deGerencia.com - Benchmarking

Es una t�cnica gerencial basada en la comparaci�n, que puede definirse como el proceso sistem�tico de buscar, e introducir las mejores pr�cticas (best practices) de negocio en una organizaci�n. Fue utilizado tradicionalmente para comparar los resultados o el desempe�o de una empresa contra los l�deres en ese campo, y promover mejoras, sin tener que pasar por los desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya pas� el l�der.�

Tambi�n es v�lido para el sector p�blico como apoyo a los pasos que se est�n dando �ltimamente para la reforma del Estado. Hay que enfrentar una �inercia� muy fuerte de una forma de hacer las cosas que ya est� de salida (aqu� y en todas partes del mundo) y acomodarse a las nuevas teor�as que est�n mostrando ser exitosas.

Hay que resaltar que estas t�cnicas no son una finalidad en s� mismas; sino que son un conjunto de herramientas que permiten usar la comparaci�n como un �driver� que convierte a la empresa u organizaci�n, privada o p�blica, en una organizaci�n con capacidad permanente de aprendizaje (learning organisation). Sirve para anticipar problemas y sortear obst�culos identificando soluciones.�

La decisi�n de benchmarking es una decisi�n de muy alto nivel que debe mantener la alineaci�n con la estrategia, la visi�n, la misi�n y en general con el Norte Estrat�gico. Hay que alinear el desempe�o (y su medici�n) con el criterio de tener como beneficiario final al cliente; pues si es solo de cara adentro y no revela impacto sobre los clientes, es mas sobre eficiencia que sobre eficacia.

Los niveles de impacto para una medici�n y evaluaci�n efectivas, a todos los niveles, son: la industria, la empresa, el departamento o gerencia y los individuos, teniendo en cuenta cada caso en particular: qui�n, qu� y porqu�.

Puede trabajarse tanto por tipo de proceso, como por tipo de negocio. Un banco perfectamente podr�a comparar su servicio de taquilla con un negocio de comida r�pida, y su telephone banking con el servicio de informaciones de la compa��a local de tel�fonos. Hay que nutrirse de experiencias de otros. Ya sea del mismo tipo de negocio de uno o no; ya sea del mismo pa�s o del exterior. Y lo que se vea afuera, no necesariamente ser� la verdad; pero por lo menos ser� la base para discutir mas profundamente el caso propio, �mir�ndose en el espejo de otro�. Y no hay un solo espejo en el cual mirarse. Hay tantos como procesos o productos se quieran mejorar.

Debe orientarse m�s a los resultados que a los procesos. No hay medida de desempe�o m�s convincente que un cliente satisfecho que vuelve por m�s. Y eso es v�lido tanto en el negocio de los refrescos y las telecomunicaciones, como en el gobierno y en el de la consultor�a gerencial, que es a lo que yo me dedico.

Para arrancar un proceso de benchmarking hay que tener un s�lido conocimiento de la propia empresa, el cual a su vez se ver� estimulado, durante el desarrollo, d�ndole una mayor profundidad. La generaci�n de nuevas ideas como resultado de la exposici�n a otras experiencias y enfoques lo hacen atractivo, pues permite a los gerentes mirar hacia adentro, al mismo tiempo que adoptan ideas y pr�cticas innovadoras provenientes del exterior. Esto es importante pues la comparaci�n con otros puede llevar a plantear objetivos inalcanzables que desmoralicen en vez de ayudar.�

En general, los mejores resultados de una exploraci�n (amplia o focalizada), se logran cuando se reconoce la situaci�n propia y cuando se trata de buscar fuera del pa�s y con cambio de paradigma. Es recomendable apoyarse en firmas de consultor�a gerencial, las cuales, por su amplia exposici�n al mercado, son valiosas para dise�ar e implementar estos proyectos.

La empresa u organizaci�n que lo aplica debe estar abierta a internarse en una cultura en la cual se sienta c�moda y confortable con la noci�n de ser comparado. Reconocer la posibilidad de la comparaci�n, es para la gerencia, aceptar nuevos elementos de presi�n en cuanto a la evaluaci�n de sus resultados. Se debe tener una cultura capaz de recibir en forma continua informaci�n fresca de c�mo hacen las cosas en otras partes, y ser capaz de hacer algo con esa informaci�n. Sin duda las organizaciones capaces de hacerlo son m�s maduras y terminan siendo m�s resistentes a los embates de los malos tiempos; adem�s de competir mejor.�

Es recomendable que los niveles gerenciales de la empresa sean los promotores al principio y los sustentadores despu�s. Ellos son los que deben encontrar las ventajas de practicarlo, y los responsables por su calibraci�n. No creo que deba ser el esfuerzo de una sola vez. Esto realmente paga cuando es un esfuerzo continuo que termina moldeando positivamente una empresa y llev�ndola al lugar en el cual est�n las organizaciones exitosas del futuro: Donde el activo mas importante es la capacidad de aprender a aprender de las experiencias de otros, as� como de las que uno mismo ha ido desarrollando. Comparaci�n contra otros y comparaci�n contra uno mismo.

Sugiero trabajar en equipos peque�os y multidisciplinarios, con capacidad de moverse entre lo concreto y lo abstracto, manejando escenarios m�ltiples simult�neamente y con capacidad para actuar en diferentes dimensiones de paradigmas. Deben alinearse con el Norte Estrat�gico para asegurarse no desplazar objetivos estrat�gicos, aunque si lo hagan con los t�cticos. Es importante asignar gente joven con un buen potencial de crecimiento.

Desde un punto de vista pr�ctico, cuando una organizaci�n, adopta la comparaci�n como una t�cnica gerencial permanente, es recomendable que se apoye en tecnolog�a de informaci�n, de forma tal que pueda integrarla inteligentemente a su proceso de negocios. Es mi recomendaci�n que se prepare una enciclopedia inteligente (apoyada por software) capaz de almacenar y buscar las diferentes ideas y experiencias que se vayan incorporando como producto de la estrategia de comparaci�n.

Ya hemos andado lo suficiente en esta materia de las comparaciones y las mediciones, como para preguntarnos si lo estamos haciendo bien y si hay otros que lo est�n haciendo mejor. En la actualidad, se dispone de suficiente experiencia en estas t�cnicas, como para sentirse c�modo con el concepto; aunque a�n no con los resultados. Hacerle benchmarking al benchmarking es una opci�n que permitir� aprender de c�mo mejorar la t�cnica y aplicar los resultados.

Ejemplos de uso

� Observar mercados que ya han pasado por etapas que el nuestro no pas�

� Evaluar resultados de decisiones que se acaban de tomar, considerando empresas que ya las tomaron antes

� Revisar modelos de organizaci�n para evaluar reestructuraciones�

� Medir impacto de nuevas reglas de juego e indicadores

� Establecer referencias de cantidad de gente en empresas e instituciones p�blicas y privadas

� Comparar marcos regulatorios y anticipar impactos

� Revisar en forma cualitativa el resultado de tomar ciertas decisiones�

� Desarrollo de nuevos productos

� Planificaci�n estrat�gica

� Integraci�n/desintegraci�n de negocios por compra/venta de nuevas empresas o actividades�

� Integraci�n vertical/horizontal

� Cambios estatutarios y rol de juntas directivas en el proceso de toma de decisiones

� Clima organizacional ante est�mulos de conflicto�