http://www.econ.uba.ar/www/departamentos/administracion/plan97/personal/morlegan/Textos%20de%20Catedra/Texto%20articulo%20gestion%20por%20competencias%20para%20Web.htm
La gestión por Competencias
Partiendo de la base que la gestión del desarrollo en una organización debe direccionarse para adquirir y desarrollar aquellos conocimientos, habilidades y actitudes necesarios para producir resultados de negocio, identificamos tres objetivos básicos para la implementación del modelo de Gestión por Competencias :
1. Alinear el desarrollo de las personas con los objetivos estratégicos del negocio 2. Definir las "conductas de éxito" que se requieren para cada posición 3. Determinar cual es la brecha entre el desempeño actual y el requerido acorde a las definiciones estratégicas de la empresa
Las conductas de éxito constituyen el soporte sobre el cual se construirán las competencias ya que es a partir de la manera en que los Talentos o personas de desempeño sobresaliente, llevan a cabo su tareas, que interpretamos qué características subyacen a estas conductas, qué conocimientos pone en juego, qué habilidades ha desarrollado, con qué actitud acompaña estas acciones y qué lo mueve a actuar .
Es con esta mira que "desarmamos" las conductas de la gente exitosa, para entender de que están hechas y así identificar los comportamientos que distinguen a las personas que exhiben un desempeño superior. Definir competencias tiene para las organizaciones dos funciones estratégicas :
1. Identificar aquellos comportamientos que producen resultados de éxito 2. Estandarizar dichos comportamientos a través del desarrollo
La técnica "Behavioral Events Interview" (Entrevistas de Incidentes Críticos) nos permite entender cómo las personas efectivamente hacen las cosas. Este enfoque se centra justamente en que no es lo mismo lo que alguien dice que hizo y lo que hizo realmente. Para poder definir las competencias críticas de una posición necesitamos saber tanto como sea posible cómo alguien hizo algo. Cuando rastreamos cómo un vendedor logró construir un relación de largo plazo con un cliente transformándolo en socio estratégico, probablemente encontremos que entendió la necesidades del cliente, aún cuando éste no lo haya explicitado, identificó factores clave de éxito del negocio, anticipó riesgos y factores críticos, detectó soluciones para problemáticas no previstas, asumió riesgos de negocios calculados, identificó tendencias, definió estrategias de acción a partir de un análisis pormenorizado de escenarios futuros, asumió responsabilidad personal por los resultados, etc.; cada una de estas acciones requirió una determinada manera de procesar la información, es decir, de competencias cognitivas, de ciertas habilidades interpersonales para construir relaciones, habilidad de persuasión e influencia, habilidad para saber cuándo y cómo asumir riesgos, etc.
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