MODELO DE BENCHMARKING
Por:
Maribel Guerrero
Para Un Modelo Exitoso
De Benchmarking se debe seguir una sencilla y lógica
secuencia de actividades, el mensaje fundamental aquí no es acerca de los
términos pasos o fases o del número de pasos o fases sino de la claridad. Tal
vez la mejor manera de medir el nivel de claridad de un modelo de proceso es la
habilidad de las personas para describírselo a otras personas, incluyendo la
habilidad de explicar por qué es importante cada parte del proceso para el
usuario. Ponga un vigoroso énfasis en planificación y en organización. Las
clases de actividades incluidas en esta parte del proceso comprenden un claro
entendimiento de las necesidades del cliente
del Benchmarking, obtención de recursos apropiados para que el equipo de Benchmarking
pueda cumplir su misión,
selección
de miembros del equipo e instrucciones a ese equipo, utilización de herramientas
y técnicas para una planificación, desarrollo de instrumentos específicos para
reunir información, e implantación de protocolos
que defina comportamientos. El proceso de Benchmarking debe ser coherente en
una organización. En
Figura 1. Modelo de benchmarking (Whatson,
op.cit.)
En un Modelo de Benchmarking podemos analizar cinco etapas las cuales
son:
DETERMINAR
A QUE SE LE VA HACER BENCHMARKING
Identificar clientes,
necesidades e identificar y asegurar los recursos necesarios. ¿Quién es
el cliente para la información de benchmarking? Cliente en este contexto
significa usuario. ¿Por qué este enfoque
en el cliente? Uno de los problemas más comunes se relaciona con los
recursos necesarios para conducir una completa investigación de benchmarking. ¿Por qué son estos problemas tan comunes? La prisa produce despilfarro. Fallan en
establecer una misión o un propósito claro. Fallan en asegurarse de que sus
propios procesos sean suficientemente comprendidos y documentados. No
investigan suficientemente las compañías que representan las mejores prácticas.
El objetivo es demasiado grande. Los
informes son extensos, no se leen completos.
Identificar los factores claves de éxito (FCE):
Son aquellos factores
que producen mayor impacto en la organización y son importantes conocerlos
antes de tomar alguna decisión, esto se debe hacer con ayuda de los empleados. Cuando
se identifique los FCE que conducirán a ala actividad de benchmarking, debe ser
específico en sus definiciones y sus medidas. El reto es unir los FCE con resultados significativos del negocio, la
reacción de este reto suele desembocar en dos decisiones no funcionales:
1. Elegir un tema de
benchmarking que sea fácil de definir, planificar y ejecutar
2. Elección de un tema
que sea critico para un individuo, un grupo o una función que podrá catalogarse
como “triunfo o fracaso.
La recomendación para un
equipo de benchmarking es elegir un área que tenga que ver con los objetivos
comerciales del equipo y de la organización, posicionando el proceso de
benchmarking como una herramienta que complementa a la solución de problemas...
Se debe asegurar que la
organización tenga información específica con respecto a los niveles de
actividad y rendimiento en áreas especificas de medición.
Para realizar esta
primera etapa se debe establecer las necesidades para la información de
benchmarking e identificar los FCE específicos que definen sus áreas de
investigación. Y así poder pasar a la segunda etapa.
FORMAR UN
EQUIPO DE BENCHMARKING
Si se va a establecer un
proceso de benchmarking organizado y estructurado se debe tener en cuenta que y
cuantas personas van a llevar a cabo esta actividad y así poder aprovechar experiencias
del grupo las afiliaciones profesionales y los intereses individuales. Es
necesario formar equipos gracias a la cantidad de trabajo que hay que realizar,
también porque un grupo de empleados pueden designarse a si mismos como el
cliente primario (o usuario) de la información de benchmarking, convirtiéndose
en beneficiarios de este proceso.
¿Quién está involucrado en el proceso de
benchmarking?
• Especialistas internos de benchmarking:
son empleados de la organización que fueron capacitados en este proceso. Se
encargan de la organización y administración de procesos de benchmarking,
capacitación y benchmarking
• Especialistas externos de benchmarking.
Son asesores
• Empleados: ayudan a planificar,
conducir, analizar y presentar los esfuerzos del benchmarking.
TERCERA ETAPA:
BUSQUEDA DE SOCIOS DE BENCHMARKING COOPERATIVOS
Analizados los datos e
identificadas las posibles áreas susceptibles de mejora, el siguiente paso es
buscar los posibles socios o asociados en el proceso de benchmarking. Lo
ideal sería asociarse con entidades que ejemplifican las "mejores
prácticas".
Lo que la gente más teme
al enfrentar el proceso de benchmarking es ir a hablar con otra gente y más
cuando es el competidor. Mucha gente no esta de acuerdo con la fraternización
con la competencia, lo que puede llevar a defender una posición contraria al
empleo de los procesos de benchmarking. Algunas personas buscan pretextos como
los datos son confidenciales, las otras organizaciones no cooperaran. También
se preguntan que porque una empresa más grande va a cooperar con una más
pequeña, son temores a lo desconocido o que no quieren participar en un proceso
de benchmarking.
El temor de los
empleados de ponerse en contacto con empleados de otras organizaciones puede
ser por:
Tradición: El competidor es el malo y el enemigo es difícil de
vencer.
Confabulación: Temen que sea una
confabulación ponerse en contacto con gente de la competencia. Si se le da un
buen uso a la información no es confabulación.
Incomodidad: Se sienten incómodos
visitándolos y más si es la competencia, pero esto se elimina después de un
tiempo de trato.
¿Por qué
cooperan los empleados de las otras compañías en dar información? (pregunta a los
practicantes de benchmarking)
Afiliación profesional: generalmente se hace
entre colegas, que pueden ya haberse conocido anteriormente en conferencias o
que pertenecen a la misma asociación o redes profesionales.
Curiosidad: es muy interesante por
su naturaleza, hay una natural curiosidad por saber que están haciendo las
otras organizaciones.
La oportunidad de aprender algo: hay un elemento de
aprendizaje profesional y personal que puede tener lugar como parte del proceso
de benchmarking o de confirmar creencias.
Reciprocidad: generalmente suelen
acceder a dar información si creen que pueden recibir algo a cambio de
infamación de igual forma, como un ejemplar del informe de benchmarking que se
va a producir.
Cortesía: Cooperan por un sentido de cortesía personal y
profesional.
Un fenómeno mas reciente
es la creación de redes formales de benchmarking o consorcios. Esto ayuda a
identificar potenciales socios del benchmarking. Los miembros de la red
representan una fuente valiosa de información para hallar los candidatos
potenciales. Algunas de estas redes de benchmarking están formadas por
organizaciones que son miembros de un grupo industrial particular, es decir se
unen por ejemplo 18 corporaciones de la industria de telecomunicaciones y así
estimulan actividades de benchmarking en diversas áreas genéricas. Otras redes
se componen de especialistas funcionales de diversas organizaciones que
representan diferentes industrias. Estas redes son un medio eficaz para
investigaciones de benchmarking y aprovechar recursos de algunas organizaciones
cooperativas. Las compañías que participan en estas redes ya han utilizado el
proceso de benchmarking.
RECOPILAR Y ANALIZAR
Esta cuarta etapa
comprende la recopilación y análisis de la información del benchmarking,
sabiendo que ya se tiene claro cuales son las necesidades y los clientes, los
factores críticos de éxito y ya se selecciono y capacito a los miembros y
socios del equipo de benchmarking. Si las etapas de planificación y preparación
del proceso no se hacen correctamente, este proceso de recopilar y analizar la
información puede ser improductivo.
Es importante organizar la información recopilada con
el fin de que sea útil. Para ello hay que generar una estrategia de
organización desde antes de comenzar a recopilar la información. Las siguientes
recomendaciones ayudaran a planificar estas actividades:
- Haga un bosquejo de lo que se quiere lograr.
- Lleve a cabo una matriz de información para identificar la
información.
- Analice por fases.
- Resuma datos.
El próximo paso es analizar la información y continuación
hay algunas recomendaciones para cuando se comience este proceso de determinar
el significado de la información:
- Verificar si la información es correcta o errónea
- Identificar patrones (tendencias generales)
- Identificar omisiones y desplazamientos (detectar si faltan datos o
hay datos que no sirven)
- Detectar la información fuera de lugar
- Sacar conclusiones (la meta es entender como piensas las
organizaciones y como manejan los negocios).
QUINTA ETAPA:
ACTUAR
El objetivo primario del
Bechmarking es ponerse en acción. Esta etapa es considerada la mas fácil de
todas. Sabemos que el Benchmarking es un proceso de investigación, pero mas que
todo este proceso, el benchmarking es un estimulo y apoyo para el cambio.
Contenido del informe:
- Declaración de necesidad/propósito: Datos o
incidentes que hayan contribuido a estimular el esfuerzo de benchmarking
- Los clientes del proyecto: identificar los clientes del proyecto. El
nombre es opcional
- Necesidades del cliente: necesidades, alcance del proyecto, temas de
benchmarking identificados, cantidad y calidad de la información.
- Equipo del proyecto: identifique a cada uno de los miembros con
toda su información (nombre, cargo, organización, etc.)El proceso de
selección es opcional
- Proceso del equipo: descripción del proceso de orientación,
capacitación, cantidad de tiempo que cada uno dedica a la tarea.
Identificar responsabilidades y el papel que tienen.
- Calendario del proyecto: establecer todas las fechas sobre todo fechas
importantes de reuniones y entregas.
- Temas para hacer el benchmarking: presentación del bosquejo de datos de
datos con las categorías generales de información y las medidas para su
recolección.
- fuentes de información: hace una lista de fuentes de información por
tipo, referencias de material escrito, nombres de individuos contactados.
- Metodología: métodos para la recolección de datos, copias de sondeos o
cuestionarios y una copia del calendario del proyecto.
- Resultados/resumen: resumen de datos en forma de relato, matrices
de resúmenes o ambas cosas.
- Relatos: datos adicionales recogidos durante el proceso, dificultades
controladas o hechos sobresalientes.
- Análisis: analizar por medio de cuadros y relaciones. Incluir cuadros y
gráficos que ilustren los resultados.
- Resultados: en forma resumida y un relato adicional de ser necesario.
referirse a las necesidades originales, se debe basar en datos. Se hace un
resumen general en el que se dan los resultados clave en pocas palabras.
- Próximos pasos: se dan los próximos pasos y se establecen
fechas de las actividades y límites del proyecto.
- Nuevas necesidades del cliente: sigue teniendo las mismas
necesidades, o han surgido nuevas?
- Fondos: Nivel de apoyo financiero
- Tiempo: con cuanto tiempo se dispone, que presiones ejerce la
organización sobre el equipo de bench?
- Nivel de interés/energía: sigue el mismo nivel de entusiasmo? Puede llevarse a cabo?
- Suposiciones de mejoras para el producto/proceso original: ha
mejorado la organización?, sigue la misma
necesidad? Ha aumentado o disminuido esta necesidad?,
se han enfrentado a nuevos desafíos?
Con base en lo anterior
el equipo sigue con su plan o hace modificaciones
- Resultados de las mejoras: estas pueden
llegar a producir uno o más de los siguientes resultados:
- Mejoramiento de productos/procesos: basados en la
información obtenida se hacen las modificaciones respectivas (procesos,
productos) pueden ser drásticos o leves. Se deben considerar tiempo y
costos.
- Aprender: aprender algo
nuevo y aportar a la organización algo nuevo.
- Formar redes funcionales: las partes y
personas de la organización empiezan a interactuar entre ellos a nivel
profesional ya que esto ayuda a enriquecer a la misma organización.
- Reciclar esfuerzos: mejora del proceso
mismo de benchmarking, Mejora continúa del proceso/producto del trabajo
INFOGRAFIA
Las cinco etapas del
Benchmarking
|
Un lenguaje común: El modelo de
benchmarking ha proporcionado un lenguaje especial que les permite
comunicarse con eficacia sobre un proceso que puede ser ... |
Benchmarking:
una herramienta para gestionar la excelencia ...
|
Cada biblioteca y servicio de información deberá adoptar
un modelo de benchmarking apropiado a sus circunstancias y
características particulares, ... |
Benchmarking
- Monografias.com
|
El modelo de Benchmarking ha proporcionado un
lenguaje especial que les permite comunicarse con eficacia sobre un proceso
que puede ser relativamente nuevo ... |
DINÁMICAS MODELO DE
BENCHMARKING
SELECCIÓN SIMPLE
1.
Para Un
Modelo Exitoso De Benchmarking se debe:
a.
seguir una
sencilla y lógica secuencia de actividades.
b.
tener la
habilidad de las personas para describírselo a otras personas.
c.
tener la
habilidad de explicar por qué es importante cada parte del proceso para el
usuario.
d.
Todas las anteriores.
2.
Un Modelo de Benchmarking
lo conforma las siguientes etapas:
a.
Determinar a que se le va hacer benchmarking, Actuar y la búsqueda de clientes de benchmarking
cooperativos
b.
Formar un equipo de benchmarking, Recopilar y analizar la información de
benchmarking y Organizar a que se le va hacer benchmarking
c.
Determinar a que se le va hacer benchmarking, Contratar un equipo de
benchmarking, Búsqueda de socios de benchmarking cooperativos y Actuar.
d.
Ninguna de las anteriores.
3.
Identificar los factores claves de éxito
(FCE) se realiza en la:
a.
Primera etapa
b.
Segunda etapa
c.
Quinta etapa
d.
Ninguna de las anteriores.
PAREO
Enlace
el contenido de la columna A con su correspondencia en la columna B. Aquí puede
existir contenido de una columna que no tenga correspondencia con la otra
columna.
1.
|
Columna
A |
Columna
B |
|
|
a.
… fácil
de definir, planificar y ejecutar |
|
1.
El reto es unir los FCE … |
b… critico para un
individuo, un grupo o una función que podrá catalogarse como “triunfo o
fracaso. |
|
2.
Elegir un
tema de benchmarking que sea … |
c.
… con resultados significativos del negocio |
|
3.
Elección
de un tema que sea … |
d.…
desembocar
en dos decisiones no funcionales. |
|
|
e.…
que complementa
a la solución de problemas. |
2.
|
Columna
A |
Columna
B |
|
|
a…
Se
encargan de la toda la organización. |
|
1.
Especialistas externos de benchmarking... |
b. …
son
empleados de la organización que fueron capacitados en este proceso. |
|
2.
Especialistas internos de benchmarking … |
c. … administración de procesos de la empresa. |
|
3.
Empleados … |
d. …
Son
asesores. |
|
|
e. ... ayudan a planificar, conducir, analizar
y presentar los esfuerzos del benchmarking. |
3.
|
Columna
A |
Columna
B |
|
|
a.
… Se
sienten incómodos visitándolos y más si es la competencia, pero esto se
elimina después de un tiempo de trato. |
|
1. Confabulación… |
b. …
El
competidor es el malo y el enemigo es difícil de vencer. |
|
2.
Incomodidad… |
c.
… Temen
que sea una confabulación ponerse en contacto con gente de la competencia. Si
se le da un buen uso a la información no es confabulación. |
|
3.
Tradición… |
d. ... El temor de los empleados de ponerse en
contacto |
|
|
e.
… en
contacto con empleados de otras organizaciones |
VERDADERO-FALSO
1.
Los FCE son
aquellos factores que producen mayor impacto en la organización y son
importantes conocerlos antes de tomar alguna decisión, esto se debe hacer con
ayuda de los empleados.
Respuesta: V______ F______
2. Si las etapas de planificación y preparación del
proceso no se hacen correctamente, el proceso de recopilar y analizar la
información puede ser productivo.
Respuesta: V______ F______
3.
Los
miembros de la red de benchmarking representan una fuente valiosa de
información para hallar los candidatos potenciales.
Respuesta: V______ F______