O P�S MARKETING
FERRAMENTA CONT�NUA DE VENDAS

O caminho para a reten��o

No �ltimo quarto de s�culo, vimos a tecnologia e seus efeitos atuarem como se n�o existissem fronteiras nacionais.   As transfer�ncias de novas tecnologias para lugares distantes e a interliga��o das empresas no mundo inteiro criaram um novo ambiente competitivo.

Todo dia o consumidor descobre e insere novos e diferentes produtos em sua vida.    Produtos estes fabricados ou montados em qualquer pa�s do planeta.   Contudo, eles mant�m o mesmo nome conhecido, usado nos seus pa�ses de origem.   Os produtos s�o  desenhados em um pa�s, as pe�as vem de outro pa�s  e s�o montados em um terceiro ou quarto pa�s.   Neste cen�rio globalizado, onde fica a fidelidade do consumidor?

Tudo isso indica que nossa estrat�gia para o futuro precisa saber lidar com um mercado em muta��o.   Isto n�o significa previs�es amplas e sofisticadas, ou abrangentes pesquisas de mercado; significa que, mais do que qualquer outra coisa, precisamos treinar nosso processo de racioc�nio criativo de modo a ficarmos atentos, explorar e nos adaptar �s novas formas de abordar estrat�gias empresariais e de marketing.   Por isso, precisamos desenvolver rela��es duradouras com nossos clientes, para que eles parem de pular de produto para produto e de fornecedor para fornecedor a medida que surgem novas op��es e tecnologias.

O marketing de relacionamento, ou, o p�s-marketing, trata deste ponto como uma ferramenta de venda cont�nua ao mesmo cliente, ou seja, reter � muito mais vantajoso do que conquistar.

� certamente improv�vel que os profissionais de marketing j� tenham competido anteriormente em mercados como atual.   Este �  mais agressivo e composto de muitos concorrentes, cada um deles oferecendo produtos ou servi�os relativamente equivalentes.   Os consumidores, �s vezes caracterizados como vol�veis flertam de uma marca a outra,sem sentimentos de trai�ao; (a uma marca favorita ou temor de perder valor ao mudar entre as marcas dispon�veis).

Competir em tal mercado para conquistar novos clientes (a preocupa��o aparente da maioria dos profissionais de marketing contempor�neos) pode ser f�cil, porque os clientes demonstram lealdade de marca, muito pequena.   Eles poderiam comprar mais uma ou duas vezes.   O que �  consideravelmente mais dif�cil em tal din�mica de mercado �  manter os clientes comprando regularmente uma marca ou servi�o.   Dados os custos decorrentes de conquistar novos clientes, a �nica maneira de lucrar em tal situa��o  � aumentar o tempo de vida de compra dos clientes atuais.   Portanto, a reten��o  de clientes �  de longe  mais importante do que a atra��o de clientes.

Um cliente novo custa muito mais do que um cliente fiel.   Esta afirma��o �  verdadeira e encontrada em v�rias obras e artigos, portanto devemos analisar o processo de reten��o, como funciona e sua import�ncia.

De acordo com as estat�sticas da American Management Association, novos clientes custam 5 vezes mais a serem recrutados do que conservar clientes j� existentes.

Vejamos  um pequeno exemplo hipot�tico para melhor ilustrar as perdas causadas a uma empresa que perde clientes por dia:

Perda de clientes por dia               Se cada cliente gastar R$40,00/quinzena           Se gastar  R$80,00/quinzena

             1                                                               R$    400,00                                              R$    800,00

             5                                                               R$ 2.000,00                                              R$ 4.000,00

           10                                                               R$ 4.000,00                                              R$ 8.000,00

Nesta hip�tese considerei 5 dias �teis por semana. Imaginem cada ponto de venda perdendo clientes; o que isto representa na receita mensal e anual de sua organiza��o?

Se utilizarmos nosso exemplo e fizermos uma pequena reflex�o, n�o ser�  dif�cil perceber a import�ncia da reten��o do cliente.  No mercado de seguros e previd�ncia privada, como consultor tenho lido estudos que comprovam que clientes antigos da organiza��o  mant�m suas contas ativas com maior frequ�ncia do que clientes novos e ainda adquirem novos produtos que a organiza��o lhes oferece.  Quanto mais antigo for o seu cliente mais se sentir�  fidelizado e recomendar� sua empresa a outros.  Neste caso estabeleceu-se uma rela��o de confian�a m�tua.

Existem duas estrat�gias que oferecem promessa realista de lucros futuros: conseguir reter os clientes j� existentes ou traze-los da concorr�ncia.   N�s vamos tratar da reten��o dos mesmos.

Importante ter cautela e lembrar sempre o mundo real,  pois, sempre v�o aparecer pessoas com receitas prontas de sucesso.  Estes programas prontos poder�o fornecer alguns bons resultados a curto prazo mas, ao longo do tempo,  podem coloc�-lo na rota do desastre.  Ao inv�s disso, voc� precisa pensar em estrutura e flexibilidade, adaptando os programas a  sua organiza��o ficando atento constantemente as mudan�as de cultura e comportamento do consumidor.   As empresas est�o passando por uma metamorfose que passa de uma organiza��o voltada para si mesma para uma organiza��o que se volta para o seu cliente atual.

�  fundamental sintonizar o cliente interno, ou seja, a equipe funcional da empresa deve atuar como um time que dialoga, delega e se comunica com total entendimento das metas e estrat�gias discutidas e planejadas.  Um time que atua como um monte de indiv�duos est�  fadado ao fracasso.  O tempo do pai protetor, o sabe tudo, salvador j� passou.  Necessitamos de uma conscientiza��o de cada indiv�duo e sua import�ncia dentro da organiza��o.

N�o menos importante � entender o significado de Cliente Fiel X Cliente Novo.  N�o tenho a menor inten��o de subtrair a import�ncia de novos clientes, mas sim, alertar para o custo muito maior em conquistar clientes, do que fidelizar os j� existentes.  Al�m do mais, se n�o conseguimos reter nossos clientes antigos, com certeza, a perda dos novos e mais caros clientes ocorrer� com velocidade muito maior.

Devemos abrir um di�logo formal e informal profundo com nossos clientes, para melhor entender a expectativa e anseios dos mesmos.

Lembre-se: O MARKETING MAIS IMPORTANTE, quem faz �  O SEU CLIENTE.  � ele quem fala bem ou mal de seu produto, atendimento e em geral, de sua empresa.  � ele que o mant�m  no emprego.

Sam Walton, dono da maior rede mundial de varejo, a Wall Mart, diz o seguinte:

" O cliente pode demitir todas as pessoas de uma organiza��o, do presidente ao mais simples funcion�rio.  Para tanto, basta comprar do concorrente deixando de prestigiar seu neg�cio"

N�o poderia deixar de mencionar a import�ncia do Database Marketing - O Banco de Dados.  Sem informa��o organizada n�o �  poss�vel entender, acompanhar e modificar as atitudes em rela��o aos clientes.

Database Marketing, n�o � simplesmente, um arquivo de nomes e endere�os; muito confundido nas empresas brasileiras. Um bom Banco de Dados deve conter dados pertinentes �s atitudes dos clientes, seus anseios, suas prefer�ncias e sua frequ�ncia de utiliza��o de sua organiza��o.  Muitos dados s�o espec�ficos a cada organiza��o, desde que sejam importantes para a organiza��o, dever� constar.

Finalizando, podemos afirmar que a tecnologia atual nos permite implantar sistemas que possibilitam acompanhar, em detalhes, os fatos mais pertinentes aos clientes.

A organiza��o do novo mil�nio, que quiser sobreviver, ter� que se readaptar aos novos conceitos do Marketing.

O Marketing de Relacionamento ou o P�s-Marketing, como ferramenta de vendas; a excel�ncia no atendimento, � o caminho para a Fideliza��o do Cliente.

Vejamos a seguir o guia do planejamento te�rico e pr�tico da reten��o:

1 -O Guia do Planejamento Te�rico

Est� dividido em 3 partes e 12 etapas, que s�o as seguintes:

1.1 - PARTE   I - Mobilizar as pessoas e a Organiza��o em prol da Reten��o dos Clientes

a-  Estamos todos no mesmo barco.

b - Conhec�-los � ret�-los.

c - Concentre a aten��o em seus melhores clientes.

d - Delega��o de poderes aos subordinados.

e - Clientes internos.

1.2 - PARTE   II - Elaborar o Compromisso Organizacional para com a reten��o  do cliente

a - Errar �  humano, recuperar um cliente � divino.

b -  Mantenha-se em contato.

c - Contatos imediatos do quarto grau com o cliente.

          1.3 - PARTE   III -  Integra��o Organizacional

a - Lidere, siga ou saia do caminho.

b -  A tarefa � de todos.

c -  Reconhe�a um bom trabalho.

d -  O que funciona hoje pode n�o funcionar amanh�.

�  importante perceber que este modelo n�o �  espec�fico ao pessoal de marketing e sim, a toda a organiza��o, em todos os n�veis hier�rquicos.   Percebe-se, tamb�m,  que a organiza��o tradicional se tornou incapaz de reter clientes.   Novas abordagens � administra��o, processo decis�rio, organiza��o e aprendizado precisam, primeiro, acontecer.

O modelo deve ser aplicado com cuidado, lembrando que o mundo n�o � estat�co  e sim din�mico.    Comece definindo seu melhor grupo de clientes aplicando as 12 etapas, a seguir,  defina o segundo melhor grupo de clientes e assim sucessivamente.

O modelo de reten��o depende de a��o, muita a��o e de responsabilidade em todos os escal�es da empresa, pois,  o processo de reten��o come�a dentro de nossa organiza��o e progride para fora, atingindo nossos clientes.

A reten��o movida por pessoas consiste em tr�s princ�pios-chave:

1-Responsabilidade Individual.

2-Orienta��o para a A��o.

3-Adaptabilidade Organizacional.

Lembre-se, a rela��o com o cliente reflete a rela��o com seu subordinado.  Gerenciar com efici�ncia e efic�cia os seus subordinados representa um grande caminho percorrido, ao sucesso.   Em outras palavras: se voc� quiser conservar seus clientes, � melhor se acostumar, primeiro, �  id�ia de conservar seus subordinados.

Fez-se uma an�lise te�rica do processo de reten��o, vamos agora, analisar o modelo de forma mais pr�tica, entendendo a aplicabilidade e seu significado:  

2 - O Modelo de Reten��o do cliente.  Na Pr�tica

As Doze Etapas

2.1 - PARTE   I -  Mobiliza��o

a - Estamos todos no mesmo barco -  Acabar com o her�i solit�rio que h� dentro de nos formando um s�lido bloco, um trabalho em equipe com sintonia total.   Rambo funciona muito bem no cinema, n�o no mundo real.  � esta a ess�ncia da primeira etapa. N�o �s criticas individuais e sim ao treinamento do trabalho em equipe. Criar um esp�rito de equipe, respons�vel e sintonizada com a pol�tica da empresa. Eliminar as responsabilidades individuais e fazer a equipe assumir o problema e a solu��o.

b - Conhec�-los �  Ret�-los - Conhecer o cliente � fundamental nesta etapa.  A maioria das organiza��es pensa que conhecem, mas, s� se for por telepatia.   Conhecer � perguntar, � pesquisar, � entender de fato qual a expectativa do consumidor. Uma pesquisa americana efetuada pela Sandy Corp., sugere, ap�s pesquisar 686 executivos, que de fato a maioria, apesar de alegar que conhecem, n�o conhecem o seu cliente.

c - Focalizando seus melhores clientes -  Conhe�a os seus melhores clientes, pois neles voc� encontra uma fatia grande do seu bolo, siga em frente buscando o pr�ximo grupo e assim sucessivamente encontrar�  divis�o do seu mercado e os esfor�os necess�rios para atingir cada grupo. Para executar esta etapa � necess�rio um banco de dados atualizado e eficiente, possibilitando elabora��o de listas de clientes por ordem de import�ncia  atacando assim os clientes potenciais e elevando o faturamento atrav�s do processo de reten��o.

d -  A Delega��o de Poderes -  Nesta fase falamos da libera��o do potencial humano para fazer com que a reten��o realmente aconte�a.  A administra��o deve atuar  como catalisador dos esfor�os em toda a organiza��o;  se necess�rio, saia do caminho para outros continuarem a tarefa. A centraliza��o das decis�es p�e em risco a sa�de da empresa, delegar poderes e dividir responsabilidades para resolver em equipe cuidando dos resultados positivos e bem sucedidos.

e - Clientes Internos -  Muitos funcion�rios n�o se v�em de alguma maneira ligados ao usu�rio externo.  Na realidade estes indiv�duos, na maioria tamb�m n�o se sentem conectados internamente.  No mundo real de hoje, a coopera��o interfuncional, ou seja, os canais internos devidamente alinhados com o dos clientes externos, s�o de fundamental import�ncia, caso contr�rio, a reten��o dos clientes est� condenada ao fracasso, pois o cliente interno n�o sintonizado com a empresa, n�o estar�  sintonizado com o cliente externo.

2.2 - PARTE   II -  Compromisso Organizacional

a -  Errar � Humano -  O mundo dos perfeitos s� existe na fantasia, mas, pesquisas provam que clientes que tiveram seus problemas solucionados se mostraram mais fieis do que clientes simplesmente satisfeitos. � o reconhecimento da seriedade da organiza��o no p�s-vendas.  O Marketing de Relacionamento, atrav�s de pesquisas, comprova que a corre��o do erro � mais bem recebida do que a perfei��o.

b - Mantenha-se em contato -  Vendeu e esqueceu seu cliente?  Esta atitude com certeza distancia e n�o ajuda na reten��o.  � preciso manter contato, procurar saber de sua satisfa��o e reclama��o se houver.  Lembre-se, voc�  tamb�m �  consumidor. J� pensou como �  bom ser lembrado?  Seja r�pido, procure seu cliente, saiba como se sente em rela��o ao ato de compra que realizou, escute mais do que fale.  Se o seu cliente ligar antes seja r�pido nas respostas e solu��es, lembre-se, errar �  humano, seja correto com ele e corrija o erro. Com certeza ele saber� reconhecer.

c -  Contatos Imediatos do Quarto Grau com Seus Clientes -  Quanto mais produtos de sua organiza��o, o cliente possuir, ou seja, vendas cruzadas, mais o cliente se sentir� ligado a voc� mais ainda se sentir�  fidelizado, mantendo assim um importante processo de reten��o. Se comprou novamente em sua organiza��o, �  sinal que o processo de fideliza��o est�  em estado avan�ado de reten��;o. Tire proveito desta situa��o e lembre-se; a fidelidade do seu cliente ir� ser propagada aos amigos e familiares, trazendo novos e fidelizados clientes.

2.3 - PARTE   III - Integra��o Organizacional

a - Lidere, Siga, ou Saia do Caminho -   Os administradores lideram pela a��o, sacudindo a poeira e se envolvendo.   Esque�a  a atitude distante adotada na cadeira de executivo, arregace as mangas e se misture aos funcion�rios e clientes.  O globo terrestre gira, o mundo se mexe e n�o � do seu cub�culo que voc� identificar� os problemas.  Bem vindo ao novo mundo. Lembre-se, para conhecer a fundo o seu mercado, n�o bastam teorias de alto n�vel, nem informa��es transmitidas por terceiros, voc�  tem que vivenciar os problemas e ir atr�s das solu��es.

b -  Todos S�o Respons�veis -  O uso efetivo do poder implica senso de responsabilidade e compreens�o de suas limita��es. �  fundamental entender que o di�logo na equipe �  de extrema import�ncia e que a delega��o de poder tr�z efici�ncia e efic�cia nos resultados da reten��o.  Divis�o de responsabilidade obriga a se envolver. A preocupa��o com o cliente externo �  de todos os componentes da equipe. Lembre-se, o cliente interno � fundamental no processo de reten��o.

c - Reconhecendo um Bom Trabalho -  N�o s�  dinheiro �  motiva��o.  Premiar, reconhecer e incentivar s�o fundamentais para o bom resultado da reten��o do cliente.  Premiar equipes que alcan�am bom resultado motivar� outras na conquista dos resultados. Um trabalho recompensado � altamente motivador e trar� resultados ainda maiores. Recompense e ser�s recompensado.

d - O que Funciona Hoje Poder� N�o Funcionar Amanh�  - O marketing de reten��o aplicado a clientes j� existentes significa aceitar que tentativa e erro, geralmente, �  a �nica forma de decolar, uma das principais id�ias expressas nesta etapa final de nosso modelo de reten��o.  N�o entre em p�nico por causa de uma m� arrancada; isso � natural e n�o prenuncia desastre.  Nenhum maravilhoso programa enlatado de 90 dias funcionar�.  Portanto, aceite a id�ia de que para o amadurecimento de seus programas de reten��o exige tempo e muita sintonia.   Tudo isso exige alto n�vel de flexibilidade organizacional, coisa que algumas vezes parece assustador, mas que representa a �nica maneira correta de proceder.  N�o existe pacote pronto.  A organiza��o dever�  encontrar seu caminho, seguindo o b�sico aqui exposto. Nem milagre nem formula m�gica, apenas acompanhamento e aplica��o do modelo, adaptando-o conforme a necessidade e caracter�stica de sua empresa.

O processo de reten��o � �rduo, trabalhoso e exige muito empenho da equipe num todo. O modelo apresentado �  b�sico, mas requer adapta��es para cada empresa e �  importante entender que o roteiro � v�lido para qualquer tipo de empresa.

Cliente fiel � de longe mais barato que cliente novo, mas com isto, n�o se descarta a necessidade de novos clientes, por�m, se n�o se ret�m cliente antigo, com certeza ser�  mais dif�cil reter clientes novos. Da mesma forma que se n�o  existir harmonia entre os clientes internos com certeza o cliente externo ser�  atingido e n�o ficar�  retido.

Itzhak Meir Bogmann, Administrador de Empresas, p�s-graduado em Marketing, mestre em Marketing de Relacionamento, focado em Fideliza��o de Cliente, cen�rio, estrat�gias e suas implica��es financeiras.  Consultor Internacional -  IMB Consultoria de Varejo.

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