REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

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UNIVERSIDAD YACAMBU

VICERRECTORADO DE ESTUDIOS VIRTUALES

PROF. LUDWIG VERA

INTRODUCCION

A los fines de dar cumplimiento con la Tarea No. 2, de la asignatura “Planificación”, se procedió a la lectura del libro “GESTION ESTRATEGICA: NAVEGANDO HACIA EL CUARTO PARADIGMA” de José R. Betancourt.

Este libro, esta dirijo a empresarios, industriales, gerentes y líderes de diferentes tipos de empresas; el objetivo del libro es el de desarrollar una visión general sobre el Nuevo Paradigma de la Gestión Estratégica, con el fin de orientarla hacia caminos que permitan la participación como requisito indispensable para incrementar la competitividad y alcanzar el futuro deseado, brindando además herramientas para el adecuado control estratégico que redundará en beneficios para la organización. Asimismo, define una serie de conceptos que aún se siguen tratando hoy en día relacionados con la Gestión Estratégica Empresarial

En él, se define a la Gestión Estratégica como “el arte de anticipar y gerenciar el cambio, con el propósito de crear permanentemente estrategias que permitan garantizar el futuro de las organizaciones”.

Para realizar el trabajo, cada integrante del equipo, procedió a realizar un comentario sobre la lectura del capitulo seleccionado, según su criterio, por consiguiente; a continuación se relaciona cada uno de ellos:

AUTOR

ALBERTO ESPIN

Podemos observar muchas empresas, que hacen vida económica en el país, que se quejan que andan mal en sus estados financieros, echándole la culpa al gobierno en todo momento de su desgracia. Indudablemente que en los últimos 5 años nuestro país ha experimentado muchos cambios políticos que influyen en el plano económico, pero no por ello podemos concluir que a algunas instituciones les va mal por eso. Pienso que como siempre están acostumbradas a ganar mucho y de repente ahora no se les deja, pero también puede ser que no se hayan preparado para los cambios políticos que se están dando. Ellos nunca se han preguntado sí existe alguna competencia que lo esté haciendo mejor, si hay algún producto que sea de mejor calidad, si han cambiado los gustos por influencia de esos cambios políticos. Se niegan a aceptar los cambios y por ello siempre se están encomendando a Dios, como dice el primer paradigma analizado por José R. Betancourt en su libro "Gestión Estratégica: Navegando hacia el Cuarto Paradigma". En este trabajo comentaremos lo especificado en este libro. El Camarada betancourt habla: "1) Resistir el cambio: Este es el llamado modelo de oposición y está basado en el concepto de actuar para que nada ocurra. Esto lo podemos evidenciar con los partidos políticos de la Cuarta República que se han negado a cambiar y están desapareciendo.

Luego comenta sobre el segundo paradigma: Adaptarse al cambio: Este es el llamado modelo de reacción y está basado en el concepto de cambiar para que todo siga igual. Aún hoy en día este es el paradigma que está vigente en la mayoría de nuestras organizaciones, pero no deberíamos llegar al siglo XXI, bajo el control de este modelo reactivo que ha llevado a la quiebra a innumerables empresas que fueron exitosas en el pasado y no se dieron cuenta que el mundo había cambiado y era necesario renovarse. Para lograr una reacción el Sr. Betancourt nos habla de un paradigma emergente que está basado en el concepto de cambiar para obligar a los demás a cambiar. En décadas anteriores se ha planificado en base a los ingresos y egresos que tenía la nación. Se planificaba erradamente un presupuesto del año próximo para controlar los recursos materiales y financieros requeridos pero no se tenían claros los objetivos propuestos para el desarrollo económico, social y político del país, además del ansia de enriquecimiento de cada persona que llegaba a gobernar el país. Aún hoy en día se piensa en el poder del dinero para llevar adelante una gestión. Este enfoque, basado en el ordenamiento del manejo de los recursos (planificación del presupuesto) no garantiza que los recursos sean utilizados en lo que verdaderamente se requiere para garantizar cumplir los objetivos organizacionales y para desarrollar el país. Betancourt expresa: "Nuestro problema no está en como gastar o invertir los recursos, sino en saber cual es el "norte verdadero" que debe seguir la organización".

Estoy de acuerdo en realizar una planificación que permita establecer estrategias adecuadas para enfrentar los retos y dificultades que ofrece el entorno a corto, mediano y largo plazo. Para ello se debe realizar una investigación y análisis del entorno nacional y priorizar las áreas que merecen más atención donde participen todos los niveles de ejecución. Por ejemplo: en el gobierno nacional existe una dirección de planificación y gestión (Ministerio PP de planificación)que no está en coordinación con la oficinas de planificación regionales y municipales. Es por ello que a cada institución del Estado se le asigna un presupuesto que no refleja la realidad de su entorno y ejecuta obras a su conveniencia sin tomar en cuenta los objetivos estratégicos de la nación. Diciéndolo de otra manera. "cada uno va por su lado" y por ello es más difícil la ejecución del presupuesto y por ende de las obras del estado. Se planifica el presupuesto en Caracas y en los estados creen que la planificación es un problema de los planificadores ubicados en el centro del poder y no un responsabilidad compartida del Estado Central y las regiones.

Betancourt dice: "Si el Gerente no participa en el desarrollo del Plan se está perdiendo la parte más importante del mismo. Al final, los trabajadores se quejan de que "se hacen muchos planes, pero no se hace el trabajo que hay que hacer". Muchos planes y pocos resultados sugieren la presencia de una terrible burocracia intelectual que juega al adivino y establece escenarios que la mayoría de las veces no sirven absolutamente para nada. Durante muchos años estuvimos tratando de utilizar la Planificación para predecir el futuro. Hoy en día debemos utilizarla para comprender la dinámica de los Sistemas Organizacionales. Es por ello que cuando Betancourt habla de un cuarto paradigma está basado en el poder de la gente (Poder Popular) y establece que cada gerente(En el caso del gobierno: Presidente, Gobernadores, Alcaldes y todos, hasta el último funcionario público) es quien debe generar, dentro de su propia gestión, las estrategias requeridas para realizar un buen trabajo a corto, mediano y largo plazo. Cada Gerente con su equipo es responsable de ejecutar las estrategias de su organización y no un centro de poder. No debe ser el poder central el que establezca los planes corporativos, las estrategias deben responder a la visión y la misión de cada organización y deben ser desarrolladas en forma democrática y participativa. He observado hasta este momento que lo sustancioso del libro está en este análisis del cuarto paradigma pero el libro también recoge los parámetros a seguir para realizar una buena planificación estratégica y por ende una buena gestión estratégica. Es muy importante sentar las bases para iniciar y dar forma a un proceso de gestión estratégica:

Lo primero que debe haber, al iniciar un proceso de Gestión Estratégica es una Visión clara de adonde se quiere llegar. Lamentablemente, mucha gente, no solo en los niveles más bajos, sino incluso en los niveles más altos de las organizaciones, no tiene una visión personal y cuando no se tiene visión personal, es difícil lograr una visión compartida.
Valores: Cada empresa debe seleccionar, de acuerdo con la naturaleza de la misma, cual es ese conjunto de valores claves para el trabajo cotidiano.
Misión: Una misión debe estar en función del paquete de valor que se entrega al cliente y no en función de la riqueza personal de los accionistas
Estrategia del Negocio: Una estrategia de negocio, debe ser capaz de producir los elementos necesarios para que la Visión, la Misión y los Valores tengan un campo de acción dentro de la organización y su entorno.

AUTOR

MARIA J. MATOS C.

El autor de la obra “Gestión Estratégica” decreta que, los siguientes diez mandamientos son fundamentales para el éxito de la organización:

Proteger nuestro ambiente. Señala que la investigación creativa de los ocho ambientes que rodean a la organización: ambiente físico, ambiente social, ambiente político, ambiente económico, ambiente cultural, ambiente educativo, ambiente tecnológico y ambiente competitivo; son fundamentales para analizar oportunidades del negocio. Y de ellos surgen las estrategias para adaptar el negocio y/o hacerlo más competitivo a corto, mediano y largo plazo.
Ser Interdependientes. Indica que la interdependencia parte de la Visión Compartida de la organización y se extiende de manera total manteniendo la libertad de acción y decisión de las partes, pero sin perder la visión del todo. Aquí se aplica de nuevo la máxima de “Visión global con acción local”.
Respetar/estimular la competencia. El autor alerta que cuando hay competencia se tienen razones para mantenerse en procesos de mejoramiento permanente. El nuevo concepto ahora es el de coo/petencia, basado en esquemas de interdependencia, sinergia, cooperación y negociación.
Mantenga la flexibilidad organizacional. En cuanto a este mandamiento, advierte que una organización flexible es aquella cuya capacidad de aprendizaje le permite adaptarse rápidamente a las circunstancias que la rodean. Cuando es capaz de hacer cambios de una manera tan rápida, que permita dar respuesta a cualquier requerimiento del entorno. La flexibilidad ayuda a desarrollar nuevas segmentaciones de los mercados, generar adaptabilidad y/o polivalencia de los procesos productivos, a fin de atender nuevos requerimientos, realizar inversiones y propiciar el crecimiento organizacional en forma rítmica y gradual y también a mantener al personal adiestrado y preparado para actuar en diferentes procesos de manera rápida y con buen rendimiento.
Estimular el liderazgo. Al respecto, señala que para poder descentralizar los procesos es necesario que cada gerente y cada supervisor asuma su liderazgo y que el mismo sea llevado incluso hasta cada trabajador, a fin de que cada quien sea el líder en lo que hace.
Anticipar los cambios. Indica, es más productivo anticipar que tratar de adivinar. La anticipación debe generar una visión positiva y alentadora del futuro, sea lo que sea que se avecine. Solo anticipando se puede estar siempre un paso delante de la competencia. Por consiguiente el gerente debe establecer su liderazgo en el mercado a través de la anticipación.
Establecer un enfoque organizacional. El autor determina que, enfocar significa concentrar esfuerzos y recursos en un área determinada en la cual queremos ser los primeros y los mejores. Conocer con claridad nuestro foco de atención, nos permite saber quienes son nuestros clientes, quienes proveedores, quienes competidores y quienes complementadores de nuestro negocio. Esto permite conocer el tipo de estrategias a desarrollar con cada uno de ellos dentro de un verdadero enfoque de Coo/petencia
Gerenciar las percepciones. Al respecto, afirma que un líder empresarial y su tren gerencial deben ser capaces de lograr transmitir en forma rápida y sencilla la imagen de su organización, identificando sus elementos resaltantes y creando una imagen capaz de transmitirlos aún cuando existan otros elementos que no poseamos aún. Lo importante para nuestro cliente no es que seamos excelentes, sino que él pueda percibir la excelencia cuando recibe nuestros productos y/o servicios Ser un gerente de percepciones es tomar conciencia no solo de lo que estamos haciendo, sino de lo que estamos proyectando con lo que hacemos a fin de garantizar no solo nuestra supervivencia, sino nuestro nivel de competencia.
Gerenciar el cambio tecnológico.. Los líderes de una organización deben comprender cuándo cambiar una tecnología y cómo hacer para trabajar con una nueva, sin hacer que la organización sienta los síntomas de asfixia o de stress producto del cambio realizado y la presión por el uso de dicha tecnología. Por consiguiente, gerenciar el cambio tecnológico implica:

· Conocer la necesidad de invertir en desarrollo tecnológico a corto mediano y largo plazo, como un problema de supervivencia y/o competitividad.

· Desarrollar la capacidad innovativa de la organización, a través del cabal aprovechamiento de la tecnología.

· Madurar en el manejo y uso de la tecnología, convirtiéndose en usuarios inteligentes, usuarios innovadores o creadores de nuevas tecnologías, partiendo de la existente.

· Adaptar a la organización para que esté acorde con los cambios tecnológicos introducidos, actuando adecuadamente frente a estos.

· Comprender que la tecnología no es un lujo, sino una necesidad para sobrevivir y competir.

· Comprender que la tecnología no puede resolver todo lo que se desea, si no se utiliza con los esquemas de gestión adecuados.

· Comprender que la tecnología no reemplaza a la gente, sino que la desplaza de una actividad a otra, bien sea dentro o fuera de la organización. Todo incremento tecnológico implica incremento en el personal de soporte y mantenimiento tecnológico, aún cuando reduzca personal operativo.

Manejar el cambio como rutina. El autor advierte, el líder debe lograr la comprensión de la necesidad de cambiar permanentemente como un elemento fundamental para cualquier organización. Por consiguiente, el líder debe:

Organizar el cambio como rutina. Esto implica mantener la flexibilidad y el aprendizaje organizacional como un elemento clave de la gestión empresarial.
Desarrollar nuevos procesos gerenciales orientados por los nuevos enfoques de calidad en el trabajo, que buscan el mejoramiento continuo de los procesos de trabajo.
Establecer objetivos ideales basados en estados deseados, tales como: Cero defectos. Cero inventarios. Cero desperdicio. Cero paradas de planta. Cero esperas. Cero clientes insatisfechos. Cero reclamos.

Asimismo, señala que existen tres elementos necesarios para manejar el cambio como rutina, orientando a la organización hacia el aprendizaje permanente, estos son:

1. Valorizar el aprendizaje de cada uno de los miembros de la organización como herramienta para lograr conocimientos. Esto implica ubicar al conocimiento como el activo fundamental de la organización. El proceso de aprendizaje organizacional está en las relaciones que se producen entre las personas y requiere condiciones para que sea fluido.

2. Crear condiciones para la enseñanza-aprendizaje de todos los miembros de la organización. El aprendizaje se produce cuando se produce la realimentación, es decir, cuando se evalúan las respuestas o resultados y se establece qué es lo que debemos cambiar para que la próxima vez sea mejor. Hay que crear un ambiente laboral en el cual cada error cometido o cada acción realizada, sea visto como una oportunidad de mejorar y no como una amenaza que amerita un castigo o un logro que merece un premio.

3. Remover las barreras que interfieren el aprendizaje. Es decir, identificar las creencias, modelos y paradigmas que están afectando los procesos de aprendizaje, con el fin de cambiarlos y/o flexibilizarlos, a fin de ampliar los límites que puedan ser restrictivos para el proceso. A estas hay que agregar: liderazgo, visión clara de lo que se desea lograr con la organización en el futuro y paciencia para esperar que se asuman los cambios. Se trata de cambiar conductas y hay que considerar que las respuestas son diferentes dependiendo de cada individuo y de cada situación

Particularmente, apoyo la idea del autor en cuanto a que, las organizaciones necesitan líderes capaces de guiar a los integrantes de sus equipos de trabajo al nuevo paradigma de la Gestión Estratégica; pero, considero que de no existir el “compromiso” para aplicar los 10 mandamientos anteriormente señalados, por parte de dichos líderes, probablemente no se den los resultados esperados.

Por consiguiente, insisto en lo señalado, en mi trabajo No. 1, por Fremont E. Kast y James Rosenzweig (1988): “La aplicación requiere la integración de recursos, estructurar las relaciones de trabajo, integrar diversas funciones y controlar actividades a la luz de políticas, planes y procedimientos”…”La aplicación requiere de una gran parte de la actividad organizacional total”…”Las principales consideraciones en la aplicación de planes son: 1) recursos, 2) liderazgo y 3) compromiso.

REFERENCIA BIBLIOGRAFICA

Betancourt Tang, J.R.: (2006) Gestión Estratégica: Navegando Hacia El Cuarto Paradigma. Edición electrónica gratuita. Texto completo enwww.eumed.net/libros/2006c/220/