María Cristina Ruan Cortés.
C.I. 5.678.223
Trabajo 3.
Maestría en Gerencia de las finanzas y los
Negocios.
El
Problema.
Contexto
del Problema.
En el mundo
globalizado de hoy, las organizaciones necesitan herramientas poderosas que les
permitan controlar su gestión en aras de poder mantenerse competitivas y
vigentes en el mercado. Para lograr esto, las empresas se sirven de la
planificación estratégica y del control de la gestión que les permita el
monitoreo y cumplimiento de sus objetivos estratégicos.
Estas
herramientas de control, permiten a quienes
toman decisiones dentro de una
organización, poder obtener, procesar y analizar información pertinente externa
e interna con el fin de evaluar la situación presente de la empresa, su nivel
de competitividad y la dirección a tomar para afrontar acertadamente los retos
futuros.
Existen diferentes
tipos de organizaciones, tales como gubernamentales, financieras, de
producción, energéticas y otras como es el caso de las organizaciones del
conocimiento. Dentro de éstas, se consideran las denominadas empresas de
consultoría.
Las empresas de
consultoría se definen como empresas de servicios profesionales con experiencia
y conocimiento específico en un área que asesoran a empresa o grupos de
empresas. (Definición de Wikipedia)
En el sector de la
consultoría asociada al área ingenieril, los servicios ofrecidos son el
producto de la participación de varios especialistas de diferentes disciplinas
y líneas de conocimiento. Dichos servicios, son manejados de manera conjunta y
planificada en varias etapas, lo cual le imprime las características de un “proyecto”.
Durante la
ejecución del servicio o proyecto, se hace necesario el monitoreo continuo y el
enfoque integral de todas las vertientes que conforman la actividad. En este
sentido, la utilización de una herramienta estilo Cuadro de Mando Integral,
difundida en la década de los noventa por Kaplan y Norton, permite evaluar el
desempeño del proyecto desde cuatro perspectivas diferentes: financiera, del
cliente, de los procesos internos y de formación o aplicación de técnicas
innovadoras.
.
Esta herramienta-metodología,
se basa en la configuración de un mapa
estratégico gobernado por la relación causa efecto; lo más importante es que
ninguna perspectiva funciona independientemente. En estos mapas, deben
plasmarse los objetivos estratégicos y los indicadores de gestión para cada
perspectiva. La gran ventaja que ofrecen esto mapas es que permiten comparar el
desempeño de los proyectos a través de los indicadores de gestión.
En primer lugar se
deben definir los objetivos financieros
los cuales definen la forma de actuar con los clientes. El logro de estos dos
objetivos dependerá de la forma como se hayan cumplido los objetivos de los
procesos internos y finalmente, el logro unificado de todos los objetivos pasa
por un proceso de formación y aprendizaje.
Para la
perspectiva financiera se construye su mapa estratégico y se definen los
indicadores de gestión que se usaran para medir los resultados. Básicamente, el
producto final debe generar un retorno mayor que el capital que se esta
invirtiendo.
Después de la
perspectiva financiera, continua la del cliente, ya que uno de los objetivos
básicos es su satisfacción. Es necesario aprender a gestionar las necesidades y
prioridades del cliente, existen varias estrategias que se pueden utilizar en
esta perspectiva, entre ellas podemos mencionar la intimidad con el cliente y
la excelencia operativa. Esta es una perspectiva crucial que conecta los mapas
estratégicos financieros con los de la perspectiva de procesos internos.
En la perspectiva
de los procesos internos, se deben identificar los procesos críticos
estratégicos para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas
financieras y del cliente. En este punto debe conocerse la cadena de valor, la
cual esta integrada por todas la actividades que le agregan valor a la empresa
y los márgenes que cada una de ellas aporta. Los objetivos y los indicadores
serán un reflejo de las estrategias de excelencia en los procesos.
En cuanto al
aprendizaje y crecimiento, este comprende la formación del capital humano en
áreas tales como los procesos que va a manejar, las tecnologías informativas y los
sistemas de información y de calidad.
Para efectos de la
presente investigación, se pretende desarrollar un Modelo de Cuadro de Mando
Integral que permita realizar el control de la gestión de un proyecto de
consultoría en el área de Ingeniería, aplicando la herramienta de las cuatro
perspectivas antes descritas.
Planteamiento del Problema.
La investigación
se orienta al diseño del Cuadro de Mando Integral para evaluar el desempeño de una
empresa consultora de ingeniería.
La formulación de
los objetivos generales y específicos permitirá brindar respuestas, de una
manera ordenada, a todas las interrogantes planteadas. Para encontrar las
respuestas, fue necesario realizar una investigación documental que
servirá el marco teórico y permitirá el
modelaje del cuadro de mando integral más apropiado para el caso en estudio.
Este cuadro permitirá la evaluación de la gestión de una empresa de consultoría de ingeniería desde las
perspectivas más adecuadas y ofrecerá a la gerencia una visión global y la
posibilidad de comparar varios proyectos desde una misma óptica.
Objetivo General
Diseñar el Cuadro
de Mando Integral para el control de gestión de una empresa de consultoría.
Objetivos Específicos.
§
Definir los objetivos financieros, del cliente, de los
procesos internos y de aprendizaje requeridos para evaluar la gestión de una
empresa de consultoría.
§
Identificar los procesos críticos estratégicos para el
logro de los objetivos planteados en las perspectivas financiera y del cliente.
§
Definir los indicadores de gestión más idóneos para
controlar y evaluar el desempeño de un proyecto de consultoría.
§
Definir la cadena de valor de una empresa de
consultoría de ingeniería.
§
Diseñar y
aplicar la metodología basada en el cuadro de mando integral para el control de
gestión de una empresa consultora de ingeniería.
Justificación.
El aporte de este
trabajo es la creación de un instrumento de control de gestión basado en el
cuadro de mando integral, que permita el monitoreo continuo y la evaluación del
control de gestión de una empresa consultora desde cuatro perspectivas diferentes. Los diferentes indicadores
de gestión permitirán controlar cada proyecto y aplicar los correctivos
necesarios para llevarlos a buen fin. Además, esta metodología hará posible la
comparación entre diferentes proyectos a través de los indicadores de gestión y
facilitará la rendición de cuentas anual que debe hacerse en toda empresa.
Antecedentes de las Investigación.
El cuadro de mando
integral fue desarrollado por Kaplan, Robert y Norton, David en 1990 para
brindar a las empresas una nueva forma de control de gestión. Hasta ese momento
los indicadores de gestión eran meramente financieros, pero comenzó sentirse la necesidad de evaluar las
organizaciones desde otras perspectivas; así nació el cuadro de mando integral.
Los antecedentes que
apoyan la presente investigación fueron seleccionados de referencias bibliográficas y en investigaciones, en las que de alguna
manera se trata de implementa el control de gestión en una organización o grupo
de ellas.
Olve, Nils-Göran
(1999), presenta ejemplos de la implantación del cuadro de mando integral en
diferentes tipos de organizaciones. En primer lugar, se citará el caso de SKF el
mayor fabricante de rodamientos del mundo, en 1995, la dirección de esta empresa,
llegó a la conclusión de que era necesario cambiar el sistema de gestión.
Hasta ese momento, tenían como instrumento de gestión el presupuesto el cual
era ineficaz como herramienta de planificación, requería mucho tiempo, era
costos y alentaba las maniobras
políticas dentro de la empresa. Se revisó la estrategia de la empresa y se
reorganizó la corporación. Después de un detallado análisis se obtuvieron una
nueva visión y una nueva estrategia las cuales indicaban que debían
concentrarse menos en la producción y más en los clientes. SKF lanzó su cuadro
de mando integral partiendo de la visión y la estrategia, en el cual se
añadió otra paso, el desarrollo de
indicadores estratégicos y operativos; se seleccionaron cinco indicadores:
rendimiento del capital, flujo de caja,
un indicador de proceso, otro de personal y uno de satisfacción del cliente.
Las perspectivas del cuadro de mando integral en este caso son temporales y
varían de acuerdo a cada división, según las condiciones de sus respectivos
sectores. Esta adaptación de las perspectivas, permite que cada una de ellas
incremente su número de indicadores obligatorios hasta un máximo de entre diez
y quince. En este caso, la dirección debe revisar los cuadros de mando de las
diferentes divisiones.
Para la exitosa
implantación del cuadro de mando, los jefes deben ocuparse de que las metas se
desglosen, comuniquen y discutan a todos los niveles de la organización. Para
alcanzar las metas planteadas debe realizarse seguimiento y adoptarse medidas
correctivas necesarias para alcanzarlas.
El segundo caso
tomado de esta bibliografía es el de ABB, el cual es un grupo corporativo
internacional de la industria de la ingeniería eléctrica, en 1999 ABB se encontraba bajo la dirección
de Percy Barnevick, cuya filosofía se
basa en la descentralización, en delegar responsabilidades a los niveles
inferiores de la organización. Barnevick
dio inicio a un programa centrado en el cliente, sobre la base de tres áreas
principales de atención: la gestión basada en el tiempo, la gestión de calidad
total y la gestión de proveeduría. Uno de los objetivos específicos del
proyecto era reducir a la mitad el tiempo de producción; para alcanzar este
objetivo era necesario tener un proceso de alta calidad y la colaboración
de los proveedores. En la sede Sueca de
ABB este programa centrado en el cliente se denominó T50,
Finalmente, nació el proyecto EVITA cuya estructura se
basó en le cuadro de mando integral de Kaplan y Norton, sus metas principales
fueron:
§
Posibilitar la consideración de la empresa desde
diferentes perspectivas o áreas de concentración.
§
Proporcionar un sistema de apoyo y control de las
actividades de la propia unidad de un director.
§
Proporcionar un sistema basado en la visión y la
estrategia general de la empresa.
§
Crear un sistema de presentación siguiendo el modelo
de una cabina.
§
Crear un sistema de presentación-apoyo basado en la
tecnología de la información.
Para crear su
cuadro de mando integral, ABB eligió
cinco perspectivas: la del cliente, la del proceso/proveedor, la del empleado,
la de innovación desarrollo y la financiera.
El proyecto EVITA
contemplaba que cada una de las unidades conduzca su propio proceso y
desarrolle sus indicadores de control que describieran adecuadamente sus
operaciones en las diferentes perspectivas. La visión general y la estrategia
de la empresa proporcionan la base de la visión y de la estrategia de las
diferentes unidades. Los indicadores se formulan en base a la visión, los
criterios para tener éxito y las acciones necesarias para satisfacerlos.
ABB recomendó la formulación de máximo cinco y mínimo un indicador por
perspectiva. Cada unidad determina por si misma cual es el indicador crítico
para ella misma y especifica la meta para ese
indicador.
EVITA ha sido
aceptado por la mayoría de las empresas ABB en Suecia, cada una ha puesto en
práctica su propia versión; se ha convertido en una importante herramienta para
conectar la visión empresarial y las metas estratégicas con la acción dirigida
al cambio en el nivel operativo.
Se menciona
también a Romero J, Joel (1999) quién evalúa
la aplicación del Cuadro de Mando
Integral desde la perspectiva financiera en
Balestrini
Atencio, Solange (1968) en su investigación, determina la aplicabilidad del
concepto de Cadena de Valores para lograr la diferenciación de
Se evidencia la
ausencia de un enfoque competitivo en
La investigación de Rodríguez Castro, Belkis (2005), tiene como
finalidad determinar los indicadores integrales de gestión del sector plástico
en el municipio San Francisco, caracterizando el sistema de gestión, la
identificación de los factores críticos del sistema de gestión y el
establecimiento de indicadores financieros y no financieros. Los resultados de
este estudio indican que el 87,5% de las empresas objeto de estudio toman en
cuenta las herramientas que se deben considera para el establecimiento de los
indicadores que están referidos ala dirección de la organización, sin embargo
en la práctica los indicadores más usados fueron los establecidos en forma de
razón, donde el 52% de la empresas los determinan. Se concluye que las empresas
no llevan indicadores integrales de gestión y solo utilizan parcialmente los
indicadores financieros y dado que en las perspectivas financieras, clientes,
operaciones y recursos humanos existen una diversidad de factores críticos,
donde se cuenta con información importante y suficiente, lo que permitió el
establecimiento de indicadores integrales, tanto financieros como no
financieros, para garantizar el éxito potencial de la gerencia.
Marco Teórico.
Cuadro de Mando Integral.
En 1990, un grupo
de ejecutivos del Nolan Norton Institute (una división de KPMG) encontraron
obsoleta la evaluación de empresas solo desde la perspectiva financiera,
entonces decidieron promover un estudio, el cual se extendió a otras empresas,
que permitiera una evaluación global de la gestión de las organizaciones.
Empezaron a tomar en cuenta los plazos de entrega a los clientes, la calidad y
los tiempos en los ciclos de fabricación de los productos. Con todos estos factores, desarrollaron el cuadro de
mando integral o Balanced Scorecard, el cual
toma en cuenta cuatro perspectivas (financiera, del cliente, de los
procesos internos y de aprendizaje).
Desde sus inicios
hasta ahora, el cuadro de mando integral ha tenido varias fases de desarrollo,
cada organización lo adapta a sus necesidades y las perspectivas pueden variar
según las necesidades de la empresa. El aporte más importante del cuadro de
mando integral es que ha permitido controlar la gestión de dentro de una
empresa desde una perspectiva diferente a la financiera que era la más utilizad
cuando se inició el desarrollo de esta herramienta.
Definición.
El cuadro de mando
integral es un instrumento de gestión que va desde los principios más generales
a los más específicos, y se usa para hacer operativa la visión estratégica de
la empresa en todos los ámbitos de la misma.
(Norton y Kaplan). Se basa en los factores críticos de éxito, los
objetivos, las medidas de actuación, las metas y las acciones de mejora ya
comentadas (revisar acciones de mejora). Este cuadro es un planteamiento
participativo que proporciona el marco adecuado para el desarrollo sistemático
de la visión corporativa ya que hace
cuantificable esta visión y la traduce sistemáticamente en acciones. Los elementos del cuadro de mando integral se
dividen de acuerdo a varias perspectivas, que son categorías cruciales de los
resultados de la empresa. Hay varias áreas de resultado que son claves para
cuadro de mando integral corporativo, así como para el cuadro de mando de la
unidad de negocio, del equipo y del plan de actuación personal. Dependiendo de
las características de la empresa, se pueden identificar diferentes áreas
esénciales, que son típicas de la empresa y de la que se tienen que obtener
resultados tales como finanzas, clientes, procesos internos, conocimiento y
aprendizaje, calidad de servicio, cuota de mercado, etc. Las experiencias que
más se usan son las cuatro siguientes, de acuerdo a Kaplan y Norton:
- Financiera: sensatez financiera. Aquí habrá que
preguntarse cómo ven los accionistas la empresa y qué significa para
ellos.
- Clientes (perspectiva externa): Satisfacción del
cliente, En este punto habría que plantearse cómo ven los clientes la
empresa y que significa para ellos.
- Procesos Internos (perspectiva interna).Control
de procesos. Es el momento de plantearse cómo podemos controlar los
procesos de negocio que ofrecen valor a nuestros clientes y en qué
procesos tenemos que superarlos para satisfacerlos continuamente.
- Conocimiento y Aprendizaje: Habilidades y
disposición de los empleados y la capacidad de aprendizaje corporativa.
Cabría plantearse cómo puede la empresa seguir teniendo éxito en el futuro
y cómo deberíamos aprender y comunicarnos para mejorar nosotros mismos y mediante esto darnos cuenta de
nuestra visión.
Para
Muñiz, Luís y Monfort Eric (2205), el cuadro de mando integral es le proceso
que permite traducir los objetivos estratégicos en resultados. Su utilización
permite a la dirección centrar su atención en los que considera más importante
para conseguir los objetivos estratégicos
planteados. El cuadro de mando integral es un sistema de comunicación, de
formación y e información, sirve para:
§
Medir de una forma eficaz si se están cumpliendo los
resultados esperados.
§
Confirmar que se avanza hasta los objetivos marcados en la estrategia.
§
Comunicar a la organización como conseguir los
objetivos estratégicos.
El cuadro de mando integral como sistema de medición.
- La esencia del cuadro de mando integral viene
determinada porque todas la
medidas/indicadores que contiene sirven de apoyo a la consecución de l os
objetivos marcados en la estrategia.
- Las medidas o indicadores que posee el cuadro de
mando integral miden el presente u el futuro.
- El cuadro de mando integral tendrá definidos los
indicadores como mínimo según cuatro perspectivas: financiera, cliente,
proceso interno, aprendizaje y crecimiento.
- El cuadro de mando integral traduce la estrategia
a objetivos y luego determina la mejor forma de medirlos para valorar el
logro de cada objetivo.
El cuadro de mando integral: un sistema de
gestión estratégica.
§
Actúa como coordinador esencial entre los objetivos
estratégicos y las iniciativas a corto plazo para conseguir los objetivos.
§
Actúa como elemento de traducción de la estrategia en
objetivos, fija iniciativas para conseguir los objetivos, indicadores para
medir la consecución de objetivos y metas para fijar el valor de los
indicadores para cada una de las perspectivas.
§
Sirve para evaluar si las iniciativas que se toman en
cuenta en el día a día de la empresa se utiliza realmente para la consecución
de los objetivos estratégicos.
El cuadro de
mando integral como herramienta de comunicación.
§
Es la
herramienta fundamenta de control de gestión para comunicar los objetivos
estratégicos a los empleados.
§
Cuando se utiliza como elemento de comunicación en
toda la empresa los empleados pueden seguir el cumplimiento de objetivos y
aporta las mejoras oportunas en tiempo real.
§
Si se quiere compartir con los empleados los objetivos
estratégicos, su consecución y sus dificultades, es posible que ellos
proporcionen muchas más ideas y soluciones de las que inicialmente se habían
pensado.
Los diez pilares
básicos del cuadro de mando integral son:
1.
Es la principal herramienta de control de gestión.
2.
Debe ser apoyado y difundido para la dirección.
3.
Requiere tiempo y dedicación que deben diminuirse de
otros sitemas de gestión.
4.
Todo el personal de la empresa debe estar implicado en
el cuadro de mando integral
5.
Es un sistema continuo que se debe actualizar, no es
un proyecto.
6.
Se requieren
persona que apoyen el cuadro de mando integral de forma constante.
7.
Consumirá recursos y tiempo adicionales.
8.
Deberá ser automatizado para ser eficaz.
9.
Debe integrarse
dentro de los sistemas de información de la empresa.
10.
Se adaptará a las necesidades y circunstancias de la
empresa siempre.
Contenido del
cuadro de mando integral.
De forma resumida,
el cuadro de mando se compone de:
§
Misión de la
empresa; que tipo de empresa es y cuál es su actividad.
§
Valores que ayudan a consolidar las creencias de la
empresa.
§
Visión: a donde se quiere llegar.
§
Identificación de factores clave de éxito de la
empresa.
§
Objetivos generales a conseguir.
§
Mapa estratégico que vincule los objetivos.
§
Indicadores para medir objetivos.
§
Metas para conseguir los objetivos.
§
Planes de acción para alcanzar los objetivos;
iniciativas.
Para Kaplan y
Norton, los creadores del cuadro de
mando integral este e un nuevo marco o estructura creado para integral
indicadores derivados de la estrategia. Aunque sigue reteniendo los indicadores
financieros de la actuación pasada, el cuadro de mando integral introduce los
inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen los
clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan
de una traducción explicita y rigurosa de la estrategia de la organización en
objetivos e indicadores tangibles.
El cuadro de mando
integral llena el vacío que existe en la mayoría de los sistemas de gestión: la
falta de un proceso sistemático para poner en práctica y obtener
retroalimentación sobre la estrategia. Los procesos de gestión alrededor del
cuadro de mando integral permiten que la organización se equipare y se centre
en la puesta en práctica de la estrategia a largo plazo. Utilizado de este modo
el cuadro de mando integral se convierte en los cimientos para gestionar las
organizaciones de la era de la información.
El cuadro de mando
integral de Kaplan y Norton toma en cuenta cuatro perspectivas: financiera, del
cliente, de los procesos internos y del
aprendizaje.
Perspectiva
financiera.
Para Kaplan y
Norton, los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la
organización: proporciona rendimientos superiores basados en el capital
invertido. La utilización del cuadro de mando integral no entra en conflicto
con este objetivo vital. En realidad el cuadro de mando puede hacer que los
objetivos financieros sean explícitos, y que se adapten a la medida de las
unidades de negocios, en las diferentes fases de su crecimiento y ciclo de
vida. El cuadro de mando integral utiliza los objetivos financieros en relación
al aumento e intensificación de la rentabilidad, los rendimientos de los
activos y los ingresos. La empresa puede elegir objetivos financieros entre los
temas relacionados con el crecimiento de los ingresos, la mejora de la
productividad y la reducción de costos, la utilización de los activos y la
gestión de riesgo.
Según el enfoque
de Nils-Göran Olve, esta perspectiva
debe mostrar los resultados de las decisiones estratégicas tomadas en las otras
perspectivas al tiempo que establece varias de las metas a largo plazo y, por
tanto, una gran parte de las reglas y premisas de procedimientos generales para
las demás perspectivas. Aquí se encuentra una descripción de lo que los
propietarios esperan con respecto al
crecimiento y la rentabilidad; también es una
perspectiva amplia para describir los riegos financieros que son
aceptables como por ejemplo un flujo de caja negativo. En otras palabras, en
esta perspectiva se encuentran muchos de los instrumentos tradicionales de
control de gestión en forma de indicadores e indicadores financieros. Se ha
visto que a veces es útil llamar esta perspectiva "financiera y del
accionista", algo que tiene dos propósitos.
Perspectiva de los
procesos internos.
En la perspectiva
de proceso interno, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos
en los que la organización debe ser excelente; estos procesos permiten:
- Entregar las propuestas de valor que atraerán y
retendrán a los clientes de los segmentos de mercado seleccionado.
- Satisfacer las expectativas de excelentes
rendimientos financieros de los accionistas.
Las medidas de los
procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor
impacto en la satisfacción del cliente y
en la consecución de los objetivos financieros de una organización.
La perspectiva de
los procesos internos revela dos diferencias fundamentales entre el enfoque
tradicional y el del cuadro de mando integral a las mediciones de la actuación.
Los enfoques tradicionales intentan vigilar y mejorar los procesos existentes.
Pueden ir más allá de las medidas financieras de la actuación, incorporando
medidas de calidad y basadas en el tiempo, pero siguen centrándose en la mejora
de los procesos existentes. El enfoque del cuadro de mando integral acostumbra
identificar unos procesos totalmente nuevos, en los que la organización deberá
ser excelente para satisfacer los
objetivos financieros y del cliente.
El proceso
operativo sigue siendo importante, y las organizaciones deben identificar las
características de costo, calidad, tiempo y actuación que permita entregar
productos y servicios superiores a sus clientes existentes.
La segunda novedad
del enfoque del cuadro de mando es incorporar procesos innovadores a la
perspectiva del proceso interno.
La perspectiva del
cliente.
De acuerdo con
Olv, NilsGören, esta perspectiva describe cómo se crea valor para los clientes,
cómo se satisface esta demanda y por qué el cliente acepta pagar por ello. Esto
quiere decir que los procesos internos y los esfuerzos de desarrollo de la
empresa deben ir igualados a esta perspectiva. Se podría decir que esta
perspectiva es el centro del cuadro de mando integral. Si la empresa no puede
entregar los productos y servicios adecuados satisfaciendo por coste
efectividad las necesidades de los clientes, tanto a corto como a largo plazo,
no se generaran ingresos y el negocio se marchitará hasta morir.
Gran parte del
esfuerzo se dirige a determinar la forma de aumenta y asegurar la fidelidad de
los clientes. Para entender lo que se debe hacer, tenemos que llegar a conocer
todos los aspectos del proceso de compra que siguen los clientes, desarrollar
una idea exacta de los que significa para ellos el producto o servicio. También es importante que estos
análisis se basen en lo que el cliente realmente aprecia, y no en la opinión
convencional que de él tengamos en la empresa como sucede con frecuencia.
Las estrategias
elegidas deben basarse en los análisis mencionados y describir, en términos más o menos convencionales, los
segmentos prioritarios, definir los modos de competir y especificar las
políticas y reglas apreciables en estás áreas. Los indicadores que son la
consecuencia natural de estas selecciones estratégicas, deberían proporcionar
una visión global desde la perspectiva del cliente. La información que se
necesita es preferentemente la siguiente:
- Cuotas de mercado
- Indicador de la fidelidad de los clientes, por
ejemplo por la frecuencia de sus compras.
- Entrada de nuevos clientes.
- Satisfacción de los clientes.
- Rentabilidad por cliente.
Para Kaplan y
Norton, bajo esta perspectiva las empresas identifican los segmentos de
clientes y el mercado en el que han elegido competir. Estos segmentos
representan las fuentes que proporcionaran el componente de ingresos de los
objetivos financieros de la empresa. La perspectiva del cliente permite
que las empresas equipares sus
indicadores clave sobre los clientes con los segmentos de clientes y mercado
seleccionado. También les permite identificar y medir de forma explicita las
propuestas de valor añadido que entregarán a los segmentos de clientes y de
mercado seleccionados.
La perspectiva conocimiento
y aprendizaje.
Continuando con Kaplan
y Norton, esta perspectiva desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el
aprendizaje y el crecimiento de la organización. Las otras tres perspectivas
identifican los puntos en que la
organización debe ser excelente; los objetivos de esta perspectiva proporcionan
la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos de las restantes
tres perspectivas.
Se deben tomar en
cuenta tres principales categorías de variables en esta perspectiva:
Las capacidades de
los empleados.
Las capacidades de
los sistemas de información.
Motivación,
delegación de poder y coherencia de objetivos.
Olve, Nils-Göran define esta perspectiva como la que permite
que la empresa se asegure su capacidad de renovación a largo plazo, un
requisito previo para una existencia duradera. En esta perspectiva la empresa
debe considerar no solo lo que tiene que hacer para mantener y desarrollar el
know-how necesario para comprender y satisfacer las necesidades de los clientes
sino también de qué modo puede apoyarla eficacia necesaria y productividad de
los procesos que en estos momentos están
creando valor para ellos. Dado que el conocimiento es cada vez un bien más
perecedero será muy importante decidir cuales son los competencias básicas que
la empresa deberá cultivar como base de de su futuro desarrollo.
Para llegar a una
estrategia adecuada sobre competencias, especificando las áreas en las que la
empresa invertirá para desarrollar su propia competencia desde dentro y
aquellas en las que recurrirá a la colaboración y los contactos externos, las
siguientes preguntas pueden resultar útiles:
¿En qué consiste
la competencia?
¿Para que debe
usarse?
¿Cómo afecta el
valor para el cliente?
¿Es una
competencia especializada?
¿Cómo cambia con
el tiempo?
¿Con qué
frecuencia se usa?
¿Cómo la afecta la
tecnología de la información?
Además de
desarrollar estrategias de competencias como ya hemos visto, también debemos
describir la infraestructura interna para la transmisión de información y el
proceso de toma de decisiones en términos generales, o dicho de otro modo, la
estructura y las condiciones existentes para desarrollar la organización del
aprendizaje indispensable para la férrea defensa de la posición en el
mercado. Se trata de una estructura que
lleva a desarrollar y mantener un alto grado de motivación y un enfoque
apropiado para la misión común.
Después de leer
los diferentes enfoques que los diferentes autores citados dan al cuadro de mando
integral, se puede concluir que este es una herramienta de control de gestión
que permite traducir la misión y visión de la empresa en estrategia y permite
convertir esta estrategia en acciones que llevan a hacer realidad los objetivos y metas de la organización.
Para tener éxito
en la implantación del cuadro de mando integral, es necesaria la comunicación
de este a todos los niveles de la organización y hacer participe de las
acciones a todo el capital humano; pero más importante aún es el compromiso de
la directiva con la implantación del cuadro de mando integral.
Definir empresa consultora.
Empresas consultoras o de
consultoría son empresas de servicios profesionales con experiencia o
conocimiento específico en un área, que asesoran a empresas, grupos de
empresas, países u organizaciones en general.
Las áreas de especialización más comunes
son:
- Calidad
- Comunicación
- Cultura e Identidad
Organizacional
- Desarrollo
económico
- Estrategia y
organización
- Imagen
Organizacional
- Ingeniería
- Internacionalización
- Marketing y
estudios de mercado
- Medio ambiente
- Recursos humanos
- Tecnologías de
información y comunicación (www.wikipedia.com)
Definir empresa consultora de Ingeniería.
Una empresa
consultora de ingeniería es aquella que presta sus servicios a otras empresas
para ejecutar proyectos, brindar asesorías, capacitaciones y cualquier otro
servicio que la empresa contratante requiera en el área de ingeniería.
Definir proyecto de consultoría de ingeniería.
Lewis, James P
(2004) define un proyecto como un trabajo compuesto por múltiples tareas que
tiene una requisitos de tiempo, costo, rendimiento y ámbito que se realizan
solamente una vez y debería tener unas fechas delimitadas de inicio y
finalización un presupuesto, debería definir claramente el ámbito o magnitud
del trabajo a realizar y cumplir con unos requerimientos de de rendimiento
específicos.
Un proyecto
es un esfuerzo temporal emprendido para crear un producto o un servicio único.
Así, el resultado final buscado puede diferir con la misión de la organización
que la emprende, ya que el proyecto tiene determinado específicamente un plazo
y el esfuerzo es temporal. (www.wikipedia.com)
Definir los objetivos financieros, del cliente, de los
procesos internos y de aprendizaje requeridos para realizar un proyecto de
consultoría.
Objetivos Financieros:
1.
Maximizar ingresos.
2.
Optimizar Costos.
3.
Incrementar la rentabilidad de las actividades.
Objetivos de los procesos internos /operacional.
1.
Monitorear y controlar la ejecución de proyectos.
2.
Asegurar la calidad de producto.
3.
Estandarizar y procedimentar los procesos
4.
Establecer políticas y lineamientos
5.
Fortalecer el desempeño administrativo
6.
Fortalecer el desempeño de nuevas unidades de negocio.
Objetivos del Cliente.
1.
Incrementar la satisfacción de los clientes.
2.
Ofrecer servicios adaptados a las necesidades de los
clientes.
3.
Aumentar la fidelidad de los clientes.
Objetivos de Aprendizaje/Renovación y desarrollo.
1.
Mejorar el nivel de destrezas del capital humano
(capacitación)
2.
Establecer mecanismos de preservación de la memoria
técnica y capital intelectual de la empresa.
3.
Mantener actualizados los sistemas de información y
comunicaciones de la empresa.
Definir los indicadores de gestión más idóneos para
controlar y evaluar el desempeño de un proyecto de consultoría de ingeniería.
Indicadores
Financieros.
1.
Ingresos
2.
Costos operativos
3.
Apalancamiento
4.
Liquidez
5.
Rentabilidad.
6.
Pronósticos de flujo de caja (considerando ciclo
financiero de cada cliente)
Indicadores de los
procesos internos:
1.
Número de proyectos
2.
Horas hombre por tipo de proyecto
3.
Ingresos por tipo de proyecto
4.
Rendimiento de ingreso sobre horas hombre.
5.
Ejecución sobre lo planificado.
Indicadores de la
perspectiva del cliente:
1.
Satisfacción del cliente.
2.
Reclamos/quejas.
3.
Número de clientes
4.
Ventas anuales por cliente
5.
Procesos licitatorios/contratos perdidos
6.
Clasificación de cliente.
7.
Media de duración de la relación con los clientes
Indicadores de la
perspectiva de aprendizaje/renovación y desarrollo.
1.
Capital invertido en capacitación por persona.
2.
Número de acciones de capacitación por persona.
3.
Número de personas formadas en nuevas herramientas.
Identificar los procesos críticos estratégicos para el
logro de los objetivos planteados en las perspectivas financiera y del cliente.
El primer proceso
crítico desde la perspectiva financiera es maximizar la rentabilidad del
proyecto.
Captar nuevos
clientes y mantener cautivos los clientes existentes.
Definir la cadena de valor de una empresa de
consultoría de ingeniería.
Es la herramienta
básica para diagnostica la ventaja competitiva y encontrar la manera de hacerla
notoria.
Conjunto
interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante
todos los procesos, que van desde consecución de fuentes de materias primas
para proveedores de componentes, hasta que el producto terminado se entrega
finalmente.
Olve, Nils.Göran, El
modelo de cadena de valor de Porter, describe todos los procesos de una
empresa, desde el análisis de las necesidades del cliente hasta la entrega del
producto o servicio. A continuación, dichos procesos son analizados con mayor
detalle, con el propósito de separar todos aquellos que no crean valor para el
cliente, ni directa ni indirectamente. Los procesos restantes se describen en
términos de costos, tiempo requerido, certeza de calidad, etec. Los resultados
obtenidos nos proporcionaran una base para elegir la forma de medir estos
procesos.
Figura 1.
Cadena de Valor.
Diseñar
la metodología basada en el cuadro de mando integral
Bibliografía.
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