1. Análisis de los Datos

1. Definición del Personal como Proceso del Benchmarking.

El Proceso de Benchmarking genera valor agregado a las operaciones,  innovación y mejoras a los procesos  de una compañía de manera sistemática y continua,  ya que se basa en el establecimiento de necesidades futuras de crecimiento interno, que van desde el talento del recurso humano, liderazgo y estructuras hasta el crecimiento interno y externo de la línea de productos o servicios que ofrece la organización, mediante el estudio, análisis y comparación (procesos,  productos, servicios, etc.) con compañía similares, reconocidas como exitosas.

 En términos generales, el valor agregado se convierte en el plan de acción o estrategias para la competencia y la calidad sólo es una parte de ella, en tanto que el consumidor o cliente  pueda percibir la calidad/beneficio del producto o servicio comercializado. En el caso del mundo de la informática,  las computadoras conectadas  a la red  electrónica o internet hacen que estas comparaciones sean tan fáciles de hacer, que hasta la empresa más insignificantes puede tener un sitio donde se muestre su producto y ventajas, comparados con otros productos similares en el mercado.

2. Valoración de los Factores Claves del Éxito en la Aplicación del Benchmarking.

Según Dr. José Rodríguez de Rivera - Universidad de Alcalá:

Los elementos básicos a tomar en cuenta para realizar un Benchmarking son:

a) Se realiza de forma permanente, no en acciones esporádicas

b) realiza una comparación sistemática (de acuerdo a ciertas categorías previamente definidas), frente a otras empresas consideradas como las “mejores”

c) se aplica a productos, servicios, procedimientos/métodos, procesos de la empresa

d) se orienta a determinar no sólo las diferencias existentes en su nivel de prestaciones y calidad, sino también a mostrar las causas o circunstancias que condicionan u originan dichas diferencias, y a mostrar posibles caminos de mejora
e) su finalidad central es lograr un mejor potencial de competitividad a nivel de empresa (para el "sistema", no sólo para un departamento)

http://www2.uah.es/estudios_de_organizacion/temas_organizacion/org_praxis/organiz_creacion_valor/benchmarking.htm

Según Robert Camp (Xerox)

Nuestro proceso de benchmarking tiene 10 pasos. Alcoa cuenta 9 pasos, AT&T tiene 12. IBM tiene cinco fases y un número de pasos. Pero cuando se los pone todos uno al lado de otro tienen mucho en común.Los primeros tres pasos llevan la mayoría del peso, y los dos siguientes casi tanto como ellos. Ellos son:

1. Determinar a qué hacer benchmarking

2. Determinar contra quién se hará el benchmarking y entonces

3. Ejercitar las fuentes de datos que puedan ayudar para hacer este trabajo

En los pasos cuatro y cinco:

4. Analice el gap entre lo que usted hace y qué la suma de las prácticas diría usted debe hacer, y entonces

5. Revise sus medidas y metas internas de funcionamiento

http://es.geocities.com/car_more26/bmk/T2.html

 

Según  La Empresa Xerox:

La empresa Xerox le sugiere  a sus empleados que consideren las siguientes preguntas, para ayudar a los equipos de Benchmarking a ligar el procesos con los resultados importantes del negocio:

1. ¿Cuál es el factor más crítico de éxito para mi función/organización ?

2. ¿Qué factores están causando el mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas)?

3. ¿Qué productos se les proporcionan a los clientes y qué servicios se les prestan ?

4. ¿Qué factores explican la satisfacción del cliente ?

5. ¿Qué problemas específicos (operacionales) se han identificado en la organización ¿

6. ¿En dónde están localizadas las presiones competitivas que se sienten en la organización?

7. ¿Cuáles son los mayores costos (o costos "conductores) de la organización ?

8. ¿Qué funciones representan el mayor porcentaje de costos ?

9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras ?

10. ¿Qué funciones tienen más influjo ( o potencial) para diferenciar a la organización de los competidores en el mercado ?

 Metodología del Benchmarking de Robert Camp

El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último la madurez.

Fase De Planeación

El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué, quién y cómo.

- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaración de una misión para la función de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho esto se dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar benchmarking.

 

Fase De Análisis

Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el benchmarking.

- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :

•  Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las prácticas externas son mejores.

• Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prácticas.

• Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea el mercado.

Integración

La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeación.

- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. En el proceso de obtención de aceptación es importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.

- Establecer metas funcionales. Se trata de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de manera que se cierre la brecha de desempeño existente.

 

Acción

Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación del logro.

- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente incluyen.

• Especificación de la tarea.

• Poner en orden la tarea.

• Asignación de las necesidades de recursos.

• Establecimiento del programa.

• Determinación de las responsabilidades.

• Resultados esperados.

• Supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.

- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administración el línea o la administración de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo ; y por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de la implementación del programa.

- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeño excelente.

Madurez

Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad. También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.

http://www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/benchmarking.htm#PROCESO%20DE%20BENCHMARKING%20DE%20ROBERT%20C.%20CAMP%20(XEROX)

 

Según Michael Splendolini, en su libro Benchmarking:

 

Para Michael Splendolini, el Benchmarking se divide en las cinco etapas que se mencionan a continuación:

1.- Determinar a qué se le va a hacer benchmarking.-

•  Definir quienes son los clientes para la información del benchmarking.

•  Determinar las necesidades de información de benchmarking de los clientes.

•  Identificación de factores críticos de éxito.

•  Diagnóstico del proceso de benchmarking.

2.- Formación de un equipo de benchmarking.

•  Consideración de benchmarking como actividad de equipo.

•  Tipos de equipos de benchmarking.

•  Grupos funcionales de trabajo.

•  Equipos inter-funcionales, inter-departamentales y equipos inter-organizacionales.

•  Equipos ad hoc.

•  Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.

•  Especialistas internos.

•  Especialistas externos.

•  Empleados.

•  Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.

•  Definición de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.

•  Capacitación.

•  Calendarización.

3.- Identificación de socios del benchmarking.

•  Establecimiento de red de información propia.

•  Identificar recursos de información.

•  Buscar las mejores prácticas.

•  Redes de Benchmarking.

•  Otras fuentes de información.

4.- Recopilar y analizar la información de benchmarking.

•  Conocerse.

•  Recopilar la información.

•  Organizar información.

•  Análisis de la información.

5.- Actuar.

• Producir un informe de benchmarking.

• Presentación de resultados a los clientes de benchmarking.

• Identificar posibles mejoras de productos y procesos.

• Visión del proyecto en su totalidad.

 

  Existen tres niveles de especificidad de los Factores Claves del Éxito  (FCE):

Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la investigación, que puede comprender desde un departamento hasta una función organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo : facturación, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfacción al cliente, marketing, promociones.

Nivel 2.- Define un área mucho más específica de investigación con respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio de algún tipo de medidas agregadas, por ejemplo el número de quejas de los clientes, el número de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el número global de errores de facturación.

Nivel 3.- Es el más específico, ya que particularmente por algún tipo de medida o descripción de procesos específico permitan a su socio del benchmarking producir información comparable a la de usted.

 

Según John Deere.

Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a la vez buena autodisciplina. Si alguien quiere hacer benchmarking debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber, ya que no podrá saberlo sin antes saber lo que desea, internamente y a detalle saber en cada proceso lo que esperan implementar.

Parte I.- Planear : Es imposible empezar sin ello, identificar el proceso a mejorar, analizar el proceso como se encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking, que este ligado al proceso, que otra cosa esta llevando a cabo la otra división, tener en mente que los equipos de benchmarking no son permanentes.

Parte II.- Colección : Seleccionar a los socios e invitarlos a participar y explicarles lo que queremos llevar a cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que todos los socios ganen.

Parte III.- Analizar : Después de cosechar todos los datos de socios hay que establecer lo que los socios tienen, y después lo que se tiene en la empresa, discutiendo y haciendo las recomendaciones del cambio. Es necesario brindar atención a la cultura de la empresa, a sus valores y a la estructura.

Parte IV.- Implementación : Si se investigó hay que implementar los resultados tanto tú como todos los socios, seleccionar las recomendaciones, implementando los cambios requeridos, estableciendo objetivos reales.

http://www.infoeconomicas.com.ar/benchmarking.doc

 

Posición Personal.

Los factores  claves del éxito en la aplicación del proceso de benchmarking representan una materia importante para el análisis de cada empresa en particular, como se menciono en los artículos anteriormente expuestos,  cada organización según sea  el servicio, producto  o actividad a la que se dedica  tiene diferentes factores claves para lograr el éxito en su desempeño comercial. Además es muy importante   que se tome en consideración que para realizar es benchmarking se debe ser lo más especifico posible en todas sus definiciones y medidas, con el propósito de que no se omita ninguna característica, necesidad o condición   esencial del proceso

Desde el punto de vista de las empresas privadas, el benchmarking puede ayudarlas a conseguir los objetivos de mejorar la competitividad e incrementar los beneficios y ganancias, mejorando las prácticas empresariales y los procedimientos operativos, entre otros, por tal motivo es que algunas de ellas tienen diferentes pasos o fases  propias, o considerar ciertos puntos o condiciones, para realizar los procesos de Benchmarking.

La evaluación de los factores claves de éxito constituye una importante herramienta para el mejoramiento  continuo de los procesos organizacionales, debido a que por medio de ellos podemos conocer  y detectar las fallas en los procesos relevantes de la empresa y emprender las acciones correctivas necesarias

3. Descripción de Los Componentes  del sistema Integral de Medición en el Proceso del que se es Co-dueño.

La  Dirección de  Tecnología a fin de garantizar  el buen desarrollo y la calidad  de sus aplicaciones, con el propósito de ofrecerles un buen servicio a sus clientes y en los tiempos determinados, conformo 4 entornos o ambientes para medición de su calidad y aprobación por parte de los diferentes áreas de la organización dentro de la dirección:

• Entorno de Desarrollo: Los desarrollos y pruebas unitarias tienen lugar en este entorno, que no afecta al trabajo normal del Grupo. Se trabaja con una muestra de la data, con programas y procesos copias de los de producción, donde el programador no altere la información del entorno de Producción.  

Los desarrollos y pruebas unitarias tienen lugar en este entorno, que no afecta al trabajo normal del Grupo. Se trabaja con una muestra de la data, con programas y procesos copias de los de producción, donde el programador no altere la información del entorno de Producción.

 Es importante destacar que la diferencia entre la maquina y nosotros es que la maquina no piensa, por ello es conveniente que tanto para las compilaciones como para las pruebas, se busque primero la posible falla o fallas en el diseño antes de ponerse a hacer envíos al computador, con la esperanza de que éste nos resuelva el problema.

• Entorno de Pruebas:  Todas las pruebas completas que debe realizar el personal de Desarrollo tienen lugar en este entorno, que contiene los programas tal y como van a pasar a Calidad, también conocido como homologación el cual es un departamento de l Sub-unidad de Organización y Métodos. Estos no pueden ser modificados por el analista o programador, quien debe retornar al entorno de Desarrollo si debe hacer nuevos cambios a los procesos. Por ello, se recomienda que las pruebas unitarias del entorno anterior sean lo mas completas posibles. Al igual que en el entorno de Desarrollo, se trabaja con una muestra de la información, mas completa que en el entorno anterior, pero sin llegar a la del entorno de Calidad. En este entorno se debe crear y ejecutar el Script de Pruebas, el cual se debe facilitar al personal de Calidad y Organización para sus respectivas pruebas.

•  Entorno de Calidad: Las pruebas masivas y verificación de parte de Organización, Calidad y Auditoria, Usuario Solicitante, se hacen en este entorno, que tiene los objetos tal como van a pasar a Producción. Estos no pueden ser modificados por el desarrollador, aun cuando pueda efectuar procesos de verificación. En este entorno, la información de archivos y tablas debe ser lo bastante grande para asemejarse a la situación del entorno de Producción. En caso que el proceso presente fallas serán reportadas como una incidencia para que sea corregida  en el entorno de desarrollo y siga con el ciclo nuevamente.

• Entorno de Producción: En este ambiente se ejecutan los procesos reales de la entidad. Es un área sumamente delicada, donde cualquier error tiene efectos nocivos y de resultado inmediato, ya que los sistemas funcionan netamente en línea. Ello lleva a tener especial cuidado, para lo cual se han establecidos mecanismos de control y seguridad.

Así mismo, con el objetivo de medir el tiempo de desarrollo de las aplicaciones según la complejidad de proceso a elaborar  baja, media o alta se realiza una planificación, con la herramienta   MS Project,   para cada proyecto o desarrollo, según unos parámetros preestablecidos para cada componente del proceso o desarrollo, a fin de poder determinar  porque las aplicaciones no se terminan a tiempo y sus posibles causas, como por ejemplo, especificaciones requeridas por el usuario no contempladas por el diseño funcional, falta de documentación, etc.

Análisis de las  Posición de cinco (5) Autores  indicando los (5) sitios Web Internet

1. Medición del Capital Intelectual en Organizaciones de Ciencia y Técnica: Esta monografía indica esencialmente  tres puntos o factores: La Ciencia Técnica, Capital Intelectual, Metodología e Indicadores como puntos de medidas fundamentales cuando se deciden establecer un benchmarking en la gestión del capital intelectual, en una organización. También se  establece que la etapa del análisis de datos continua cumpliendo un papel determinante en el área de estudios para el recurso humano de cualquier organización. http://www.monografias.com/trabajos14/capital-intelectual/capital-intelectual.shtml

2. Medición del Desempeño y Rendimiento en Manufacturas: Esta monografía indica las posiciones de varios autores con respecto a la medición del desempeño. Según De Meyer et al. (1994), el enfoque de la "medición del desempeño que subyace en la mayoría de las empresas manufactureras se basa en sistemas de contabilidad de costos, incluso para valorar el rendimiento operativo, centrándose típicamente en los costos e ignorando otras medidas que podrían reflejar mejor el rendimiento en términos de calidad, de flexibilidad o de oportunidad de la fabricación". A través  del trabajo deja en claro que el desempeño del rendimiento, en el sector manufacturero, debe medirse  basado en tres aspectos  o dimensiones económico, competitivo y operativo: a) La dimensión económica mide los costos, rentabilidad y parte financiera del producto; b) la Competitiva es la capacidad de respuesta productiva, calidad y servicio, teniendo como indicadores el tiempo de entrega, satisfacción del cliente, etc. y c) la Operativa se refiere  al tiempo del ciclo de fabricación. http://www.monografias.com/trabajos16/rendimiento-manufactura/rendimiento-manufactura.shtml

3. Benchmarking en Recursos Humanos: Este trabajo establece que el benchmarking realiza procesos de mediciones para lograr determinar el impacto del cambio o las transformaciones aplicadas, en el se señala  que las siguientes razones para realizar mediciones: a) saber donde se encuentra el inicio; b)  para decidir si el cambio de un proceso genera un valor agregado  y cual será ese valor agregado; c) para calificar los socios potenciales del benchmarking y d) para evaluar y monitorear los resultados de los esfuerzo de la aplicación del benchmarkin. http://www.shl.es/articulos/BENCHMARKING%20EN%20RECURSOS%20HUMANOS.pdf#search='s%20medicion%20benchmarking

4. Benchmarking para Flotas Privadas: Página web donde explica un proceso de benchmarking aplicado a las flotas de transporte privadas en este proceso para medir el funcionamiento los encargados de las flotas debían obtener información sobre: a) Número de Descomposturas; b) Frecuencia de rotación de los operadores; c) quejas y reclamos de los clientes y 4) calidad y rapidez   de respuesta ante las solicitudes de los clientes.  http://www.antp.org.mx/rev/agosep02/bnch.html

5. Benchmarking un Acercamiento al Concepto de sus Aplicaciones: Trabajo  que trata sobre las etapas del proceso de  benchmarking, entre ellas que se estudiara?, con cuales empresas se establecerá comparación?, determinar los métodos de recolección de datos, identificar y actualizar el ámbito competitivo, proyección de los niveles de desarrollo futuro, establecimiento de metas, desarrollo de planes de acción, instrumentación de cursos específicos, seguimiento de resultados, reportes y avances. Se resalta la importancia del proceso de análisis de datos; ya que constituye la base principal para el desarrollo del benchmarking, esto se debe a que si no se plantean los instrumentos para obtener la información, las empresas con las que se establecerán los puntos de comparación, los resultados y alcance a largo plazo no se podrán determinar las metas generales, los planes de acción y una vez ejecutado el seguimiento para la consecución de los resultados. http://www.ripit.granma.inf.cu/biblioteca%20Digital/marketing%20y%20negocio/benchmarkin%20un%20acercamiento.pdf

6. Benchmarking una Herramienta para Gestionar la Excelencia en las bibliotecas y Servicios de Información: Página web donde explica  que dentro del marco de la gestión de la calidad, una organización puede recurrir a diversas herramientas metodológicas con el fin de conseguir los mejores resultados en función de sus condiciones de competitividad, se analizan las características y posibilidades de su aplicación en bibliotecas y centros de servicios de información, y se incluye un modelo para su utilización en el contexto bibliotecario, así como estudios llevados a cabo en dicho sector.  http://www.abcformacion.com/contenidos/recursos_humanos_0005.htm

Posición Personal

Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender después. Se concentra en lograr el desempeño excelente,   la mejor de las prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. A través del proceso de la medición se puede establecer el impacto del cambio y  permite determinar los procesos a ser cambiados, para cada empresa los componentes o factores a medir son diferentes, según sea la actividad económica en la que se desempeñe.

1. Explicar de qué manera se Propone el Monitoreo del Desempeño del Proceso y análisis de las Brechas. Comparación contra los datos tomados del proceso.

En el proceso se requiere mejorar la calidad de los desarrollos de las aplicaciones y los tiempos de respuestas de los mismos, así como también los de los desarrollos, por lo tanto  el monitoreo se realizara de la siguiente forma:

• Cronograma de Control de actividades en el Ms-Project, para uno de los desarrollos y sus correspondiente recursos, según su  grado de complejidad de las tareas.

•  Reporte de fallas  e incidencias encontradas  por los usuarios al momento de las pruebas.

• Reportes de tiempo de ejecución de los procesos en producción.

• Reporte de Fallas de las aplicaciones reportadas por los usuarios finales en producción.

• Control de Cursos de adiestramiento impartidos al personal de desarrollo

• Estadísticas de los Funcionales entregados a Sistemas con las solicitud de los usuarios para el desarrollo de las aplicaciones

2. Organización y Representación Gráfica de los Datos para la identificación de las Brechas del Desempeño.

Para realizar esta comparación la vamos a considerar  tres Sucursales de Corporación Bancaria en otros países del mundo (España, México, Colombia) muy sólidas   y las características de su unidad de desarrollo  tecnológico, estructura  y plataforma tecnológica son similares al área en estudio.

Gráfico Estadísticas Actuales     Gráfico Estadísticas Colombia  

 Gráfico Estadísticas México       Gráfico Estadísticas España

En los gráficos  anteriores se pueden evidenciar las diferencias entre los diferentes unidades de tecnología de las distintas sucursales de la Corporación financiera en los mismos puntos en estudio.

3. Normalización del Desempeño con una Base de Medición Común.

El desempeño podrá normalizarse a través de la aplicación del sistema de Balance Score card. El Balance Score Card (BSC) es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y las estrategias que usa para lograrlo, y que da una vista amplia del proceso de desarrollo de los negocios. El BSC nos  permite ordenar las ideas y dar forma a una serie de pautas de actuación dictadas, en la mayoría de los casos, por una mezcla de sentido común y el resultado de experiencias pasadas (propias y ajenas).

4. Comparación del Desempeño Presente Frente a Tendencia Futura

     Para lograr la cooperación y participación de los asociados, la empresa a organizado reuniones y encuentros que permitan afianzar los lazos de comunicación y cooperación logrando con ello el nacimiento de nuevos proyectos hasta ventajas asociadas.

Gráfico Proyección Futura   

5. Identificar las Brechas del Desempeño y Determinar sus Causas Fundamentales. Proyectar el Desempeño a un Plazo Específico.

Brechas

1. Diferencias marcadas en el proceso de selección de adiestramiento con respecto a las prácticas actuales donde solo se determinaba de acuerdo al desempeño y no a las competencias del individuo.
2. Falta de Elaboración de Especificaciones Técnicas de los procesos a desarrollar
3.  Planificación y  control Proyectos de desarrollo
4. Controles  de calidad de los procesos
5. Documentación Técnica de los Estándares a utilizar
6. El proceso de cambio de cultura de la gerencia operativa en relación a ofrecer el tiempo para que el empleado atienda el adiestramiento a pesar de las necesidades operacionales.
7. Alta Rotación de Personal contratado

Causas

La causa principal de la Brecha  planteadas son la gran cantidad de  solicitudes de proyectos nuevos que llegan para ser desarrollados  y se dejan de  realizar  un trabajo de calidad, sencillamente por tratar de hacerlo en el menor tiempo posible y desarrollar la mayor cantidad de aplicaciones o mejoras solicitadas.

Otra causa es la alta rotación de personal dentro del área, lo cual repercute en el hecho de que cuando la persona tiene la experiencia en la aplicación se va y hay que buscar una nueva persona que conoce las herramientas pero muchas veces desconoce la operativa y la aplicación a desarrollar, lo que implica tiempo, dinero, etc.

Proyectar el desempeño a un plazo específico

En el desarrollo del benchmarking se establecerá un plazo de seis meses para iniciar la implementación de los cambios y/o mejoras propuestas.

3. Propuesta de la Acción para Cerrar la Brecha/Sobrepasarla.

    

   1. Determinar Cuales son las metas para Cerrar la Brecha de Desempeño y Superarla. Definir las Mejores Prácticas. Propuesta de Mejoramiento Competitivo del Proceso.

   Metas para cerrar las brechas de desempeño y Mejores prácticas

   • Publicar proyección de beneficios de adiestramiento futuro a la gerencia.
   • Ofrecer una lista de contenido de cursos técnicos orientados a las competencias del personal, de tal forma que pueda tener conocimientos generales de todos las áreas de su competencia, base de datos, optimizaciones, codificación.
   • Demostrar a través de una muestra real el resultado final del proceso seguido según el ejemplo planteado.
   • Elaborar Documentaciones Técnicas de los estándares de programación, instrucciones de db2, de JCL y comandos a utilizar a fin de optimizar los procesos y reducir los tiempos de ejecución
   • Establecer Planificación de los Proyectos acordes a los conocimientos de los recursos y a las actividades a realizar dentro del desarrollo
   • Establecer controles en las Fases de pruebas que permitan detectar cualquier problemas antes que la aplicación pase a producción.
   • Diseñar Metodologías de  Pruebas a fin de que el Usuario no deje de probar ninguna bondad de la aplicación  que pueda tener fallas en producción.

   Propuesta de mejoramiento competitivo

   • Diseñar un manuales de estándares de procedimientos, programación, MVS, JCLS, Base de Datos y  Utilities permitidos, con el propósito de mejorar la calidad del desarrollo aplicaciones

   • Dictar cursos de adiestramiento, de forma continúa y controlar que todos asistan de forma organizada a los diferentes entrenamientos a fin de desarrollar conocimientos en las diferentes áreas de competencia.

   • Elaboración de Checklist de Prueba para que los usuarios puedan realizar pruebas de calidad que permitan verificar el buen funcionamiento de la aplicación y cualquier falla del producto.

   • Establecer una metodología estándar para la planificación de los proyectos considerando la complejidad del desarrollo y el nivel de conocimiento del desarrollador

   •     Normalización y estandarización de todos los procedimientos del Área de Informática, para poder establecer los controles sobre la base de una norma perfectamente documentada, divulgada y reconocida

   • Elaboración de diseños técnicos de los nuevos desarrollos a fin de clarificar la magnitud del proyecto a realizar y dirigir claramente al desarrollador a lo que realmente se quiere conseguir con la aplicación.

   •     Implantar los mecanismos de Control y Certificación de Calidad (Sistema de Control de Calidad),  que permitan medir en forma personalizada, las funciones de las distintas áreas que puedan afectar la Calidad y los niveles de servicio comprometidos

   • Comenzar a evaluar y certificar los desarrollos, cambios técnicos, cumplimiento de normas, etc. generando los informes correspondientes de Control y Certificación de la Calidad.

2. Establecer las Áreas de Importancia para Comparar su propia Eficiencia con aquellas Empresas u Organizaciones  que Representan las que pueden Denominarse "Las Mejores en su Clase". Forma de Aproximarse a la Implantación. Acciones Especificas.

   Áreas de importancia

   • Nivel de preparación  y entrenamiento del personal
   • Herramientas tecnológicas empleadas en la medición de competencias.
   • Costos invertidos en el entrenamiento del personal y proceso de control de la calidad de los desarrollos tecnológicos.
   • Buenos Controles de selección del personal contratado y empresas contratistas
   • Buscar empresas contratistas y tratar de que las misma ofrezcan mejores beneficios a sus personal, para evitar la rotación de personal contratado.

   Formas de aproximarse a la implantación

   • Crear un plan de reuniones informativas en donde se involucre a representantes de cada uno de los departamentos que integran la sub-unidad de Desarrollo  de la Organización, sobre los adiestramientos, puntos de control y seguimientos, metodología de pruebas y planificación de proyectos.
   • Iniciar pruebas piloto por departamentos para verificar los resultados preliminares.
   • Monitorear resultados de las pruebas y establecer puntos de comparación entre los diferentes departamentos que integran la sub-unidad de Desarrollo.

4. Describir la implantación Física, entrenamiento de los trabajadores, proveedores o clientes (según el caso), es decir, de que Manera se Pretende:

Implantar del cambio Desarrollar un plan de acción formal para poner en práctica los mejoramientos.

• Dictar charlas  a los jefes de proyectos, personal de homologación y  gerentes sobre la forma de uso de los formatos y la importancia e impacto de los datos reflejados.

• Dictar charlas  a los desarrolladores sobre los controles de la calidad de los procesos y la documentación de los mismos.

Monitorear (Follow Up): Identificar oportunidades para un futuro estudio de Benchmarking.

• Una vez implementado el proceso de benchmarking al área de Desarrollo de Aplicaciones se pretende analizar los resultados e impacto en los resultados de la organización.

• Comunicar resultados a todos los departamentos y ofrecer apoyo e ideas para la aplicación del  benchmarking a otros procesos que requieran mejoramiento continuo

 

Actualizar los Benchmarks (continuación del ciclo):Presentar una Propuesta de cómo Recalibrar la Medida de Benchmarking (Gauging)

Para el caso del proceso de Calidad en el Desarrollo de las Aplicaciones y mejora en los tiempos de respuestas y fallas de procesos  se iniciará la recalibración del Benchmark (monitoreo constante a los resultados y nuevas técnicas empleadas por las empresas de servicios similares exitosas a nivel nacional e internacional), para garantizar la excelencia en el proceso.

Este monitoreo se realizará a través de estudios comparativos realizados a partir del proceso actual y los resultados emanados de investigaciones y recolección de datos a través  entrevistas, encuestas, etc., de las organizaciones que obtienen mejores resultados económicos a partir de excelente desarrollo tecnológicos y ofrecer buenos servicios a sus clientes, en cuanto a tiempos de respuestas y a las aplicaciones establecidas.