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http://www.sht.com.ar/archivo/temas/competencias.htm
El profesional más adecuado
es aquel que, además de
conocimientos, tiene habilidades, actitudes e intereses compatibles
con su función.
Las palabras claves y las
expresiones que se repiten constantemente en los diarios y revistas
especializadas, en general coinciden en un punto: la tendencia a
valorizar y potenciar a las personas, al ser humano. En la lista de
las más nombradas están:
CAMBIOS A LA VISTA!
Un modelo que se viene delineando
como uno de los más adecuados para los nuevos tiempos es el de la
Gestión por Competencias.
Se trata de una manera de lidiar
con lo cotidiano, de tal manera de posibilitar la formación del
capital intelectual de una empresa o institución.
Desde el siglo XV el verbo
"competir" significó "pelear con", generando sustantivos como
competencia, competidor, y el adjetivo, competitivo.
En el contexto actual,
COMPETENCIAS, son: "comportamientos que algunas personas
dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una
determinada situación" (Levy Leboyer).
Podemos también designarlas con
las siglas CHAI (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses)
que, puestas en acción, diferencian a unas personas de otras.
Las competencias pueden
observarse en una situación cotidiana de trabajo o con dinámicas de
test, cuando se presentan como
aptitudes positivas, características personales y conocimientos
adquiridos
Una persona presenta un perfil de
competencias alto cuando demuestra las cualidades requeridas para
llevar a cabo determinadas misiones o tareas.
Está comprobado que el ser humano
tiene capacidad de adquirir nuevas competencias durante toda su
vida, siempre que se den los estímulos apropiados y exista acceso a
los recursos necesarios.
Usted, ¿cuántas competencias
adquirió en los últimos cinco años?
Probablemente ya maneja
perfectamente su PC, puede lidiar con Internet, aprendió otro
idioma, maneja mejor los conflictos de su equipo de trabajo, en fin,
son pequeños aprendizajes que se agregan cada día en nuestro rol de
competencias personales. Los gerentes que tomen conciencia de este hecho, e internalicen la gestión por competencias, pasarán al frente, constituirán la vanguardia abriendo caminos antes que otros.
Premisas básicas del modelo
Al establecer un modelo de
gestión por competencias, se hace necesario adoptar algunas
premisas básicas que avalarán las acciones gerenciales: 1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente en la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por profesionales que posean un determinado perfil de competencias. 2. Reconocer que aquéllos que ocupan puestos gerenciales, son responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo y adquisición de nuevas competencias. 3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige como buen desempeño de una tarea, mañana podrán agregársele nuevos desafíos. Estas premisas básicas deben ser difundidas hasta que sean parte de la cultura general y sean internalizadas en las actitudes y comportamientos de todos.
LAS ETAPAS EN LA
IMPLEMENTACION DEL MODELO
La gestión por competencias
es un modelo que se instala a través de un programa que contempla
los siguientes pasos que se suceden de esta manera: 1. Sensibilización
Para lograr el éxito es
fundamental la adhesión de las personas clave que gerencian los
puestos de trabajo. La sensibilización de este público, en busca de
un compromiso, es la primera etapa del proceso.
Esta sensibilización podrá ser
realizada a través de metodologías variadas como:
2.
Análisis de los puestos de trabajo
Una vez lograda la adhesión y
compromiso de la alta gerencia y las personas clave, se inicia la
segunda etapa. Dos acciones son fundamentales en este momento:
3.
Definición del perfil de competencias requeridas
La tercera etapa consiste en
listar las competencias requeridas para cada área y delinear los
perfiles en base a ello.
4.
Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles
El proceso de evaluación y
redefinición de perfiles es fundamental para el éxito del modelo.
La plana gerencial será
responsable del acompañamiento y desarrollo de sus equipos,
identificando los puntos de excelencia y los de insuficiencia.
Los colaboradores que demuestren
un desempeño acorde o encima del perfil exigido, recibirán nuevos
desafíos y serán estimulados a desarrollar nuevas competencias.
Los colaboradores que presenten
un desempeño por debajo del perfil exigido, serán entrenados y
participarán de programas de capacitación y desarrollo.
LAS VENTAJAS DEL MODELO
La mayoría de las empresas
invierte de forma muy tímida en el desarrollo de sus equipos, por
motivos que varían desde la inexistencia de estrategias
sistematizadas de evaluación de desempeño, hasta el desconocimiento
de la importancia de la formación de un capital intelectual como
factor diferencial.
La gestión por
competencias, además de suplir estas lagunas, aporta innumerables
ventajas como:
LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES
El siguiente es un esquema referencial de las
dieciséis competencias universales en las áreas de liderazgo y
gerenciamiento; válido para realizar una autoevaluación de qué
competencias Usted domina y en cuáles debe hacer énfasis.
LAS DIECISEIS COMPETENCIAS
REFERENCIALES
1.
Ser una persona de muchos recursos:
saber adaptarse a los cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de
pensar estratégicamente y poder tomar decisiones correctas en
situaciones de mucha presión; liderar sistemas de trabajo complejos
y adoptar conductas flexibles en la solución de problemas; capacidad
de trabajo con los superiores en problemas complejos de gestión.
2.
Hacer lo que conoce:
ser perseverante, concentrarse a pesar de los obstáculos, asumir
responsabilidades, ser capaz de trabajar solo y también con los
demás cuando es necesario.
3. Aprender
rápido: dominar rápidamente nuevas
tecnologías.
4. Tener
espíritu de decisión: actuar con
rapidez, de forma apropiada y con precisión.
5. Administrar
equipos con eficacia: saber delegar,
ampliar oportunidades y ser justos en sus actuaciones.
6. Crear
un clima propicio para el desarrollo:
ampliar los desafíos y oportunidades para crear un clima que
favorezca el desarrollo de su equipo.
7. Saber
lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas:
actuar con decisión y equidad cuando se presentan problemas con sus
colaboradores.
8. Estar
orientado hacia el trabajo en equipo.
9. Formar
un equipo de talentos: invertir en el
desarrollo del potencial de sus colaboradores, identificando y
ofreciendo nuevos desafíos y responsabilidad compartida.
10. Establecer
buenas relaciones en la empresa:
saber establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando
existan problemas, conseguir cooperación.
11. Tener
sensibilidad: demostrar interés por
los demás y sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores.
12. Enfrentar
los desafíos con tranquilidad: poseer
actitud firme, evitar censurar a los otros por los errores
cometidos, ser capaz de salir de situaciones difíciles.
13. Mantener
el equilibrio entre el trabajo y la vida personal:
ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y
profesional de manera armoniosa.
14. Autoconocerse:
tener una idea exacta de sus puntos débiles y sus puntos fuertes y
estar dispuesto a invertir en uno mismo.
15. Tener
buen relacionamiento: ser agradable y
dar muestras de buen humor. 16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes opuestas, –ejercer liderazgo y dejarse liderar– opinar y aceptar opiniones de los demás.
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