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                                      INTRODUCCI�N
    En cualquier grupo social (con o sin fines de lucro) que intente llevar a cabo cualquier actividad, o cumplir un objetivo , los miembros gu�as de �ste deben dedicar el tiempo necesario para involucrarse en este primer paso del proceso administrativo, donde se definen las etapas de planes, los caminos, las rutas, los m�todos, programas y presupuestos necesarios para llegar al objetivo determinado por el grupo social.
   Algunos expertos definen la planificaci�n c�mo:
"Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la organizaci�n har� para alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f).
"Es el proceso de evaluar toda la informaci�n relevante y los desarrollos futuros probables, da como resultado un curso de acci�n recomendado: un plan", (Sisk, s/f).
"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio m�s apropiado para el logro de los mismos antes de emprender la acci�n", (Goodstein, 1998).
"La planificaci�n... se anticipa a la toma de decisiones . Es un proceso de decidir... antes de que se requiera la acci�n" (Ackoff,1981).
"Consiste en decidir con anticipaci�n lo que hay que hacer, qui�n tiene que hacerlo, y c�mo deber� hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir.
"Es el proceso de definir el curso de acci�n y los procedimientos requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para llegar al estado final deseado" (Cort�s, 1998)."La planificaci�n es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un futuro deseado, teniendo en cuenta la situaci�n actual y los factores internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos" (Jim�nez, 1982).
La planificaci�n en las organizaciones tiene dos prop�sitos: el protector y el afirmativo. El prop�sito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y aclarando las consecuencias de una acci�n administrativa determinada. El prop�sito afirmativo, consiste en elevar el nivel de �xito organizacional. Adem�s la planificaci�n, ayuda a establecer un esfuerzo coordinado dentro de la organizaci�n. Sin embargo, el prop�sito fundamental es facilitar el logro de los objetivos de la empresa, lo que implica considerar la naturaleza del �mbito futuro en el cual deber�n operar las acciones planificadas.Algunas veces, la planificaci�n es como una locomotora que arrastra el tren de actividades de la organizaci�n, la direcci�n y el control.; otras veces es considerada como el tronco fundamental de un �rbol imponente, del que crecen las ramas de la organizaci�n, la direcci�n y el control.
La planificaci�n, implica un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsi�n (anticipaci�n), visualizaci�n (representaci�n del futuro deseado) y de predeterminaci�n (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro). Todo plan tiene tres caracter�sticas: primero, debe referirse al futuro, segundo, debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad personal u organizacional: futurismo, acci�n y causalidad personal u organizacional son elementos necesarios de todo plan. En fin, la planificaci�n es un proceso continuo que refleja los cambios del ambiente en torno a cada organizaci�n y se adapta a ellos.Uno de los resultados m�s significativos del proceso de planificaci�n es una estrategia para la organizaci�n.

                              LA FORMULACI�N DE POL�TICAS Y LA TOMA DE DECISIONES
1)Definici�n de Pol�tica:
Seg�n el diccionario el concepto de pol�tica es "Comportamiento prudente y h�bil para conseguir un determinado fin", lo que se puede interpretar como una manera de lograr un objetivo o meta.En el mundo de la planificaci�n, Pol�tica se entiende como el grupo gen�rico de instrumentos elegidos para lograr objetivos y que establecen la orientaci�n global de una empresa o sector espec�fico. La naturaleza del grupo gen�rico de instrumentos es relativa, y depender� del tema de la empresa o sector que planifica como por ejemplo: Pol�tica Econ�mica, Pol�tica de Educaci�n, etc.Otro modo de definir el t�rmino pol�tica es como el conjunto de reglas para la toma de decisiones, es decir, es el criterio que suele gobernar las tomas de decisiones.
2) Definici�n de Toma de Decisiones.
La toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o m�s alternativas. Todos y cada uno de nosotros nos pasamos todos los d�as y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
La toma de decisiones en una organizaci�n se circunscriben a todo un colectivo de personas que est�n apoyando el mismo proyecto. Se debe empezar por hacer una selecci�n de decisiones, y esta selecci�n es una de las tareas de gran trascendencia en el trabajo del mando.
La toma de decisiones en una organizaci�n, invade cuatro funciones administrativas, que son: Planeaci�n, Organizaci�n, Direcci�n y Control.

* Planeaci�n.-
� Cuales son los objetivos de la organizaci�n a largo plazo.?
� Qu� estrategias son mejores para lograr este objetivo.?
� Cuales deben ser los objetivos a corto plazo.?
� C�mo de altas deben ser las metas individuales.?
* Organizaci�n.-
� Cuanta centralizaci�n debe existir en la organizaci�n.?
� C�mo deben dise�arse los puestos.?
� Qui�n est� mejor calificado para ocupar un puesto vacante.?
� Cu�ndo debe una organizaci�n instrumentar una estructura diferente.?
* Direcci�n.-
� C�mo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivaci�n baja.?
� Cu�l es el estilo de liderazgo m�s eficaz para una situaci�n dada.?
� C�mo afectar� un cambio espec�fico a la productividad del trabajador.?
� Cu�ndo es adecuado estimular el conflicto.?
* Control.-
� Qu� actividades en la organizaci�n necesitan ser controladas.?
� C�mo deben controlarse estas actividades.?
� Cu�ndo es significativa una desviaci�n en el desempe�o.?
� Cu�ndo est� la organizaci�n desempe��ndose de manera efectiva.?

El proceso administrativo presupone que el tomador de decisiones es del todo racional, ya sea que ofrezca gu�as sobre c�mo hacer una planeaci�n estrat�gica, c�mo dise�ar la estructura de una organizaci�n o como medir la efectividad organizacional.

2.1)PASOS EN EL PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES
1.- Definir en forma precisa la meta de la decisi�n.
2.- Identificar todos los criterios de decisi�n relevantes.
3.- Identificar todas las consecuencias posibles de cada alternativa.
4.- Identificar todas las alternativas de decisi�n relevante.
5.- Evaluar las alternativas respecto a los criterios para obtener un orden preferencial calificado.
6.- Seleccionar la alternativa que califique m�s alto la preferencia.

2.2) PROBLEMAS Y DECISIONES
Diversos problemas se presentan a la hora de tener que tomar decisiones. vamos a presentar algunos de ellos y las posibles soluciones:
TIPOS DE PROBLEMAS:
* Problemas bien estructurados. El objetivo del tomador de decisiones es claro: el problema es familiar y la informaci�n acerca del problema es f�cil de definir y completar. Estos problemas se llaman "bien estructurados". El modelo de toma racional de decisiones est� en esencia dise�ado para responder a estos problemas.
* Problemas mal estructurados. Muchos problemas enfrentados por los mandos suelen ser problemas mal estructurados. Son totalmente nuevos. La informaci�n sobre ellos es ambigua e incompleta.

TIPOS DE DECISIONES:
Las decisiones, al igual que los problemas pueden estar divididos en dos categor�as. Como se mostr�, las decisiones programadas o rutinarias son la manera m�s eficiente de tratar problemas bien estructurados. En cuanto a los problemas mal estructurados, los mandos recurren a las decisiones no programadas para intentar soluciones �nicas.

* Decisi�n programada. Las decisiones son programadas en la medida en que son repetitivas y rutinarias, as� mismo en la medida en que se ha desarrollado un m�todo definitivo para poder manejarlas. Al estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisi�n.
Procedimiento:
El procedimiento son los pasos secuenciales que un mando puede usar para responder a un problema estructurado. La �nica dificultad real est� en identificar el problema, una vez el problema identificado el proceso es de acci�n inmediata.
Regla:
Una regla es un enunciado expl�cito que dice al mando lo que uno tiene que hacer. Las reglas las aplican con frecuencia el mando cuando confrontan un problema bien estructurado, porque son simples de seguir y garantizan consistencia. As� mismo las reglas acerca de la impuntualidad y ausentismo permiten a los mandos tomar decisiones de disciplina y con un alto nivel de justicia.
Pol�tica:
Una tercera gu�a para las decisiones programadas es la pol�tica. Dar directrices para canalizar el pensamiento del mando en una direcci�n concreta.

* Decisi�n no programada. La reestructuraci�n de una organizaci�n o cerrar una divisi�n no rentable, son ejemplos de decisiones no programadas. Sus caracter�sticas que son �nicas y no concurrentes. Cuando un mando confronta un problema mal estructurado o uno que es nuevo, no tiene soluci�n instant�nea. Requiere de un tratamiento espec�fico y a su medida.
La creaci�n de una estrategia de mercado para un nuevo producto representa un ejemplo de decisi�n no programada.

2.3) CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisi�n sean buenos o malos. Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas.
* Experiencia: Es l�gico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El concepto de veteran�a en una organizaci�n con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato a alg�n puesto de la organizaci�n, la experiencia es un cap�tulo de gran importancia a la hora de la decisi�n. Los �xitos o errores pasados conforman la base para la acci�n futura, se supone que los errores previos son potenciales de menores errores futuros. Los �xitos logrados en �pocas anteriores ser�n repetidos. Suponemos.
Una experiencia de 10 a�os, supone una mayor amplitud de respuesta que puede tener una persona con una experiencia de 5 a�os. Pero cuidado que la experiencia de 10 a�os no sea la de uno, repetida diez veces.
La experiencia tiene un important�simo papel en la toma de decisiones. Cuando un mando se enfrenta a un problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion� con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema, resultado una decisi�n err�nea. Pero tambi�n puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar entre situaciones bien o mal estructuradas.
* Buen juicio: Se utiliza el t�rmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informaci�n de forma inteligente. Est� constituido por el sentido com�n, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a trav�s de ciertas habilidades para percibir informaci�n importante, sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es m�s valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, por que precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar� determinaciones y aplicar� criterios, para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
Un juicio desarrolla de la siguiente manera: basado en la informaci�n disponible y en su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece par�metros conformados por: los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
* Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas de manera �nica para lograr un resultado nuevo y �til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera m�s amplia, a�n de ver la consecuencia que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est� en el desarrollo de alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino m�s corto y efectivo al problema.
* Habilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear t�cnicas presentadas como m�todos cuantitativos o investigaci�n de operaciones, como pueden ser: la programaci�n lineal, teor�a de l�neas de espera y modelos de inventarios. Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el proceso de toma de decisiones.

2.4) IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizada en grupos o comit�s de trabajo. Quedan individualizadas en el momentos en que las mismas pasan a formas partes de las bien estructuradas o est�ndar.
* Ventajas y desventajas:
Las decisiones individuales y grupales tienen cada una de ellas sus puntos fuertes, ninguna de las dos es ideal en todas las situaciones.
Las ventajas del trabajo en grupo o comit�s.
1.- Informaci�n y conocimiento m�s completo: Un grupo tiene m�s informaci�n que un solo individuo. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la toma de decisiones.
2.- Incrementar la aceptaci�n de una soluci�n: Muchas decisiones fracasan despu�s de elegida una opini�n, debido a que un sector de gente no la acepta como una soluci�n posible. La participaci�n en grupos facilita una amplia discusi�n y una aceptaci�n m�s participativa. Es posible que algunos no est�n de acuerdo, pero se permiti� su discusi�n y una vez aceptada ya es un compromiso de todo un conjunto.
Es dif�cil que los asistentes al grupo de discusi�n ataquen o dificulten una decisi�n que ellos ayudaron a desarrollar, las decisiones grupales incrementan la aceptaci�n de la soluci�n final y facilitan su instrumentaci�n.
3.- Incrementan la legitimidad: Los m�todos democr�ticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democr�ticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria.

Las decisiones grupales no tienen la varita m�gica de la perfecci�n, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.

Las desventajas de la toma grupal de decisiones:
1.- Requieren mucho tiempo. El reunir al grupo toma su tiempo. Pero si todo est� perfectamente organizado, las reuniones estar�n programadas de antemano en un espacio de tiempo de como m�nimo seis meses. El resultado es que los grupos consumen mas tiempo en alcanzar un decisi�n que si un individuo la estuviera tomando solo.
2.- Presiones de aceptaci�n. En los grupos existen presiones sociales, el deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostraci�n de un liderazgo.
3.- Responsabilidad ambigua. Los miembros del grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo cual la individualidad se diluye. - Importan los resultados, no la posible responsabilidad individual.

2.5) EFICACIA Y EFICIENCIA
Base de la toma de decisiones.- El que los grupos sean m�s efectivos que los individuos depende del criterio que usen para definir la eficacia: en t�rminos de precisi�n, las decisiones grupales tienden a ser m�s exactas. La evidencia indica que, en promedio los grupos toman mejores decisiones que los individuos. Eso no quiere decir, por supuesto, que todos los grupos superen a los individuos.
Si la eficacia de la decisi�n se mide en t�rminos de velocidad, t�rminos en que gana la decisi�n tomada por el individuo. Las decisiones grupales se caracterizan por la negociaci�n, la cual consume m�s tiempo.
Los grupos son m�s efectivos que los individuos, a pesar de las presiones para conformarse. Por ejemplo: en la lluvia de ideas se sientan 6 o 10 personas alrededor de una mesa. El l�der del grupo expone el problema de forma clara, con el fin de que todos los asistentes la entiendan. Los asistentes deliberan las posibles alternativas en un tiempo establecido de antemano. No se aceptan las cr�ticas por la p�rdida de tiempo que suponen y lo poco constructivas que pueden ser, lo que s� se registra para su discusi�n y an�lisis son todas las alternativas presentadas - una por cada uno de los componentes.
Con el fin de crear esas condiciones de trabajo, antes de la reuni�n se har� llegar a los asistentes una informaci�n previa del problema a ser tratado y eso le permitir� crear su propia estrategia para el caso concreto.
La cantidad de asistentes a estos grupos no debe ser menor de 5 y no exceder� 15. A mayor cantidad de asistentes las decisiones son aceptadas de mejor. Pero una asistencia grande requiere una mayor coordinaci�n y tiempo en la preparaci�n.
Pol�ticas y tomas de decisiones en la planificaci�n
En el entorno de la planificaci�n la toma de decisi�n es una elecci�n gobernada por la pol�tica elaborada por la empresa o sector, para lograr las metas propuestas. Es decir, es decidir como llegar a los objetivos de la empresa o sector.
Vale aclarar que, aunque la pol�tica en algunos casos se adelanta y en otros fija las pautas para la toma de decisiones, no es una decisi�n en s�. La decisi�n siempre deber� ser tomada por una persona con un nivel de responsabilidad pertinente para ello. Un ejemplo claro de esto es "la pol�tica de ascenso dentro de una empresa", por m�s que ya exista una clara pol�tica de ascenso, siempre alguien debe decidir cual persona ser� promovida a un puesto superior.
El resultado de una decisi�n es producto del instrumento o medio seleccionado y el entorno (medio ambiente) en que se realiza. Por ejemplo: la decisi�n de la ubicaci�n geogr�fica de una f�brica influye sobre los costos de operaci�n y producci�n de la misma.
Existen varios m�todos para estudiar las variables que pueden influir en el resultado de una decisi�n y muchas recomendaciones para realizar un control adecuado de las mismas, as� como formulaciones para eliminar las restricciones.

                          LA PLANIFICACI�N COMO AMBIENTE PARA EL AN�LISIS DE SITUACIONES ORGANIZACIONALES.
Las sociedades modernas se caracterizan por estar sometidas a procesos de cambio de naturaleza estructural, continuados y relativamente r�pidos. La creciente influencia social del progreso cient�fico-tecnol�gico, junto con el car�cter abierto de las econom�as y el considerable aumento en el grado de internacionalizaci�n en las relaciones econ�micas y sociales, constituyen tan s�lo algunas de las causas que, junto con sus interacciones, permiten explicar ese estado de cambio permanente en el que estamos instalados.
Cada organizaci�n es distinta en tama�o, estructura, negocio y procesos operativos. Sin embargo, todas coinciden en la necesidad de optimizar el uso de sus recursos y contar con una operaci�n simplificada. Para lograr ese objetivo, la implementaci�n de soluciones empresariales de distintas magnitudes y especificaciones, adaptadas a las necesidades de cada empresa, seg�n su tipo de negocio, es una realidad actual.
La informaci�n es un factor cr�tico para el �xito empresarial, una informaci�n cada d�a m�s abundante y diversa, procedente de m�ltiples fuentes, que nos llega en diferentes formatos, que hay que recoger, ordenar, explotar, y manipular para obtener un valor a�adido, forma parte de la estrategia competitiva de las organizaciones.
El uso de la informaci�n como un arma estrat�gica, con soporte de herramientas inform�ticas, conteniendo aplicaciones anal�ticas, que ayudan a las organizaciones a maximizar su rendimiento en los negocios, generando la eficiencia operativa, forma parte de la Inteligencia del Negocio. As� mismo, la Gesti�n de Conocimiento ayuda a obtener mayor comprensi�n y entendimiento del entorno y de los procesos desde la propia experiencia en las personas y organizaciones.
Si la informaci�n de una empresa no es administrada adecuadamente y no est� disponible para su uso en el momento adecuado, puede perder todo valor ante el proceso de toma de decisiones. Esto hace evidente la necesidad de procesos y herramientas que faciliten el manejo e interpretaci�n de los datos que arrojan los sistemas de operaci�n y producci�n.
Una de las tareas m�s dif�ciles con las que se enfrenta un emprendedor es la preparaci�n y redacci�n de un plan empresarial, ya que exige un proceso arduo de reflexi�n previa, sin embargo, es indispensable para la puesta en marcha del negocio y para su buen funcionamiento posterior. El plan de empresa determina las oportunidades de negocio, y los mercados de inter�s tras un an�lisis del entorno.
Con un plan empresarial se tiene la oportunidad de pulir estrategias y equivocarse sobre el papel y no en la realidad, examinando la empresa desde todas las perspectivas (sus objetivos, estrategias, pol�ticas, etc.). Se puede contemplar de antemano la viabilidad del proyecto y los posibles problemas de la implantaci�n. Tambi�n puede utilizarse como elemento de control, comprobando si la evoluci�n de la empresa responde a lo previsto, y debe utilizarse como base del resto de las planificaciones.

De cara a la planificaci�n es muy conveniente preparar programas m�s detallados para guiar y controlar la implantaci�n. En cualquier caso, y al realizar el plan de implantaci�n, se debe guardar un cierto margen de maniobra y no ser especialmente ambicioso, ya que frecuentemente aparecen contingencias que son dif�ciles de prever. Tambi�n es aconsejable armarse de paciencia ya que el conseguir la financiaci�n y la posterior, autorizaci�n para implantar la empresa supone gran cantidad de tr�mites y tiempo para que �stos lleguen a su destino, en todo caso si al final no se consigue la autorizaci�n, tambi�n se aprende de los fracasos
Procesamiento de la informaci�n y dise�o organizacional

El enfoque de contingencias en el dise�o organizacional supone los siguiente:

1. Las organizaciones son sistemas sociales abiertos que deben resolver la incertidumbre relacionada con el trabajo.

2. Las organizaciones pueden considerarse como sistemas de procesamiento de informaci�n.

3. Las organizaciones se componen de subunidades que se distinguen por destrezas especializadas.

Las organizaciones deben seleccionar las estructuras que satisfagan mejor sus necesidades de informaci�n, adem�s el sistema de informaci�n administrativa debe aportar una informaci�n tal que no sea ni excesiva ni insuficiente.

Subsistema de planeaci�n
El prop�sito de la planeaci�n es decidir:

1.- Qu� hacer en t�rminos de planes a largo, mediano y corto plazo.
2.- C�mo llevar a cabo estos planes en t�rminos de recursos; y
3.- Cu�ndo ejecutarlos con el fin de alcanzar las metas y objetivos de la organizaci�n.

Tipos de planeaci�n
A largo plazo: Su parte central est� formada por las consideraciones estrat�gicas en cuanto a oportunidades futuras de mercado y a productos nuevos para satisfacerlas. Una caracter�stica distintiva de este tipo de planeaci�n es el descubrir oportunidades, y despu�s desarrollar estrategias y programas efectivos para capitalizar dichas oportunidades.
A mediano plazo: Se relaciona primordialmente con la planeaci�n financiera, de manera que pueda colocar a la organizaci�n en la mejor postura financiera para materializar las oportunidades descubiertas por la planeaci�n a largo plazo.
A   corto plazo: Tambi�n llamada planeaci�n operativa; se lleva a efecto en cada planta y almac�n.

Consideraciones de la planeaci�n para un sistema de informaci�n gerencial efectivo

Factores cr�ticos para el �xito: Est�n formados por el n�mero limitado de �reas en las que los resultados, en caso de ser satisfactorios, asegurar�n un desempe�o competitivo y exitoso para la organizaci�n. Son aquellas �reas en donde las cosas deben marchar bien para que la organizaci�n pueda florecer. Son �reas que deben recibir una atenci�n constante y cuidadosa por parte de la alta gerencia. Los FCE apoyan el logro de las metas y objetivos de la organizaci�n. Las metas representan los puntos finales que una organizaci�n espera alcanzar, mientras que los FCE son �reas en las cuales un desempe�o adecuado es estrictamente necesario para asegurar el logro de esas metas. A modo de ejemplo:
Metas deseadas                                                                          Factores cr�ticos para el �xito
* �xito de nuevos productos                                                         * Oportunidad del lanzamiento al mercado
* Incremento en participaci�n de mercado                                       * Sistema de distribuidores calificados
* .Alto retorno sobre la inversi�n                                                    * R�pida rotaci�n de inventarios
* Mayores utilidades por acci�n                                                      * Control efectivo de costos

Recuperaci�n de la inversi�n: Debido a que el retorno sobre la inversi�n es una medida clara del desempe�o bueno, regular o malo, la gerencia debe considerar la forma de mejorar su recuperaci�n. La adquisici�n de valores que tienen un alto nivel de r�ditos, la eliminaci�n de l�neas de productos con una baja recuperaci�n, la reducci�n de costos y la mejora de las utilidades, mejorar la utilizaci�n de los activos y cambiar la estructura financiera, son medidas constructivas para incrementar la recuperaci�n de las inversiones. El retorno sobre la inversi�n se incrementa en forma estable conforme aumenta la participaci�n en el mercado.

Procesos de decisi�n gerencial para la planeaci�n: Lo que hay es un proceso continuo de decisi�n. Comienza con el establecimiento de metas y objetivos, determinaci�n de los medios para alcanzarlos, evaluaci�n de los recursos requeridos, instrumentaci�n de un curso de acci�n planeado y control del plan para detectar desviaciones. Con frecuencia es necesario efectuar revisiones. De hecho, el cambio es parte integral de la naturaleza de un proceso de decisi�n de planeaci�n.

                                                                                                   CONCLUSIONES
En este mundo de hoy, en que la rapidez, la eficiencia y la calidad tienen un lugar primordial dentro de la empresa moderna, donde la informaci�n es el arma m�s poderosa para competir en un mercado cada vez mas duro con altos grados de exigencia, solo una organizaci�n adecuada permitir� a la organizaci�n mantenerse en el tiempo y hacer que esta logre sus objetivos.
Para que la empresa moderna obtenga los mayores beneficios posibles, es necesario que esta reduzca sus costos, para mantenerse competitiva frente a sus similares en el mercado en el cual participa, y la forma de lograr esto es con una buena organizaci�n interna, determinar bien cada uno de las funciones de su personal, y aprovechar al m�ximo los recursos de que se disponen. Todo esto se puede lograr a trav�s de un buen plan, donde los objetivos est�n claros y las estrategias a seguir puedan ser realizadas por todos y cada uno de los miembros de la organizaci�n.
Las decisiones se deben tomar bajo los criterios establecidos por la pol�tica de una empresa, pero est� no se traduce autom�ticamente en el �xito.
Realizando un adecuado estudio del posible resultado de una decisi�n, tomando en cuenta y controlando todas las variables involucradas en el mismo y eliminando las restricciones, se puede esperar cumplir las metas trazadas.
El grado de internacionalizaci�n en las relaciones econ�micas y sociales y la creciente influencia de los avances tecnol�gicos, son algunas de las causas por las que las organizaciones deben desarrollar la "habilidad" de adaptaci�n a los cambios en los entornos.
La Inteligencia de Negocios ahora radica en la competencia para tomar decisiones, para enfoques din�micos de los problemas y oportunidades y para desarrollar los recursos y capacidades internas de la organizaci�n. Generar cambios estrat�gicos construidos con los recursos de la organizaci�n, para desarrollar una organizaci�n m�s flexible y din�mica, con el apoyo de las tecnolog�as para la toma de decisiones y la intervenci�n de los expertos del negocio. Es importante entender que las herramientas de soporte a la toma de decisiones, son eso, herramientas, y que la selecci�n y uso, simplifican muchas operaciones y procesos en el negocio, pero que los tomadores de decisiones son la piedra angular. Factores que toma en cuenta, en mayor o menor grado, como son la velocidad de cambio, innovaci�n de nuevos modelos de negocio, nuevas estructuras de relaciones entre las empresas, sus clientes y asociados, la conectividad de personas, organizaciones y pa�ses, y el valor del conocimiento residente en la empresa; su conocimiento y habilidades y el uso de sistemas inteligentes para la toma de decisiones, a esta integraci�n se le denomina Inteligencia del Negocio, que genera ventajas competitivas

                                                                                                     BIBLIOGRAFIA
Diccionario enciclop�dico Larousse. 1998.
Ackoff, Russell "Planificaci�n de la Empresa de Futuro". Limusa Noriega Editores 1998.
Castellano Boh�rquez, Hercilio "El Oficio del Planificador", Vadell Hermanos Editores 2000.
Gooddtein, Leonard "Planificaci�n Estrat�gica Aplicada", Editorial Mc Graw-Hill.