un secreto que
"el conocimiento es poder" y, por lo tanto, no sorprende que la
gerencia del conocimiento tenga un trasfondo altamente político. Si el
conocimiento está asociado con el poder, el dinero y el éxito, entonces también
está asociado con intrigas, "lobbying" y tratos velados.
¿Qué significa la política
alrededor del conocimiento para una gerencia del conocimiento efectiva? Algunos
gerentes despreciarán la política alegando que ellos solos pueden encontrar la
solución. Pero un gerente del conocimiento astuto debe reconocer y cultivar la
política. El hará lobby para lograr el uso y la valoración del conocimiento,
hará negocios entre quienes tienen el conocimiento y quienes lo utilizan,
cultivará la opinión de ciertos líderes de gran influencia para que sean
quienes adopten las propuestas nuevas sobre gerencia del conocimiento. Al nivel
más alto, tratará de moldear la manera como se gobierna el conocimiento para su
mejor utilización en la organización.
iv. La gerencia del conocimiento
requiere gerentes del conocimiento.
Los recursos clave de un negocio
como el trabajo y el capital, tienen funciones organizacionales dedicadas a su
administración y gerencia. El conocimiento no puede ser bien gerenciado hasta
que algún grupo en la empresa tengan la clara responsabilidad de hacer ese
trabajo. Dentro de las tareas que ese grupo puede llevar a cabo está el
recolectar y categorizar el conocimiento, establecer una infraestructura
orientada al conocimiento y monitorear el uso del conocimiento.
Varias firmas de servicios
profesionales ya tienen definidos roles de "Gerencia del
Conocimiento": McKinsey, Andersen Consulting, Ernst & Young, Price
Waterhouse, A. T. Kearney, Hewlett Packard y Buckman Laboratories, entre otros.
La función de Gerencia del
Conocimiento pudiera inspirar resentimiento y preocupación en una organización
si buscara ensamblar y controlar todo el conocimiento. El objetivo de la
gerencia del conocimiento debe ser solamente el de facilitar la creación,
distribución y uso del conocimiento por otras personas. Además los gerentes de
conocimiento no deben dar a entender por sus palabras o acciones que son más
"instruidos" o que poseen más conocimiento que ningun otro en la
organización. De hecho, un gerente de conocimiento de Hewlett Packard sostiene
que la cualidad más importante para este rol es no ser egoísta.
v. La gerencia del conocimiento
brinda más beneficios a partir de "mapas" que a partir de modelos,
más a partir de mercados que a partir de jerarquías.
Existe la tentación en la gerencia
del conocimiento de crear un modelo jerárquico o arquitectura del conocimiento
similar a la Propedia de la Enciclopedia Británica, la cual gobierna la
colección y categorización del conocimiento. Sin embargo, la mayoría de las
organizaciones han tenido mejores resultados dejando que el "mercado"
del conocimiento actúe mediante sencillamente proveer y ubicar el conocimiento
que sus clientes parecen querer. La dispersión del conocimiento tal como se
describe en un mapa puede ser ilógica, pero es más útil para un usuario que un
modelo hipotético de conocimiento que sea bien entendido por sus creadores,
pero que tal vez nunca se llegue a implantar completamente. La ubicación del
conocimiento organizacional es la actividad individual que probablemente más
influye en que haya mayor acceso al mismo.
Dejar que el "mercado"
funcione quiere decir que los gerentes de conocimiento tratan de hacer el
conocimiento tan atractivo y accesible como sea posible y luego observan qué
tipo de conocimiento es solicitado y con qué términos específicos. La compañía
Teltech, que administra una red de conocimiento de expertos en la ciudad de
Mineapolis, ha observado que casi nunca los clientes que llaman para solicitar
asesoría utilizan los mismos términos que utilizan los expertos para describir
su trabajo. La función de conectar las necesidades del cliente con la
experticia disponible, se realiza por medio de un sistema de búsqueda y
recuperación en línea diseñado por Teltech, llamado "knowledgescope".
Este sistema es un "mapa", diccionario o libro de sinónimos de más de
30.000 términos técnicos. El sistema es mantenido por varios ingenieros de
conocimiento que trabajan a tiempo completo.
Cada término tiene un significado
principal y varios sinónimos. El objetivo de Teltech es que en la base de datos
figuren los términos que utilizan los clientes para describir sus necesidades.
Para hacerlo, diariamente los ingenieros de conocimiento reciben una lista de
términos que no tuvieron una búsqueda exitosa en la base de datos. Muchas de
las búsquedas infructuosas se deben a errores de escritura, pero algunos son
nuevos términos o sinónimos que se agregan a la base de datos.
Hasta hace poco la forma como
Teltech modelaba el conocimiento era de manera jerárquica en vez de basada en
diccionario de sinónimos. Su base de datos anterior era llamada "Tech
tree" y tenía varias ramas de conocimiento tales como científico, técnico,
médico, químico, etc. Sin embargo, tanto los clientes como los analistas de
Teltech encontraban difícil navegar a través del árbol y los nuevos términos
tendían a quedar ubicados a niveles inapropiados dentro del árbol. Teltech ha
encontrado que el enfoque de diccionario de sinónimos es mucho más
satisfactorio. Dicho enfoque ha producido un mapa de conocimiento en vez de un
modelo del mismo.
vi. Compartir y utilizar
conocimiento con frecuencia son acciones no naturales.
Si mi conocimiento es un recurso
valioso, ¿por qué debo yo compartirlo? Si mi trabajo es crear conocimiento,
¿por qué debería yo poner en peligro mi empleo al utilizar el conocimiento de
otro en vez del mío?... Algunas veces nos sorprendemos cuando el conocimiento
no se comparte o no se utiliza, pero se podría ejercer mejor la función de
gerentes de conocimiento si se reconociera que la tendencia natural es la de
esconder nuestro conocimiento y mirar con sospecha a los demás. Para poner
nuestro conocimiento en un sistema y buscar el conocimiento de otros se
necesita no solamente tratar sino, además, conducir un gran esfuerzo motivador
para lograr ese objetivo.
Si un gerente del conocimiento
está consciente de este principio, no debe dar por hecho que el conocimiento se
comparta. No debería asumir que con instalar Lotus Notes, automáticamente
cambiará la actitud de los usuarios y comenzarán a compartir, o que hacer la
información disponible necesariamente hace que la gente la utilice. Debemos
estar conscientes de que compartir y utilizar el conocimiento y la información,
tiene que ser una acción motivada a través de premios, evaluación de desempeño,
compensación, etc.
Hay algunas firmas que están
comenzando a evaluar y recompensar a su personal por compartir y utilizar el conocimiento.
Lotus Development, ahora una división de IBM, tiene definido que el 25% del
total de la evaluación de desempeño de sus empleados de soporte a clientes,
está dado por el compartir el conocimiento. Buckman Laboratories hace una
mención de sus 100 mayores "compartidores" de conocimiento, en una
reunión anual especial. ABB evalúa a sus gerentes en base no solo al resultado
de sus decisiones sino también al conocimiento e información aplicados en su
proceso de toma de decisiones.
vii. La gerencia del conocimiento
significa mejorar los procesos del negocio que se basan en conocimiento.
Es importante direccionar y
mejorar el proceso genérico de la gerencia del conocimiento, pero donde el
conocimiento es generado, utilizado y compartido intensivamente es en unos
pocos y específicos procesos del negocio que se basan en conocimiento. Los
procesos específicos varían en cada firma e industria, pero de todas maneras
incluyen investigación de mercado, diseño y desarrollo de productos, y aun
hasta procesos transaccionales tales como configuración de órdenes y precios.
Si se reconoce que se deben hacer mejoras reales en la gerencia del
conocimiento, también se deben hacer mejoras en los procesos clave del negocio.
viii. El acceso al conocimiento es
sólo el principio.
Si el acceso al conocimiento fuera
suficiente, habría largas filas a la entrada de las bibliotecas. El acceso es
importante, pero la gerencia exitosa del conocimiento también requiere atención
y compromiso. Se dice que la atención es el dinero efectivo de la era de la
información.
Para que los consumidores o
clientes del conocimiento presten atención al conocimiento, deben llegar a ser
más que receptores pasivos. Se puede lograr un contacto más estrecho con el
conocimiento al tener que resumirlo o reportarlo a otros, utilizando juegos
basados en roles y juegos basados en el uso del conocimiento, y recibiendo el
conocimiento por contacto estrecho con los proveedores del mismo. Esto es
particularmente importante cuando el conocimiento que se va a recibir es
tácito, tal como Ikurijo Nanaka lo ha descrito.
Algunas firmas ya han empezado a
ayudar a sus gerentes y empleados a involucrarse con el conocimiento. Jane
Linder, gerente de información, investigación de mercado y planeación estratégica
de Polaroid Corportation, trabaja con el presidente de la división de soporte
para crear "juegos de guerra" para entrenar y ejercitar a gerentes de
división y profesionales. Los participantes estudian investigaciones de mercado
y luego asumen roles como competidores o como representantes de ventas de
Polaroid frente a los clientes. Los ejercicios orientados al mercadeo han
tenido gran éxito y ahora Polaroid está planeando utilizar este mismo enfoque
para otros tipos de conocimiento. Toyota y Nissan han enviado a sus diseñadores
de autos a los Estados Unidos para recibir conocimiento tácito confraternizando
con segmentos particulares de sus clientes.
ix. La gerencia del conocimiento
nunca termina.
Los gerentes del conocimiento
pueden sentir que si pudieran poner el conocimiento de su organización bajo
control, su trabajo estaría hecho. Sin embargo, las tareas de la gerencia del
conocimiento son de nunca acabar. Tal como ocurre con la gerencia de personal o
financiera, nunca llega el momento en que se pueda decir que el conocimiento
está completamente administrado o gerenciado.
Una razón por la cual la gerencia
del conocimiento no termina, es que las categorías del conocimiento requerido
siempre están cambiando. Nuevas tecnologías, enfoques administrativos, asuntos
de regulación, inquietudes de los clientes, siempre están apareciendo. Las
compañías cambian sus estrategias, estructuras organizacionales, productos y
enfatizan el servicio. Los nuevos gerentes y profesionales tienen nuevas
necesidades de conocimiento.
Este cambio rápido en el ambiente
del conocimiento significa que las firmas no deberían gastar mucho tiempo en
modelar un área particular de conocimiento. Mientras transcurre el tiempo para
terminar, pudiera ser que las necesidades hayan cambiado completamente. En vez
de esto, las descripciones de ambiente de conocimiento pudieran ser una
solución rápida, aunque no perfecta, y sólo tan extensa como su uso lo
requiera.
x. La gerencia del conocimiento
requiere un contrato de conocimiento.
No es claro en muchas
organizaciones quién es el dueño o quién tiene el derecho de uso del
conocimiento de sus empleados. ¿Es comprado o alquilado?; ¿es todo el
conocimiento en la cabeza del empleado propiedad del empleador?; ¿qué hay del
conocimiento almacenado en archivadores o discos de computador?; ¿qué hay del
conocimiento de los consultores, mientras están prestando el servicio?; o ¿los
empleados de una firma de outsourcing?. Pocas firmas tienen políticas que
tengan en cuenta estos asuntos.
Muchas organizaciones han retenido
el conocimiento de sus empleados (al menos el que han desarrollado entre los 5
y 9 años) como propiedad de la corporación. Si embargo, muchos cambios han
hecho ese enfoque más difícil. Los empleados cambian con más frecuencia a
nuevos empleos y organizaciones, la distinción entre la vida del trabajo y la
vida del hogar es menos acentuada, hay más trabajadores de
"contingencia". De cualquier manera, pocas firmas han hecho un buen
trabajo para extraer y documentar el conocimiento de sus empleados en el
pasado. Si el conocimiento está llegando a ser un recurso más valorado en las
organizaciones, debemos prestar más atención a los aspectos legales de la
gerencia del conocimiento. Posiblemente el mayor problema en aumentar los aspectos
legales de la gerencia del conocimiento será el aumento del número de abogados
que requieran. La rama de la propiedad intelectual es el campo de mayor
crecimiento en la profesión legal y crecerá aún más rápido.
2.1.4. Objetivos y actividades
relacionadas con la Gerencia del Conocimiento
Basados en la definición de la
gerencia del conocimiento como un proceso que debe apoyar a la empresa en la
búsqueda de una posición competitiva y nuevas oportunidades, Quintas y
otros(3), proponen una serie de objetivos y actividades que se deben cumplir
dentro de la gerencia del conocimiento de una empresa:
Objetivos:
Formular una estrategia de alcance
organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento.
Implementar estrategias orientadas
al conocimiento buscando el apoyo de los estamentos influyentes de la empresa.
Promover el mejoramiento continuo
de los procesos del negocio, enfatizando la generación y utilización del
conocimiento.
Monitorear y evaluar los logros
obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.
Actividades:
Divulgación del conocimiento (por
ejemplo, lecciones aprendidas, mejores prácticas, etc.) para que todos los
miembros de la organización puedan utilizar el conocimiento en el contexto de
sus actividades diarias.
Asegurarse que el conocimiento
está disponible en el sitio donde es más útil para la toma de decisiones.
Asegurarse que el conocimiento
está disponible donde lo necesitan los procesos del negocio.
Facilitar la efectiva y eficiente
generación de nuevo conocimiento (por ejemplo, actividades de investigación y
desarrollo, aprendizaje a partir de casos históricos etc.)
Apoyar la adquisición de
conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y
utilizarlo.
Asegurarse que el nuevo
conocimiento está disponible para aquellas personas en la organización que
realizan actividades basadas en ese nuevo conocimiento (por ejemplo,
distribución de las lecciones aprendidas).
Asegurarse que toda persona en la
organización sabe dónde se encuentra disponible el conocimiento en la empresa.
Las actividades propuestas tienen
influencia sobre diferentes niveles y funciones organizacionales. Para que la
gerencia del conocimiento tenga éxito, se deben combinar estas acciones con otras
llevadas a cabo en diferentes partes de la organización y deben guardar
coherencia entre sí. Los autores mencionados recalcan la necesidad de armonizar
las acciones de la gerencia del conocimiento con los siguientes componentes de
la organización:
Estructura y cultura
organizacional: debe promoverse la creación de estructuras que faciliten el
crecimiento de "comunidades con intereses afines", por ejemplo,
grupos de profesionales que se relacionen informalmente debido a que se
enfrentan a problemas comunes para los cuales buscan solución, constituyéndose
a sí mismos en una fuente y depósito de conocimiento.
Administración de personal: se
requiere sincronizar programas de entrenamiento, desarrollo, selección y
reclutamiento, retención, ubicación, diseño de funciones, cambio cultural y
motivación hacia la participación y creatividad, y la administración de todos
los tipos de contratos de trabajo.
Procesos del negocio: es necesario
generar proyectos de innovación de procesos y reingeniería tanto para hacer
cambios radicales como para mantener el mejoramiento continuo.
Aplicación de tecnología: se debe
tener a disposición herramientas que permitan realizar mapas de conceptos,
bases de datos orientadas a objetos y con características multimediales, inteligencia
artificial orientada a la adquisición de conocimiento, a la representación del
mismo, al soporte en toma de decisiones, a la minería de datos y a la difusión
del conocimiento.
Los aspectos descritos
anteriormente son, solamente, un breve recuento de lo que abarca la gerencia
del conocimiento. No obstante, el autor considera que son suficientes para
llevar a cabo el análisis de este proceso frente a la gestión tecnológica.
2.2. La Tecnología y su gestión
Tal como ocurre con los datos, la
información y el conocimiento, existen múltiples definiciones de lo que es la
tecnología. El diccionario Larouse dice que la tecnología es:
“El estudio y uso de la ciencia
para propósitos prácticos”.
Una definición más técnica la
presentan Philip A. Roussel y otros(6). Estos autores dicen que:
"La tecnología es la
aplicación del conocimiento científico e ingenieril a la obtención de un
resultado práctico (...) Tecnología es el proceso que capacita a una empresa
para decir: ‘Nosotros sabemos cómo aplicar la ciencia/ingeniería a...’ (...) La
tecnología es lo que fija al producto, o al proceso, la ciencia y la
ingeniería"
A su vez, la gestión tecnológica
podría definirse como:
"La actividad organizacional
mediante la cual se define e implanta la tecnología necesaria para lograr los
objetivos y metas del negocio en términos de calidad, efectividad, adición de
valor y competitividad".
2.2.1 Taxonomía de la tecnología
Cuando se habla de tecnología,
existen varios términos asociados a ella que le imprimen diferentes
connotaciones, dependiendo de su origen, su importancia relativa o la forma en
la que se encuentra representada.
Puede hablarse, por ejemplo de:
Tecnología dura: la que se
considera incorporada a máquinas, equipos, plantas de proceso, etc.
Tecnología blanda: la que se
refiere a metodologías, procedimientos, estilos de administración, etc.
Tecnología incorporada: la que se
encuentra haciendo parte de un equipo o máquina.
Tecnología desincorporada: la que
se encuentra descrita en documentos tales como planos, manuales, patentes, etc.
Tecnología medular: la que se
considera central, indispensable o crítica para un negocio en particular.
Tecnología complementaria: la que
no se considera medular, pero que se requiere para lograr los objetivos de un
negocio específico.
No siempre es fácil saber qué de
lo que posee una empresa es tecnología, y aún más difícil clasificarla dentro
de uno de los grupos descritos anteriormente. Puede existir la tendencia a
confundir la tecnología que una empresa utiliza con el producto que
comercializa o la función que desempeña. No obstante, partiendo de la
definición de Philip(6), es claro que la tecnología es el conocimiento que la
empresa tiene sobre cierta área de la ciencia o ingeniería y que le permite obtener
productos o servicios y comercializarlos.
2.2.2. Estadios de la gestión
tecnológica en una empresa
Durante el tiempo de existencia de
una empresa y dependiendo del grado de presión al que se vea sometida por el
entorno (competencia, globalización de mercados, ciclo de vida de los
productos, etc.), la empresa pasa por una serie de estadios o etapas que se
tipifican, de acuerdo con el grado de asimilación que la empresa logra de la
tecnología en la cual se basa su negocio. Dichos estadios son descritos por
Francisco Javier Mejía(7) y son:
Independencia completa
Independencia relativa
Creatividad incipiente
Independencia
Autosuficiencia
Excelencia
Las empresas exitosas y
competitivas a nivel mundial, son las que alcanzan y se mantienen en el estadio
de la excelencia. Muchas empresas no logran pasar por todos los estadios, sino
que se quedan estancadas en alguno de ellos o desaparecen cuando se encuentran
en los primeros debido a que dejan de ser rentables en un mercado globalizado.
En muchas ocasiones, el
estancamiento de las empresas ocurre cuando no logran asimilar o apropiar
tecnología que han adquirido mediante la compra de equipos o por asistencia
técnica recibida. El grado de asimilación de una tecnología específica en una
empresa es sencillamente el grado de conocimiento y entendimiento que sus
empleados logran acerca de ella. En buena parte, esto depende del grado de
educación del personal, de la actitud de la gerencia hacia la aceptación de
nuevas ideas, de los esquemas de comunicación que se usan en la empresa, de la
importancia que se da a la capacitación y entrenamiento, etc.
La dificultad que se presenta en
la asimilación de la tecnología se debe a que, por lo general, no se entiende
el proceso de asimilación como uno de enseñanza-aprendizaje. No se tienen en
cuenta los elementos que este proceso requiere para que tenga éxito.
2.2.3 Actividades de la gestión
tecnológica
Cuando se describe la gestión
tecnológica, normalmente se mencionan algunas actividades tales como:
Prospección
Selección
Negociación
Adquisición
Adaptación
Modificación
Generación (Innovación)
En cada una de ellas está
implícito el aprender por parte de los empleados de la empresa. Frecuentemente
los ejecutivos de las empresas aprueban inversiones en "tecnología",
sin tener en cuenta que deben estar acompañadas con inversiones no menos
importantes en el proceso de asimilación de la misma. Esto implica crear las
condiciones apropiadas para que sus ingenieros y técnicos conozcan, entiendan y
aprendan a utilizarla de la manera más productiva. Cuando no se da la
suficiente atención a este asunto, es decir, cuando se pasa por alto que se
trata de un proceso de transferencia de conocimiento, la tecnología adquirida
(equipos, software, etc.) es subutilizada o mal utilizada y la productividad de
la empresa no mejora y en algunos casos, hasta empeora.
2.3. Relación entre Gestión
Tecnológica y Gerencia del Conocimiento
Puesto que la tecnología es
"conocimiento aplicado", no es de extrañar que los principios y
actividades descritos para la gerencia del conocimiento, sean aplicables a la
gestión de la tecnología. No obstante, en la práctica no siempre se reconoce
este hecho, lo que lleva a pobres resultados y fracasos en tareas de
transferencia de tecnología.
Similitudes
En la definición tanto de la
gerencia del conocimiento como en la de la gestión tecnológica, se observa
concordancia en que juntas estas actividades buscan alcanzar los objetivos del
negocio por medio de obtener y administrar el conocimiento o la tecnología que
la empresa requiere para ser competitiva.
Las razones por las que se han
desarrollado tanto la gerencia del conocimiento, como la gestión tecnológica,
son las mismas: la empresa debe ser competitiva y enfrentarse a las presiones
de un entorno cambiante y globalizado.
Contrastes
¿Es la gestión tecnológica parte
de la gerencia del conocimiento, o es la gerencia del conocimiento un aspecto a
tener en cuenta en la gestión tecnológica? Para responder a esta pregunta se pueden
considerar los siguientes argumentos:
Según las definiciones comúnmente
aceptadas, la tecnología es "conocimiento aplicado".
Los principios de la gerencia del
conocimiento toman en cuenta las condiciones que tienen que darse para que el
conocimiento se adquiera, se difunda, se utilice y se genere en la empresa,
basándose en el proceso de aprendizaje y la innovación. Estos principios,
frecuentemente se pasan por alto en la gestión de tecnología por creer que no
son necesarios o por no entender su impacto en los resultados de la gestión.
La gestión de tecnología se basa
en la premisa de que la tecnología se vuelve obsoleta y debe ser reemplazada,
con lo que lecciones aprendidas en el pasado, sencillamente se dejan de un
lado. La gerencia del conocimiento pretende mantener y reutilizar el
conocimiento adquirido sobre la base de que el conocimiento no se hace
obsoleto.
Si los gerentes de las empresas
enfocaran la adquisición de tecnología como un proceso de aprendizaje
empresarial, serían menos propensos a menospreciar los presupuestos destinados
a la capacitación y entrenamiento de sus trabajadores, y en cambio recibirían
mayor productividad.
4. Reflexión
La gestión de tecnología debe
verse con nuevos ojos. Debe haber un cambio de paradigma que haga posible verla
no como el proceso para lograr la mejor adquisición de maquinaria, software o
implementación de estrategias o modelos administrativos, sino como el proceso
por el cual se ayuda a la empresa a adquirir el conocimiento necesario para
lograr liderazgo en su negocio.
Los ejecutivos dedicados a la
gestión tecnológica deben ser instruidos en la teoría del aprendizaje y poco a
poco convertirse en gerentes del conocimiento.
5. Conclusiones
La gestión tecnológica hace parte
de la gerencia del conocimiento.
El enfoque de la gestión
tecnológica como un proceso de aprendizaje empresarial, y su adaptación a los
principios de la gerencia del conocimiento, puede mejorar el índice de éxito en
las actividades de transferencia y asimilación de tecnología.
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Referencias
(1) Macintosh, Ann, "Position Paper on Knowledge Management",
Artifitial Intelligence Applications Institute, University of Adinburgh, Marzo,
1997.
(2) P. E. Druker, "The information executives truly need",
Hardvar Business Review, January-February, 1995
(3) Quintas, Paul; Lefrere, Paul; Jones, Geoff, "Knowledge
Management: a Strategic Agenda", Long Range Planning, Vol. 30, No. 3, pp.
385 a 391, 1997, Elsevier Science Ltd.
(4) Davenport, Thomas H., "Some principles of knowledge
management", Graduated School of Business, University of Texas at Austin,
Marzo, 1997.
(5) Harris, David, "Crating a Knoledge Centric Informacion
Technology Enviroment", Harris Training & Consulting Services Inc.,
Seattle, WA, September, 1996.
(6) Roussel, Philip A., Saad, Kamal N., Erickson, Tanara J.,
"Tercera Generación de I + D", Arthur D. Little, Inc. Editorial
McGraw-Hill, Madrid, 1991.
(7) Francisco Javier Mejía, Modelo
de Gestión Tecnológica para Empresas de Manufactura y Servicio, Programa de
Gestión Tecnológica, Universidad de los Andes, Bogotá, Abril 18 de 1997.
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Fuente: www.geocities.com/ResearchTriangle/1872/km.htm