CAPÍTULO lI
MARCO TEÓRICO
2.1. Antecedentes de la Investigación.
2.2.1. Cuadro de Mando Integral.
2.2.2. Contenido del Cuadro de Mando Integral.
2.2.3. Perspectiva Financiera.
2.2.4. Perspectiva de los Procesos Internos.
2.2.5. Perspectiva del Cliente.
2.2.6. Perspectiva del Conocimiento/Aprendizaje y Desarrollo.
2.2.7. Empresa Consultora.
2.2.8. Empresa Consultora en el Área de Ingeniería.
2.2.9. Proyecto de Consultoría de Ingeniería.
2.2.10. Cadena de Valor.
2.1. Antecedentes de la Investigación.
Los antecedentes que apoyan la presente investigación fueron seleccionados de referencias bibliográficas y en investigaciones, en las que de alguna manera se trata de implementar el control de gestión en una organización o grupo de ellas.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) fue desarrollado por Kaplan, Robert y Norton, David en 1990 para brindar a las empresas una nueva forma de control de gestión. Hasta ese momento los indicadores de gestión eran meramente financieros, pero comenzó a sentirse la necesidad de evaluar las organizaciones desde otras perspectivas; así nació el <<Cuadro de Mando Integral>>.
Olve, Nils-Gran (1999), explica la implantación del CMI (cuadro de mando integral) en la empresa SKF, la cual es el mayor fabricante de rodamientos del mundo. Como era usual hasta el momento (1995), la gestión dentro de las organizaciones se basaba en el presupuesto que finalmente se hizo ineficaz como instrumento de planificación y control de gestión. Se reorganizó la corporación y se formuló una nueva estrategia y una visión las cuales indicaron que debían concentrarse más en los clientes y menos en la producción. Finalmente, basados en la visión y la estrategia de la organización formularon el CMI al cual se le añadió otro paso, el desarrollo de indicadores estratégicos y operativos; se seleccionaron cinco indicadores: rendimiento del capital, flujo de caja, un indicador de proceso, otro de personal y uno de satisfacción del cliente. Las perspectivas del CMI en este caso son temporales y varían de acuerdo a cada división, según las condiciones de sus respectivos sectores. Esta adaptación de las perspectivas, permite que cada una de ellas incremente su número de indicadores obligatorios hasta un máximo de entre diez y quince. En este caso, la dirección debe revisar los cuadros de mando de las diferentes divisiones.
El segundo caso tomado de esta bibliografía es el de ABB, el cual es un grupo corporativo internacional de la industria de la ingeniería eléctrica. En 1999 ABB se encontraba bajo la dirección de Percy Barnevick, cuya filosofía se basa en la descentralización, en delegar responsabilidades a los niveles inferiores de la organización. Barnevick dio inicio a un programa centrado en el cliente, sobre la base de tres áreas principales de atención: la gestión basada en el tiempo, la gestión de calidad total y la gestión de proveeduría. Uno de los objetivos específicos del proyecto era reducir a la mitad el tiempo de producción; para alcanzar este objetivo era necesario tener un proceso de alta calidad y la colaboración de los proveedores. En la sede Sueca de ABB este programa centrado en el cliente se denominó T50, la T representa el tiempo y el 50 al 50% de reducción del mismo. Para Peter Fallenius, vicepresidente ejecutivo faltaba un sistema de control de gestión basado en el control estratégico que tomara en consideración todos los factores que afectan los resultados de una empresa. Se necesitaba contar con sistema de gestión que se centrara en los procesos de la empresa y en los requisitos del cliente, con el T50 se habían identificado un gran número de indicadores pero faltaba sistematización, concentración y estructura; para logra esto tres objetivos se desarrollaron unos principios y una estructura que permitieran una información estratégica estructurada y operativa destinada al control estratégico en todos los niveles.
Finalmente, nació el proyecto EVITA cuya estructura se basó en le cuadro de mando integral de Kaplan y Norton, sus metas principales fueron:
· Posibilitar la consideración de la empresa desde diferentes perspectivas o áreas de concentración.
· Proporcionar un sistema de apoyo y control de las actividades de la propia unidad de un director.
· Proporcionar un sistema basado en la visión y la estrategia general de la empresa.
· Crear un sistema de presentación siguiendo el modelo de una cabina.
· Crear un sistema de presentación-apoyo basado en la tecnología de la información.
Para crear su CMI, ABB eligió cinco perspectivas: la del cliente, la del proceso/proveedor, la del empleado, la de innovación desarrollo y la financiera.
El proyecto EVITA contemplaba que cada una de las unidades conduzca su propio proceso y desarrolle sus indicadores de control que describieran adecuadamente sus operaciones en las diferentes perspectivas. La visión general y la estrategia de la empresa proporcionan la base de la visión y de la estrategia de las diferentes unidades.
Los indicadores se formulan en base a la visión, los criterios para tener éxito y las acciones necesarias para satisfacerlos. ABB recomendó la formulación de máximo cinco y mínimo un indicador por perspectiva. Cada unidad determina por si misma cual es el indicador crítico para ella misma y especifica la meta para ese indicador.
EVITA ha sido aceptado por la mayoría de las empresas ABB en Suecia, cada una ha puesto en práctica su propia versión; se ha convertido en una importante herramienta para conectar la visión empresarial y las metas estratégicas con la acción dirigida al cambio en el nivel operativo.
Se menciona también a Romero J, Joel (1999) quién evalúa la aplicación del CMI desde la perspectiva financiera en la Banca Universal al BBV Banco Provincial para el periodo 1998-1999, cuando se produjo una caída importante de la economía derivando sobre el sistema financiero. En tal sentido, se busco instrumentar un herramienta que sirva de apoyo al proceso de transformación; que sea eficiente, competitiva y que incremente valor a la función gerencial. Se establecieron los indicadores financieros referidos a la adecuación del capital, rentabilidad, liquidez y calidad de gestión, desde la perspectiva financiera del CMI, procediendo a efectuar el análisis de la gestión financiera de la institución utilizando el Método Camel. A través del modelo de planificación estratégica, se identificaron las áreas que requieren procesos de eficiencia en el uso de los recursos de la Dirección de Administración Regional. Finalmente se formulan una serie de estrategias que permitan optimizar el sistema de gestión de esta dirección, que coadyuve la función gerencial, constituyéndose en el pivote que genere los cambios, orientando la gestión empresarial hacia el modelo de creación de valor.
Balestrini Atencio, Solange (1986) en su investigación, determina la aplicabilidad del concepto de Cadena de Valor para lograr la diferenciación de la Revista Venezolana Gerencia , sin que se incrementen sus costos. La realidad evidencia la utilización del concepto de valor agregado en el contexto de las revistas científicas venezolanas, que resulta ser menos adecuado que el concepto de Cadena de Valor para lograr una ventaja competitiva sostenible. Las revistas científicas constituyen medios válidos de divulgación científica y quienes gerencian las actividades de edición deben velar por el mejoramiento continuo de dichas revistas; es necesario reconocer la importancia de identificar la Cadena de Valor al proponerse lograr la diferenciación de una revista científica.
Se evidencia la ausencia de un enfoque competitivo en la Revista Venezolana de Gerencia, pero se reconoce la necesidad de utilizarlo para lograr la diferenciación de la misma. De la identificación de las actividades de valor que conforman la Cadena de Valor de dicha revista, se originan los criterios sobre los que podría descansar el desarrollo de la estrategia de diferenciación.
La investigación de Rodríguez Castro, Belkis (2005), tiene como finalidad determinar los Indicadores Integrales de Gestión del Sector Plástico en el municipio San Francisco en la ciudad de Maracaibo Estado Zulia, caracterizando el sistema de gestión, la identificación de los factores críticos del sistema de gestión y el establecimiento de indicadores financieros y no financieros. Los resultados de este estudio indican que el 87,5% de las empresas objeto de estudio toman en cuenta las herramientas que se deben considera para el establecimiento de los indicadores que están referidos ala dirección de la organización, sin embargo en la práctica los indicadores más usados fueron los establecidos en forma de razón, donde el 52% de la empresas los determinan. Se concluye que las empresas no llevan indicadores integrales de gestión y solo utilizan parcialmente los indicadores financieros y dado que en las perspectivas financieras, clientes, operaciones y recursos humanos existen una diversidad de factores críticos, donde se cuenta con información importante y suficiente, lo que permitió el establecimiento de indicadores integrales, tanto financieros como no financieros, para garantizar el éxito potencial de la gerencia.
2.2.1 Cuadro de Mando Integral.
En 1990, un grupo de ejecutivos del Nolan Norton Institute (una división de KPMG) encontraron obsoleta la evaluación de empresas solo desde la perspectiva financiera, entonces decidieron promover un estudio, el cual se extendió a otras empresas, que permitiera una evaluación global de la gestión de las organizaciones. Empezaron a tomar en cuenta los plazos de entrega a los clientes, la calidad y los tiempos en los ciclos de fabricación de los productos. Con todos estos factores, desarrollaron el Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, el cual toma en cuenta cuatro perspectivas (financiera, del cliente, de los procesos internos y de aprendizaje).
Desde sus inicios hasta ahora, el CMI ha tenido varias fases de desarrollo, cada organización lo adapta a sus necesidades y las perspectivas pueden variar según las necesidades de la empresa. Su aporte más importante es permitir la gestión desde dentro de una empresa desde una perspectiva diferente a la financiera que era la más utilizada cuando se inició el desarrollo de esta herramienta.
El CMI se ha tomado, implantado y variado de acuerdo a la necesidad de la organización en la cual se requiera esta herramienta. Es decir, no hay un modelo único de este, diferentes autores que también se han desempeñado como consultores en el área de gerencia presentan diferentes CMI adaptados a las situaciones particulares de cada empresa.
Definición. El cuadro de mando integral es un instrumento de gestión que va desde los principios más generales a los más específicos, y se usa para hacer operativa la visión estratégica de la empresa en todos los ámbitos de la misma. (Norton y Kaplan). Se basa en los factores críticos de éxito, los objetivos, las medidas de actuación, las metas y las acciones de mejora ya comentadas (revisar acciones de mejora). Este cuadro es un planteamiento participativo que proporciona el marco adecuado para el desarrollo sistemático de la visión corporativa ya que hace cuantificable esta visión y la traduce sistemáticamente en acciones. Los elementos del CMI se dividen de acuerdo a varias perspectivas, que son categorías cruciales de los resultados de la empresa. Hay varias áreas de resultado que son claves para el CMI, así como para el CMI de la unidad de negocio, del equipo y del plan de actuación personal.
Dependiendo de las características de la empresa, se pueden identificar diferentes áreas esenciales, que son típicas de la empresa y de la que se tienen que obtener resultados tales como finanzas, clientes, procesos internos, conocimiento y aprendizaje, calidad de servicio, cuota de mercado, etc. Las experiencias que más se usan son las cuatro siguientes, de acuerdo a Kaplan y Norton:
· Financiera: sensatez financiera. Aquí habrá que preguntarse cómo ven los accionistas la empresa y qué significa para ellos.
· Clientes (perspectiva externa): Satisfacción del cliente, En este punto habría que plantearse cómo ven los clientes la empresa y que significa para ellos.
· Procesos Internos (perspectiva interna).Control de procesos. Es el momento de plantearse cómo podemos controlar los procesos de negocio que ofrecen valor a nuestros clientes y en qué procesos tenemos que superarlos para satisfacerlos continuamente.
· Conocimiento y Aprendizaje: Habilidades y disposición de los empleados y la capacidad de aprendizaje corporativa. Cabría plantearse cómo puede la empresa seguir teniendo éxito en el futuro y cómo deberíamos aprender y comunicarnos para mejorar nosotros mismos y mediante esto darnos cuenta de nuestra visión.
Para Muñiz, Luís y Monfort Eric (2005), el CMI es le proceso que permite traducir los objetivos estratégicos en resultados. Su utilización permite a la dirección centrar su atención en los que considera más importante para conseguir los objetivos estratégicos planteados. El CMI es un sistema de comunicación, de formación y e información, sirve para:
· Medir de una forma eficaz si se están cumpliendo los resultados esperados.
· Confirmar que se avanza hasta los objetivos marcados en la estrategia.
· Comunicar a la organización como conseguir los objetivos estratégicos.
El CMI como sistema de medición.
· La esencia del CMI viene determinada porque todas la medidas/indicadores que contiene sirve de apoyo a la consecución de los objetivos marcados en la estrategia.
· Las medidas o indicadores que posee el CMI miden el presente y el futuro.
· El CMI tendrá definidos los indicadores como mínimo según cuatro perspectivas: financiera, cliente, proceso interno, aprendizaje y crecimiento y traduce la estrategia a objetivos y luego determina la mejor forma de medirlos para valorar el logro de cada objetivo.
El CMI: un sistema de gestión estratégica.
· Actúa como coordinador esencial entre los objetivos estratégicos y las iniciativas a corto plazo para conseguir los objetivos.
· Actúa como elemento de traducción de la estrategia en objetivos, fija iniciativas para conseguir los objetivos, indicadores para medir la consecución de objetivos y metas para fijar el valor de los indicadores para cada una de las perspectivas.
· Sirve para evaluar si las iniciativas que se toman en cuenta en el día a día de la empresa se utiliza realmente para la consecución de los objetivos estratégicos.
El CMI como herramienta de comunicación.
· Es la herramienta fundamenta de control de gestión para comunicar los objetivos estratégicos a los empleados.
· Cuando se utiliza como elemento de comunicación en toda la empresa los empleados pueden seguir el cumplimiento de objetivos y aporta las mejoras oportunas en tiempo real.
· Si se quiere compartir con los empleados los objetivos estratégicos, su consecución y sus dificultades, es posible que ellos proporcionen muchas más ideas y soluciones de las que inicialmente se habían pensado.
Los diez pilares básicos del CMI son:
· Es la principal herramienta de control de gestión.
· Debe ser apoyado y difundido para la dirección.
· Requiere tiempo y dedicación que deben disminuirse de otros sistemas de gestión.
· Todo el personal de la empresa debe estar implicado en el Cuadro de Mando Integral.
· Es un sistema continuo que se debe actualizar, no es un proyecto.
· Se requieren persona que apoyen el cuadro de mando integral de forma constante.
· Consumirá recursos y tiempo adicionales.
· Deberá ser automatizado para ser eficaz.
· Debe integrarse dentro de los sistemas de información de la empresa.
· Se adaptará a las necesidades y circunstancias de la empresa siempre.
2.2.2. Contenido del Cuadro de Mando Integral.
El CMI es una herramienta de control de gestión <<hecha a la medida>> de cada organización. Básicamente, en él se debe plasmar la misión, visión y estrategia de la organización traducidos en objetivos e indicadores de gestión que permitan medir el avance del cumplimiento de los objetivos planteados. En general, el CMI puede estar compuesto por algunos o todos los elementos que se mencionan a continuación o cualquier otro que se considere pertinente:
· Misión de la empresa; que tipo de empresa es y cuál es su actividad.
· Valores que ayudan a consolidar las creencias de la empresa.
· Visión: a donde se quiere llegar.
· Identificación de factores clave de éxito de la empresa.
· Objetivos generales a conseguir.
· Mapa estratégico que vincule los objetivos.
· Indicadores para medir objetivos.
· Metas para conseguir los objetivos.
· Planes de acción para alcanzar los objetivos; iniciativas.
Para Kaplan y Norton, los creadores del CMI este e un nuevo marco o estructura creado para integrar indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores financieros de la actuación pasada, el CMI introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción explicita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e indicadores tangibles.
El CMI llena el vacío que existe en la mayoría de los sistemas de gestión: la falta de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener retroalimentación sobre la estrategia. Los procesos de gestión alrededor del cuadro de mando integral permiten que la organización se equipare y se centre en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo el cuadro de mando integral se convierte en los cimientos para gestionar las organizaciones de la era de la información.
El Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton toma en cuenta cuatro perspectivas: financiera, del cliente, de los procesos internos y del aprendizaje.
2.2.3. Perspectiva Financiera.
Según el enfoque de Nils-Göran Olve, esta perspectiva debe mostrar los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en las otras perspectivas al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo y, por tanto, una gran parte de las reglas y premisas de procedimientos generales para las demás perspectivas. Aquí se encuentra una descripción de lo que los propietarios esperan con respecto al crecimiento y la rentabilidad; también es una perspectiva amplia para describir los riegos financieros que son aceptables como por ejemplo un flujo de caja negativo. En otras palabras, en esta perspectiva se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales de control de gestión en forma de indicadores e indicadores financieros. Se ha visto que a veces es útil llamar esta perspectiva financiera y del accionista, algo que tiene dos propósitos.
Para Kaplan y Norton, los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la organización: proporciona rendimientos superiores basados en el capital invertido. El empleo del CMI no entra en conflicto con este objetivo vital, en realidad puede hacer que los objetivos financieros sean explícitos, y que se adapten a la medida de las unidades de negocios, en las diferentes fases de su crecimiento y ciclo de vida. El CMI utiliza los objetivos financieros en relación al aumento e intensificación de la rentabilidad, los rendimientos de los activos y los ingresos. La empresa puede elegir objetivos financieros entre los temas relacionados con el crecimiento de los ingresos, la mejora de la productividad y la reducción de costos, la utilización de los activos y la gestión de riesgo.
Los objetivos y los indicadores financieros se escogen de acuerdo a la fase en que se encuentra la empresa. De acuerdo a Ernest H. Drew (1993) citado por Norton y Kaplan, las organizaciones atraviesan tres fases a través de su vida, esta son: crecimiento, sostenimiento y cosecha. El crecimiento se da al inicio de la organización, en esos momentos el objetivo financiero es el crecimiento, bien sea de ventas o mercados; los indicadores para esta fase deben medir este crecimiento, el desarrollo de nuevos productos, el control de gastos, lanzamiento de nuevos productos por ejemplo. Para la fase sostenimiento, el objetivo financiero primordial es obtener el mejor rendimiento sobre el capital invertido ; se usan los indicadores tradicionales tales como rentabilidad, liquidez. La fase de cosecha permite recoger las inversiones que se han realizado durante las primeras dos fases; aumentar al máximo el retorno del flujo de caja y reducir las necesidades del capital circulante son los objetivos y los indicadores deben apuntar hacia medir el retorno de flujo de caja y mantener los costos bajos.
2.2.4. Perspectiva de los Procesos Internos.
En esta perspectiva, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos financieros y del cliente. Estos procesos permiten:
· Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionado.
· Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.
El proceso operativo sigue siendo importante, y las organizaciones deben identificar las características de costo, calidad, tiempo y actuación que permita entregar productos y servicios superiores a sus clientes existentes. Una vez identificados los procesos, los objetivos deben apuntar hacia la mejora de estos. Para tener una visión más clara de estos objetivos se puede tomar como ejemplo el incremento de la capacidad de respuesta, asegurar la calidad del producto, identificar certeramente las necesidades del cliente. En el caso de un empresa de consultoría de ingeniería, el cumplimiento de los tiempos de realización de los proyectos. Por lo tanto los indicadores deben medir las mejoras que se realicen en los procesos internos identificados como críticos, centrados hacia el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización.
2.2.5. Perspectiva del cliente.
De acuerdo con Olve, NilsGören, esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes, cómo se satisface esta demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello. Esto quiere decir que los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir igualados a esta perspectiva. Se podría decir que esta perspectiva es el centro del CMI. Si la empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo por coste efectividad las necesidades de los clientes, tanto a corto como a largo plazo, no se generaran ingresos y el negocio se marchitará hasta morir.
Los objetivos de esta perspectiva deben enfocarse a determinar la forma de aumentar y asegurar la fidelidad de los clientes. Para entender lo que se debe hacer, tenemos que llegar a conocer todos los aspectos del proceso de compra que siguen los clientes, desarrollar una idea exacta de los que significa para ellos el producto o servicio. También es importante que estos análisis se basen en lo que el cliente realmente aprecia, y no en la opinión convencional que de él tengamos en la empresa como sucede con frecuencia.
Un ejemplo de los indicadores más idóneos para medir el cumplimiento de los objetivos pueden ser:
· Cuotas de mercado
· Indicador de la fidelidad de los clientes, por ejemplo por la frecuencia de sus compras.
· Entrada de nuevos clientes.
· Satisfacción de los clientes.
· Rentabilidad por cliente.
Para Kaplan y Norton, bajo esta perspectiva las empresas identifican los segmentos de clientes y el mercado en el que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionaran el componente de ingresos de los objetivos financieros de la empresa. La perspectiva del cliente permite que las empresas equipares sus indicadores clave sobre los clientes con los segmentos de clientes y mercado seleccionado. También les permite identificar y medir de forma explicita las propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de mercado seleccionados.
2.2.6. Perspectiva del Conocimiento/Aprendizaje y Desarrollo.
Citando a Nortan y Kaplan, esta perspectiva desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el crecimiento de la organización. Las otras tres perspectivas identifican los puntos en que la organización debe ser excelente; los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos de las restantes tres perspectivas.
Se deben tomar en cuenta tres principales categorías de variables en esta perspectiva:
Las capacidades de los empleados.
Las capacidades de los sistemas de información.
Motivación, delegación de poder y coherencia de objetivos.
Olve, Nils-Göran define esta perspectiva como la que permite que la empresa se asegure su capacidad de renovación a largo plazo, un requisito previo para una existencia duradera. En esta perspectiva la empresa debe considerar no solo lo que tiene que hacer para mantener y desarrollar el know-how necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes sino también de qué modo puede apoyarla eficacia necesaria y productividad de los procesos que en estos momentos están creando valor para ellos. Dado que el conocimiento es cada vez un bien más perecedero será muy importante decidir cuales son los competencias básicas que la empresa deberá cultivar como base de de su futuro desarrollo.
Para llegar a una estrategia adecuada sobre competencias, especificando las áreas en las que la empresa invertirá para desarrollar su propia competencia desde dentro y aquellas en las que recurrirá a la colaboración y los contactos externos, las siguientes preguntas pueden resultar útiles:
¿En qué consiste la competencia?
¿Para qué debe usarse?
¿Cómo afecta el valor para el cliente?
¿Es una competencia especializada?
¿Cómo cambia con el tiempo?
¿Con qué frecuencia se usa?
¿Cómo la afecta la tecnología de la información?
Además de desarrollar estrategias de competencias como ya hemos visto, también debemos describir la infraestructura interna para la transmisión de información y el proceso de toma de decisiones en términos generales, o dicho de otro modo, la estructura y las condiciones existentes para desarrollar la organización del aprendizaje indispensable para la férrea defensa de la posición en el mercado. Se trata de una estructura que lleva a desarrollar y mantener un alto grado de motivación y un enfoque apropiado para la misión común.
Muñiz, Luís y Monfort Eric (2005) propone los siguientes objetivos como ejemplo de los usados en en esta perspectiva:
Aumentar la formación de los empleados.
Desarrollar las habilidades del personal.
Sistemas de información que garanticen la gestión de la Cadena de Valor.
Recursos de capacitación invertidos en función de los procesos de generación de valor.
Los indicadores que midan el desarrollo de estos objetivos se pueden dividir en aquellos que miden la capacidad de personal tales como:
Satisfacción del personal.
Rotación de empleados.
Ingresos por empleado.
Otro aspecto importante que debe considerarse es la capacitación del personal, un conjunto de indicadores podría ser:
Número de capacitaciones recibidas por empleado.
Capital invertido en capacitación.
En cuanto a los sistemas de información:
Número de bases de datos implantadas.
Número de actividades automatizadas.
Todo lo que se ha expuesto acerca del planteamiento de los objetivos que traducen la misión y visión de la organización, y los indicadores que deben medir el cumplimiento de estos, es simplemente una guía, una base teórica. Cada empresa declara sus objetivos y escoger sus indicadores de acuerdo al campo en el que se desempeña es decir, los indicadores usados en el CMI de una empresa de consultoría de ingeniería no serán los mismos que los de una empresa manufacturera aún cuando sus objetivos financieros sean muy parecidos.
Empresas consultoras o de consultoría son empresas de servicios profesionales con experiencia o conocimiento específico en un área, que asesoran a empresas, grupos de empresas, países u organizaciones en general.
Las áreas de especialización más comunes son:
· Calidad
· Comunicación
· Cultura e Identidad Organizacional
· Desarrollo económico
· Estrategia y organización
· Imagen Organizacional
· Ingeniería
· Internacionalización
· Marketing y estudios de mercado
· Medio ambiente
· Recursos humanos
· Tecnologías de información y comunicación (www.wikipedia.com)
2.2.8. Empresa consultora en el área de Ingeniería.
Una empresa consultora de ingeniería es aquella que presta sus servicios a otras empresas para ejecutar proyectos, brindar asesorías, capacitaciones y cualquier otro servicio que la empresa contratante requiera en el área de ingeniería.
2.2.9. Proyecto de Consultoría de Ingeniería.
Lewis, James P (2004) define un proyecto como un trabajo compuesto por múltiples tareas que tiene una requisitos de tiempo, costo, rendimiento y ámbito que se realizan solamente una vez y debería tener unas fechas delimitadas de inicio y finalización un presupuesto, debería definir claramente el ámbito o magnitud del trabajo a realizar y cumplir con unos requerimientos de de rendimiento específicos.
Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o un servicio único. Así, el resultado final buscado puede diferir con la misión de la organización que la emprende, ya que el proyecto tiene determinado específicamente un plazo y el esfuerzo es temporal. (http:// www.wikipedia.org).
La Cadena de Valor fue presentada por Michael E, Porter en 1985. Puede definirse como una forma sistemática de examinar las actividades que una empresa desempeña. Esta herramienta disgrega la empresa en sus actividades estratégicas relevantes, para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.
Cada organización es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos y que pueden representarse usando una Cadena de Valor. Olmedo, F (2002) Estrategia Magazine. Nro.(1,19) 1-3.
En la figura, se puede observar un esquema de la Cadena de Valor, Michael Porter(1985) citado por Olve, Nils Göran, donde se describen sus actividades, fases y eslabones. Este modelo describe todos los procesos de una empresa, desde el análisis de las necesidades del cliente hasta la entrega del producto o servicio. A continuación, dichos procesos son analizados con mayor detalle, con el propósito de separar todos aquellos que no crean valor para el cliente, ni directa ni indirectamente. Los procesos restantes se describen en términos de costos, tiempo requerido, certeza de calidad, etc. Los resultados obtenidos nos proporcionaran una base para elegir la forma de medir estos procesos.
Más específicamente, las actividades de valor se dividen en:
primarias que son aquellas implicadas en la en la creación física del producto
apoyo, que sustentan las actividades primarias y se apoyan entre si proporcionando insumos, tecnología, recursos humanos y varias funcionas de toda la empresa.
Las líneas punteadas permiten ver como las actividades primarias se asocian a el desarrollo de la tecnología y a las fases de ejecución y realización.