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UNIVERSIDAD YACAMBU
DIRECCION POSTGRADOS VIRTUALES

Planificaci�n y Presupuesto

INFOGRAF�A

Caracas, 09 de Noviembre de 2001

Planificaci�n N� 1: Los 5 Polos y su Equilibrio
Este art�culo, extra�do de la p�gina web, del Ministerio de Planificaci�n y Desarrollo, comenta, la nueva forma de elaborar el Plan Nacional de Desarrollo Regional.
Para realizar el plan, se esta contando con la colaboraci�n de diversas corporaciones, que apoyar�n y participar�n activamente en los sectores claves de cada una de las Regiones, para poder validar una visi�n conjunta, que ser� utilizada como base, para el Proyecto de Desarrollo Nacional.
El proceso de consulta, se realiza a trav�s de dos partes: 1) el diagn�stico, donde los actores claves construyen una visi�n de la regi�n; 2) Las estrategias, que ser�n validadas por las Corporaciones de cada regi�n, as� como determinar las acciones prioritarias, optimizando la inversi�n de los recursos por parte del Gobierno.
El an�lisis de la situaci�n actual y el futuro de cada regi�n, se transformar� en el Plan de Desarrollo Regional, donde las funci�n de las Corporaciones, dentro de este proceso, ser�n de planificar coordinar, promover e investigar, a trav�s de los 5 polos fundamentales, fijados en el Programa de Gobierno: Social, Econ�mico, Pol�tico-Institucional, Internacional y Territorial.

Fuente: http://www.mpd.gov.ve/prog_eco2000/consulta1.htm

Planificaci�n N� 2: Planeaci�n Administrativa.
La Planeaci�n Administrativa, es un proceso mediante el cual, se fija el desarrollo de estrategias, procedimientos o programas, los principios que habr�n de orientarlo, las secuencias de operaciones para realizarlo y el tiempo necesario para su realizaci�n. Planear es anticipar las situaciones futuras, analizando las posibles oportunidades y amenazas inherentes a estas situaciones, en conjunto con las fortalezas, debilidades y la misma filosof�a institucional.

Los tres principios b�sicos que deben aplicarse en la Planeaci�n Administrativa son:
*Previsibilidad
* Flexibilidad
*Unidad
Las funciones generales de la planificaci�n son:
� Adaptativas: debe ser adaptable para efectuar ajustes mayores a condiciones del medio ambiente, por ejemplo el de crear nuevos mercados, productos, programas, etc.
� De relaciones con el medio ambiente: para mantener y/o mejorar las relaciones en grupos y/o sectores del medio ambiente y asegurar el flujo de recursos.
� De efectividad y eficiencia: para mejorar y optimizar la distribuci�n y el uso de los recursos organizacionales
� Mantenimiento y/o desarrollo del recurso humano: para mantener y/o mejorar el compromiso, el desempe�o moral, y satisfacci�n de los miembros de la organizaci�n
� Mejora de la toma de decisiones: para mejoras las estructuras de actualidad, responsabilidad, participaci�n y toma de decisiones
Una planificaci�n adecuada debe ser efectiva, ya que genera credibilidad organizacional y compromete a los miembros de la organizaci�n ; brindar los siguientes beneficios: claridad de la direcci�n futura de la organizaci�n, renovar el compromiso interno y externo de la organizaci�n ; caracterizarse por: ser un proceso claro y simple y tener expectativas realistas, se considera como un instrumento y no una panacea.
La importancia de la planificaci�n radica, en que permite optimizar el uso de los recursos disponibles, buscar nuevas y mejores maneras de hacer las cosas apoy�ndose en investigaciones, y por �ltimo, conlleva a realizar una profunda reflexi�n sobre los fines que se persiguen para que sus esfuerzos tengan sentido.

Fuente: http://unamosapuntes.tripod.com/admon/planeadmiva.htm

Planificaci�n N� 3: Planificaci�n y Presupuesto
Este art�culo, me pareci� muy interesante pues trata dos puntos importantes de esta materia: Planificaci�n y Presupuestos, juntos a un tema muy actual, el uso de la tecnolog�a.

En este sentido, el art�culo habla de un software llamado Adaytum e.Planning, el cual esta siendo distribuido en Am�rica del sur por la compa��a OMEGA, con permiso de la casa matriz norteamericana Adaytum Software.

Adaytum e.Planning es el primer producto dise�ado para ser desplegado en la red Internet, como la mejor forma de entregar alta participaci�n en las distintas etapas de la generaci�n de los planes anuales o peri�dicos de los ingresos, egresos y resultados de las empresas

La funcionabilidad del Adaytum e.Planning, es que permite redise�ar el proceso de planificaci�n, de manera de proveer una soluci�n que sea una herramienta permanente para la planificaci�n y predicci�n del comportamiento de la empresa, y que al mismo tiempo, involucre a todos los responsables.
Adaytum e.Planning provee 3 interfaces para tareas espec�ficas:
� e.Planning Analyst, que entrega todas las herramientas necesarias para dise�ar un modelo de negocios y evaluar oportunidades y escenarios.
� e.Planning Contributor, destinado a usuarios no financieros, permite el ingreso masivo de la informaci�n de presupuesto y predicci�n a trav�s de una aplicaci�n web,
� e.Planning Administrator, administra toda la aplicaci�n y las bases de datos a trav�s de interfaces creadas al efecto.

Fuente: http://www.omegacl.cl/Planning.htm#top

Planificaci�n N� 4: Juego de Herramientas Integradas para la Planificaci�n de Negocios
Este art�culo presenta varios aspectos importantes, que forman las herramientas integradas para la planificaci�n de negocios, como son: el An�lisis de Temas Cr�ticos, la Planificaci�n Estrat�gica y el plan Estrat�gico de la Bread Machine Industry Association � BMIA (Asociaci�n de la Industria de Maquinaria de Pan.).
En vista, de que el �nico punto que se adecua al objetivo de este trabajo es la Herramienta de Planificaci�n Estrat�gica, el an�lisis se realizar� s�lo a esa parte del art�culo.
La herramienta de planificaci�n estrat�gica es una metodolog�a orientada a la acci�n, que se conduce a trav�s del desarrollo de una declaraci�n de misi�n, metas, objetivos y planes de acci�n.
Toda organizaci�n tiene competencia, incluso aquellas sin fines de lucro. Compiten por donaciones y financiamiento, por personal adiestrado y por una participaci�n en el mercado con los productos y servicios que proveen. Para tener �xito, deben proveer servicios que est�n en demanda, a un precio que le permita a la organizaci�n sostener sus operaciones, en base a su misi�n. La administraci�n estrat�gica provee esta "ventaja" y es, por lo mismo, central para el �xito. Aprovecha todo el potencial de una organizaci�n, integrando decisiones relacionadas con las operaciones diarias al proceso estrat�gico. Todo se hace con la intenci�n de asegurar la ventaja comparativa, manteni�ndose al mismo tiempo el compromiso con la misi�n.
El Juego de Herramientas de Planificaci�n Estrat�gica se ha desarrollado en base a un plan estrat�gico real preparado por la Bread Machine Industry Association � BMIA (Asociaci�n de la Industria de Maquinaria de Pan. 1. Combina explicaciones extensas de cada uno de los elementos del plan estrat�gico con un plan de muestra.
Proceso de Planificaci�n Integrada: incluye tres componentes principales � el Plan Estrat�gico, el Plan Operativo incluyendo el Presupuesto, y el Manejo de Resultados � cada uno con un prop�sito distinto. Los elementos de cada uno de estos componentes se detallan en el siguiente diagrama:
El Plan Estrat�gico - la naturaleza b�sica y la direcci�n de la organizaci�n.El plan estrat�gico es el punto de partida del proceso de planificaci�n de su organizaci�n. Exige un acercamiento cuantitativo � objetivos y planes de acci�n de apoyo � a los resultados del plan, que provee el v�nculo con el plan operativo y presupuesto anual.
El Plan Operativo - implementando el plan estrat�gico de acuerdo con el presupuesto.El plan operativo y el presupuesto se enfocan muy espec�ficamente en c�mo la organizaci�n llevar� a cabo el plan estrat�gico. Dise�ado t�picamente para un per�odo de un a�o, el plan operativo define c�mo se realizar� el negocio en base a los planes de acci�n.
Manejo de Resultados � comparaci�n del desempe�o en relaci�n al plan.El manejo de resultados provee al equipo de planificaci�n de un mecanismo para monitorear la implementaci�n y los resultados en relaci�n con el plan estrat�gico, el plan operativo y el presupuesto.
Los elementos claves del proceso de planificaci�n estrat�gica son:
Identificaci�n de Temas Cr�ticos :identificaci�n de los temas que tengan la mayor importancia estrat�gica para la organizaci�n.
Desarrollo de la Declaraci�n de Misi�n: la declaraci�n de misi�n delinea el prop�sito y los valores centrales de la organizaci�n.
Desarrollo de la Visi�n :la visi�n es el ideal de la organizaci�n para el futuro; indica lo que a la organizaci�n le gustar�a ser y c�mo quiere ser percibida.
Identificaci�n de Posiciones de Excelencia Estrat�gica (PEE) :Las PEE definen aspectos espec�ficos de su organizaci�n que son reconocidas por el mercado como �nicas y que tiene un valor claro y superior para sus clientes.
Fijaci�n de Metas :Las metas son afirmaciones duraderas de direcci�n que ampl�an la declaraci�n de misi�n y se enfocan en los esfuerzos de la organizaci�n.
Definici�n de Objetivos Los objetivos son espec�ficos y cuantificables; el desempe�o se mide en relaci�n con los mismos, para asegurar el progreso.
Creaci�n de Estrategias: Alternativas para lograr los objetivos � el desarrollo de estrategias alternativas le permite a los planificadores evaluar la importancia estrat�gica, al igual que la viabilidad de cada opci�n. Esto facilita la selecci�n de la estrategia que presente la mayor ventaja.
Desarrollo de Planes de Acci�n para cada objetivo :al asignar responsabilidades y recursos para cada objetivo, los planes de acci�n constituyen un v�nculo esencial entre el plan estrat�gico y el plan operativo y presupuesto del a�o.
Adem�s de estos componentes centrales, existen unos pocos puntos en el proceso que vale la pena resaltar. En primer lugar, aunque la articulaci�n de los objetivos cuantitativos es bastante sencilla, los directorios y/o planificadores deben trabajar juntos con todos los involucrados en la implementaci�n del plan estrat�gico, para asegurar el que los objetivos se logren de forma razonable. En segundo lugar, los responsables de las pol�ticas y administraci�n deben estar de acuerdo en cuanto a los recursos � humanos, financieros, materiales, etc. � necesarios para el �xito.
Los planes operativos y presupuestos por lo general se preparan en el �ltimo trimestre de un a�o fiscal, en preparaci�n para el a�o siguiente. Se sugiere, por lo mismo, que planifique su planificaci�n estrat�gica para el tercer trimestre y que lo tenga lista para cuando empiece el proceso de planificaci�n anual de las operaciones y el presupuesto. Una vez en sitio su plan estrat�gico, se requiere de un mantenimiento regular. Considere la posibilidad de revisar el rendimiento financiero y progreso de los planes de acci�n de la organizaci�n una vez al mes.
Si el proceso de planificaci�n de su organizaci�n sigue los siguientes pasos del proceso de planificaci�n � esto es, los que conducen a un plan estrat�gico formal � los resultados deseados, conclusiones y alternativas del an�lisis de temas cr�ticos formar�n la base para los objetivos y planes de acci�n de su plan. O, si el proceso de planificaci�n de su organizaci�n no contempla el desarrollo de un plan estrat�gico, contar� con la base para establecer los objetivos.

Fuente:http://www.apc.org/espanol/ngos/business/busplan/intpln.htm ,
http://www.apc.org/espanol/ngos/business/busplan/intpln2.htm

Planificaci�n N� 5: La Planificaci�n Financiera

La planificaci�n financiera es un arma de gran importancia con que cuentan las organizaciones en los procesos de toma de decisiones. Por esta raz�n las empresas se toman muy en serio esta herramienta y le dedican abundantes recursos.

El objetivo final de esta planificaci�n es un "plan financiero" en el que se detalla y describe la t�ctica financiera de la empresa, adem�s se hacen previsiones al futuro basados en los diferentes estados contables y financieros de la misma.

Los requisitos para una Planificaci�n Efectiva son:

1. Previsi�n: Se debe prever lo probable y lo improbable, sea de beneficio o desmedro para la empresa.
2. Financiaci�n �ptima: "Los planificadores financieros deben hacer frente a los asuntos sin resolver y arregl�rselas lo mejor que puedan, bas�ndose en su criterio". Balancear deuda, ingresos, costos, costo de capital, tasa de retorno, etc., no es f�cil pero es la tarea del director financiero de una firma.
3. Mirar el Desarrollo del Plan: Observar si ha sido viable el camino que se ha tomado y si no es as� tratar de hacer las modificaciones que sean necesarias. "... los planes de largo plazo sirven como puntos de referencia para juzgar el comportamiento posterior".

Fuente
http://www.gestiopolis.com/canales/financiera/articulos/no%201/planificacionfinanciera.htm

Planificaci�n N� 6: Taller de Planificaci�n Prospectiva
Este art�culo, trata un interesante tema acerca de la planificaci�n y c�mo utilizar las herramientas de escenarios para lograr una mejor predicci�n de los sucesos futuros y de las posibles acciones o previsiones a tomar.
Una raz�n para la desfavorable reputaci�n de la planificaci�n estrat�gica, se debe a que un buen n�mero de ejecutivos, en su entusiasmo inicial por adoptar t�cnicas de planificaci�n durante las d�cadas del 60 y 70, olvidaron que el futuro es impredecible. En realidad la constante es el cambio, aun los planes mejor expuestos pueden derrumbarse si ocurren contingencias no previstas.
En vez de tratar de pronosticar el futuro, quienes planifican en Shell intentaron modelar el ambiente de la compa��a y luego utilizaron un modelo para predecir una variedad de posibles escenarios. Entonces se solicit� a los ejecutivos que dise�aran estrategias para confrontar diferentes escenarios. El objetivo consiste en hacer que los gerentes entiendan la naturaleza din�mica y compleja de su ambiente y analicen los problemas de forma estrat�gica.
Aun cuando la materia prima de toda planeaci�n se encuentra en el presente, es en el futuro donde se presenta su din�mica y potencialidad. Tr�tese de planeaci�n estrat�gica, t�ctica u operativa, quien o quienes la lleven a cabo requieren como ingrediente b�sico de su trabajo la clarificaci�n de los futuros posibles. Teniendo como n�cleo esencial y com�n la preocupaci�n por el futuro, distinguen las distintas variedades de planeaci�n por la manera como abordan el bosquejo de los acontecimientos por venir. Hay quienes planifican como si t�citamente supusieran que el futuro ser� igual al presente, como si el devenir deparara m�s de lo mismo. Quiz� este supuesto t�cito no corresponda a la creencia de los expertos si no a su falta de creatividad para visualizar los escenarios futuros. Tambi�n es probable que el tipo de administraci�n o agrupamiento social no reconozcan los cambios bruscos del entorno; ni los cambios t�cnicos, econ�micos o estilos de vida, ni sus eventuales impactos sobre la naturaleza y la sociedad.
La planificaci�n prospectiva parte de la lluvia de ideas, de los talleres de imaginaci�n de la expresi�n p�blica de los deseos. La prospectiva le prepara el camino a la Universidad, construyendo escenarios entre lo deseable y lo posible, impulsando el dise�o del futuro, mostrando acciones alternativas.
Resulta ser un estudio ventajoso pues podemos identificar tendencias y posibles cambios en ellas; as� como la posible ocurrencia de eventos de gran impacto potencial sobre el futuro. Podemos explorar futuros alternos elaborando escenarios posibles y/o deseables del futuro y no podemos olvidar la visi�n integrada de las posibles evoluciones detectando retos y oportunidades para poder identificar las estrategias alternativas a largo plazo.
La prospectiva como tal sugiere, propone, dise�a y explora futuros, pero es la planeaci�n la que toma decisiones, fija objetivos y metas. Existe cierta flexibilidad que permite hacer ajustes de las desviaciones y corregir con acciones inmediatas, el curso para lograr lo programado. Sin embargo hay situaciones en las que es necesario reconsiderar las metas y objetivos dentro de la visi�n que se tiene del futuro, esto lleva a una redefinici�n de la planificaci�n. Mas a�n es posible anticipar cambios importantes (eventos portadores de futuro); umbrales de funcionamiento o crisis, mutaciones o rupturas que cambien la estructura del sistema, estos hechos deben llevar a reconsiderar la Prospectiva realizada
.
Fuente:
http://es.fortunecity.com/sopa/botones/132/index.html

Planificaci�n N� 7: La elaboraci�n de un buen plan empresarial ayuda al �xito de la empresa

El plan de la empresa determina las oportunidades de negocio, y los mercados de inter�s tras un an�lisis del entorno.
Con un plan empresarial se tiene la oportunidad de pulir estrategias, examinando la empresa desde todas las perspectivas (sus objetivos, estrategias, pol�ticas, etc.), o contemplar la viabilidad de un proyecto y los posibles problemas de la implantaci�n.
Adem�s, puede utilizarse como elemento de control, comprobando si la evoluci�n de la empresa responde a lo previsto, y debe utilizarse como base del resto de las planificaciones.
Las entidades financieras y los posibles inversores aportar�n dinero solo si les convence el plan empresarial, ya que a partir de �l podr�n analizar el posible riesgo que contraer�an.
El plan empresarial, se manifiesta como un estudio que examina la viabilidad t�cnica, econ�mica y financiera, lo cual revelar�, los procedimientos y estrategias necesarios para que la empresa obtenga �xito con sus actuaciones.
El contenido de un plan de negocio puede estructurarse siguiendo la secuencia l�gica de reflexi�n por �reas de actuaci�n:
Identificacion: datos representativos junto a los elementos que conforman la identidad corporativa
Memoria: origen de la empresa, descripci�n de la idea, objetivos para 3 y 5 a�os, necesidad de fondos y proyecciones financieras.
Producto o Servicio: caracter�sticas t�cnicas, tecnol�gicas y comerciales, ventajas diferenciales, patentes, marcas.
Mercado y Competencia: se trata de demostrar que se conoce el mercado. Habr� que describir el mercado actual y potencial e identificar los beneficios y necesidades que satisface, definiendo a los clientes presentes y potenciales y analizando a la competencia.
Area Comercial: sirve para conocer c�mo se vender�n los productos o servicios y cuales ser�n los costes asociados y se determina la pol�tica de producto, precio, distribuci�n y comunicaci�n.
Area de produccion y operaciones: explica c�mo se fabricar� el producto o se prestar� el servicio. Hay que determinar el tipo de recursos materiales y humanos, fijos y de car�cter circulante que se necesitar�n para lograrlo.
Area de direccion y recursos humanos: quienes forman el equipo, funciones y responsabilidades, coste, necesidad de personal y la estructura organizativa adecuada
Area financiera: informaci�n sobre la situaci�n actual de la empresa y sus proyecciones financieras.
Calendario global: recoger� la secuencia de actividades, el momento en que tendr� lugar y los acontecimientos cr�ticos del proyecto y nos servir� posteriormente como elemento de control.

Fuente: http://www.actualidadempresarial.com/numero55/busca.asp?fichero=noticias50.idx&id=8

Planificaci�n N� 8: La Planificaci�n Estrat�gica
Organizarse para lograr con los recursos que se tienen los objetivos deseados permite lograr mejores resultados, ahorrando dinero, tiempo y esfuerzo
Existen diversas maneras y m�todos de planificaci�n que var�an seg�n el �rea de aplicaci�n. Planificar significa elaborar estrategias de superaci�n de los problemas que se nos presentan en el trabajo y de potenciaci�n de aquellos elementos positivos que ya poseemos pero que no tenemos identificados y que, por este mismo motivo, no lo inclu�mos en nuestro trabajo.
Los pasos necesarios para realizar una planificaci�n son:
Formular objetivos: Los objetivos que se desean alcanzar en un per�odo de tiempo con determinados recursos, permiten orientar las acciones que se realizar�n y, al final, se convertir�n en un elemento �til para la evaluaci�n.
An�lisis: Permite conocer cu�les son los principales problemas con los que nos enfrentamos y a partir de los cuales deberemos buscar las soluciones espec�ficas. En el an�lisis de las fortalezas y debilidades se deber�n tener en cuenta los recursos humanos, tecnol�gicos, financieros, f�sicos y organizacionales. Ser� necesario analizar cada uno por separado para determinar en cu�les nos vamos a apoyar. La detecci�n de las debilidades servir� para elaborar las estrategias de planificaci�n. El segundo paso en este an�lisis, es el estudio de las oportunidades y las amenazas e implicar� conocer muy bien qu� cosas estar�n jugando en contra de lo que queremos lograr. Estos obst�culos pueden ser muchos y variados. Una vez finalizado este an�lisis, funcionar� como diagn�stico de nuestra situaci�n y desempe�o de trabajo.
Formulaci�n de estrategias: Es necesario buscar una estrategia para cada debilidad y amenaza, teniendo en vista los objetivos planteados inicialmente. Habr� una estrategia para cada carencia, grande o peque�a y se tendr�n tantas como sea necesario para lograr los objetivos propuestos.
Plantear actividades: para poner en marcha las estrategias y obtener los objetivos. Hay que tener en cuenta el orden cronol�gico ya que, como es obvio, algunas acciones dependen del resultado de las anteriores. Tambi�n se debe ser cuidadoso con la administraci�n de los recursos.
Responsables: Una vez terminada la lista de actividades, es necesario nombrar a los responsables de llevar a cabo cada una. Cuando la planificaci�n es grupal, se pueden dividir las tareas asegur�ndose de que realmente se cumplan.
Lugar: Es importante delimitar d�nde se realizar� cada actividad. Esto nos ayudar� a tener claro donde nos movemos y para qu� espec�ficamente planificamos esa actividad en ese lugar. Tiempo: El tiempo es una variable fundamental, por lo que debemos aprender a controlarla y manejarla para obtener los mejores resultados en el menor tiempo. A cada actividad se le deber� asignar un tiempo, un d�a, una fecha.
Recursos: luego de fijada la actividad, se deber� pensar qu� recursos ser�n necesarios para llevarla adelante. Como vimos, esos recursos podr�n ser humanos, f�sicos, tecnol�gicos, etc. Ser� necesario, adem�s, contar con ellos con anticipaci�n para tener seguridad de que dicha actividad ser� una realidad.
Ejecutar actividades: Es llevar a la pr�ctica todo lo programado. Esto le d� sentido a todos los pasos que antes realizamos y asegura una buena puesta en pr�ctica.
Evaluaci�n:es un proceso de medici�n que ayuda a contestar preguntas como �Qu� se est� haciendo?, �Qu� se hizo? , �Qu� se podr� hacer?. La evaluaci�n, debe ser un proceso constante que acompa�e y que ayude a la reflexi�n sobre lo que se est� haciendo. Esto permitir� cambiar sobre la marcha cuando se ve que algo no anda bien. Los resultados de una evaluaci�n siempre enriquecen y permiten retroalimentar una pr�xima planificaci�n, en donde se tendr�n en cuenta los aspectos positivos y negativos que se evaluaron.

Fuente: http://www.mujeresdeempresa.com/negocios/negocios000809.htm

Planificaci�n N� 9: Planificaci�n y Aprendizaje
Este art�culo trata sobre el uso de la planificaci�n, como un medio de aprendizaje, donde a trav�s de simulaciones de la realidad, pueden estudiarse los posibles inconvenientes a futuro, para conseguir una soluci�n en el presente.
Planificaci�n es el proceso de computar varios pasos de un procedimiento de resoluci�n de un problema antes de ejecutar alguno de ellos.
La planificaci�n, se convierte en medio de aprendizaje, cuando los pasos que son irrevocables en el mundo real, no lo son en la simulaci�n hecha por un computador. Aqu�, podemos burlar las restricciones impuestas por el mundo real buscando una soluci�n sobre un modelo que nos permite dar vueltas atr�s y ejecutarla en el mundo real cuando se ha encontrado la soluci�n correcta.
Sin embargo, el �xito de este enfoque va a depender de que tan predecible sea el dominio del problema. En un universo impredecible no se pueden conocer las consecuencias de un paso hacia la soluci�n, cuando se esta simulando en una computadora. Cuando mas se podr�a tener un conjunto de posibles consecuencias, con las que se podr�an malgastar muchos esfuerzos en formular un plan para todas las contingencias posibles.
Una consecuencia inesperada no siempre invalida el resto del plan. Muchas veces un peque�o cambio o un paso adicional es todo lo que se necesita para que el resto de la planificaci�n siga siendo �til. Esta caracter�stica es cierta en problemas descomponibles. Cuando el plan final es la composici�n de varios planes mas peque�os, si un paso falla entonces la parte afectada es solo el subproplema asociado al subplan que fallo. En esta situaci�n, la falla solo tendr� un impacto local.
Componentes de un sistema de planificaci�n.
Los elementos que componen un sistema de planificaci�n son los siguientes:
1. Elegir la mejor regla para aplicar bas�ndose en la mejor informaci�n disponible.
2. Aplicar la regla elegida para calcular el nuevo estado del problema que surge de su aplicaci�n.
3. Detectar cuando se ha llegado a una soluci�n.
4. Detectar callejones sin salida de forma que puedan abandonarse y que el esfuerzo del sistema se gaste en otras direcciones mas fruct�feras.
5. Detectar cuando se ha encontrado algo muy parecido a una soluci�n correcta y emplear t�cnicas especiales para hacer que sea totalmente correcta.

Fuente: http://www.ing.udec.cl/~ctejeda/planif/planif.html

Planificaci�n N� 10: Dudas rondan Plan de la Naci�n
Este art�culo, extra�do de la p�gina web de El Universal, de fecha 30 de septiembre de 2001 y escrito por Raquel Barreiro, me pareci� interesante, ya que vincula el tema de la materia planificaci�n con la realidad venezolana.
En este art�culo, se observan varias opiniones emitidas por el sector productivo, acerca del Plan de Desarrollo Econ�mico y Social de la Naci�n 2001-2007, donde la mayor�a concuerda que las estrategias planteadas, pueden � convertirse en m�s de los mismo� o son lineamientos muy generales, que no reflejan ninguna pol�tica espec�fica. Es decir, el sector productivo siente dudas acerca de la ejecuci�n del Plan de Desarrollo Econ�mico, y propone realizar diversos estudios a la situaci�n actual como: revisi�n de la pol�tica monetaria para ir ajustando las bandas de flotaci�n del tipo de cambio a la realidad del mercado y hacer m�s competitivos los bienes nacionales.
En el art�culo se�ala que : �La experiencia indica a los campesinos que los anunciados apoyos del Estado, consistentes en subsidios, acceso a cr�ditos preferenciales o beneficios tributarios, podr�an no ser m�s que 'puras palabras rimbombantes que no se concretan. Ch�vez anunci� que la cartera agr�cola de la banca se elevar�a a 15% y en estos momentos no se cumple ni con el 9% acordado en un principio.�.
La exposici�n un tanto imprecisa de lo que se quiere hacer en el rengl�n de la econom�a deja importantes interrogantes por aclarar, sobre todo en materia de ejecuci�n de pol�ticas, tomando en cuenta la nueva estructura ministerial. M�s all� de las dudas, todos los sectores ven con complacencia en �nfasis social del plan y la idea de que los resultados de estos planes se expresen en el corto plazo en un aumento del consumo de la poblaci�n.

Fuente: http://www.eluniversal.com/2001/09/30/30201AA.shtml

INFOGRAFIAS SOBRE PLANIFICACI�N

INFOGRAFIAS SOBRE PRESUPUESTO

Presupuesto N� 1: Presupuesto 2002 debilita a Pdvsa
Este art�culo, publicado en la p�gina web de El Universal, el d�a 28 de octubre de 2001 y escrito por Luisa Amelia Maracara, expresa la opini�n de Gustavo Garc�a profesor del IESA y ex jefe de la Oficina de Asesor�a Econ�mica y Financiera de la Asamblea Nacional, frente al Presupuesto del 2002.
El problema radica, seg�n Garc�a, que �el aporte fiscal petrolero que supone el presupuesto de 2002 no se corresponde con la capacidad financiera de Pdvsa, a�n asumiendo que se cumplan las premisas de $18,50/b y que el volumen de producci�n y exportaci�n que el Gobierno estima sean reales'.
El presupuesto de 2002 estipula que Pdvsa tendr� que hacer un aporte fiscal equivalente a $9 mil 873 millones, a un tipo de cambio promedio de 770 bol�vares por d�lar. En 2002, seg�n est� estimado en la exposici�n de motivos del presupuesto, la petrolera tendr� ingresos totales de unos $22 mil millones.
Seg�n explica Garc�a los costos y deducciones de la empresa rondan los $16 millardos, por lo que habr� un brecha de casi $4 millardos entre los ingresos totales y el aporte fiscal.
El nivel de aporte fiscal que presupuest� el Gobierno para el pr�ximo a�o implica que Pdvsa tendr�a que generar ingresos por el orden de los 26 mil millones de d�lares para poder honrar la solicitud del accionista.
Garc�a, tambi�n afirma que la pol�tica que est� realizando el gobierno, de ejercer presi�n sobre Pdvsa, para cubrir las necesidades fiscales, se parece al camino que escogi� el gobierno mexicano con PEMEX, que endeudaron a la empresa para cubrir sus necesidades financieras.

Fuente: http://archivo.eluniversal.com/2001/10/28/28201AA.shtml

Presupuesto N� 2: Fusionar�n entes descentralizados que duplican funciones
Este art�culo, escrito por Luisa Amelia Maracara, el 09 de noviembre de 2001, est� muy vinculado con el funcionamiento interno de la Oficina Central de Presupuestos, encargada de la realizaci�n de la Ley de Presupuesto Nacional, que inici� estudios para fusionar los entes descentralizados que desarrollan funciones duplicadas. La fusi�n de las entes descentralizadas se realizar� en forma progresiva, pues el objetivo de esta acci�n, es evitar la dispersi�n de los recursos.
El director de la Ocepre, general Francisco Us�n, indic� durante una interpelaci�n en la Comisi�n de Finanzas que el hecho de que varios entes descentralizados realicen las mismas funciones hace ineficiente el gasto.
La duplicidad de funciones es relativamente grave en las �reas social y habitacional. Us�n explic� que existen m�ltiples entes descentralizados que llevan a cabo planes de desarrollo habitacional, sin ning�n tipo de coordinaci�n entre ellos. Entre los organismos que construyen viviendas destacan el Inavi, Fondur, Fundabarrios, Vivienda Rural y los organismos dedicados a ese mismo objetivo creados por las gobernaciones. En el �rea de programas sociales estos son ejecutados por Fondo Unico Social, Fonvis, las gobernaciones, Plan Bol�var, el Ministerio de Educaci�n, La Fundaci�n del Ni�o y la mayor parte de los ministerios.

Fuente: http://www.eluniversal.com/2001/11/09/09202CC.shtml

Presupuesto N� 3: Reforma del FIEM aport� 3,4 billones al presupuesto de 2002
Este art�culo de fecha 06 de noviembre de 2001, escrito por Luisa Amelia Maracara, tambi�n vincula la actualidad nacional con los conceptos sobre presupuestos manejados en esta c�tedra.
Al Fondo de Inversi�n para la Estabilizaci�n Macroecon�mica (FIEM), se le realiz� una reforma que permite dejar de ahorrar durante 15 meses en el mencionado instrumento y adem�s, elevar los ingresos fiscales petroleros hasta 7,6 billones de bol�vares en el presupuesto de 2002.
La Asamblea Nacional, iba analizar esta reforma el d�a 6 de noviembre de 2001, si se decid�a que la reforma es inconstitucional, tal como lo se�ala un informe de la Oficina de Asesor�a Jur�dica de la Asamblea, el presupuesto de la naci�n perder� parte importante del sustento financiero de los gastos del pr�ximo a�o.
El ingreso fiscal petrolero fue calculado en el presupuesto de 2002 considerando que no se ahorrar� en el FIEM, en caso de que se modifique esa premisa el Gobierno tendr�a que reestimar a la baja el ingreso. El barril de petr�leo fue calculado en 18,50 d�lares. Sin embargo, en caso de que la reforma del FIEM sea considerada ilegal, el Ejecutivo tendr�a que tomar en cuenta que la mitad de todo los ingresos que se produzcan como consecuencia de la venta de petr�leo (es decir, por encima de nueve d�lares) debe ser ahorrado. As�, el cambio en la Ley del FIEM aport� recursos equivalentes a cinco puntos del PIB.

Fuente: http://www.eluniversal.com/2001/11/06/06201CC.shtml

Presupuesto N� 4: Presupuesto y cambio institucional
Este art�culo, fue escrito por Francisco Rodr�guez es economista jefe, Oficina de Asesor�a Econ�mica y Financiera de la Asamblea Nacional, donde expresa la importancia del cambio institucional para realizar un mejor uso del Presupuesto.
La formulaci�n del presupuesto es un ejercicio de planificaci�n en el cual las restricciones institucionales dejan muy pocos grados de libertad.
El hecho de que el Ejecutivo haya logrado aumentar la participaci�n del gasto social de 35% al 39% es un cambio importante en la orientaci�n de la acci�n del Estado sobre la econom�a venezolana. Esta orientaci�n, en un pa�s en el cual el gasto social hab�a sido tradicionalmente el que llevaba la carga de los ajustes fiscales, es evidencia de que en Venezuela hay una nueva forma de hacer pol�tica econ�mica, la cual por fin la pone al servicio de las mayor�as y no de las minor�as.
Pero estos logros est�n delimitados por las instituciones imperfectas sobre la base de las cuales se hace este presupuesto, ya que comprometen gran cantidad de los recursos del Estado en transferencias predeterminadas y en excesivos gastos de operaci�n del aparato burocr�tico .
Las reformas fiscales ocupan un lugar fundamental en las prioridades de la Asamblea Nacional para los pr�ximos meses. Reformas tales como la revisi�n del C�digo Org�nico Tributario para imponer sanciones reales a la evasi�n de impuestos y hacer la recaudaci�n m�s equitativa y justa, o la nueva Ley de Hacienda P�blica Estadal, la cual permitir� que los estados tengan la capacidad de generar sus propios ingresos tributarios, ser�n fundamentales en generar el verdadero cambio institucional que el pa�s necesita. Al ser combinadas con una reestructuraci�n de la administraci�n p�blica y con una discusi�n abierta sobre la magnitud necesaria de las transferencias legalmente preestablecidas, conformar�n la nueva base para una pol�tica fiscal orientada hacia los verdaderos intereses de la naci�n.

Fuente:; http://noticias.eluniversal.com/2001/02/08/OPI7.shtml

Presupuesto N� 5: El Presupuesto Nacional
Este art�culo, vincula una fuerte cr�tica al Presupuesto Nacional Mexicano, que es la administraci�n financiera b�sica del Estado, es la forma en que el gobierno debe distribuir los ingresos en el estado, creo que se supone debe cumplirse el porcentaje que se a designado a cada una de las diferentes �reas del estado.
La decepci�n, indignaci�n y rabia expresadas en este art�culo, es la misma que se manifiesta en la mayor�a de los pa�ses latinoamericanos, incluidos Venezuela, donde existen irregularidades frente a la designaci�n de los porcentajes para cada una de las �reas del estado. En este art�culo, el punto a resaltar, es el presupuesto dedicado a la educaci�n, que es un punto importante en M�xico y en el cual, hay que poner mucha atenci�n de que todo lo propuesto se cumpla, ya que la educaci�n es el futuro del pa�s.
Adem�s, se observa un desconocimiento del manejo del presupuesto, pues no se posee la informaci�n exacta de la divisi�n porcentual del presupuesto para cubrir las diferentes �reas y adem�s, del porcentaje que se conoce, no se posee informaci�n, si �ste se est� cumpliendo correctamente o si se posee alguna estrategia fija. Como manifestaci�n a este descontento, la gente tiende a levantarse en armas, ante la situaci�n desesperante en la cual no ven ning�n cambio.

Fuente: http://mx.geocities.com/facpya_lae/presupuesto.htm

Planificaci�n N� 6: Pol�tica Fiscal
Los presupuestos p�blicos y la Pol�tica Fiscal del pa�s est�n en estrecha relaci�n. Cuando surge un cambio en los gastos o ingresos del Presupuesto P�blico, se realiza un cambio en la Pol�tica Fiscal del pa�s.
La pol�tica fiscal es el instrumento mediante el cual el Estado realiza sus funciones de gasto p�blico, impuestos, estabilizaci�n y planificaci�n de la pol�tica econ�mica de la naci�n. La pol�tica fiscal aplicada en Venezuela, ha sido mal manejada a trav�s de los a�os, como consecuencia hoy en d�a el pa�s presenta una de los d�ficit fiscales m�s altos de Latinoam�rica y se encuentra en un proceso de estancamiento e inflaci�n del cual resulta dif�cil, mas no imposible salir.
No cabe duda que la pol�tica econ�mica es el argumento fundamental del Estado para justificar la funci�n reguladora y estabilizadora que este cumple en las naciones que poseen econom�as modernas; fijando las pol�ticas impositivas, monetarias y cambiarias, as� como dise�ando las reglas del juego; permitiendo que el mercado act�e libremente pero respetando estas reglas.
La pol�tica fiscal es el conjunto de medidas e instrumentos que toma el estado para recaudar los ingresos necesarios para la realizaci�n de la funci�n del sector publico. Se produce un cambio en la pol�tica fiscal, cuando el Estado cambia sus programas de gasto o cuando altera sus tipos impositivos. El prop�sito de la pol�tica fiscal es darle mayor estabilidad al sistema econ�mico, al mismo tiempo que se trata de conseguir el objetivo de ocupaci�n plena. Como hemos dicho anteriormente la Pol�tica Fiscal tiene 2 componentes, el gasto publico y los ingresos p�blicos.
El gasto p�blico, es aquel que realizan los gobiernos a trav�s de inversiones p�blicas. Un aumento en el gasto p�blico producir� un aumento en el nivel de renta nacional, y una reducci�n tendr� el efecto contrario. El gasto p�blico se ejecuta a trav�s de los Presupuestos o Programas Econ�micos establecidos por los distintos gobiernos, y se clasifica de distintos maneras pero b�sicamente se consideran el Gasto Neto que es la totalidad de las erogaciones del sector p�blico menos las amortizaciones de deuda externa; y el Gasto Primario, el cual no toma en cuenta las erogaciones realizadas para pago de intereses y comisiones de deuda publica. La Gesti�n Tributaria o Ingresos p�blicos, mide el conjunto de acciones en el proceso de la gesti�n p�blica vinculado a los tributos, que aplican los gobiernos, en su pol�tica econ�mica. Los tributos, son las prestaciones en dinero que el Estado, en su ejercicio de poder, exige con el objeto de tener recursos para el cumplimiento de sus fines.
La Gesti�n Tributaria es un elemento importante de la pol�tica econ�mica, porque financia el presupuesto p�blico; Es la herramienta m�s importante de la pol�tica fiscal, en �l se especifica tanto los recursos destinados a cada programa como su financiamiento. Este presupuesto es preparado por el gobierno central y aprobado por la Asamblea Nacional, es un proceso en el que intervienen distintos grupos p�blicos y privados, que esperan ver materializadas sus demandas.

Definitivamente que la pol�tica econ�mica aplicada en cualquier pa�s tendr� una repercusi�n positiva o negativa sobre la sociedad que conforma dicho pa�s, incluyendo empresas, ciudadanos, industrias, etc. En el caso de Venezuela, lamentablemente es necesario reconocer que las pol�ticas econ�micas y por ende las pol�ticas fiscales aplicada a lo largo de los �ltimos 50 a�os, no han sido m�s que incoherentes medidas contrarias a lo que aconseja la Teor�a econ�mica positiva, al contrario solo han logrado arrastrar al pa�s a un profundo.

Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/eco/politicafiscal.htm

Planificaci�n N� 7: La experiencia del Presupuesto Participativo de Porto Alegre (Brasil)
La historia de la elaboraci�n y de la ejecuci�n de los presupuestos p�blicos en Brasil est� marcada por graves deformaciones relacionadas con la concentraci�n de poder, el despilfarro de los recursos, los asuntos pol�ticos y la corrupci�n. En Porto Alegre esta historia ha cambiado. Este art�culo refleja la experiencia en el Ayuntamiento de Porto Alegre en Brasil, con la ejecuci�n   de una nueva forma de realizar y hacer seguimientos al presupuesto municipal.       En este sistema, llamado Presupuesto Participativo, no participan �nicamente los t�cnicos y las autoridades del gobierno municipal, decidiendo sobre la recaudaci�n de impuestos y el gasto de los fondos p�blicos, encerrados en sus oficinas. Es la poblaci�n, a trav�s de un proceso de debates y consultas, quien determina y decide la cuant�a de los ingresos y los gastos, as� como d�nde y cu�ndo realizar las inversiones, cu�les son las prioridades y cu�les son los planes y acciones que debe llevar a cabo el Gobierno.     El Presupuesto Participativo ha demostrado que la administraci�n transparente y democr�tica de los recursos es la �nica manera de evitar la corrupci�n y el despilfarro de los fondos p�blicos, la intenci�n de contar con mecanismos eficaces de participaci�n y el compromiso del Gobierno de hacer aquello que ha decidido la poblaci�n, es esencial para romper las cadenas y las barreras burocr�ticas que separan a la sociedad del Estado, y para formar una ciudadan�a activa y movilizada. Hoy, en Porto Alegre, los ciudadanos conocen las cuestiones p�blicas y deciden sobre ellas, transform�ndose por tanto, ellos mismos, en los protagonistas de su propio futuro.     El Presupuesto Participativo es conocido por el 60% de la poblaci�n, de acuerdo con un estudio de opini�n p�blica, y millones de personas participan activamente en el proceso, acudiendo a encuentros, convenciones regionales, o asambleas para tratar temas espec�ficos.      En la actualidad hay al menos 70 ciudades en todo Brasil que utilizan el sistema de Presupuesto Participativo, bas�ndose en la experiencia que tuvo lugar en Porto Alegre.
El funcionamiento del Presupuesto Participativo ha mejorado en los �ltimos a�os, al tratar de resolver los muy distintos problemas que fueron surgiendo. Ya desde el principio, se vio claramente que las prioridades de las regiones m�s pobres, donde viv�a la mayor parte de la poblaci�n, eran muy diferentes de las que ten�an las regiones que disfrutaban de mejores condiciones financieras . En las zonas pobres, por ejemplo, lo m�s necesario era un sistema b�sico de alcantarillado, mientras que los suburbios ricos aspiraban a tener una ciudad m�s limpia con m�s parques y bulevares. Por otro lado, dentro de las zonas m�s pobres de la ciudad no hab�a un sentimiento com�n, y el grado de organizaci�n de los ciudadanos para conseguir sus aspiraciones, era muy dispar..    El Consejo Municipal del Plan de Gobierno y del Presupuesto lo constituyen dos asesores titulares y sus correspondientes sustitutos elegidos por cada una de las 16 zonas de que consta la ciudad, dos asesores titulares y sus correspondientes sustitutos elegidos por cada una de las cinco organizaciones tem�ticas, un representante titular y su sustituto del Sindicato de Empleados Municipales, y un representante titular y su sustituto de la Uni�n de las Asociaciones de Vecinos de Porto Alegre. El Consejo coordina y organiza el proceso de elaboraci�n de los presupuestos y del plan de inversi�n y, m�s tarde, comprueba la ejecuci�n del presupuesto acordado. Se celebran reuniones semanales con un orden del d�a y se activa un v�nculo permanente con el poder ejecutivo..      Despu�s de las reuniones de las organizaciones tem�ticas y de las regiones y de la constituci�n del Foro de Delegados y del Consejo Municipal del Plan de Gobierno y del Presupuesto, se comienza a elaborar el borrador final del Presupuesto Municipal y del Plan de Inversi�n.
Los resultados del Presupuesto Participativo no pueden ni deben ser juzgados solamente por las cifras y los porcentajes, aunque sean fundamentales para demostrar que la participaci�n, la transparencia y la democracia pueden hacer que el gasto p�blico sea mucho m�s eficiente y eficaz.

Fuente: http://habitat.aq.upm.es/bpal/onu/bp049.html

Presupuesto N� 8: Presupuesto 2002: combate a la pobreza y apoyo al desarrollo econ�mico
Este art�culo trata sobre la presentaci�n del Plan Econ�mico para el 2002, por parte del Ministro de Hacienda Juan Jos� Daboud, de El Salvador, donde destacan un ahorro significativo en el gasto corriente del �rgano Ejecutivo del 17 por ciento y un aumento en la inversi�n p�blica de 740.9 millones de d�lares. El Dr. Daboud. Afirm�: �El Plan Econ�mico para el 2002, ataca frontalmente la pobreza como reto m�s grande del pa�s, a trav�s de una mayor inversi�n p�blica, el proceso de reconstrucci�n post-terremoto, el avance en el combate de la delincuencia, con el objetivo fundamental de generar oportunidades de empleo para todos los salvadore�os�.    El presupuesto para el 2002 se formul� sobre la base de una proyecci�n de crecimiento econ�mico del 2.5 al 3.5 por ciento, y una inflaci�n entre el 2 y 3 por ciento. En ese sentido, el Ministro de Hacienda plante� que las fuentes de financiamiento, para el pr�ximo a�o ser�n los impuestos, cr�dito en condiciones favorables al pa�s, el ahorro corriente y el ordenamiento de las inversiones.El presupuesto es un reflejo de los 4 objetivos fundamentales de la pol�tica fiscal, a trav�s de los cuales se busca incrementar la inversi�n p�blica y optimizar el gasto corriente, priorizar el desarrollo humano integral, asumir los costos de la reconstrucci�n, y estimular la econom�a.

Fuente: http://www.mh.gob.sv/

Presupestos N� 9: Presupuestos
Los presupuestos son una excelente herramienta que facilita la administraci�n por objetivos, estableci�ndole a la administraci�n metas a lograr, expresados en t�rminos monetarios, tales como valor econ�mico agregado, tasa de rendimiento sobre inversi�n, tasa de rendimiento sobre capital, nivel de endeudamiento, determinada posici�n de liquidez, etc. Esto propicia una evaluaci�n eficiente durante el periodo presupuestal.
�Qu� es un presupuesto?: Un presupuesto es un plan integrador y coordinador que se expresa en t�rminos financieros con respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un periodo determinado, con el fin de lograr los objetivos fijados por la alta gerencia. El presupuesto es un plan, pues expresa lo que la administraci�n tratara de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado periodo. El presupuesto es integrador, pues toma en cuenta todas las �reas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero tambi�n esta dirigido a cada una de las �reas, de forma que contribuya al logro del objetivo global.    Algunas de las ventajas que brindan los presupuestos son: Motiva a la alta gerencia para que defina adecuadamente los objetivos b�sicos de la empresa, propicia que se defina una estructura adecuada, determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes que integran la organizaci�n y cuando existe la motivaci�n adecuada incrementa la participaci�n de los diferentes niveles de la organizaci�n   Algunas limitaciones de los presupuestos son: Est�n basado en estimaciones, debe ser adaptado constantemente a los cambios de importancia que surjan, lo que significa que es una herramienta din�mica, pues si surge alg�n inconveniente que la afecte, el presupuesto debe adaptarse, ya que de otra manera perder�a su sentido y es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administraci�n.     Para desarrollar un presupuesto, es necesario mantener en la empresa costos est�ndares actualizados, con el prop�sito de que faciliten la elaboraci�n del presupuesto de requisiciones de materia prima, mano de obra y gastos de fabricaci�n indirectos, ya que de otra forma se determinara en forma muy imprecisa. El proceso del presupuesto: La elaboraci�n del presupuesto puede realizarse mediante un enfoque contable o administrativo. Desde el punto de vista de la contabilidad financiera, el producto final del proceso del presupuesto son los estados financieros que ella genera. La �nica diferencia es que en la contabilidad administrativa los estados financieros presupuestados son estimaciones de lo que ocurrir�a en el futuro y no datos hist�ricos de lo ocurrido en el pasado. Elecci�n de los periodos: El periodo conveniente para un presupuesto es un a�o. Organizaci�n para la preparaci�n de presupuestos: Un comit� de presupuestos, constituido por varios miembros de la alta gerencia, puede vigilar la preparaci�n, fijar las pautas generales que la organizaci�n debe seguir y coordinar los presupuestos que por separado preparen las diversas unidades de la organizaci�n, resolviendo las diferencias que surjan entre ellas, para luego someter el presupuesto final a la consideraci�n del director general o el director administrativo. Ejecuci�n de los presupuestos: La tarea de elaborar el presupuesto es de todos, desde los obreros hasta la alta gerencia. Por esa raz�n se hace necesario formular manuales espec�ficos de las actividades que deber�n desarrollarse, como para cualquier otra labor administrativa. Control del presupuesto: Esta labor debe ser desarrollada por el comit� de presupuestos para localizar y resolver situaciones perjudiciales en el momento en que aparezcan y evitar que generen mayores problemas. Este control se realiza partiendo del sistema presupuestado, registrando lo realizado. Manual de presupuesto: es necesario que se elaboren por escrito las pol�ticas, los m�todos y los procedimientos que regir�n el presupuesto. Lo que se logra mediante la elaboraci�n de un manual de presupuesto adecuado.

Fuente: http://klrp79.freeservers.com/

Presupuesto N� 10: Gasto de 2001 ha subido 5% .En espera cr�ditos adicionales por 1,4 billones
Este art�culo, apareci� publicado el d�a 11 de noviembre de 2001 y fue escrito por Luisa Amelia Macaraca,, donde la idea principal es que el Ejecutivo Nacional ha mantenido el gasto de este a�o casi est�tico, pues hasta el pasado 26 de octubre (fecha del m�s reciente informe de la Oficina Central de Presupuesto) apenas se hab�a elevado en 531,3 millardos de bol�vares..
Este incremento de apenas de 5% contrasta considerablemente con el incremento que tuvo el presupuesto del a�o pasado que creci� en m�s 30%; pues se inici� con un gasto aprobado de 17,8 billones de bol�vares y termin� (incluyendo el semestre complementario) en 23,5 billones de bol�vares.
Pese, a que el presupuesto de 2001 fue aprobado con un nivel de gasto de 23,1 billones de bol�vares y con los cr�ditos adicionales y las rectificaciones distribuidas se elev� a 23,6 billones de bol�vares, la Ocepre reporta que se han aprobado 19 cr�ditos adicionales por un total de 456,9 millardos de bol�vares, destinados a cubrir diferentes insuficiencias presupuestarias de distintos Ministerios como: Ministerio de Interior y Justicia ,el Tribunal Superior de Justicia ,Ministerio de Planificaci�n y al Ministerio de Infraestructura .
El freno que el Ejecutivo ha puesto al gasto no se mantendr� por mucho tiempo, pues la Asamblea Nacional ha aprobado cr�ditos adicionales por 1,4 billones de bol�vares que no han sido decretados a�n por el Gobierno. De este monto, destacan los 1,3 billones aprobados para el Ministerio de Finanzas y que ser�n destinados a hacer los aportes del �ltimo trimestre del a�o pasado al Fondo de Inversi�n para la Estabilizaci�n Macroecon�mica y a cancelar servicios b�sicos.

Fuente: http://www.eluniversal.com/2001/11/11/11201DD.shtml

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