Trabajo 4.

María Cristina Ruan.

C.I. 5.678.223

 

Actividad: ¿En qué consiste?

La empresa donde trabajo ofrece tres tipos de servicios: asesorias, estudios expertos y capacitación. Mi actividad consiste en coordinar los servicios al cliente en el área de capacitación. Recibo los requerimientos del cliente, solicito a la coordinación de operaciones el instructor que va a dar el curso, hago    los arreglos para la preparación del material que  se requerirá como por ejemplo manuales, CD etc., y finalmente me aseguro que el instructor llegue a su destino. Dentro del organigrama donde todavía no aparezco, formo parte de la dirección comercial.

 

Procesos: ¿Cuáles son los grandes procesos que se ejecutan para cumplir con la actividad?

Básicamente el proceso descrito en un flujograma es el siguiente:

 

 

Figura 1.

 

 

Como se observa en la figura 1, el proceso se inicia cuando el cliente requiere una capacitación y se comunica conmigo bien sea vía telefónica o por correo electrónico. Luego, debo contactar a la coordinadora de operaciones quien se encarga de ver la disponibilidad de las persona que son facilitadotas (pueden dictar el curso). Cuando dispongo de la información le confirmo al cliente que si podemos dar el curso, para la fecha que el desea. El facilitador me hace llegar el material escrito y/o electrónico que se va a entregar al cliente y yo me encargo de que este listo a tiempo.

 

Estructura: ¿Cuál es el modelo de relacionamiento organizacional de las personas que intervienen en el proceso? Deben presentar el organigrama indicando la relación entre cargos, niveles, funciones, roles y responsabilidades.

 

Básicamente dentro del proceso intervenimos cuatro persona, el Director Comercial, la Coordinadora de Operaciones, el Facilitador y yo.

 

 

Figura 2. Organigrama.

 

 

Coordinación de Operaciones: esta coordinación es la encargada de hacer la planificación, programación, seguimiento y control de los estudios, proyectos y acciones de capacitación, incluyendo la asignación y rotación del capital humano dentro de cada actividad.  Entre otras actividades principales, es responsable por asegurar la coordinación de los entes de apoyo de la empresa para asegurar que todos los equipos de trabajo cuenten con todos los recursos materiales e informativos requeridos para efectuar sus actividades.  Como insumos para la toma de decisiones, deberá mantener el continuo flujo de información de avance de cada uno de los proyectos de las diversas disciplinas técnicas de la empresa, así como el estatus de las acciones de capacitación internas y externas de la empresa que se encuentran en ejecución, para así mantener informado al equipo gerencial de la empresa. 

Junto con la Gerencia de Administración y la Dirección Técnica, es responsable por el mantenimiento de la memoria técnica de la empresa y por garantizar que todos los proyectos en ejecución cumplan con la entrega de reportes y productos en forma oportuna y con la calidad establecida en los procedimientos técnicos y administrativos.

 

Dirección Comercial: tiene como rol fundamental evaluar, establecer y mantener acuerdos y alianzas con otras empresas de oportunidades, establecer tarifas de servicios y apoyar a la Gerencia de Negocios en el servicio postventa y la consolidación de la imagen corporativa. 

 

La Gente: ¿Quiénes son? Profesiones, formación, experiencia, motivación.

Debido a que la empresa es una consultora de ingeniería, básicamente el personal esta formado por ingenieros. La coordinadora de operaciones, el director comercial los facilitadotes y yo somos ingenieros. La coordinadora de operaciones es magíster especialista en Confiabilidad de Sistemas Industriales de la Universidad Simón Bolívar con quince años de experiencia en la industria petrolera. El director comercial es especialista en Gerencia de Empresas de la Universidad del Zulia con veinticinco años de experiencia en la industria petrolera. Todos los facilitadotes tienen cursos y estudios de especialización en confiabilidad industrial y por lo menos diez años de experiencia en la industria petrolera. La motivación que tenemos es ampliar nuestros conocimientos y la búsqueda constante de la excelencia.

 

Tecnología: ¿Qué equipos, sistemas y medios de apoyo se utilizan para ejecutar el proceso?

Básicamente utilizamos computadoras, teléfonos, impresoras, papel, CD y nos valemos del coreo electrónico.

 

Impulsos: ¿Qué cosas o situaciones hacen posible que se produzcan cambios para mejorar esta situación?

Las exigencias de los clientes y  la búsqueda de nuevos mercados no llevan a hacer mejoras constantes en nuestro proceso.

 

Frenos: ¿Qué cosas o situaciones hacen dificultan los cambios para mejorar esa actividad?

Básicamente el día a día, lo cual nos impide realizar las actividades que tenemos planeadas o por lo menos posponerlas hasta que se haga completamente necesario realizarlas.

 

Intimidades: ¿Qué relaciones personales forman parte de la actividad pero que no se observan a simple vista?

En esta empresa las relaciones personales son bien conocidas, las esposas de tres de los socios trabajan en la empresa, la consultora jurídica es hermana del CEO, los hijos y sobrinos de los socios son parte del personal. Además están los ahijados, sobrinos,  cuñados, amigos de la infancia y la universidad de los socios.

 

Factores Externos: ¿Qué elementos del medio ambiente afectan el desempeño de las actividades?

La competencia dentro del área de consultoría en la que nosotros nos desempeñamos es muy fuerte, competimos con empresa que están establecidas en el mercado internacional y son ampliamente reconocidas. Otra dificultad a la que nos enfrentamos es conseguir personal suficientemente capacitado para trabajar con nosotros ya que como mencioné anteriormente nos desempeñamos en un área del conocimiento muy específica en la que hay pocos especialistas.

 

Motor de Cambio: ¿Cuáles pudieran ser las estrategias recomendadas para conducir el cambio en el proceso del cual Ud. Es dueño o co-dueño con el objeto de crear y/o añadir valor a los actores del proceso (dirección, gerencia, clientes, proveedores, comunidad y sociedad)?

Actualmente en la empresa estamos implantando ISO 9000, lo cual nos permitirá tener procedimientos escritos para cada uno de los procesos que realizamos.

Creo que la creación de un archivo electrónico donde se encuentre todo el material escrito que se usa para los manuales de los cursos sería una gran mejora, además de crear un modelo según el cual se elaboren todos estos manuales.

Disponer de material de mercadeo, tal  como trípticos, carpetas, folletos explicativos que nos permita darle a conocer al cliente los cursos que estamos en capacidad de dictar.

 

 

Articulo 1

http://www.fao.org/tc/apo/ingmar_es.asp

Resumen:

En este artículo Ingmar Jürgens, especialista ambiental licenciado de la Universidad de Lund en Suecia, narra su experiencia como profesional asociado a la  FAO en 2003, también  habla su supervisor Gustavo Best. El Sr. Jürgens expresa  cómo debió ganarse el reconocimiento de sus colegas en su nuevo trabajo y como gracias al trato profesional que le dio su supervisor el Sr. Best tuvo la oportunidad de codearse con los expertos más reconocidos en cambio climático a nivel mundial. Finalmente, Gustavo Best habla del excelente desempeño de Jürgens  dentro de la organización y de sus muchos logros dentro y fuera de esta.

Mi experiencia como APO alemán en la sede de la FAO

 

 

Articulo 2. Resumen

http://www.unesco.org/education/pdf/SOLER.PDF

Resumen:

Miguel Soler Roca, educador catalán radicado en Uruguay, narra sus veinte años como educador y como  inicio su relación con la UNESCO a través de una beca que lo llevó a estudiar a Méjico. De regreso a Uruguay continuo si carrera como educador y fundo una escuela para pobres en una población llamada La Mina. Continúa contando como mantuvo relación con esta organización y obtuvo su apoyo para formar a los educadores de la escuela que había fundado junto con su esposa. Finalmente paso a ser funcionario de la UNESCO y luego de su retiro trabajo como consultor de esta organización. Hace énfasis en el gran aprendizaje que le brindó la organización y como continuó utilizando las cifras y los trabajos de esta organización para respaldar sus propios trabajos.

NOTAS SOBRE MI EXPERIENCIA CON LA UNESCO

Por MIGUEL SOLER ROCA

A partir de 1952, mi relación profesional con la UNESCO fue intensa y variada. Gocé de una beca de la organización, como funcionario nacional recibí su apoyo técnico y material, más tarde actué como experto de la UNESCO en un país en desarrollo, dirigí un centro regional de formación de personal, ocupé un cargo regional en América Latina, para pasar más tarde a la Sede a ocupar cargos de dirección. Ya jubilado, me ha correspondido varias veces actuar como consultor. Todavía ahora soy miembro del Grupo de Trabajo sobre Educación de la Comisión Nacional Española de Cooperación con la UNESCO.

De tan amplia relación quisiera subrayar algunos aspectos que no se refieren precisamente a mi condición de funcionario de la Organización durante más de veinte años, sino a la de educador independiente de la misma. No porque no desee comentar mi paso por ella – que me aportó grandes satisfacciones y muchos aprendizajes – sino porque son poco frecuentes, me parece, las oportunidades que los educadores tenemos de valorar la Organización desde fuera de ella.

Todo comenzó cuando, desempeñándome en Uruguay como director de una escuela granja, obtuve una beca de la UNESCO para ir a estudiar en México lo que por entonces se llamaba educación fundamental. De manera que entre mayo de 1952 y diciembre de 1953 fui alumno del Centro Regional de Educación Fundamental para América Latina (CREFAL) que el Gobierno de México y la UNESCO habían creado en Pátzcuaro, una hermosa región de poblados indígenas junto a un espléndido lago.

No me fue fácil llegar. El viaje, que hoy puede hacerse en pocas horas, me ocupó una semana. Veinte minutos después de despegar, mi avión regresó a Montevideo: no podía volar sobre el Río de la Plata pues una de las periódicas tormentas que agitan esa zona impedía que llegáramos a Buenos Aires. De modo que todas las reservas de vuelos que yo prolijamente había realizado para poder llegar a la ciudad de México quedaron canceladas. Al día siguiente, el vuelo entre Buenos Aires y Santiago de Chile acabó en Mendoza, otra vez en suelo argentino, pues la Cordillera estaba cerrada. Unos días después, nueva interrupción, ya que el aeropuerto de Lima – que entonces era el de Lima tambo y que estaba prácticamente ubicado en el centro de la ciudad –tenía, como tiene siempre Lima, una baja y ligera capa de nubes que hizo imposible el aterrizaje. Fuimos aparar al norte del Perú. Regresar a Lima a la mañana siguiente y seguir desde allí hasta México requirió un par de días más.

Es claro que volar en avión – a hélice, naturalmente – por primera vez, sentir el riesgo en las caras de las azafatas al intentar cruzar en la noche una cordillera más alta que nuestra cota de vuelo, poder ver los Andes a la mañana siguiente, limpios, blancos, majestuosos, abriéndonos acogedoramente el paso que nos había negado la noche anterior, poder mojar mis pies por primera vez en el Pacífico cual nuevo Núñez de Balboa, volar sobre selvas, desiertos y volcanes y ver las mil caras de un continente que yo desconocía, fueron para mí motivo de exaltación. Yo había hecho muchos kilómetros a caballo en las llanuras uruguayas, pero de aviones, nieves, montañas, océanos y lagos no sabía nada. Lo aprendí en ese viaje, recorriendo, penosamente esa vez, América Latina, desde su país más meridional hasta el más septentrional. Emocionante experiencia que se repetiría más tarde muchísimas veces. Pero aquélla resultó imborrable. Dramáticamente, mi horizonte comenzaba a ensancharse, gracias a la UNESCO.

Se ensanchó también en otra dimensión: yo llevaba un gran paquete con una selección de obras uruguayas que la Biblioteca Nacional me había confiado para enriquecer la biblioteca del CREFAL. En alguno de los aeropuertos de mi largo periplo el aduanero de una de las dictaduras de turno pidió ver los libros y muy pronto me dijo: "este paquete queda aquí, pues contiene obras de enemigos de nuestro país". Esa era también una de las múltiples caras de América Latina, de la que yo, hasta entonces, no tenía experiencia.

Mi formación en el CREFAL definió mi vida profesional. Con la orientación de un competente plantel de profesores – la mayoría de ellos mexicanos – me metí de lleno durante dieciocho meses en un problema del que ya no podría apartarme: la educación de la gente pobre. Recibimos clases teóricas, empleamos prácticamente la mitad del tiempo en realizar prácticas en las comunidades vecinas, visitamos otros proyectos en diferentes regiones de México. El contacto con los demás becarios de toda América Latina –con algunos de los cuales mantuve hasta hace muy poco tiempo relaciones de amistad y trabajo –, la posibilidad de estudiar autónomamente los problemas que me inquietaban gracias a la biblioteca del CREFAL, y el estimulante ejemplo de la política social que por entonces venía aplicando México, ensancharon considerablemente mi competencia profesional y mi conocimiento de América Latina, una América Latina que en tren, autobús, barco y avión recorrí nuevamente durante dos meses, esta vez de Norte a Sur, al término de mis estudios. Como primera conclusión diré que las becas de la UNESCO, cuando se otorgan en el momento y en la forma adecuada, constituyen un formidable recurso de renovación y una fuente de compromiso profesional.

Regresé a mi puesto en Uruguay. Yo trabajaba con mi esposa, también maestra, en una de las mejores zonas del Uruguay, donde el Gobierno había aplicado un plan de colonización campesina. En nuestra hermosa escuela granja ya habíamos demostrado todo lo que es posible lograr con una educación de buena calidad –escuela bien equipada, currículo apropiado al medio, maestros bien formados – cuando opera en un contexto económico social favorable. Me pareció que el haber sido becario de la UNESCO me obligaba a algo más, que en aquel medio no era necesario. No había pobres, cosa verdaderamente insólita en las zonas rurales latinoamericanas. Presenté entonces a las autoridades nacionales un proyecto que me situaría de nuevo en un medio carenciado. Fue rápidamente aprobado, con el nombre de Primer Núcleo Escolar Experimental y lo situamos en La Mina, una zona fronteriza con el Brasil, a más de cuatrocientos kilómetros de Montevideo. Durante más de seis años – de 1954 a 1961 – trabajamos allí, dirigiendo un equipo  de unos treinta educadores y especialistas del sector salud y agropecuario. Fue un trabajo exaltante, duro, realizado con austeridad de medios pero con enorme entusiasmo por parte de todos aquellos que participaron en él. Pronto los distintos vecindarios fueron entendiendo lo que pretendíamos: ayudarles a organizarse para que identificaran sus problemas, discutieran sus posibles soluciones y comenzaran a resolverlos. La educación fundamental era un enfoque amplio, integrador, que requería el trabajo con niños, jóvenes y adultos, con hombres y mujeres, en todos los aspectos de la vida campesina. Logramos concertar la actividad escolar con la extraescolar, de manera de poder ofrecer a la población una fórmula educativa innovadora y de impacto social.

De nuevo la UNESCO se hizo presente. No había por entonces en Uruguay una misión de la

Organización; su representación la ejercía la Srta. Margaret Joan Anstee, que a su vez representaba a Naciones Unidas. Todavía no se había creado el PNUD, pero, en aquel país relativamente atípico dentro de las realidades latinoamericanas, la Srta. Anstee detectaba con celo todo lo que podía asociar el esfuerzo nacional con las Naciones Unidas y las agencias especializadas. Nos visitó en La Mina y muy pronto encontró los medios de colaborar con nosotros. Se nos facilitaron algunos equipos, una buena parte de nuestro personal obtuvo becas de la UNESCO y de otras agencias para especializarse en el extranjero, otros asistimos a congresos y reuniones continentales, recibíamos las publicaciones del Sector Educación de la UNESCO, así como las de la Oficina Regional que ésta había instalado en Santiago de Chile, hoy llamada OREALC. El material educativo que producíamos era a su vez enviado a Santiago, a París y al CREFAL y de allí recibíamos estímulos y comentarios técnicos.

La Srta. Anstee logró que el Sr. Malcolm Adiseshiah, Director General Adjunto de la UNESCO, nos visitara en La Mina. Para hacer el viaje más corto, consiguió un avión militar, cuyo piloto tuvo que dar varias vueltas sobre un campo vecino para espantar las vacas que allí pastaban antes de poder aterrizar. Recibimos a los visitantes con una gran reunión de jóvenes de toda la región, que departieron extensamente con ellos.

También tuvo oportunidad de hacerlo nuestro personal. Originario de la India, el Sr. Adiseshiah conocía muy bien las características y dificultades propias de un trabajo de campo como el nuestro. De modo que al volver a Montevideo emitió un comunicado de prensa lleno de positivas consideraciones de substancia, que contribuyeron a valorar nuestro silencioso trabajo ante las autoridades nacionales y la opinión pública.

En 1958, en el marco del por entonces llamado Proyecto Principal para la Expansión y el Mejoramiento de la Educación Primaria en América Latina, tuvo lugar en Montevideo una reunión regional sobre la formación del personal docente, la cual decidió recomendar a la UNESCO que se declarara al Núcleo de La Mina institución asociada al Proyecto Principal en curso, de modo que educadores de toda América pudieran hacer pasantías en La Mina para intercambiar experiencias.

A la distancia, la UNESCO constituía para nosotros también una multiplicadora fuente de apoyo y conocimiento: en efecto, nuestro personal estudiaba los documentos de la Organización que, como he dicho, nos llegaban asiduamente. En nuestro batallar cotidiano echábamos mano con frecuencia de una frase veraz y contundente: "la UNESCO así lo dice". De manera que a la hora de los debates, de los enfrentamientos con la incomprensión, de la formación de nuevos colegas en nuestras técnicas de trabajo, la palabra y las estadísticas de la UNESCO constituían un respaldo formidable.

Mi conclusión sobre este período es que la comprensión y apoyo de la UNESCO resultan vitales para determinadas experiencias que, siendo esencialmente nacionales, pueden llegar a tener un elevado interés para el mundo internacional. Me ha correspondido muchas veces expresar, y lo hago nuevamente, que esa comprensión superaba la que tenían algunos funcionarios nacionales de elevado rango.

En 1961 pasé de trabajar con la UNESCO a trabajar en la UNESCO. Pero de este largo capítulo de más de veinte años nada diré en esta ocasión salvo reiterar que fue para mí un enorme aprendizaje, del que todavía saco provecho.

En efecto, ya jubilado y radicado en mi Cataluña natal, mantengo un honorable nivel de actividad voluntaria. El interés por la Organización en España, alimentado por la actividad de varias decenas de Clubes de Amigos de la UNESCO, es muy grande. Varias instancias técnicas y laborales se ocupan de la cuestión de la educación para la comprensión y la cooperación internacionales. El movimiento de simpatía que existe aquí por los pueblos del Tercer Mundo y en particular por los de América Latina es muy grande, de modo que encuentro mil maneras de contribuir al examen de los problemas y a la organización de actividades que responden al ideal de fraternidad que inspira todo el movimiento internacional. Los jóvenes, en especial, marchan en brigadas de trabajo veraniego hacia aquellos países, regresando siempre enriquecidos por la experiencia de un contacto humano que les compensa de los motivos de desencanto que tan frecuentemente les ofrece la vieja Europa. En los ambientes universitarios, en las organizaciones no gubernamentales y en los movimientos de solidaridad popular es intensa la vinculación con los países del Sur y la preocupación por una creciente mundialización de los intereses económicos que acentúa los sacrificios de los sectores más carenciados y reduce las posibilidades del desarrollo nacional auto centrado en que habíamos soñado y al que no deseamos renunciar.

Para este tipo de actividades ciudadanas, la UNESCO es también un gran respaldo. En mis trabajos, me sigo apoyando en las estadísticas de la Organización y menciono frecuentemente sus recomendaciones, en especial la de 1960 sobre la lucha contra las discriminaciones en la esfera de la enseñanza, la relativa a la situación del personal docente, establecida conjuntamente con la OIT en 1966, la de 1974 que tiene que ver con la educación relativa a los derechos humanos y las libertades fundamentales, la aprobada en Nairobi en 1976, que norma la educación de adultos. Son documentos de escasa difusión y de enorme actualidad, a los que hay que volver una y otra vez.

Tengo la impresión de que el debate sobre la situación internacional está entrando en un período de aspereza, no tanto por una agravación de las circunstancias como por una mayor conciencia de los derechos individuales y de los pueblos, una mayor capacidad de reacción ante las transgresiones, que durante milenios fueron realizadas en la impunidad. Me complace poderme seguir refiriendo a la UNESCO como uno de los puntales de tales derechos. Pondré un ejemplo: todos estamos preocupados por los efectos sociales de los llamados ajustes estructurales a que son sometidos la mayor parte de los pueblos en desarrollo. Acostumbro

Dar a conocer a los jóvenes la Resolución de la 27a. reunión de la Conferencia General por la cual se "invita a los Estados Miembros a que se esfuercen en conseguir que la educación, la formación y la salud figuren entre los sectores que habrán de quedar resguardados en las negociaciones sobre programas de ajuste estructural".

Para el destino del mundo, es fundamental que organizaciones como la UNESCO mantengan sin renunciamientos su función ética de vigías de la marcha de las cosas humanas.

En los últimos meses he estado escribiendo un libro relativo a la educación rural en América Latina, que pronto entrará en prensa. Es una extensa y documentada obra y en ella la principal fuente de información objetiva proviene de la UNESCO, de la OREALC, de la Oficina Internacional de Educación. Para mí resulta tranquilizante poder seguir expresando: "esto lo dice la UNESCO". Cincuenta años después de su creación, la palabra de la UNESCO sigue gozando de crédito.

Termino con una conclusión más: para el ciudadano corriente (esto es lo que soy ahora) los trabajos de la UNESCO son – y deben continuar siéndolo – una fuente de sugerencias para el siempre inconcluso debate de cómo reorganizar el mundo, de manera que la paz – como lo pide la Constitución de la Organización – se base "en la solidaridad intelectual y moral de la humanidad".

 

BIOGRAFÍA DEL AUTOR

MIGUEL SOLER ROCA

(España)

1943-1961 Se graduó de maestro en Uruguay y ejerció la docencia en zonas rurales.

Se le conoce en ese país por haber estado asociado en 1945 a la creación de la Federación Uruguaya del Magisterio, por haber sido miembro de la comisión redactora de los programas de estudio para las escuelas rurales (1949) y por haber organizado y dirigido el Primer Núcleo Escolar Experimental (1954-1961), un trabajo intensivo de educación para el mejoramiento de la vida campesina, conocido como la experiencia de La Mina

1961-1974 Especialista de la UNESCO, asesorando en materia de educación rural al Gobierno de Bolivia, actuando en Pátzcuaro, México, como Director del Centro Regional de Educación

Fundamental para América Latina (CREFAL) y, desde la OREALC en Santiago de Chile, como

especialista en educación de adultos para la región latinoamericana.

1974-1982 Director de la División de Alfabetización, Educación de Adultos y Desarrollo Rural y

Subdirector General Adjunto del Sector Educación, UNESCO, París,

1982 Jubilado, ha sido contratado en diversas oportunidades por la UNESCO en calidad de

consultor.

Autor de 5 publicaciones y coautor de dos. Ha colaborado en El Correo de la UNESCO y en la revista Perspectivas. Escribe periódicamente en la Revista de la Educación del Pueblo, de Montevideo, y en Cuadernos de Pedagogía de Barcelona.

 

Articulo 3

Resumen.

http://www.gestiopolis.com/canales6/ger/modelo-gestion-conocimiento.htm

Titulado “Modelo de Gestión del Conocimiento, Fundamentado en la  Satisfacción  del Personal”, este artículo habla sobre la importancia de la cultura organizacional y como esta fija el comportamiento de las personas dentro de una organización. La buena comunicación, la identificación del personal con la organización y la satisfacción que estos sientan al cumplir con su trabajo son factores influyen grandemente en el éxito de las organizaciones y como estas puedan afrontar los cambios y los retos.

 

 

En MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO, FUNDAMENTADO EN LA SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

Por Lic. Haroldo Herrera Monterroso

la administración moderna, la cultura organizacional juega un papel muy importante, toda vez que constituye un medio para alcanzar los objetivos organizacionales que llevan a cumplir con la misión y a alcanzar  la visión que es lo que le da sentido a la empresa. 

Aunque la Cultura Organizacional es un patrón de comportamiento, en el cual todos los integrantes de la organización interactúan hay elementos que deben ser fomentados, reforzados o cambiados. En este sentido el papel de la administración de recursos humanos juega un papel muy importante, ya que se convierte en un elemento de apoyo para lograrlo.

Con frecuencia la Cultura Organizacional fija la imagen de la empresa, y establece reglas implícitas sobre la forma en la que se deben comportar las personas dentro de ella.

La gestión del conocimiento en este contexto es importante, ya que debe encargarse de cultivar aquellos elementos que se encuentren dentro de las creencias y valores compartidos, y que pueden contribuir a elevar la disposición del personal de la organización de manera efectiva el alcance de sus objetivos.

Los seres humanos están obligados a adaptarse al ambiente que les rodea  y dentro de él, luchan constantemente para satisfacer sus necesidades y lograr un equilibrio emocional.

Este proceso de adaptación persigue la satisfacción de las necesidades básicas y también la necesidad de pertenecer a un grupo social.

La necesidad de pertenecer a un grupo social, conlleva la necesidad de autoestima y autorrealización. La imposibilidad de satisfacer estas necesidades causa problemas de adaptación, puesto que depende de otras personas, en especial de quienes tienen la autoridad.

Dentro de las organizaciones existen grupos distintos de interés: Grupos de personas con diferentes metas y ambiciones. Los individuos se unirán con aquellos que tengan ambiciones similares o que se sientan amenazados por temores similares, ya sea en lo relacionado a su vida personal, como también en sus relaciones de trabajo.

Esta competencia política en las empresas se infiltrará en el proceso de cambio, y se reflejará en cuestionamientos como los siguientes:

 

¿Cómo difieren los objetivos de las personas ?

¿Sobre qué van a competir?

¿Cuáles son los recursos que controlan cada uno de ellos?

¿Qué les confiere poder sobre los demás?

La cultura de cambio de toda organización es consecuencia de la cultura de cambio de sus integrantes, difícilmente podrá existir la primera de ellas si no existe la segunda.  

Es importante resaltar que - EL CAMBIO DE CULTURA ORGANIZACIONAL DEBE SER UNA CONSECUENCIA, NO PUEDE SER CONCEBIDO COMO UN OBJETIVO, - ya que la Cultura Organizacional es el reflejo de las actitudes de los integrantes de la organización, por lo que es muy difícil tratar de cambiar el sentir y pensar de cada uno de ellos, si no se efectúan otro tipo de cambios en el proceso administrativo que rige a la organización.

Además, El Cambio o Transformación de la Cultura Organizacional no puede ser impositivo, y tampoco se puede pretender observar resultados de la noche a la mañana, el mismo debe surgir por convicción de los integrantes de la organización.  Por lo tanto, el cambio cultural que se persigue debe ser inculcado y sus efectos podrán ser visibles en el mediano plazo. 

En el proceso de cambio o transformación de la Cultura Organizacional, la gestión del conocimiento juega un papel protagónico.  Dicha gestión debe ser diseñada como una función estratégica más que operativa, y debe convertirse en facilitadora del proceso de cambio y velar permanentemente por el cumplimiento de las normas y políticas que permitan alcanzar y mantener los objetivos propuestos.

Sin embargo, la gestión del proceso de Cambio Organizacional no debe ser responsabilidad únicamente del área de Recurso Humanos, por lo que no se debe excluir a las otras áreas que integran la estructura organizacional de la organización, ya que deberá ser una responsabilidad compartida por todos aquellos que dirijan a la organización, entendiendo en este nuevo concepto como Gestor de Capital Humano a todo aquel que tiene por lo menos una persona bajo su cargo.

El Gestor de Capital Humano, debe crear normas y políticas que permitan desarrollar y mantener el Clima Organizacional deseado en la organización, así como VELAR por el cumplimiento de las mismas por parte de todos sus integrantes, sin importar el nivel al que pertenezcan.

Las diferencias culturales que se dan dentro del personal de la organización pueden ser consideradas como críticas, cuando se desarrollan choques culturales que no permiten avanzar con los proyectos de cambio organizacional.

Dentro de las organizaciones hay personas que tienen una fuerte tendencia a la identificación y compromiso con su área de trabajo, con sus compañeros de trabajo y con sus clientes, lo cual en algunos casos se refleja en una menor rotación de personal y mayor disposición para aceptar retos y compromisos.

Sin embargo, algunos otros demuestran lo contrario y son quienes normalmente fomentan el choque cultural. Estas diferencias culturales deben ser consideradas al momento de la implementación de las estrategias orientadas hacia el cambio de la Cultura Organizacional, ya que aunque el tipo de cultura debe ser el mismo – INSTITUCIONAL -, sí puede, y debe contemplar algunas variantes dentro del proceso de implementación y desarrollo.

Dichas variantes deben ser predefinidas, evaluadas y consideradas por el gestor de Capital Humano, y su finalidad es aprovechar las fortalezas y reducir las debilidades detectadas en el análisis de los rasgos culturales predominantes en ambas sub-culturas.

La satisfacción en el trabajo que las personas realizan, está determinada por el clima organizacional predominante dentro de la organización. Es decir que, dentro del enfoque de la Cultura Organizacional  ocasiona más satisfacción en los empleados el ambiente que les rodea, que las propias tareas que realizan en los diferentes puestos de trabajo.

El clima organizacional es fundamental para la estabilidad del personal, de él  depende que tenga deseos de estar mucho tiempo dentro de la organización, o por el contrario, que dentro de sus planes personales esté contemplado un cambio en el corto plazo.

En el área operativa es común que el personal aunque no se encuentre satisfecho con su trabajo, demuestre mayor estabilidad, y ello se debe a que las oportunidades de empleo y desarrollo personal son mucho más limitadas que en el área estratégica.

Lo anterior es preocupante, ya que las personas que demuestran mayor estabilidad, no necesariamente lo hacen por satisfacción en el trabajo, puede ser por acomodamiento o por necesidad.  

La participación de los colaboradores dentro del proceso de mejoramiento continuo  de la organización, debe ser promovida por sus autoridades y por los diferentes Jefes inmediatos, no se puede esperar que el personal tome la iniciativa de hacerlo, si existe un bajo nivel de afiliación entre colaborador – empresa, y muy poca satisfacción en el trabajo que realiza.  

Promover la participación del personal significa, darle la libertad para realizar sus actividades bajo lineamientos claros de acción, que les permitan desarrollar con flexibilidad las actividades dentro de los procesos que ejecutan y poner en práctica su iniciativa y creatividad para mejorar esas actividades, alcanzando los objetivos preestablecidos con mayor efectividad. 

La falta de participación del personal ocasiona un estancamiento organizacional y un desperdicio de los conocimientos, experiencias y sentido común de quienes directamente están involucrados en la operatividad de las tareas que se ejecutan para cumplir con los objetivos de la empresa, ya que son ellos quienes por ser los encargados de realizar las actividades operativas, mejor conocen las debilidades de cada una de ellas y/o de los procesos y sistemas en general.

Los valores dentro de la organización son factores determinantes de la Cultura Organizacional, pues constituyen el reflejo de la misma, por lo tanto, deben ser compartidos por todos sus integrantes y deben formar parte de sus creencias y principios, deben ser promovidos y estimulados permanentemente para que se conviertan en una fortaleza y que como consecuencia de ello, se pueda llegar a alcanzar el tipo de  cultura deseado.

La concepción de los valores centrales en la organización, no debe dejarse a la interpretación o juicio de sus integrantes, ya que cada persona utilizará su criterio para llegar a entenderlos y ponerlos en práctica, como consecuencia de la importancia que  cada quien les asigne.

Esa concepción debe ser orientada y debe resaltar para cada uno de ellos, la importancia que tienen para la organización, tomando en cuenta que son una parte de la Misión y Visión institucional.

La evaluación permanente del proceso de comunicación interna, es muy importante dentro de la gestión de cambio o transformación de la Cultura Organizacional, puesto que el personal actúa en función al conocimiento de los objetivos organizacionales y todos aquellos eventos que ocurren dentro de la empresa.

Los objetivos organizacionales en algunas ocasiones no llegan a cumplirse por falta de información, y no necesariamente por falta de eficiencia y eficacia del personal.  

El proceso de comunicación debe ser planificado y retroalimentado, para que pueda fortalecer la comunicación de tipo formal y reducir al máximo la comunicación de tipo informal, que en la mayoría de los casos ocasiona desviaciones en las labores operativas.

La comunicación efectiva es responsabilidad de todos los integrantes de la organización, no es excluyente y puede llegar a convertirse en un factor cultural que permitirá el cumplimiento de los objetivos organizacionales, con más agilidad y mayor acertividad, puesto que eliminará esfuerzos y recursos innecesarios.

Las relaciones interpersonales entre todos los integrantes de la organización, sin importar niveles jerárquicos o áreas estructurales, constituyen el reflejo de la Cultura Organizacional y son una consecuencia directa del clima organizacional que predomina dentro de la empresa.

Las buenas relaciones interpersonales propician la comunicación efectiva y fomentan la participación del personal en forma conjunta, hacia la búsqueda del mejoramiento continuo de la empresa.   Por el contrario, si las relaciones interpersonales son malas, no se podrán implementar planes de desarrollo organizacional basados en el trabajo en equipo.

La identificación del personal con sus compañeros de trabajo, es un factor condicionante para lograr la satisfacción con el trabajo que realiza, por lo que lograr que existan buenas relaciones interpersonales es condicionante para lograr que la organización cumpla efectivamente con su Misión y su Visión. 

Además, es importante tomar en cuenta que las relaciones interpersonales también se dan entre el personal y los clientes o usuarios de los servicios de la organización, por lo que se debe evaluar la calidad de la atención de los servicios que se ofrecen.

La separación estructural, que ocasiona el diseño organizacional de las diferentes áreas que integran la empresa y la especialización de funciones, que ocasiona el diseño funcional de cada uno de los puestos de trabajo que integran a dichas áreas, propician enfocar mayor esfuerzo hacia la búsqueda de objetivos particulares (los objetivos de las áreas de trabajo y/o los objetivos de los puestos de trabajo), y transferir a un segundo plano los objetivos organizacionales.

El cumplimiento de los objetivos organizacionales, es una consecuencia directa de la efectividad en la coordinación de esfuerzos entre las diferentes áreas o puestos de trabajo, y esta a su vez de las relaciones ínter departamentales y de las relaciones interpersonales que se dan dentro de la empresa.

La motivación en el personal dentro de la organización es consecuencia de un buen clima organizacional, la misma se da únicamente si existe satisfacción en el trabajo y si los niveles de afiliación entre el personal y la empresa son lo suficientemente sólidos y estables.

El sentido de pertenencia o identificación del personal con su organización, con sus compañeros de trabajo y con las actividades o tareas que realiza, propicia la participación del personal dentro del proceso de mejoramiento continuo y facilita el proceso de cambio o transformación de la cultura organizacional. Caso contrario, si el personal de la organización no se encuentra motivado y demuestra síntomas de insatisfacción con lo que hace y con todo aquello que le rodea, propiciará la resistencia al cambio y descalificará cualquier intento de mejora, logrando con ello obstaculizar el desarrollo organizacional. 

La participación del personal de la organización, dentro del proceso de cambio es muy importante para obtener el éxito deseado en el menor tiempo posible, dicha participación dependerá directamente de la motivación que se tenga, la cual debe ser fomentada y deberá de ir acompañada de políticas de reconocimiento al personal. 

La motivación en el personal facilitará el proceso de toma de decisiones. Tomar una decisión, es el resultado de elegir entre varias opciones.  Dentro de las empresas significa actuar para resolver los problemas o eventos que se dan en forma permanente.  

Cualquier persona puede llegar a resolver los problemas comunes de la organización sin necesidad de consultar a sus superiores.  La falta de este principio es aún más crítica para aquellos problemas que surgen eventualmente y que por falta de conocimiento para obtener la solución hace imprescindible consultar a una o varias personas que por jerarquía, sentido común o experiencia, pueden llegar a resolver el problema.

El enriquecimiento del puesto de trabajo, está basado en los niveles de responsabilidad e importancia que el personal desempeñe dentro de uno o varios procesos y en la organización en general.  

La importancia del puesto en relación a las tareas que se realizan y a la toma de decisiones que se tiene libertad para efectuar y solucionar problemas administrativos, fomenta responsabilidad y compromiso en el ocupante del puesto.

Por lo tanto, la eficiencia del personal es proporcional a la importancia que él considere tener para la organización.

Lo anterior indica que aquella persona que se considere importante por las actividades y funciones que realiza, será más eficiente ante los problemas que común o eventualmente tenga que afrontar, logrando con ello esforzarse aún más de lo necesario para solucionarlos, satisfaciendo sus necesidades personales, las necesidades de la empresa y sobretodo las necesidades de sus clientes. 

Por el contrario, aquella persona que por las políticas de la empresa solamente debe limitarse a realizar las funciones para las que ha sido contratada, con poca libertad e independencia para ir más allá, no aportará más de lo esperado.