María Cristina Ruan Cortés.
C.I. 5.678.223
Trabajo 3.
Maestría en Gerencia de las finanzas y los Negocios.
Titulo del Trabajo:
Capitulo I.
El Problema.
Planteamiento del
Problema.
En el mundo globalizado
de hoy, las organizaciones necesitan herramientas poderosas que les permitan
controlar su gestión en aras de poder mantenerse competitivas y vigentes en el
mercado. Para lograr esto, las empresas se sirven de la planificación
estratégica y del control de la gestión que les permite el monitoreo y
cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
Estas herramientas de control, permiten a quienes toman
decisiones dentro de una organización,
poder obtener, procesar y analizar información pertinente externa e interna con
el fin de evaluar la situación presente de la empresa, su nivel de
competitividad y la dirección a tomar para afrontar acertadamente los retos
futuros.
Existen diferentes tipos
de organizaciones, tales como gubernamentales, financieras, de producción,
energéticas y otras como es el caso de las organizaciones del conocimiento.
Dentro de éstas, se consideran las denominadas empresas de consultoría.
Las
empresas de consultoría se definen como empresas de servicios profesionales con
experiencia y conocimiento específico en un área que asesoran a empresa o
grupos de empresas. (http://www.wikipedia.com).
En el sector de la
consultoría asociada al área ingenieril, los servicios ofrecidos son el
producto de la participación de varios especialistas de diferentes disciplinas
y líneas de conocimiento. Dichos servicios, son manejados de manera conjunta y
planificada en varias etapas, lo cual le imprime las características de un “proyecto”.
En todas las
organizaciones se hace necesario el proceso de control de gestión y rendición
de cuentas. En este sentido, la utilización de una herramienta estilo Cuadro de
Mando Integral, difundida en la década de los noventa por Kaplan y Norton,
permite evaluar el desempeño de una organización desde cuatro perspectivas diferentes:
financiera, del cliente, de los procesos internos y de formación o aplicación
de técnicas innovadoras.
Esta
herramienta-metodología, se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por la relación
causa efecto; lo más importante es que ninguna perspectiva funciona
independientemente. En estos mapas, deben plasmarse los objetivos estratégicos
y los indicadores de gestión para cada perspectiva. La gran ventaja que ofrecen
esto mapas es que permiten comparar el desempeño de los proyectos a través de
los indicadores de gestión.
En primer lugar se deben
definir los objetivos financieros y los
del cliente. El logro de estos objetivos
dependerá de la forma como se hayan cumplido los objetivos de los procesos
internos y finalmente, el logro unificado de todos los objetivos pasa por un
proceso de formación y aprendizaje.
Para la perspectiva
financiera se construye su mapa estratégico y se definen los indicadores de
gestión que se usaran para medir los resultados. Básicamente, el producto final
debe generar un retorno mayor que el capital que se esta invirtiendo.
Después de la
perspectiva financiera, continua la del cliente, ya que uno de los objetivos
básicos es su satisfacción. Es necesario aprender a gestionar las necesidades y
prioridades del cliente; existen varias estrategias que se pueden utilizar en
esta perspectiva, entre ellas podemos mencionar la intimidad con el cliente y
la excelencia operativa. Esta es una perspectiva crucial que conecta los mapas
estratégicos financieros con los de la perspectiva de procesos internos.
En la perspectiva de los
procesos internos, se deben identificar los procesos críticos estratégicos para
el logro de los objetivos planteados en las perspectivas financieras y del
cliente. En este punto debe conocerse la cadena de valor, la cual esta
integrada por todas la actividades que le agregan valor a la empresa y los
márgenes que cada una de ellas aporta. Los objetivos y los indicadores serán un
reflejo de las estrategias de excelencia en los procesos.
En cuanto al aprendizaje
y crecimiento, este comprende la formación del capital humano en áreas tales
como los procesos que va a manejar, las tecnologías informativas y los sistemas
de información y de calidad.
Para efectos de la
presente investigación, se adaptará el Cuadro de Mando Integral a las
necesidades del control de gestión de una empresa de consultoría de ingeniería.
Formulación del Problema.
La investigación tiene
como finalidad a adaptar el Cuadro de Mando Integral como herramienta de evaluación del desempeño de una empresa
consultora de ingeniería.
La formulación de los
objetivos generales y específicos permitirá brindar respuestas, de una manera
ordenada a todas las interrogantes planteadas. Para encontrar las respuestas,
fue necesario realizar una investigación documental que servirá de marco teórico y permitirá la adaptación del
cuadro de mando integral al caso en estudio. En este cuadro se plasmará la
evaluación de la gestión de una empresa
de consultoría de ingeniería desde las perspectivas más adecuadas y
ofrecerá a la gerencia una visión global del desenvolvimiento de la empresa.
Objetivo de
A continuación se
formulan los objetivos de la investigación.
Objetivo General.
Adaptar el Cuadro de
Mando Integral como herramienta de
control gestión de una empresa de
consultoría de ingeniería.
Objetivos Específicos.
Justificación de
El aporte de este
trabajo es la adaptación del Cuadro de
Mando Integral como instrumento de
control de gestión de una empresa de consultoría de ingeniería. Este será una herramienta de monitoreo continuo y
de evaluación constante de la gestión de la empresa desde cuatro perspectivas diferentes. Los diferentes
indicadores utilizados en cada una de
las cuatro perspectivas permitirán visualizar la gestión, medirla y aplicar los correctivos necesarios para
llevarla a buen fin. Además, la utilización del Cuadro de Mando Integral facilitará la rendición de cuentas anual que
debe hacerse en toda empresa.
Capitulo II.
Marco Teórico.
Antecedentes de
Los antecedentes que
apoyan la presente investigación fueron seleccionados de referencias bibliográficas y en investigaciones, en las que de alguna
manera se trata de implementar el control de gestión en una organización o
grupo de ellas.
El cuadro de mando integral fue
desarrollado por Kaplan, Robert y Norton, David en 1990 para brindar a las
empresas una nueva forma de control de gestión. Hasta ese momento los
indicadores de gestión eran meramente financieros, pero comenzó a
sentirse la necesidad de evaluar las organizaciones desde otras
perspectivas; así nació el Cuadro de Mando Integral.
Olve, Nils-Gran (1999),
explica la implantación del CMI (cuadro de mando integral) en la empresa SKF, la cual es el mayor fabricante de rodamientos del mundo.
Como era usual hasta el momento (1995), la gestión dentro de las organizaciones
se basaba en el presupuesto que finalmente se hizo ineficaz como instrumento de
planificación y control de gestión. Se
reorganizó la corporación y se formuló una nueva estrategia y una visión las
cuales indicaron que debían concentrarse más en los clientes y menos en la
producción. Finalmente, basados en la visión y la estrategia de la organización
formularon el CMI al cual se le añadió otro paso, el desarrollo de indicadores
estratégicos y operativos; se seleccionaron cinco indicadores: rendimiento del
capital, flujo de caja, un indicador de
proceso, otro de personal y uno de
satisfacción del cliente. Las perspectivas del cuadro de mando integral en este
caso son temporales y varían de acuerdo a cada división, según las condiciones
de sus respectivos sectores. Esta adaptación de las perspectivas, permite que
cada una de ellas incremente su número de indicadores obligatorios hasta un
máximo de entre diez y quince. En este caso, la dirección debe revisar los
cuadros de mando de las diferentes divisiones.
El segundo caso tomado
de esta bibliografía es el de ABB, el cual es un grupo corporativo
internacional de la industria de la ingeniería eléctrica, en 1999 ABB se encontraba bajo la dirección
de Percy Barnevick, cuya filosofía se
basa en la descentralización, en delegar responsabilidades a los niveles
inferiores de la organización. Barnevick
dio inicio a un programa centrado en el cliente, sobre la base de tres áreas
principales de atención: la gestión basada en el tiempo, la gestión de calidad
total y la gestión de proveeduría. Uno de los objetivos específicos del
proyecto era reducir a la mitad el tiempo de producción; para alcanzar este objetivo
era necesario tener un proceso de alta calidad y la colaboración de los proveedores. En la sede Sueca de ABB este
programa centrado en el cliente se denominó T50,
Finalmente, nació el proyecto EVITA cuya estructura se
basó en le cuadro de mando integral de Kaplan y Norton, sus metas principales
fueron:
·
Posibilitar
la consideración de la empresa desde diferentes perspectivas o áreas de
concentración.
·
Proporcionar
un sistema de apoyo y control de las actividades de la propia unidad de un
director.
·
Proporcionar
un sistema basado en la visión y la estrategia general de la empresa.
·
Crear
un sistema de presentación siguiendo el modelo de una cabina.
·
Crear
un sistema de presentación-apoyo basado en la tecnología de la información.
Para crear su cuadro de
mando integral, ABB eligió cinco perspectivas:
la del cliente, la del proceso/proveedor, la del empleado, la de innovación
desarrollo y la financiera.
El proyecto EVITA
contemplaba que cada una de las unidades conduzca su propio proceso y
desarrolle sus indicadores de control que describieran adecuadamente sus
operaciones en las diferentes perspectivas. La visión general y la estrategia
de la empresa proporcionan la base de la visión y de la estrategia de las
diferentes unidades.
Los indicadores se
formulan en base a la visión, los criterios
para tener éxito y las acciones necesarias para satisfacerlos.
ABB recomendó la formulación de máximo cinco y mínimo un indicador por
perspectiva. Cada unidad determina por si misma cual es el indicador crítico
para ella misma y especifica la meta para ese
indicador.
EVITA ha sido aceptado
por la mayoría de las empresas ABB en Suecia, cada una ha puesto en práctica su
propia versión; se ha convertido en una importante herramienta para conectar la
visión empresarial y las metas estratégicas con la acción dirigida al cambio en
el nivel operativo.
Se menciona también a
Romero J, Joel (1999) quién evalúa la aplicación del Cuadro de Mando Integral
desde la perspectiva financiera en
Balestrini Atencio,
Solange (1968) en su investigación, determina la aplicabilidad del concepto de
Cadena de Valores para lograr la diferenciación de
Se evidencia la ausencia
de un enfoque competitivo en
La investigación de Rodríguez Castro, Belkis (2005), tiene como
finalidad determinar los indicadores integrales de gestión del sector plástico
en el municipio San Francisco en la ciudad de Maracaibo Estado Zulia,
caracterizando el sistema de gestión, la identificación de los factores
críticos del sistema de gestión y el establecimiento de indicadores financieros
y no financieros. Los resultados de este estudio indican que el 87,5% de las
empresas objeto de estudio toman en cuenta las herramientas que se deben
considera para el establecimiento de los indicadores que están referidos ala
dirección de la organización, sin embargo en la práctica los indicadores más
usados fueron los establecidos en forma de razón, donde el 52% de la empresas
los determinan. Se concluye que las empresas no llevan indicadores integrales
de gestión y solo utilizan parcialmente los indicadores financieros y dado que
en las perspectivas financieras, clientes, operaciones y recursos humanos
existen una diversidad de factores críticos, donde se cuenta con información
importante y suficiente, lo que permitió el establecimiento de indicadores integrales,
tanto financieros como no financieros, para garantizar el éxito potencial de la
gerencia.
Base Teórica.
Cuadro de Mando Integral.
En 1990, un grupo de
ejecutivos del Nolan Norton Institute (una división de KPMG) encontraron
obsoleta la evaluación de empresas solo desde la perspectiva financiera,
entonces decidieron promover un estudio, el cual se extendió a otras empresas,
que permitiera una evaluación global de la gestión de las organizaciones.
Empezaron a tomar en cuenta los plazos de entrega a los clientes, la calidad y
los tiempos en los ciclos de fabricación de los productos. Con todos estos factores, desarrollaron el cuadro de
mando integral o Balanced Scorecard, el cual
toma en cuenta cuatro perspectivas (financiera, del cliente, de los procesos
internos y de aprendizaje).
Desde sus inicios hasta ahora, el
cuadro de mando integral ha tenido varias fases de desarrollo, cada
organización lo adapta a sus necesidades y las perspectivas pueden variar según
las necesidades de la empresa. El aporte más importante del cuadro de mando
integral es que ha permitido controlar la gestión de dentro de una empresa
desde una perspectiva diferente a la financiera que era la más utilizad cuando
se inició el desarrollo de esta herramienta.
El cuadro de mando integral
se ha tomado, implantado y variado de acuerdo a la necesidad de la organización
en la cual se requiera esta herramienta. Es decir, no hay un modelo único de
cuadro de mando integral, diferentes autores que también se han desempeñado
como consultores en el área de gerencia presentan diferentes cuadros de mando
integral adaptados a las situaciones particulares de cada empresa.
Definición. El cuadro de mando integral es un
instrumento de gestión que va desde los principios más generales a los más específicos,
y se usa para hacer operativa la visión estratégica de la empresa en todos los
ámbitos de la misma. (Norton y Kaplan).
Se basa en los factores críticos de éxito, los objetivos, las medidas de
actuación, las metas y las acciones de mejora ya comentadas (revisar acciones
de mejora). Este cuadro es un planteamiento participativo que proporciona el
marco adecuado para el desarrollo sistemático de la visión corporativa ya que hace cuantificable esta visión y la
traduce sistemáticamente en acciones. Los
elementos del cuadro de mando integral se dividen de acuerdo a varias
perspectivas, que son categorías cruciales de los resultados de la empresa. Hay
varias áreas de resultado que son claves para cuadro de mando integral
corporativo, así como para el cuadro de mando de la unidad de negocio, del
equipo y del plan de actuación personal.
Dependiendo de las
características de la empresa, se pueden identificar diferentes áreas
esénciales, que son típicas de la empresa y de la que se tienen que obtener
resultados tales como finanzas, clientes, procesos internos, conocimiento y
aprendizaje, calidad de servicio, cuota de mercado, etc. Las experiencias que
más se usan son las cuatro siguientes, de acuerdo a Kaplan y Norton:
·
Financiera:
sensatez financiera. Aquí habrá que preguntarse cómo ven los accionistas la
empresa y qué significa para ellos.
·
Clientes
(perspectiva externa): Satisfacción del cliente, En este punto habría que
plantearse cómo ven los clientes la empresa y que significa para ellos.
·
Procesos
Internos (perspectiva interna).Control de procesos. Es el momento de plantearse
cómo podemos controlar los procesos de negocio que ofrecen valor a nuestros
clientes y en qué procesos tenemos que superarlos para satisfacerlos
continuamente.
·
Conocimiento
y Aprendizaje: Habilidades y disposición de los empleados y la capacidad de
aprendizaje corporativa. Cabría plantearse cómo puede la empresa seguir
teniendo éxito en el futuro y cómo deberíamos aprender y comunicarnos para
mejorar nosotros mismos y mediante esto
darnos cuenta de nuestra visión.
Para Muñiz, Luís y
Monfort Eric (2005), el cuadro de mando integral es le proceso que permite
traducir los objetivos estratégicos en resultados. Su utilización permite a la
dirección centrar su atención en los que considera más importante para conseguir los objetivos estratégicos
planteados. El cuadro de mando integral es un sistema de comunicación, de
formación y e información, sirve para:
·
Medir
de una forma eficaz si se están cumpliendo los resultados esperados.
·
Confirmar
que se avanza hasta los objetivos
marcados en la estrategia.
·
Comunicar
a la organización como conseguir los objetivos estratégicos.
El cuadro de mando integral como
sistema de medición.
·
La
esencia del cuadro de mando integral viene determinada porque todas la medidas/indicadores que contiene
sirven de apoyo a la consecución de los objetivos marcados en la estrategia.
·
Las
medidas o indicadores que posee el cuadro de mando integral miden el presente y
el futuro.
·
El
cuadro de mando integral tendrá definidos los indicadores como mínimo según
cuatro perspectivas: financiera, cliente, proceso interno, aprendizaje y
crecimiento.
·
El
cuadro de mando integral traduce la estrategia a objetivos y luego determina la
mejor forma de medirlos para valorar el logro de cada objetivo.
El cuadro de mando integral: un
sistema de gestión estratégica.
·
Actúa
como coordinador esencial entre los objetivos estratégicos y las iniciativas a
corto plazo para conseguir los objetivos.
·
Actúa
como elemento de traducción de la estrategia en objetivos, fija iniciativas
para conseguir los objetivos, indicadores para medir la consecución de
objetivos y metas para fijar el valor de los indicadores para cada una de las
perspectivas.
·
Sirve
para evaluar si las iniciativas que se toman en cuenta en el día a día de la
empresa se utiliza realmente para la consecución de los objetivos estratégicos.
El cuadro de mando integral como herramienta de
comunicación.
·
Es la herramienta fundamenta de control de
gestión para comunicar los objetivos estratégicos a los empleados.
·
Cuando
se utiliza como elemento de comunicación en toda la empresa los empleados
pueden seguir el cumplimiento de objetivos y aporta las mejoras oportunas en
tiempo real.
·
Si
se quiere compartir con los empleados los objetivos estratégicos, su
consecución y sus dificultades, es posible que ellos proporcionen muchas más
ideas y soluciones de las que inicialmente se habían pensado.
Los diez pilares básicos del cuadro
de mando integral son:
·
Es
la principal herramienta de control de
gestión.
·
Debe
ser apoyado y difundido para la dirección.
·
Requiere
tiempo y dedicación que deben diminuirse de otros sistemas de gestión.
·
Todo
el personal de la empresa debe estar implicado en el cuadro de mando integral
·
Es
un sistema continuo que se debe actualizar, no es un proyecto.
·
Se
requieren persona que apoyen el cuadro
de mando integral de forma constante.
·
Consumirá
recursos y tiempo adicionales.
·
Deberá
ser automatizado para ser eficaz.
·
Debe
integrarse dentro de los sistemas de información de la empresa.
·
Se
adaptará a las necesidades y circunstancias de la empresa siempre.
Contenido del cuadro de mando
integral.
De forma resumida, el cuadro de
mando se compone de:
·
Misión
de la empresa; que tipo de empresa es y
cuál es su actividad.
·
Valores
que ayudan a consolidar las creencias de la empresa.
·
Visión:
a donde se quiere llegar.
·
Identificación
de factores clave de éxito de la empresa.
·
Objetivos
generales a conseguir.
·
Mapa
estratégico que vincule los objetivos.
·
Indicadores
para medir objetivos.
·
Metas
para conseguir los objetivos.
·
Planes
de acción para alcanzar los objetivos; iniciativas.
Para Kaplan y
Norton, los creadores del cuadro de
mando integral este e un nuevo marco o estructura creado para integral
indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores
financieros de la actuación pasada, el cuadro de mando integral introduce los
inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen los
clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan
de una traducción explicita y rigurosa de la estrategia de la organización en
objetivos e indicadores tangibles.
El cuadro de mando
integral llena el vacío que existe en la mayoría de los sistemas de gestión: la
falta de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener
retroalimentación sobre la estrategia. Los procesos de gestión alrededor del
cuadro de mando integral permiten que la organización se equipare y se centre
en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo
el cuadro de mando integral se convierte en los cimientos para gestionar las
organizaciones de la era de la información.
El cuadro de mando
integral de Kaplan y Norton toma en cuenta cuatro perspectivas: financiera, del
cliente, de los procesos internos y del
aprendizaje.
Perspectiva financiera. Para Kaplan y Norton, los objetivos
financieros representan el objetivo a largo plazo de la organización:
proporciona rendimientos superiores basados en el capital invertido. La
utilización del cuadro de mando integral no entra en conflicto con este
objetivo vital. En realidad el cuadro de mando puede hacer que los objetivos
financieros sean explícitos, y que se adapten a la medida de las unidades de
negocios, en las diferentes fases de su crecimiento y ciclo de vida. El cuadro
de mando integral utiliza los objetivos financieros en relación al aumento e
intensificación de la rentabilidad, los rendimientos de los activos y los
ingresos. La empresa puede elegir objetivos financieros entre los temas
relacionados con el crecimiento de los ingresos, la mejora de la productividad
y la reducción de costos, la utilización de los activos y la gestión de riesgo.
Según el enfoque de
Nils-Göran Olve, esta perspectiva debe
mostrar los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en las otras
perspectivas al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo y, por
tanto, una gran parte de las reglas y premisas de procedimientos generales para
las demás perspectivas. Aquí se encuentra una descripción de lo que los propietarios esperan con respecto al crecimiento y la
rentabilidad; también es una perspectiva
amplia para describir los riegos financieros que son aceptables como por
ejemplo un flujo de caja negativo. En otras palabras, en esta perspectiva se
encuentran muchos de los instrumentos tradicionales de control de gestión en
forma de indicadores e indicadores financieros. Se ha visto que a veces es útil
llamar esta perspectiva "financiera y del accionista", algo que tiene
dos propósitos.
Perspectiva de los procesos internos. En la perspectiva de proceso interno, los
ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la
organización debe ser excelente; estos procesos permiten:
·
Entregar
las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los
segmentos de mercado seleccionado.
·
Satisfacer
las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.
Las medidas de los
procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor
impacto en la satisfacción del cliente y
en la consecución de los objetivos financieros de una organización.
La perspectiva de los
procesos internos revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque
tradicional y el del cuadro de mando integral a las mediciones de la actuación.
Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes.
Pueden ir más allá de
las medidas financieras de la actuación, incorporando medidas de calidad y
basadas en el tiempo, pero siguen centrándose en la mejora de los procesos
existentes. El enfoque del cuadro de mando integral acostumbra identificar unos
procesos totalmente nuevos, en los que la organización deberá ser excelente para satisfacer los objetivos
financieros y del cliente.
El proceso operativo
sigue siendo importante, y las organizaciones deben identificar las
características de costo, calidad, tiempo y actuación que permita entregar
productos y servicios superiores a sus clientes existentes.
La segunda novedad del
enfoque del cuadro de mando es incorporar procesos innovadores a la perspectiva
del proceso interno.
Perspectiva del cliente. De acuerdo con Olv, NilsGören, esta perspectiva describe cómo se crea
valor para los clientes, cómo se satisface esta demanda y por qué el cliente
acepta pagar por ello. Esto quiere decir que los procesos internos y los
esfuerzos de desarrollo de la empresa deben ir igualados a esta perspectiva. Se
podría decir que esta perspectiva es el centro del cuadro de mando integral. Si
la empresa no puede entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo
por coste efectividad las necesidades de los clientes, tanto a corto como a
largo plazo, no se generaran ingresos y el negocio se marchitará hasta morir.
Gran parte del esfuerzo
se dirige a determinar la forma de aumenta y asegurar la fidelidad de los
clientes. Para entender lo que se debe hacer, tenemos que llegar a conocer
todos los aspectos del proceso de compra que siguen los clientes, desarrollar
una idea exacta de los que significa para ellos el producto o servicio. También es importante que estos
análisis se basen en lo que el cliente realmente aprecia, y no en la opinión
convencional que de él tengamos en la empresa como sucede con frecuencia.
Las estrategias elegidas
deben basarse en los análisis mencionados y describir, en términos más o menos convencionales, los
segmentos prioritarios, definir los modos de competir y especificar las
políticas y reglas apreciables en estás áreas. Los indicadores que son la
consecuencia natural de estas selecciones estratégicas, deberían proporcionar
una visión global desde la perspectiva del cliente. La información que se
necesita es preferentemente la siguiente:
·
Cuotas
de mercado
·
Indicador
de la fidelidad de los clientes, por ejemplo por la frecuencia de sus compras.
·
Entrada
de nuevos clientes.
·
Satisfacción
de los clientes.
·
Rentabilidad
por cliente.
Para Kaplan y Norton,
bajo esta perspectiva las empresas identifican los segmentos de clientes y el
mercado en el que han elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes
que proporcionaran el componente de ingresos de los objetivos financieros de la
empresa. La perspectiva del cliente permite que
las empresas equipares sus indicadores clave sobre los clientes con los
segmentos de clientes y mercado seleccionado. También les permite identificar y
medir de forma explicita las propuestas de valor añadido que entregarán a los
segmentos de clientes y de mercado seleccionados.
Perspectiva conocimiento y aprendizaje. Continuando con Kaplan y Norton, esta
perspectiva desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y
el crecimiento de la organización. Las otras tres perspectivas identifican los puntos en que la organización debe ser
excelente; los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura
que permite que se alcancen los objetivos de las restantes tres perspectivas.
Se deben tomar en cuenta
tres principales categorías de variables en esta perspectiva:
Las capacidades de los empleados.
Las capacidades de los sistemas de
información.
Motivación, delegación de poder y
coherencia de objetivos.
Olve, Nils-Göran define esta perspectiva como la que permite
que la empresa se asegure su capacidad de renovación a largo plazo, un
requisito previo para una existencia duradera. En esta perspectiva la empresa
debe considerar no solo lo que tiene que hacer para mantener y desarrollar el
know-how necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes
sino también de qué modo puede apoyarla eficacia necesaria y productividad de
los procesos que en estos momentos están
creando valor para ellos. Dado que el conocimiento es cada vez un bien más
perecedero será muy importante decidir cuales son los competencias básicas que
la empresa deberá cultivar como base de de su futuro desarrollo.
Para llegar a una
estrategia adecuada sobre competencias, especificando las áreas en las que la
empresa invertirá para desarrollar su propia competencia desde dentro y
aquellas en las que recurrirá a la colaboración y los contactos externos, las
siguientes preguntas pueden resultar útiles:
¿En qué consiste la competencia?
¿Para que debe usarse?
¿Cómo afecta el valor para el
cliente?
¿Es una competencia especializada?
¿Cómo cambia con el tiempo?
¿Con qué frecuencia se usa?
¿Cómo la afecta la tecnología de la
información?
Además de desarrollar estrategias
de competencias como ya hemos visto, también debemos describir la
infraestructura interna para la transmisión de información y el proceso de toma
de decisiones en términos generales, o dicho de otro modo, la estructura y las
condiciones existentes para desarrollar la organización del aprendizaje
indispensable para la férrea defensa de la posición en el mercado. Se trata de una estructura que lleva a
desarrollar y mantener un alto grado de motivación y un enfoque apropiado para
la misión común.
Después de leer los
diferentes enfoques que los diferentes autores citados dan al cuadro de mando
integral, se puede concluir que este es una herramienta de control de gestión
que permite traducir la misión y visión de la empresa en estrategia y permite
convertir esta estrategia en acciones que llevan a hacer realidad los objetivos y metas de la organización.
Para tener éxito en la
implantación del cuadro de mando integral, es necesaria la comunicación de este
a todos los niveles de la organización y hacer participe de las acciones a todo
el capital humano; pero más importante aún es el compromiso de la directiva con
la implantación del cuadro de mando integral.
Empresa consultora.
Empresas consultoras o de consultoría son empresas de servicios profesionales con experiencia o conocimiento específico en un área, que asesoran a empresas, grupos de empresas, países u organizaciones en general.
Las áreas de especialización más comunes son:
· Calidad
· Comunicación
· Cultura e Identidad Organizacional
· Desarrollo económico
· Estrategia y organización
· Imagen Organizacional
· Ingeniería
· Internacionalización
· Marketing y estudios de mercado
· Medio ambiente
· Recursos humanos
· Tecnologías de información y comunicación (www.wikipedia.com)
Empresa consultora de Ingeniería.
Una empresa consultora
de ingeniería es aquella que presta sus servicios a otras empresas para
ejecutar proyectos, brindar asesorías, capacitaciones y cualquier otro servicio
que la empresa contratante requiera en el área de ingeniería.
Proyecto de consultoría de ingeniería.
Lewis, James P
(2004) define un proyecto como un trabajo compuesto por múltiples tareas que
tiene una requisitos de tiempo, costo, rendimiento y ámbito que se realizan
solamente una vez y debería tener unas fechas delimitadas de inicio y
finalización un presupuesto, debería definir claramente el ámbito o magnitud
del trabajo a realizar y cumplir con unos requerimientos de de rendimiento
específicos.
Un proyecto es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o un servicio único. Así, el resultado final buscado puede diferir con la misión de la organización que la emprende, ya que el proyecto tiene determinado específicamente un plazo y el esfuerzo es temporal. (http:// www.wikipedia.org).
Objetivos financieros, del cliente, de los procesos internos y de
aprendizaje requeridos para realizar un proyecto de consultoría.
Se identificaron lo
siguientes objetivos como los que deben alcanzarce para alcanzar el éxito como
empresa en el sector de la consultoría de ingeniería.
Objetivos Financieros:
1. Maximizar ingresos.
2. Optimizar Costos.
3. Incrementar la rentabilidad de las
actividades.
Objetivos de los procesos internos
/operacional.
4. Monitorear y controlar la ejecución
de proyectos.
5. Asegurar la calidad de producto.
6. Estandarizar y procedimentar los
procesos
7. Establecer políticas y lineamientos
8. Fortalecer el desempeño
administrativo
9. Fortalecer el desempeño de nuevas
unidades de negocio.
Objetivos del Cliente.
1. Incrementar la satisfacción de los
clientes.
2. Ofrecer servicios adaptados a las
necesidades de los clientes.
3. Aumentar la fidelidad de los
clientes.
Objetivos de Aprendizaje/Renovación
y desarrollo.
1. Mejorar el nivel de destrezas del
capital humano (capacitación)
2. Establecer mecanismos de
preservación de la memoria técnica y capital intelectual de la empresa.
3. Mantener actualizados los sistemas
de información y comunicaciones de la empresa.
Indicadores de gestión más idóneos para controlar y evaluar el desempeño
de un proyecto de consultoría de ingeniería.
Se escogieron los
indicadores que se muestran a continuación porque se considera que son los más
idóneos para el control de gestión, así
como también porque es posible obtener la información requerida para calcularlos.
Estos deben ser una representación numérica del proceso al que se le están
aplicando, ellos permiten dimensionar un proceso.
Indicadores Financieros.
1. Ingresos
2. Costos operativos
3. Apalancamiento
4. Liquidez
5. Rentabilidad.
6. Pronósticos de flujo de caja
(considerando ciclo financiero de cada cliente)
Indicadores de los procesos internos:
1. Número de proyectos
2. Horas hombre por tipo de proyecto
3. Ingresos por tipo de proyecto
4. Rendimiento de ingreso sobre horas
hombre.
5. Ejecución sobre lo planificado.
Indicadores de la perspectiva del
cliente:
1. Satisfacción del cliente.
2. Reclamos/quejas.
3. Número de clientes
4. Ventas anuales por cliente
5. Procesos licitatorios/contratos
perdidos
6. Clasificación de cliente.
7. Media de duración de la relación con
los clientes
Indicadores de la perspectiva de
aprendizaje/renovación y desarrollo.
1. Capital invertido en capacitación
por persona.
2. Número de acciones de capacitación
por persona.
3. Número de personas formadas en
nuevas herramientas.
Procesos críticos estratégicos para el logro de los objetivos planteados
en las perspectivas financiera y del
cliente.
Básicamente se considera
que el primer proceso crítico desde la perspectiva financiera es maximizar la
rentabilidad de los proyectos. En una empresa de consultoría el producto final
es el proyecto, y es a través de este
que la empresa percibe ingresos. Al maximizar la rentabilidad de cada uno de
ellos se maximizan los ingresos de la empresa.
Los clientes al igual
que la perspectiva financiera son críticos, la satisfacción del cliente y la
captación de nuevos clientes es otro proceso estratégico.
Cadena de Valor de una Empresa de Consultoría de Ingeniería.
Es la herramienta básica
para diagnostica la ventaja competitiva y encontrar la manera de hacerla
notoria.
Conjunto
interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante
todos los procesos, que van desde consecución de fuentes de materias primas
para proveedores de componentes, hasta que el producto terminado se entrega
finalmente.
Olve, Nils.Göran, El
modelo de cadena de valor de Porter, describe todos los procesos de una
empresa, desde el análisis de las necesidades del cliente hasta la entrega del
producto o servicio. A continuación, dichos procesos son analizados con mayor
detalle, con el propósito de separar todos aquellos que no crean valor para el
cliente, ni directa ni indirectamente. Los procesos restantes se describen en
términos de costos, tiempo requerido, certeza de calidad, etc. Los resultados
obtenidos nos proporcionaran una base para elegir la forma de medir estos
procesos.
Cuadro de Mando Integral Adaptado para Controlar
El cuadro de mando
integral que se presentará al fina de esta investigación, se basa en el
propuesto por Kaplan y Norton, pero debido a que cada empresa es diferente y
necesita diferentes formas de controlar su gestión, se realizará realizado una
adaptación del CMI a las necesidades de una empresa consultora de ingeniería.
Capitulo 3
Marco Metodológico.
Lineamientos Generales.
En este capitulo se presenta el
marco metodológico de la investigación, el cual permite definir el alcance y
tipo de investigación así como también los métodos y técnicas que se utilizaran
para recolectar la información. Como lo menciona Balestrini (2001) << El
fin esencial del marco metodológico es el de situar en el lenguaje de
investigación a los métodos e instrumentos que se emplearan en el trabajo
planteado, desde la ubicación acerca del tipo de estudio y el diseño de
investigación, hasta la codificación, análisis y presentación de los
datos.>>
Tipo de Investigación.
La investigación que se esta realizando es descriptiva y transeccional
debido a que busca especificar las propiedades, características y los perfiles
de persona, grupos, comunidades, procesos, objetos o cualquier otro fenómenos
que se someta a un análisis (Dankhe, 1989 citado por Hernández, Fernández y
Sampieri, 2003). Los estudios descriptivos únicamente pretenden medir o recoger
información de manera independiente o conjunta sobre los conceptos o las
variables a las que se refieren, esto es su objetivo no es indicar como se
relacionan las variables modeladas.
Diseño de Investigación.
El termino
diseño se refiere al plan o estrategia concebida para obtener la información
que se desea.
Basado en el criterio de Hernández, Fernandez y Baptista, el diseño de la investigación es
no experimental, transeccional, descriptivo
y de campo.
Es no experimental porque no se manipulan deliberadamente las variables y
solamente se observan los fenómenos en su ambiente natural para analizarlos.
Los diseños transeccionales recolectan datos en un solo momento, en un tiempo
único, los transeccionales descriptivos tienen como objetivo indagar la
incidencia de las modalidades o niveles de una o más variables de una
población.
Es una investigación de campo porque el mismo sujeto de estudio sirve como fuente de información.. Según Sabino (2000,) “el innegable valor del diseño de campo reside en que a través de ellos el investigador puede cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se han conseguido sus datos, haciendo posible su revisión o modificación en el caso de que surjan dudas respecto a su calidad. Esto, en general, garantiza un mayor nivel de confianza para el conjunto de la información obtenida.”
Población o Muestra.
Población. La población de un estudio, es
el universo de la investigación sobre el cual se pretende generalizar los
resultados. Esta constituida por características o estratos que le permiten
distinguir los sujetos unos de otros (Chavez,1994).
Para el enfoque cuantitativo, una población es le conjunto de todos los casos que concuerden con una serie de especificaciones (Selltiz, citado por Hernández, Fernández y Bautista, 2003)
Constituye un conjunto de sujetos u objetos de estudio sobre los cuales se pretende generalizar los resultados. Su delimitación pasa por varios pasos: definir la unidad de análisis (personas, organizaciones, periódicos entre otros); determinar sus características de contenido, lugar y tiempo (parámetros poblacionales); seleccionar la muestra (sub grupo de la población) de manera representativa (parámetros muéstrales).
La población vinculada a este trabajo de investigación
Muestra.La muestra se categoriza en dos grandes tipos: probabilística y no probabilística.
Muestra probabilística define que todos los elementos de la población tienen la misma posibilidad de ser escogidos.
Muestra no probabilística define que la elección de los elementos no
depende de la probabilidad, sino de causas relacionadas con las características
del investigador.
Técnicas e Instrumentos de Recolección de
Datos.
Las técnicas de recolección de datos son cualquier recurso del que se
vale el investigador para acercarse a los fenómenos y extraer de ellos la
información y el instrumento es el como, el medio material que se emplea para
recoger la información.
La
finalidad de esta investigación es operacionalizar
un instrumento de control de gestión desde cuatro perspectivas diferentes las
cuales permitirán una visión global de la gestión que se esta midiendo.
Se realizo una revisión de la información disponible y oportuna para la
investigación, luego se hizo una selección del material bibliográfico de
interés para la elaboración del marco teórico y los antecedentes de la
investigación.
Para recolectar la información referente a los objetivos estratégicos y
los indicadores de gestión, para esta
investigación se realizó una investigación
documental en la biblioteca, de la empresa. Para calcular los
indicadores de gestión planteados en el marco teórico se hará uso de la memoria
técnica y de las bases de datos de la empresa.
Se presentará el cuadro de mando integral operacionalizado para una
empresa de consultoría de ingeniería y finalmente se elaboraran las
conclusiones y las recomendaciones.
Procedimiento
de
El procedimiento para de la investigación se inició con la identificación
y el planteamiento del problema. A continuación se efectuó la revisión del
material bibliográfico y documentos electrónicos para construir el marco teórico. Los
antecedentes se elaboraron luego de la consulta de varios trabajos de grado
relacionados con el tema.
Se estableció el tipo y diseño de la investigación y las técnicas para la recolección de la
información. Una vez cumplido este paso se identificaron los indicadores de gestión más idóneos de
acuerdo a cada perspectiva planteada, calcularlos y presentar el cuadro de
mando integral adaptado a una empresa de consultoría de ingeniería.
Una vez analizada la información en su totalidad, se elaboraran las
respectivas conclusiones, recomendaciones y resumen de la información.
Términos Básicos.
Cuadro de Mando
Integral:
Herramienta de medición de control
de gestión desde cuatro perspectivas diferentes (financiera, del cliente, de
los procesos internos y del aprendizaje), desarrollado por Kaplan y Norton en
los años 90.
Control de Gestión.
Es un proceso
que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los objetivos de la
organización y un instrumento para evaluarla. (http://wikipedia.org)
Indicadores de Gestión.
Los indicadores de gestión son una
representación numérica de las actividades dentro de una empresa. Permiten ver
el rendimiento y el desarrollo de las áreas de estudio y que son neurálgicas en
una empresa.
Rodamiento.
Cojinete de rodadura, formado por un
área de rodadura y los elementos rodantes que pueden ser bolas o agujas.
Existen rodamientos axiales y radiales.
Presupuesto.
Previsión de gastos e ingresos para
un determinado lapso de tiempo. (http://wikipedia.org)
Misión.
Declaración de lo que desea ser una
organización, en ella se expresa el
propósito y como se va a lograr.
Visión.
Es una declaración de los que la
organización desea ser, permite alinear a todos los departamentos o unidades de
una organización tras el mismo objetivo.
Estrategia Empresarial.
Es la búsqueda
deliberada por un plan de acción que desarrolle la ventaja competitiva de un
negocio, y la multiplique (http://www.degerencia.com).
Bibliografía.
Hernandez, Roberto (2006),
Metodología de
Véliz, Arnoldo (2005), Como Hacer y
Defender una Tesis, Editorial Texto, c.a.
Olve Nils-Göran (2002), Implantando
y Gestionando el Cuadro de Mando Integral. Editorial Gestión 2000.
Muñiz Luis (2005), Aplicación
Práctica del Cuadro de Mando Integra. Editorial Gestión 2000.
Kaplan Robert S (1996). Cuadro de Mando Integral.
Editorial Gestión 2000.
Rampersad, Hubert K. (2003), Cuadro de Mando Integral, Personal y
Corporativo. McGraw Hill.
Lewis, James P. (2002), Las Claves
de
Infografía.
El Proceso de Investigación [En
línea]. Consultado: [28, agosto 2007]
http://paginas.ufm.edu/Sabino/PI.htm
Contenido de
Contenido de
Enciclopedia Wikipedia [En línea].
Consultado: [21, junio 2007]
http://es.wikipedia.org/wiki/Presupuesto
Estrategia Empresarial. [En línea].
Consultado: [21, junio 2007]
http://www.degerencia.com/tema/estrategia_empresarial
Enciclopedia Wikipedia [En línea].
Consultado: [21, febrero 2007]
http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa_de_consultor%C3%ADa