TRABAJO Nº 1
POR: MARIBEL GUERRERO M
Planificación
Planificar es prever y decidir hoy las
acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No
se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino de tomar las decisiones
pertinentes para que ese futuro ocurra.
La planificación estratégica debe ser
entendida como un proceso participativo, que no va a resolver todas las
incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar
en consecuencia. La convicción en torno a que el futuro deseado es posible,
permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los
involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico
para alcanzar las metas propuestas.
El proceso de planificación así
entendido, debe comprometer a la mayoría de los miembros de una organización,
ya que su legitimidad y el grado de adhesión que concite en el conjunto de los
actores dependerán en gran medida del nivel de participación con que se implemente.
Planificar es la acción consistente en utilizar un conjunto
de procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor racionalidad y
organización en un conjunto de actividades y acciones articuladas entre sí que
previstas anticipadamente, tiene el propósito de influir en el curso de
determinados acontecimientos, con el fin de alcanzar una situación elegida como
deseable, mediante el uso eficiente de medios y recursos escasos o limitados.
Como bien lo explica Matus, “debemos entender
la planificación como una dinámica de cálculo que precede y preside la acción,
que no cesa nunca, que es un proceso continuo que acompaña la realidad
cambiante”. Ahora bien, considerar a la planificación como proceso, implica
plantearse varias cuestiones: ante todo, concebir la planificación como algo
que se realiza permanentemente y, en
¿Qué dicen los expertos y los organismos internacionales
acerca de la planificación? Veamos algunas pocas
definiciones para poder tener una visión más amplia del concepto de
planificación... A comienzos de los años setenta en un documento de las
Naciones Unidas se definió a la planificación: “como el proceso de elección y
selección entre cursos alternativos de acción con vistas a la asignación de
recursos escasos, con el fin de obtener objetivos específicos sobre la base de
un diagnóstico preliminar que cubre todos los factores relevantes que pueden ser
identificados”.
Y si se quiere, podemos recurrir a una definición menos técnica, pero
que nos da la respuesta de un político. Pandit Nehru, cuando siendo primer ministro de
Podríamos extendernos en las citas, ya que existe una gran variedad de
definiciones sobre lo que es la planificación. Sin embargo, ninguna nos ha
parecido más clara y didáctica que la de Yeheskel Dror; dice así “Planificar es el proceso de preparar un
conjunto de decisiones para la acción futura, dirigidas al logro de objetivos
por medios preferibles”.
A partir de esta definición, procuraremos caracterizar a la planificación
a través de sus elementos más esenciales.
Características
de la planificación
El mismo Dror nos ayuda a esta tarea cuando
indica las características de la planificación de acuerdo a la definición
propuesta por él. Lo seguimos, pero reelaborando y reajustando la explicación
dentro del enfoque de la planificación estratégica y de nuestras propias
consideraciones sobre el tema.
Origen
Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma
se inició con la definición de la misión de su reino, luego formuló las estrategias,
analizó los factores del medio
ambiente y los comparó y combinó con sus propios recursos
para determinar las tácticas, proyectos
y pasos a seguir. Esto representa el proceso
de Planificación
Estratégica que se aplica hoy en día en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran
teórico de la estrategia
identifica la aparición de la Planificación
Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los
impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores,
Esto originó un cambio
estructural hacia la multidivisional. La investigación
y el desarrollo
cobran mayor importancia; el lapso de tiempo
entre la inversión
de un bien y su introducción
al mercado
se reduce cada vez más y el ciclo de vida
de los productos
se acorta; la velocidad
de los procesos
causas, por una mayor competencia.
Hace falta impulsar el desarrollo
cultural, esto significa que todas las personas relacionadas con la
organización se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus
necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y
futuro, esencialmente dinámico.
En la década de los sesenta, el término planeación
a largo plazo "se usó para describir el sistema.
El proceso
de Planificación Estratégica se comenzó a experimentar a mediados de los años
setenta. En Venezuela
se comienza algo más tarde.
Sobre esto, Drucker ha
dicho: “Desde mediados de los años
setenta, lo que conocíamos sobre administración ya no nos sirve. En el futuro
inmediato, los gerentes tendrán que ser capaces de olvidar lo que hacían, tan
rápido como aprenden las cosas nuevas que tienen que hacer”. Hammer y Champy, precursores de
la reingeniería, son más dramáticos cuando, en la portada de su primer libro,
de inicios de los noventa, expresan "Olvide
todo lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar una empresa. Casi todo está
errado”.
Los cambios que se han producido en el entorno impactan en todos los
componentes del trabajo de una empresa: los sistemas productivos, el marketing,
los enfoques sobre la calidad, la investigación-desarrollo, el manejo de
existencias (stocks), los criterios de competitividad
y efectividad, así como en los enfoques sobre las funciones gerenciales.
Retos para la gerencia
Los cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante décadas
han orientado el trabajo de las empresas también influye
en los enfoques gerenciales, que surgieron y predominaron en condiciones que se
han modificado sustancialmente.
Entre las tendencias y demandas que Kernan ha
identificado “para la gerencia del Siglo XXI” se encuentran las siguientes:
transitar de la dimensión y escala, a la velocidad y capacidad de reacción; de
la autoridad formal y el control desde arriba, al otorgamiento y desarrollo de
poder y facultades (empowerment); de la rigidez en
las organizaciones, a las organizaciones flexibles y virtuales; del control por
medio de reglas y jerarquías, al control por medio de visión y valores; del
análisis racional y cuantitativo, a la creatividad y la intuición; de la
necesidad de certeza, a la tolerancia a la ambigüedad; de la independencia y
autonomía de la empresa, a la interdependencia y alianzas estratégicas; del
enfoque organizacional interno, al enfoque en el medio competitivo; de la
ventaja competitiva, a la ventaja cooperativa, entre otros.
Diferentes especialistas también se refieren a las nuevas tendencias en las
llamadas “funciones directivas” (planificación, organización, mando y control).
En la función de planificación,
las principales tendencias que se señalan son: el tránsito de la planeación
“clásica”, al enfoque de la estrategia; el análisis del “pasado al futuro”,
buscando tendencias anteriores, se sustituye por el análisis del futuro al
presente, concibiendo diferentes escenarios futuros y planes de contingencia
(que hacer si…); del plan y la implementación como procesos separados, a
concebirlos como un proceso único, integrando ambas; de la tecnología como
factor estratégico, a los recursos humanos como el más estratégico; de la
focalización en la empresa, a considerar el entorno como punto de partida de
cualquier estrategia.
En la función de organización,
las tendencias se mueven: de las estructuras jerárquicas a las estructuras
planas y flexibles; de los manuales y normas detalladas, como factores
reguladores, a la visión, los valores y la cultura, como los factores
principales para la integración del trabajo en las organizaciones; de la
estabilidad, como elemento organizador, al cambio y la innovación como factor
de adaptación constante a las nuevas situaciones.
En la función de mando, las tendencias
se mueven en las siguientes direcciones. De la autoridad, como factor de
disciplina, al liderazgo, como elemento movilizador;
de “dirigir a los hombres” a “dirigir con los hombres”; de los recursos
humanos, como un “objeto” del proceso de dirección, a considerarlo como un
“sujeto” clave, participante; de la motivación, muchas veces manipuladora, a la
creación de un sentido de pertenencia; de la delegación, al empowerment
(facultar, dar poder, desarrollar).
En la función de control, se
trabaja por moverse: de la autoridad, al autocontrol y compromiso; de la
orientación hacia los procesos (decirle a cada cual “como” debe hacer las
cosas), a los resultados (concretar lo “que” debe lograr), resumiendo que el
jefe defina el “que” y el subordinado genere el “como”; los valores, como
instrumento de orientación del comportamiento de los miembros de la
organización, lo que Quinn le llama “control de
clan”.
En un plano más general, las tendencias sobre los retos que tienen los gerentes
para ser efectivos en las nuevas condiciones, según diferentes especialistas,
se mueven en las siguientes direcciones:
Entre las capacidades
principales para gerenciar en un entorno turbulento
se plantean: flexibilidad y disposición para el cambio, asumir riesgos,
innovación constante.
Planificación Normativa
La
planificación normativa trata de someter a la voluntad humana el curso y la
dirección de procesos sociales, por una serie de procedimientos que imprimen
racionalidad a las actividades que se realizan para conseguir determinadas
metas y objetivos.
Sus
perspectivas, enfoques y modos de considerar los factores que intervienen en
ella se desarrollan de la siguiente manera::la planeación normativa es un
problema meramente técnico; se centra en la “lógica de la formulación”; los
planes, programas y proyectos expresan lo deseable; enfatiza lo tecnocrático, haciendo de a planificación una tecnología
que orienta las formas de intervención social; importancia del papel de los
expertos en la elaboración del plan, programas y proyectos; el centro de la
planificación es el diseño y suele expresarse en un plan-libro que expresa lo
que debe hacerse; la definición de los objetivos resulta de diagnóstico
elaborado por los técnicos; importan decisiones del sujeto planificador que
está “fuera” de la realidad, considerada como objeto planificable;
no considera oponentes, obstáculos y dificultades que condicionan la
factibilidad del plan; el punto de partida es el “modelo analítico” que explica
la situación problema, expresada en un diagnóstico; el punto de llegada es el
“modelo normativo” que expresa el diseño del deber “ser”; la dimensión
normativa se expresa en un “deber ser”, del que se deriva un esquema riguroso,
normalizado y articulado de actuación.
Planificación Social
Planificación Estratégica
Es el proceso por el que una organización, una vez analizado el entorno
en el que se desenvuelve y fijados sus objetivos a corto y largo plazo,
selecciona las estrategias mas adecuadas para lograr esos objetivos y define
los proyectos a ejecutar para el desarrollo de esas estrategias. Todo ello
estableciendo un sistema de seguimiento y actualización permanente que adapte
los citados objetivos, estrategias y programas a los citados caminos externos e
internos que afectan a la organización.
El concepto de planificación
estratégica está referido principalmente a la capacidad de observación y
anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las
condiciones externas a una organización, como de su realidad interna.
Como ambas fuentes de cambio son
dinámicas, este proceso es también dinámico.
La planificación estratégica no es una
enumeración de acciones y programas, detallados en costos y tiempos, sino que
involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones
destinados a acercarse a él y examinar los resultados y las consecuencias de
esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas predefinidas.
De este modo, podemos comenzar a
definir la planificación estratégica como un proceso y un instrumento. En cuanto proceso se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran
a los miembros de la organización en la búsqueda de claridades respecto al
quehacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En cuanto instrumento, constituye un marco
conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implementar los
cambios que se hagan necesarios.
En ningún caso es un recetario, ni constituye
la solución a todos los problemas o preocupaciones de una institución. Sin
embargo podemos describir el proceso de planificación estratégica como el
desarrollo de una visión para el futuro de la organización.
En principio esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:
La planificación estratégica se convierte, de este modo, en una carta de
navegación sobre el curso que se estime más apropiado para la institución. Una
de las funciones instrumentales de la planificación estratégica es hacer un
balance entre tres tipos de fuerzas, que responden a su vez a distintas
preguntas:
·
La misión de la organización: ¿Cuál
es el sentido de la existencia del servicio o institución?
·
Las oportunidades y amenazas que
enfrenta la organización y que provienen del medio externo: ¿Cuáles
serán las demandas que nos planteará el entorno? ¿Qué tipo de dificultades y
obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de respuesta?
·
Las fortalezas y debilidades del
ambiente interno de la organización: ¿Qué es lo
que somos capaces de hacer? ¿Qué elementos de nuestra estructura interna
podrían mostrarse inadecuados a la hora de una mayor exigencia productiva?
Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus
capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una
organización que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido
de lo que es la misión, permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y
amenazas considerar, y cuales desechar.
Un efectivo plan estratégico ayuda a balancear estas tres fuerzas,
a reconocer potencialidades y limitaciones, a aprovechar los desafíos y a
encarar los riesgos.
Para comprender el
contenido, significado y metodología de la planificación estratégica es de gran
utilidad su comparativa con la planificación normativa que ha sido lo que
podría llamarse la formación básica de la planificación.
|
PLANIFICACIÓN NORMATIVA |
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA |
|
·
Básicamente es un problema
técnico. ·
Centrado en la “lógica de la
formulación”. ·
Los planes, programas y
proyectos expresan “lo deseable”. ·
Enfatiza lo tecnocrático, haciendo de la planificación una tecnología
que orienta las formas de intervención social. ·
Importancia del papel de los
expertos. ·
El centro de la planificación
es el “diseño” y suele expresarse en un “plan libro”. ·
La definición de objetivos
resulta del diagnóstico. ·
Importan las decisiones del
sujeto planificador que está “fuera” de la realidad, considerada como objeto planificable. ·
No tiene en cuenta, de manera
significativa, los oponentes, los obstáculos y dificultades que condicionan
la factibilidad del plan. |
·
Básicamente es un problema
entre personas. ·
Centrado en la “lógica de la
realización”. ·
Los planes, programas y
proyectos expresan “lo posible”. ·
Destaca la importancia de la
política y la intervención de los diferentes actores sociales. ·
Importancia de integrar el
aporte metodológico de los expertos con las expectativas, intereses,
necesidades y problemas de las personas involucradas. ·
El centro de la planificación
es la “dinámica de conducción”; no se cristaliza en un plan, habida cuenta
del permanente seguimiento que hace de la coyuntura política, económica y
social. ·
La definición de objetivo
resulta del consenso social entre los diferentes actores sociales implicados. ·
Importa la confluencia de las
decisiones de los diferentes actores sociales que, de una u otra forma, están
interesados o implicados, el sujeto planificador “está dentro” de la realidad
y coexiste con otros “actores” sociales. ·
Procura conciliar el
conflicto y el consenso como dos factores actuantes en los procesos sociales
y que condicionan la realización del plan. |
|
·
El punto de partida es el
“modelo analítico” que explica la situación problema, expresada en un
diagnóstico. ·
El punto de llegada es el
“modelo normativo” que expresa el diseño del “deber ser“. ·
La dimensión normativa se
expresa en un “deber ser”, del que se deriva un esquema riguroso, formalizado
y articulado de actuación. Se parte del supuesto: ·
de que el sistema social
puede ser objeto de orientación por parte del planficador. ·
El sujeto que planifica está
“sobre” o “fuera” de la realidad planificada. ·
El sujeto que planifica tiene
el monopolio del plan. ·
El sujeto planificador tiene
capacidad de controlar la realidad. |
·
El punto de partida es la
“situación inicial”, que explica la situación problema, expresada en un
diagnóstico. ·
El punto de llegada es la
“situación objetivo” que expresa la realización en el tiempo de la “imagen
objetivo” que configura el “horizonte utópico”. ·
La “situación objetivo” se
articula con el plano estratégico del “puede ser” y en plano operacional con
la “voluntad de hacer”; no existe un esquema rígido de acción sino una preocupación
por la direccionalidad. Se parte del supuesto: ·
de que el sistema social está
integrado por personas que tienen su propia escala de valores y establecen lo
que conveniente e inconveniente, bueno o malo como objetivo a alvcanzar. ·
El actor que planifica está
inserto y forma parte de la realidad que planifica, coexistiendo con otros
actores sociales que, de algún modo, también planifican. ·
No hay monopolio en la
elaboración del plan, sino coexisten varios planes, algunos coincidentes,
otros posibles de concertar y algunos en competencia. ·
Los actores que planifican,
no controlan por si solos la realidad planificada. |
Conclusión
Al no improvisar, planificar, nos permite, investigar,
minimizando la incertidumbre, estar preparados para los diversos escenarios que
se nos pueden presentar en el camino hacia los objetivos, saber cuales son las
acciones adecuadas que debemos llevar a cabo para lograr la meta. La
planificación nos lleva a la organización,
nos proporciona dirección y podemos controlar más fácilmente. La
planificación es aplicable a cualquier actividad humana, el proceso
de Planificación
Estratégica que se aplica hoy en día se utilizo en la época de las conquistas,
los cambios en el entorno y su impacto en los paradigmas que durante décadas
han orientado el trabajo de las empresas también influye en los enfoques
gerenciales, que surgieron y predominaron en condiciones que se han modificado
sustancialmente. En la función de
planificación, las principales tendencias que se señalan son: el
tránsito de la planeación “clásica”, al enfoque de la estrategia; el análisis
del “pasado al futuro”, buscando tendencias anteriores, se sustituye por el
análisis del futuro al presente, concibiendo diferentes escenarios futuros y
planes de contingencia; del plan y la implementación como procesos separados, a
concebirlos como un proceso único, integrando ambas; de la tecnología como
factor estratégico, a los recursos humanos como el más estratégico; de la
focalización en la empresa, a considerar el entorno como punto de partida de
cualquier estrategia.
Bibliografía
Dillon, Leonor.
"Planificación". Publicación digital (CD). TRAIN4YOU,
Caracas 2004.
Infografía
¿Que Se Entiende Por Planificación Estratégica? Esta página explica lo que es planificación, estrategia y se enfoca
netamente en la planificación estratégica. http://www.tja.entelnet.bo/uteplan/planpag1.html
Planeación
Estratégica: Aquí se encuentra
Cambios
en paradigmas empresariales. Retos para la gerencia: los cambios que se han producido en las últimas
tres décadas ha puesto en crisis los paradigmas que durante décadas
prevalecieron en la teoría y la práctica empresarial y gerencial. http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=705
Tipos De Planeación: Aquí encontraras:
Los
Problemas de
Planificación
Estratégica: Aquí encontraras un concepto y definición de