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Durante el último cuarto de esta centuria se haBalanced ScorecardDurante el último cuarto de esta centuria se han abordado numerosos aspectos enel seno empresarial, sin embargo el análisis conjunto de lo que podríamos denominar Dirección estratégica y Evaluación del desempeño, ha resultado para importantes firmas definitivo, definitivo en cuanto a obtención de resultados

de su gestión. Precisamente, una de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos conceptos es el conocido BALANCED SCORECARD (BSC)-(CMI, Cuadro de mando integral), difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde enero-febrero de 1992 y que, en EE.UU., ya ha sido aplicado en más del 50% de las grandes multinacionales. Tal como indican Kaplan y Norton (1997), la consultora Renaissance Solutions, Inc. -dirigida por el propio Norton- centraba uno de sus objetivos fundamentales en la asesoría de estrategias empresariales, empleando el BSC de forma que se colaborase con la empresa en la traducción y puesta en práctica de la estrategia.

Dicha herramienta se fundamenta y elabora -tradicionalmente-en torno a cuatro perspectivas fundamentales:

Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por la relaciones CAUSA-EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa actuando en cualquiera de ellas. En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para alcanzar la Visión. Debemos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez, el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los PROCESOS INTERNOS. Por último, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos pasa -lógicamente-por una FORMACIÓN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de esta metodología.En definitiva, estamos hablando de un Sistema de gestión estratégica, más aún "de Implantación estratégica" útil para la gestión de la propia estrategia. Como señalan Kaplan y Norton, las empresas innovadoras están empleando el enfoque de medición del CMI para desarrollar procesos de gestión decisivos:

. Traducción y/o transformación de la visión y la estrategia.

. Comunicación y vinculación con los objetivos e indicadores estratégicos.

. Planificación, establecimiento de objetivos y alineación de las iniciativas estratégicas.

. Aumento del feedback y de la formación estratégica

Introducción

¿Cuál es el principal enfoque que trata de cubrir el Balanced Scorecard y qué tipo de Empresas/Instituciones pueden implantar este sistema de gestión estratégica? ¿Debe ser conjugada Visión (meta a alcanzar a largo plazo) y Estrategia (Plan de

acción a largo plazo)?

¿La imagen que debemos ofrecer a nuestros accionistas cómo debe ser en aras de lograr nuestra Meta a largo plazo (Visión)?

¿Y la que presentemos ante nuestra clientela con el mismo objeto?

... con respecto a los Procesos internos, ¿En cuáles debemos ser óptimos para satisfacer tanto a clientes como accionistas?

¿Ante todas las situaciones seremos capaces de mantener nuestra capacidad (crecimiento) e incluso de mejorar (aprendizaje)?

Objetivos

Destacar los principales aspectos del BSC. Analizar y desarrollar I las nociones de Visión y Estrategia y su vinculación con esta herramienta de gestión estratégica.

Centrarnos en la creación de valor para los accionistas, de

forma que hagamos frente a sus expectativas. Satisfacer de forma clara las expectativas del cliente, de

III

manera que nuestras relaciones con los mismo sean óptimas.

IV	Llevar a cabo una *identificación* tanto de *objetivos* como de *indicadores estratégicos* vinculados a los *procesos internos* *clave*.
V	Determinación de los principales *objetivos* e *indicadores* que constuirán la *base de desarrollo potencial de la empresa, de forma que constituirán el reflejo de su capacidad por adaptarse a nuevas situaciones, cambiando y mejorando. En definitiva, debe crearse valor futuro* y un clima cultural específico.

2.- Perspectiva Financiera Por lo que hemos podido apuntar hasta aquí, el diseño del Balanced Scorecard está sustentado en varios ámbitos de la Dirección Estratégica o Management. Uno de estos ámbitos, es el financiero, cuya orientación principal es maximizar el valor de los accionistas. De alguna forma, se trata de medir la creación de valor en la organización, se trata de incorporar la visión de los propios accionistas.

Ya comentábamos que si los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa obtendrá sus beneficios, se generará un valor que se traducirá en unos mayores beneficios, en unos menores costes, o ambos... de manera que el último beneficiado será el Accionista. La perspectiva Financiera (Fin) será la que al final salga

favorecida. Insistimos en que el EVA -Economic Value Added- es un elemento mencionado habitualmente para esta perspectiva, de hecho es un indicador de naturaleza financiera, aunque como cualquier otro indicador es imperfecto; por ejemplo, para empresas con una trayectoria intachable, equilibrada y sostenible suele ser un buen indicador. También el Presupuesto se constituye en una herramienta a destacar en esta ocasión, no en vano alrededor del 78% de las empresas realizan presupuestos operativos que muy bien deberían quedar enlazados con la Estrategia formulada por la empresa, aunque ello conlleve a establecer metas ambiciosas, con las ya comentadas Iniciativas estratégicas y teniendo en cuenta un dinamismo marcado en las previsiones.Lo cierto es que muchas de las herramientas tradicionales de Control de Gestión se encuentran en esta perspectiva, en forma de indicadores financieros habitualmente.

Entre las principales Estrategias financieras que puede seguir una empresa en esta perspectiva y de alguna forma, en relación con el ciclo de vida del negocio, podemos señalar:

Estrategias de Crecimiento o de Expansión: (empresas como las ".com" y empresas jóvenes)

Estrategias de Mantenimiento o Sostenibilidad: (sería el cajón en el que se encuentra la mayoría)

Estrategias de Madurez o Recolección: (para los negocios que están en su último ciclo de vida)

2.1. Perspectiva financiera: objetivos estratégicos De forma genérica y considerando las 3 etapas del ciclo de vida vistas anteriormente, podemos tener en cuenta posibles vías de acción o elementos

básicos que en esta perspectiva están muy presentes:

Aumento de Ingresos y de Clientes (cartera)

Optimización de Costes y mejora de Productividad

Uso de Activos y nuevas Inversiones (reducciones de circulante, uso de activos ociosos, etc.)

A través de la combinación de distintas vías de acción y considerando las fases del ciclo de vida, podemos obtener un cuadro-ejemplo de posibles indicadores o medidas como el siguiente:

Vías de Acción

Tasa de crecimiento de ventas por segmento

% Ingresos relativos a nuevos productos y servicios

Cuota de clientes objetivo

Venta cruzada

Rentabilidad por cliente y por línea productiva

% Ingresos originarios de nuevas aplicaciones de productos

Rentabilidad por Cliente

Rentabilidad por líneas productivas

% de Clientela no rentable

Ingresos por empleado

Producción por empleado

Benchmarking de costes de competidores

% Reducción de costes

Costes indirectos [porcentaje s/Ventas]

Coste unitario por unidad física producida

Coste unitario por transacción, etc.

% Inversión s/Ventas

I+D s/Ventas

Indicadores de Capital circulante (ciclo de efectivo)

ROI - ROA y ROE

Tasa de uso de los activos

Payback (Devolucion es)

Throughput (Rendimien to y uso)

En general, También debiéramos considerar el aspecto "Valor generado para el accionista"; demostrado está que, habitualmente, los indicadores financieros no son la mejor opción para el análisis de la evolución financiera de la organización, cuya orientación es eminentemente cortoplacista. Por eso, dicha medida suele ser un buen indicador a considerar para el cálculo de la generación de valor en la empresa.

Entre los principales objetivos estratégicos que habitualmente se manejan en esta

perspectiva podemos señalar los siguientes:

Creación de Valor

Crecimiento (Ingresos)

Mantenimiento (Sostenibilidad)

AumentarRentabilidad

Inversiones

Un objetivo por excelencia, aunque tiene más visos de indicador que de objetivo. El aumento de la Rentabilidad implica un buen nivel de Ventas, una buena gestión de los activos, una correcta gestión de los Fondos propios de la compañía, etc. En definitiva, el enfoque hacía parámetros de rentabilidad -financiera (ROE), bursátil o económica (ROI y ROA)- es un elemento común en muchos mapas estratégicos.

Financiera

Gestión de ActivosEn las empresas industriales, el proceso de fabricación establece una diferencia básica con respecto a las comerciales y de servicios. Precisamente, para la obtención de algunos de los objetivos que hemos señalado hasta aquí resulta imprescindible en numerosas ocasiones la correcta Gestión del Activo.

Lo cierto es que de algún modo el enfoque de los objetivos financieros ha evolucionado:

A modo de ejemplo, un mapa estratégico de objetivos enmarcados dentro de la Perspectiva financiera podría ser:

Antes, el cometido de la función financiera era de control, la visión era retrospectiva, se analizaban datos históricos; Actualmente, la visión es de futuro, la mejora continua está presente en muchos de sus cometidos y, como hemos podido comprobar, el enfoque es de Creación de Valor. De alguna manera lo que tratamos es de FIDELIZAR al ACCIONISTA. Proporcionarle Valor Agregado es un cometido estratégico de primer orden en esta perspectiva.

2.2. Perspectiva Financiera: Objetivos e Indicadores Siguiendo el esquema planteado anteriormente:

Vamos a proponer una serie de posibles indicadores para cada una de las posibles Estrategias señaladas en la Perspectiva Financiera:

También comentábamos previamente que de lo que se trata es de FIDELIZAR al ACCIONISTA. Debemos suministrarle un Valor Agregado y para medir este aspecto sugeriremos también algunas medidas de naturaleza financiera:

3.- Perspectiva de Clientes

Como ya hemos avanzado en otra de las secciones, cada vez que los

procesos son excelentes y se han eliminado todos aquellos costes

superfluos e innecesarios, los Clientes son la siguiente pieza básica

de la cadena de análisis en el Balanced Scorecard. No cabe duda de

que se benefician de todo lo anterior -en muchos aspectos- siendo a <

corto, medio y largo plazo uno de nuestros objetivos básicos su satisfacción.

En esta perspectiva está tomando un cariz importante aquella parte del Business Intelligence que se centra en el manejo de las relaciones de márketing -recordamos que las otras dos grandes áreas de interés son la minoración de costes y el análisis de la rentabilidad-, concretamente las técnicas de CRM -Customer Relationship Management-, en donde se aplica una verdadera técnica de análisis de datos "Data Mining" importante para llegar a conocer los gustos, necesidades y preferencias del Cliente.

Cliente, Mercado y Competencia serán términos que vamos a emplear con cierta asiduidad en esta perspectiva. Aquí debemos aprender a GESTIONAR correctamente las necesidades y/o prioridades de nuestra clientela, no podemos correr riesgos innecesarios de manera que comencemos a ser poco competitivos y perdamos mercado.Aquí, en sintonía con las líneas estratégicas marcadas por la organización y con su visión, debemos analizar muy bien a nuestros clientes, analizar muy bien nuestras posibilidades en el mercado a través de sus segmentos y, evidentemente, todo ha de estar alineado con los objetivos financieros que deseemos conseguir. De algún modo nuestro objetivo principal es la generación o propuesta de Valor para el Cliente, obteniendo la ya conocida Satisfacción del cliente y su consiguiente Fidelidad.

De entre las variadas estrategias que pueden seguirse en este ámbito, vamos a destacar tres de ellas (M. Treacy & F. Weirsema, The discipline of market leaders, Addison Wesley Publishers):

Estrategias de Liderazgo de Producto: (para ser líderes en el mercado con nuestro producto)

Estrategias de Intimidad con la Clientela: (con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente)

Estrategias de Excelencia operativa: (Para ser eficientes en costes, con

relaciones de calidad-precio imbatibles)

Lo más importante es lograr la EXCELENCIA en una de ellas, y mantener las otras dos en un nivel aceptable.

Liderazgo de Producto: Una empresa que se precie de tener un Liderazgo de producto, ha de demostrarlo, ha de ir más allá de lo convencional, más allá de lo que antes se haya intentado y más allá de lo que es deseable. La idea es ofrecer el MEJOR PRODUCTO. Debemos ofrecer a nuestros clientes una calidad excepcional, tecnología y una gran funcionalidad. Debemos innovar, superar lo productos que ya se encuentran en el mercado e incluso buscar nuevas aplicaciones a los productos que ya tenemos. Resumiendo debemos orientarnos hacia la Excelencia de nuestros productos y servicios, ofreciendo una calidad, tecnología y funcionalidad superior. Ejemplos de empresas que cumplen estos estándares serían:

.	SONY (www.sony.com)
.	J&J Engineering (www.jjengineering.com)
.	COLEMAN (www.colemanoutdoors.com)
.	INTEL (www.intel.com)
.	CATERPILLAR (www.caterpillar.com)
.	MICROSOFT (www.microsoft.com)
.	DAIMLER-CHRYSLER (www.daimlerchrysler.com)
.	BAYER AG (www.bayer.de)
.	ROLEX (www.rolex.com)
.	BSH Group (www.bsh-group.com)
.	Barrabés (www.barrabes.com)

Intimidad con la clientela: La capacidad de generar vinculos con el cliente resulta esencial en esta perspectiva, se les intenta conocer y proporcionarles "a medida" ese producto y/o servicio que necesita en el momento idóneo. La idea es ofrecer la MEJOR SOLUCIÓN INTEGRAL, el MEJOR SERVICIO GLOBAL.

Debemos convertirnos en auténticos "socios" de nuestra cientela; debemos anticiparnos a las necesidades de nuestros clientes, proporcionarle respuestas a sus problemas. Ejemplo de empresas incluidas dentro de estos parámetros:

.	EL CORTE INGLÉS (www.elcorteingles.es)
.	IBM (años 70) (www.ibm.com)
.	HOME DEPOT (www.homedepot.com)
.	MARTIN BROWER (www.martinbrower.com)
.	MOBIL (www.mobil.com)
.	Google (www.google.com)
.	SEUR (www.seur.es)
.	Ayuntamiento de Zaragoza (www.ayto-zaragoza.es)

3.1. Perspectiva del Cliente: objetivos estratégicos Los objetivos de la empresa van a quedar condicionados por la Estrategia seleccionada, lo cual nos lleva a concluir que los mapas estratégicos de empresas de un mismo sector competitivo serán muy similares si la Estategia seleccionada ha sido la misma. En cambio, si la Estrategia no fuese la misma, los mapas no tendrían parecido alguno. Insistimos en la idea que apuntábamos en la hoja anterior, lo más importante es lograr la EXCELENCIA en una de las estrategias, y mantener las otras dos en un nivel aceptable. Parece que no tiene mucho sentido ser líder en costes, intentando innovar y ofrecer el mejor producto ... lo de bueno, bonito y barato en las empresas sigue siendo un reto. La clave para el desarrollo de los objetivos estratégicos adecuados está en la identificación de los patrones de valor que las organizaciones proyectarán sobre sus segmentos de mercado

objetivo. Lo más importante es llevar a cabo una propuesta de valor para el cliente.

Fuente: "Having trouble with your Strategy?", Kaplan y Norton, año 2000 septiembre-octubre, HBR.

La Propuesta de VALOR para el cliente será la suma de los distintos elementos que a continuación describimos:

[ Los elementos que tienen un significa que son básicos, en el momento que se indica algo concreto, estamos haciendo referencia a su verdadero elemento diferenciador ]

En cualquiera de los tres casos estamos afectando notablemente a la cadena de valor:

Asimismo, debemos plantearnos una serie de cuestiones importantes antes de determinar los objetivos más importantes a nivel estratégico:

¿Qué perfil tiene nuestro mercado? --> tamaño, competidores, consumidores y su comportamiento...

¿Qué segmentos de mercado debemos considerar? --> elemento importante para la definición correcta de los objetivos, de alguna forma nuestra meta es definir propuestas de valor para cada segmento.

¿Debe ser transformada nuestra propuesta de valor actual? --> necesitamos corroborar que nuestra propuesta actual es la adecuada para los segmentos de mercado considerados finalmente, si no fuera así, debemos transformar nuestra propuesta de valor.

¿Cuáles son y cómo vamos a logar nuestros objetivos de ventas? --> deberíamos plantearnos numerosas preguntas en torno a qué productos vamos a vender, cómo obtenerlos, en qué mercados vamos a actuar, tenemos los clientes necesarios, cómo los vamos a conseguir, vamos a poder entrar en esos mercados fácilmente, etc.

Entre los principales objetivos que se manejan en esta perspectiva podemos

señalar los siguientes: Una vez que tenemos determinados nuestros segmentos objetivo, nuestro mercado, debemos determinar cuál es el número de clientes que debemos tener o al que aspiramos... incluso pensar en qué segmentos vamos a obtener más clientela. Debemos marcarnos objetivos bien definidos en este caso, como por ejemplo:

El valor íntegro obtenido menos los costes en los que se ha incurrido en cada actividad generadora de valor conforman dicho Margen.

Retomando las posibles estrategias aplicables en la Perspectiva de Clientes, existen en cada una de ellas un conjunto de procesos -en relación con las actividades primarias- que podríamos señalar como críticos:

� oEstrategias de Liderazgo de Producto; (para ser líderes en el mercado con nuestro producto): aquí los procesos relativos a Innovación y desarrollo y los procesos de mercado y comercialización se transforman en críticos.

� oEstrategias de Excelencia operativa; (Para ser eficientes en costes, con relaciones de calidad-precio imbatibles): de forma evidente, los procesos operativos se convierten en críticos: (elementos relativos a la minoración de costes, nivel de calidad, análisis de tiempos, etc...)

� oEstrategias de Intimidad con la Clientela; (con el objeto de conocer a los clientes y satisfacerlos adecuadamente): Los procesos de relación y conocimiento de los Clientes y/o compradores son básicos.

Los elementos de la cadena de valor desde una perspectiva gráfica bien podrían ser lo siguientes:

Estos procesos son muy importantes y deben llevarse a cabo correctamente, pues dependiendo de la propuesta de valor seleccionada en la perspectiva de Clientes, destacará aquel proceso que tenga un impacto mayor en dicha propuesta. Los otros procesos suelen ser complementarios ("de apoyo"), siendo el principal el seleccionado en cada caso.

En estos procesos se lleva a cabo una búsqueda de necesidades inmanentes, potenciales, que suelen tener su origen en la misma Clientela, en sus propias carencias, creándose el servicio o producto que pudiera satisfacerlas. También se abordarían aspectos relacionados con el mismo proceso de desarrollo de los

productos. Algunas organizaciones, consideran el elementos I+D como un componente más de las Actividades de Soporte, de la propia infraestructura; incluso existen empresas que dan un mayor valor estratégico a su eficiencia y oportunismo dentro de estos procesos (Laboratorios, Empresas con alto componente tecnológico, operadores de software, etc.) que a los propios procesos operativos que, acostumbradamente, han sido objeto de gran interés dentro de la gestión empresarial. Aquí se entregan los productos y/o servicios al Cliente. En la gran mayoría de los sistemas de medición del desempeño -desde una perspectiva cotidiana-estos procesos operativos han sido el centro de atención. Actualmente, siguen constituyéndose en objetivos de primer nivel aspectos como la reducción de costes, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc. Este proceso está comprendido desde que recibimos la orden de pedido del cliente hasta que tiene en sus manos el producto o recibe el servicio. Una vez que el cliente ha adquirido el producto, necesita una atención especial posterior en muchos casos, ahí es donde debemos ser ágiles en el manejo de garantías, defectos, devoluciones, servicios de asistencia técnica, facilidades en el pago, etc. De alguna manera de lo que se trata es de ser excelente en los procesos de atención, comercialización y cierre de ventas de la organización y, por supuesto, de dar servicio al cliente.

Dentro de cada uno de estos elementos deben ser considerados una serie de objetivos estratégicos, a modo de ejemplo presentamos un mapa estratégico genérico:

Debemos apuntar que lo más interesante para las organizaciones en esta perspectiva es la consideración de aquellos objetivos que realmente son CRÍTICOS, lo cual no implica que sean todos los deseables. Las organizaciones suelen conocer muy bien sus procesos internos, por ello han de hacer un esfuerzo en la selección de los realmente Críticos.

4.1. Perspectiva de Procesos Internos:

objetivos estratégicos

Teniendo en cuenta las posibles propuestas de valor consideradas para la perspectiva de CLIENTES y considerando también los procesos que acabamos de analizar, podemos identificar de algún modo -como señalan Kaplan y Norton- los PROCESOS INTERNOS de naturaleza ESTRATÉGICA:

Revisando dicha figura podemos realizar una lectura muy simple. Por ejemplo, en el caso de decidir aplicar una política de Liderazgo de Producto, parecería lógico comenzar con procesos innovadores con el fin de diseñar y desarrollar nuevos productos y/o servicios característicos que contribuyan con una funcionalidad excelente y que tuvieran una aceptación en el mercado notable. O en el caso de seleccionar una política de Intimidad con la Clientela, requiere sobremanera una gestión esquisita con las relaciones de nuestros clientes, sobre todo con los procesos inherentes a los mismos y con el desarrollo de soluciones prácticamente "a medida". Las necesidades de los clientes seleccionados serían el origen de algunos procesos innovadores, los cuales se centrarían en productos y/o servicios con una gran dosis de imaginación y funcionalidad. Por último, en el caso de una política de Excelencia operativa, estamos enfocando nuestro esfuerzo en la Gestión estratégica del coste, en la calidad de los procesos, las relaciones con los proveedores, en la duración de los ciclos productivos, en la eficacia de la gestión de aprovisionamientos, en la rapidez de la los canales de distribución, etc. Lo más importante de todo esto es ser consecuente con la elección de las políticas que añaden valor a la clientela y los indicadores (procesos internos) que se han de seleccionar.

Perspectiva de Procesos Internos:

objetivos e indicadores

Para cada unos de los procesos estratégicos que hemos venido señalando podemos concretar infinidad de indicadores que, de un modo u otro, pueden ser muy útiles a la hora de medir cada uno de estos aspectos:

Quizá sea en esta fase en dónde mayor riesgo haya de comprometer los costes incurridos, es por ello que debemos ser particularmente eficientes en dicha asignación intentando asegurar una posición estratégicamente competitiva adecuada. Entre los indicadores que pueden ser considerados, apuntamos los siguientes:

� % de nuevos productos y/o servicios que cumplen las especificaciones funcionales desde el primer instante

� Plazos precisos para el desarrollo de cada una de las líneas de nuevos productos

� Costes de desarrollo / Beneficios operativos --> generado por un nuevo producto en un período de tiempo

� Número de veces en que se modifica un nuevo diseño de producto

� Posible pérdida en ventas por tiempo dedicado a generación de nuevos productos

� % de Ventas procedentes de nuevos productos

� % de productos patentados

� Ritmo de introducción de nuevos productos en relación a planificación realizada

� Margen Bruto procendente de Nuevos productos

� % de productos nuevos en relación con la competencia

� Etc.

Insistíamos en que se constituía en uno de los objetivos de primer nivel y en la actualidad, siguen considerándose objetivos de primer nivel aspectos como la reducción y control de costes, excelencia en los tiempos de entrega, excelencia en los tiempos de operaciones, etc.

Así, en relación a los procesos productivos, se suelen utilizar muchos tipos de medidas relacionadas con con los tiempos productivos y, en ese sentido, uno de los que más se está empezando a usar es la Eficiencia del ciclo de producción.

Eficiencia del Ciclo deProducción

Este ratio tomaría un valor 1 en el caso de una organización que aplique JIT funcionando a un rendimiento óptimo

Por otra parte, haciendo referencia a la excelencia en los tiempos del proceso (calidad de procesos), puede ser considerada una amplia gama de indicadores, entre los que destacamos:

� • Rendimientos varios:

� o % de desechos

� o % de uso de Inmovilizado

� % de procesos sometidos a control estadístico de procesos

� Número de reclamaciones de la clientela

� Ratios de defectos

� Devoluciones de clientes o de fases internas

� Coste de la actividad de inspección

� Análisis de Tiempos de Espera

� Análisis de Tiempos de Cola

� Análisis de Tiempo de Inactividad

� Etc.

Asimismo, con respecto a la reducción y control de costes, debemos hacer un énfasis especial a aquellos procesos productivos en los que está implantado un Sistema ABC (Activity Based Costing), de forma que podemos analizar con bastante precisión los costes asignados a cada actividad y en qué caso podemos considerar la conveniencia de reabsorverla por otra, reorientarla o si procede, eliminarla.

El Servicio postventa es, sin duda, uno de los aspectos más importantes dentro de la cadena de valor relacionada con el cliente...elementos como las reparaciones, las garantías, la atención, tratamiento de defectos, devoluciones, etc se constituyen en objetivos de primer nivel a considerar. No se trata de vender bueno, bonito y barato, sino de dar algo más que los demás no dan y el cliente percibe. Por mencionar algunos aspectos a medir, señalaremos:

� Coste de las reparaciones

� Tiempos de respuesta

� Tiempos de Servicios de asistencia técnica

5.- Perspectiva: Formación y Crecimiento Estamos ante la perspectiva CLAVE por excelencia, es significativo que la mayoría de los modelos de Gestión integral consideren al Recursos Humano como un elemento clave en la gestión: BSC, EFQM, modelos de capital intelectual, etc. También denominada "Crecimiento y Apredizaje", "Recursos estratégicos-Personas", "Gente y Sistemas", etc... La BASE, las raíces, los cimientos organizativos han de consolidarse en este ámbito; la cultura organizativa como una de las grandes barreras de la empresa actual, debe ser tratada con sumo cuidado, pues se trata de la llave a partir de la cual podemos proceder a instaurar cambios en la organización. También, aspectos como la Tecnología, las Alianzas estratégicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, etc... son puntos de alto grado de interés a tener en consideración en esta perspectiva.

Si tuviéramos que sintetizar todos estos elementos en un cuadro resumen de
ASPECTOS CLAVE, podríamos considerar algo así:

Lo más importante que debemos tener en cuenta es que la empresa necesariamente-basa su capacidad para aprender, para adaptarse, para comenzar a impulsarse y crecer, etc, en sus recursos estratégicos de primer orden, estamos hablando de su infraestructura que, consecuentemente, será un elemento importante para la ejecución de la Estrategia. Dentro de cada una de estas grandes áreas estratégicas, consideraremos una serie de aspectos importantes que serán en cada organización objetivos estratégicos específicos de primer orden que, en aras de la operatividad, deberán medirse para ser gestionados correctamente.

En definitiva de lo que se trata realmente es de convertir los recursos estratégicos en Capacidades, en auténticas Espectativas de negocio. La ubicación de todos estos objetivos en el "mapa estratégico" genérico, vendría a resultar algo así:

En donde podemos corroborar que las Estrategias desarrolladas en esta perspectiva -generalmente- suelen tener un alto grado de coincidencia en muchas organizaciones, no estableciéndose ninguna relación causa-efecto formal a priori. Será en el despliegue de objetivos individualizados donde realmente pueda determinarse el esfuerzo y el alcance de las iniciativas programadas y ejecutadas.

objetivos estratégicos

Nuestra generación, la Sociedad del Conocimiento, tiene unas peculiaridades propias, aspectos que van a influir de forma determinante en la forma de generar y transmitir información -tanto a nivel interno como externo-, en la tipología de los negocios, en las propias relaciones humanas, ... en definitiva, no es suficiente con motivar y formar al Recursos humano, éste requiere información de los procesos que va a manejar, y la requiere de forma exacta, a tiempo real, con un perfil rico en contenido, etc... sin duda necesitamos del apoyo tecnológico para llevar a buen fin todas estas buenas intenciones.

• Tecnologías informativas y Sistemas de Información.-Se trata de un aspecto estratégico que requiere cierta envergadura y decisión. Por ejemplo, empresas inmersas en importantes readaptaciones de procesos (reingeniería), empresas con nuevas dimensiones cuyo concepto de control ha evolucionado considerablemente, etc, son las más tendentes a considerar objetivos de esta naturaleza.

El nivel de Gasto-Inversión en estos conceptos es una variable de gran relevancia en las empresas.

� Intranet - Network estratégico.- Organización informativa y Coordinación sobre la Jerarquía de accesos. Facilitar el acceso y la distribución de la información entre las distintas unidades estratégicas de negocio y entre los distintos responsables comienza a adquirir un sentido estratégico en las organizaciones actuales.

� Bases de datos estratégicas.-Calidad y Cantidad han de conjugarse eficientemente para extraer información de los datos que son manejados en las organizaciones. Abordar aspectos relacionados con el Data Mining (DM) y el Data Warehouse (DW) resultan ser iniciativas muy atractivas.

� Sistemas de calidad y seguridad de sistemas (Auditorías).-Invertir en seguridad y en calidad requiere de un mantenimiento de gran nivel. Las Auditorías en este ámbito comienzan a tener un interés importante y en determinados sectores, una trascendencia clara. Suele ser un objetivo desacostubrado en las organizaciones, aunque la tendencia es reducir los fallos de los sistemas y suministrar a los usuarios un soporte tecnológico de alto nivel, consecuentemente un servicio de calidad y seguro. Se trata de un objetivo a considerar principalmente en grandes corporaciones.

� Propiedades intelectuales de Software y sistemas.-En según qué ámbitos empresariales este elemento es relevante, sobre todo en sectores con un alto grado de innovación y dinamismo.

Como muy bien apunta Leif Edvinsson,

"...de pronto vemos que sí podemos comparar naranjas y manzanas, no observando las frutas, sino los árboles que los produjeron, y sobre todo sus raíces" significativo resulta que el Capital Intelectual comienza a ser, ES, un Recurso estratégico de primer nivel... para ello debemos cuidar numerosos aspectos que van a consolidar dicho recurso, desde la motivación, la formación, el clima organizacional, la alineación de objetivos, etc.

� Clima organizacional (laboral).-Constituyen las "las impresiones que simultáneamente comparten un grupo de personas en relación con su entorno laboral". Su análisis me permite identificar, organizar y valorar las apreciaciones y pensamientos que el equipo humano de una empresa tiene de sus peculiaridades como organización. Actualmente, los retos exigen calidad del servicio en todas las áreas empresariales, se hace preciso renovar la gestión integral impulsando mayor eficiencia en consonancia con los valores de la empresa, necesarios por otro lado para el desempeño correcto de los trabajadores motivados y alineados con la Misión y los Objetivos Estratégicos. Existen numerosas facetas que contribuyen -no cabe duda-a mejorar dicho "Clima": Flexibilizar y fomentar la comunicación interna de la empresa (tanto horizontal como verticalmente), Negociación y Reorganización de los turnos y horarios de trabajo, Establecer políticas de participación en los procesos de toma de decisiones, etc.

� Incentivos y retribución.-No cabe duda que de trata de un buen elemento a analizar para obtener, consecuentemente, un buen clima laboral. Un objetivo a lograr a través de éste, puede ser perfectamente la alineación de objetivos individuales con los objetivos estratégicos globales de la organización. El diseño de un plan de incentivos acorde con las expectativas de los propios trabajadores puede ser un factor condicionante de éxito importante.

� Motivación, Formación, Concienciación.- De lo que se trata en este caso es de contribuir al desarrollo y mejora de las competencias que, como es lógico, viene condicionado por los programas formativos determinados a partir de un nivel de calidad exigido, el establecimiento de sistemas de evaluación del desempeño, el establecimiento de planes de promoción específicos dentro de la empresa, etc. Asimismo, debe conseguirse un halo de concienciación claro, todos deben saber cómo contribuyen al éxito del negocio, deben conocer puntualmente sus objetivos y llegar a un consenso sobre los mismos.

• Perfiles, tareas, delegación.-Un análisis de perfiles y de las tareas a desarrollar permite una coordinación y una organización más eficiente, clarificando las funciones a desarrollar en cada puesto de trabajo, determinando el grado de contribución al resultado final y estableciendo unas políticas de retribución y de participación en la toma de decisiones acorde con la estrategia definida por la unidad de negocio. Estamos ante la figura comúnmente conocida como "Empowerment", se trata de delegar, pero de delegar con sentido y con eficacia, de manera que se mejore

y se agilice la gestión y que se consiga un clima organizativo aceptable y responsable.

� Creación de equipos -Capital humano.-La selección del personal en numerosas empresas es un factor clave; de hecho, en sectores innovadores, con grandes inversiones en I+D, la captación del Talento resulta fundamental, de ahí la importancia de definir correctamente los perfiles de los puestos y las capacidades a desarrollar. ¿Qué personas elegir y cuántas?, la respuesta a esa pregunta es precisamente lo que buscamos.

Un aspecto que en el entorno actual está tomando una relevancia destacable es la externalización de algunos procesos que en la propia organización no generan el valor deseado, quizá por falta de experiencia, quizá por desconocimiento, etc. Asimismo, la colaboración en red comienza a arrancar con fuerza, sectores como el educativo y el de servicios son los que más están notando dicho cambio, con mejoras sustanciales en sus rendimientos.

� Alianzas estratégicas con Proveedores (Comakership).-En numerosos negocios dicha sinergia constituye un eslabón crítico dentro de la cadena de valor, sobre todo enfocado desde la perspectiva de los Proveedores. Cada vez es más interesante la figura del "Comakership", desde el proveedor convencional hasta las figuras de Comakership operativo y global, en donde el negocio prácticamente se desarrolla de forma conjunta.

� Alianzas Estratégicas.-También pueden considerarse eslabones específicos dentro de la propia cadena de valor, así si queremos llegar a un acuerdo productivo en el ámbito comercial o el productivo -por ejemplo-con algún aliado estratégico podemos definir las condiciones de la relación de modo que se obtenga una situación win-win interesante.

� Análisis de composiciones organizativas.- Sin duda es una de los aspectos más interesantes a considerar -¿todas las empresas pueden-deben implantar Balanced Scorecard?-la respuesta, obviamente, está muy condicionada, de hecho la composición organizativa es un elemento importante que puede influir en el desarrollo de este proyecto. Existen figuras en los organigramas actuales de las empresas que, sin duda, pueden constituir algún problema en la reasignación de funciones a determinados perfiles.

• Procesos de Planificación.-Un buen análisis de las etapas que constituyen la planificación

estratégica tradicional que se desarrolla en la organización puede ser un buen primer ejercicio, de este modo podemos depurar malos hábitos y reforzar aquéllos que deben consolidarse.

� Procesos de Fusiones, Escisiones, adquisiciones.-No cabe duda que este tipo de figuras empresariales están a la orden del día, son decisiones de gran calado, sobre todo porque afectan directamente al accionariado.

Capital Humano

Precisamente, las competencias (Conocimientos y habilidades) son uno de los tres pilares en los que se sostiene la Gestión del capital humano...es el momento de recordar la similitud entre los modelos de Gestión del Capital Intelectual con el Balanced Scorecard. A modo de ejemplo, Winterthur Internacional para liderar el sector de seguros desarrolló una estrategia recientemente basada en la gestión del capital intelectual y las competencias.

J. Roos y L. Edvinsson

Capital Relacional estión del Capital Intelectual.- El verdadero origen para obtener ventajas competitivas en la organización,

� como hemos podido comprobar queda cententrado en las "competencias nucleares", o lo que podemos denominar la Gestión

� Intelectual. Como podemos comprobar en las tres figuras previas, el capital intelectual está comprendido por: el capital

� humano (los conocimientos básicos de la plantilla), el capital estructural (los conocimientos que quedan en la empresa

� cuando la plantilla no está en la organización) y el capital relacional (las relaciones propias con los proveedores, clientes,

� instituciones, otras organizaciones, etc). Cuando comenzamos a gestionar todo el conocimiento existente en la empresa

� con el objeto de generar VALOR, es cuando podemos comenzar a hablar de la gestión del Capital Intelectual.

� Best Practices.- El conjunto de experiencias puede generar un buen catálogo de mejores prácticas. Lo que realmente

� contribuye con un valor diferencial a la propia organización frente a la competencia, son los conocimientos, el know-how,

� las mejores prácticas... por ejemplo, K.E. Sveiby propone un cambio en las prácticas habituales para mejorar el

� conocimiento.

� Habilidades estratégicas.- Quizá nos podamos plantear si de las mejores prácticas obtendríamos unas buenas habilidades

� estratégicas o si -por el contrario- de unas buenas habilidades estratégicas podemos llegar a extraer con la experiencia un

� catálogo de mejores prácticas. Lo cierto es que es un valor en alza, tener este tipo de habilidades influye en el desarrollo

� del negocio.

.2. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

objetivos e indicadores Sin ánimo de exhaustividad, vamos a proceder a la propuesta de una serie de ejemplos de indicadores para distintos objetivos estratégicos de esta perspectiva.