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Introducci�n
A nivel organizacional resulta, complicado tener un sistema de planificaci�n eficiente que finalice en proyectos ejecutables. En una organizaci�n, son muchos los aspectos que se deben tomar en cuenta para planificar y . muchas la �reas que requieren de esa planificaci�n.
La improvisaci�n o la tendencia que en ocasiones ha existido de realizar y ejecutar proyectos planificados hasta tanto hallan recursos ha entrado en decadencia. No s�lo es necesario desarrollar proyectos, tambi�n es necesario establecer prioridades y adem�s saber diversificar la problem�tica a resolver para poder asegurar la consecuci�n de un objetivo a trav�s peque�os proyectos de f�cil alcance. Siempre hemos constatado que es mejor atacar varios problemas peque�os que uno grande.

El Marco L�gico es uno de los principales instrumentos utilizados hoy en d�a por las agencias de desarrollo para el dise�o y planificaci�n de proyectos. Creado por la Agencia para el Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID), a finales de los a�os setenta; el marco l�gico es una herramienta de trabajo con lo cual un evaluador puede examinar el desempe�o de un proyecto en todas sus etapas, el mismo, permite a los dise�adores de proyecto entender mejor la naturaleza de los problemas que est�n tratando de resolver.

El objetivo de realizar este trabajo, es transmitir la importancia del Marco L�gico dentro del Plan Operativo Anual Nacional, ya que esta herramienta esta siendo implementada por el actual gobierno, para la realizaci�n de todos los proyectos de todas las corporaciones regionales.

Antecedentes del Marco L�gico
El Marco L�gico (Rosenberg & Posner, 1979) fue desarrollado por la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional como una herramienta para ayudar a conceptualizar un proyecto y analizar sus premisas. Desde el desarrollo del Marco L�gico, �ste ha sido adoptado, con varias adaptaciones (GTZ, 1983), por un gran n�mero de organizaciones bilaterales e internacionales de desarrollo. El Marco L�gico ha sido extremadamente valioso para el dise�o, ejecuci�n, monitoreo y evaluaci�n de proyectos.
El Banco Interamericano de Desarrollo, viene utilizando esta metodolog�a novedosa y sencilla, para la formulaci�n de proyectos, para el otorgamiento de recursos financieros y materiales. Su orientaci�n, se encamina, al planteamiento de una problem�tica concreta, en donde mediante el empleo de una matriz que consta de cuatro columnas y cuatro filas, se sintetizan en un solo documento, el fin que se persiguen, que es lo que se pretende alcanzar con este proyecto, se establece el espacio temporal y materiales, que se debe contar para su ejecuci�n, as� como los elementos evaluativos, que permitir�n el control y la auditoria del proyecto y el establecimiento de responsabilidades.
La importancia de esta herramienta, radica en su simplicidad y practicidad, a la vez que se puede adaptar a los m�s diversos �mbitos del qu� hacer humano, puede ser empleado para la creaci�n de un plan de eliminaci�n de la desnutrici�n en un sector deprimido de una poblaci�n rural, o la implementaci�n de una plan de generaci�n de energ�a el�ctrica a trav�s de generadores e�licos, o simplemente el mantenimiento vial de una ciudad. El �mbito es diverso, pero no solo puede ser empleado en el �rea de salud, vialidad o servicios p�blicos; y puede ser empleado, tanto por los organismos oficiales, como por Organizaciones No Gubernamentales (ONG) o por el sector privado de la econom�a, sean estas grandes empresas industriales, como peque�os talleres artesanales, o cooperativas agr�colas.

Concepto de Marco L�gico:
El Sistema del Marco L�gico es una metodolog�a participativa que busca enfocar un problema determinado de manera total, organizada, sistem�tica y disciplinada. Su prop�sito es brindar estructura al proceso de planificaci�n y comunicar informaci�n esencial relativa al proyecto. Puede utilizarse en todas las etapas de preparaci�n del proyecto: programaci�n, identificaci�n, orientaci�n, an�lisis, presentaci�n ante los comit�s de revisi�n, ejecuci�n y evaluaci�n ex-post.
La eficacia del Marco L�gico depende en gran medida del grado en que se incorporen los puntos de vista de los usuarios y de otras personas con un inter�s leg�timo con el desarrollo del proyecto de investigaci�n.
El m�todo del Marco L�gico responde al hecho de que com�nmente los proyectos que se dise�an carecen de precisi�n y contienen objetivos m�ltiples. Es com�n tambi�n que no se logren los resultados esperados con el proyecto debido, a que no se encuentra delimitada la responsabilidad del gerente o director del proyecto. O bien, tambi�n sucede que una vez finalizado un proyecto, no se cuenta con una base objetiva para comparar lo que se ten�a planeado con lo que realmente se logr� realizar.
En proyectos de investigaci�n la Matriz del Marco L�gico proporciona una visi�n global de lo que se pretende resolver con un proyecto, del proyecto mismo y de las responsabilidades del investigador y de los usuarios comprometidos. De igual manera permite ver en un solo esquema los objetivos que se pretenden alcanzar encaminados a la soluci�n de problemas identificados y muestra la manera cuantitativa de comprobarlo.

Instrumentos b�sicos para la realizaci�n del Marco L�gico
Para asegurar un buen resultado, el Sistema del Marco L�gico est� compuesto de cinco instrumentos b�sicos que son:
1.-An�lisis de Involucrados: Identificaci�n de personas, grupos e instituciones relacionados con el proyecto, y recopilaci�n de opiniones y puntos de vista respecto a la problem�tica.
2.-An�lisis de Problemas: Descripci�n de los argumentos que integran a la problem�tica, como una serie causa-efecto.
3.- An�lisis de Objetivos: Identificaci�n de los objetivos que podr�an alcanzarse en caso de que se solucionaran los argumentos de la problem�tica.
4. -An�lisis de Alternativas: Identificaci�n de las posibles acciones que podr�an desarrollarse para solucionar los argumentos de la problem�tica y selecci�n de aquellas que integrar�n al proyecto.
5. -Matriz del Marco L�gico: Formato para desarrollar de manera consistente y sostenible el dise�o del proyecto.

Estructura del Marco L�gico:
El m�todo se estructura y desarrolla en una matriz cuadrada de orden cuatro. Tal como se muestra en el siguiente cuadro.

La Matriz del ML est� estructurada por cuatro filas y cuatro columnas.
Las columnas suministran la siguiente informaci�n:
Primera columna: Un resumen narrativo de los objetivos a distintos niveles que se pretenden lograr con el proyecto y de las actividades para ejecutar.
Segunda columna: Los indicadores espec�ficos a alcanzar, esto es, la expresi�n cuantitativa del logro de los objetivos.
Tercera columna: Medios de verificaci�n de los indicadores.
Cuarta columna: Supuestos principales en los que se basa el dise�o.

Las cuatro filas de la matriz proporcionan informaci�n de cada uno de los objetivos en cuatro momentos diferentes en la vida del proyecto. Los objetivos de la primera y segunda fila se refieren a una etapa posterior a la investigaci�n, cuando las acciones dependen principalmente del usuario comprometido. La tercera y cuarta fila se refieren a objetivos de la investigaci�n, cuando las acciones dependen principalmente del investigador director del proyecto.

Primera fila: Fin del Proyecto que se pretende alcanzar una vez que hayan estado en funcionamiento los productos de la investigaci�n.
Segunda fila: Prop�sito del Proyecto, esto es, el prop�sito que se logra cuando los productos de la investigaci�n han sido adoptados.
Tercera fila: Productos esperados de la Investigaci�n al concluir la misma.
Cuarta fila: Actividades que se han de desarrollar para generar los productos.

Los elementos de las columnas y filas se interrelaciuonan de la siguiebnte forma:

a) Jerarqu�a de los Objetivos ( Primera Columna)
Los objetivos se relacionan con los diferentes elementos de las filas de la siguiente forma:
Fin: Responde a la finalidad que se pretende alcanzar, refleja los beneficios del proyecto. Responde a la pregunta: �Por qu� en �ltima instancia se realiza el proyecto?. Indica c�mo el proyecto contribuir�a a solucionar el problema y el impacto general del proyecto o programa. Normalmente se trata de un objetivo sectorial. Ejemplo 1: Ingreso de los campesinos mejorado respecto al que actualmente perciben. Ejemplo 2: Zanahorias cultivadas en la regi�n saleadas de la bacteria X.
Prop�sito: El prop�sito del proyecto indica el impacto directo o el resultado directo obtenido de la utilizaci�n de los productos del proyecto. Responde a la pregunta: �Por qu� se realiza el proyecto?. El prop�sito describe c�mo va a cambiar el mundo como resultado de la existencia y de la implementaci�n de los resultados o productos de un proyecto. Ejemplo 1: Paquete tecnol�gico implementado por los productores de ma�z de la regi�n. Ejemplo 2: Diagn�stico de la contaminaci�n utilizado por las autoridades ambientales del estado.
En la celda correspondiente al prop�sito �nicamente se enuncia un objetivo. Si se identifica m�s de un prop�sito, es muy probable que se est� hablando de un programa y no de un solo proyecto.
Si se trata de un programa, se generar�n tantas matrices como prop�sitos se identifiquen para lograr el Fin del proyecto, esto es, se generar� una matriz por proyecto identificado. La raz�n de esto es pr�ctica, pues es m�s f�cil enfocar el o los producto(s) de un proyecto hacia el logro de un solo objetivo.

Cuando existen m�ltiples prop�sitos, se diluyen los esfuerzos y se debilita el dise�o de un proyecto. El prop�sito del proyecto deber�a responder a la que presumiblemente es la principal causa del problema que se quiere resolver con la realizaci�n del proyecto.
Componentes / Productos: Los productos son lo que se espera obtener de la investigaci�n, es lo que el director del proyecto se responsabiliza de entregar, por eso tambi�n se entiende que son los "entregables" del proyecto. Son los resultados transferibles a un usuario comprometido.
Los productos del proyecto o de la investigaci�n son los bienes y servicios que debe producir el ejecutor (director del proyecto), los resultados por cuyo logro se espera se asignen recursos.
Los productos del proyecto pueden ser: una f�rmula, un paquete tecnol�gico, un m�todo, un diagn�stico, un plan de manejo de recursos, entre otros.
Actividades: Las actividades definen c�mo se va a realizar el proyecto, esto es, cu�les son los principales grupos de acciones que el equipo del proyecto debe implementar para alcanzar cada uno de los productos del proyecto. Es recomendable identificar no m�s de seis o siete actividades por cada producto contemplado. En la matriz no se detallan las actividades, sino grupo de acciones para facilitar la identificaci�n de estrategias para lograr los componentes. Ej: Invitar a empresas a presentar proformas para los estudios. Ej: Evaluar las propuestas. Ej: Adjudicar a la empresa seleccionada, etc. Como se aprecia, estas actividades permiten alcanzar el componente de Estudios de mercado.

b) Indicadores (Segunda Columna)
Indicadores de Fin y de Prop�sitos:
Los indicadores hacen espec�ficos los resultados esperados en tres dimensiones: cantidad, calidad y tiempo. El Prop�sito de un proyecto podr�a ser hacer que las condiciones sanitarias en las aguas ribere�as cumplan con las normas sanitarias y el indicador podr�a ser reducir el recuento promedio de coliformes totales por debajo de 1000 por 100 ml en una playa espec�fica para el a�o 2000. Tal indicador es inequ�voco. Enfoca a la gerencia del proyecto en un objetivo cuantitativo, mensurable, de menos de 1000 coliformes totales por 100 ml, m�s bien que las alternativas posibles (coliformes fecales o enterococos). Especifica la calidad (en este caso de la playa donde tiene que lograrse el resultado), y expresa cu�ndo se esperan los resultados.

Aunque hay varios indicadores potenciales de resultados esperados, el Marco L�gico debe especificar la cantidad m�nima necesaria para concluir que el Prop�sito se ha logrado. Los indicadores deben medir el cambio que puede atribuirse al proyecto, y deben obtenerse a costo razonable, preferiblemente de las fuentes de datos existentes. Los mejores indicadores contribuyen a asegurar una buena gesti�n del proyecto y permiten que los gerentes de proyecto decidan si ser�n necesarios componentes adicionales o correcciones de rumbo para lograr el Prop�sito del proyecto.
En algunos proyectos, como los de sectores sociales, puede ser dif�cil encontrar indicadores mensurables. A veces es necesario utilizar indicadores indirectos. Sin embargo, la disponibilidad de indicadores mensurables obviamente no debe determinar el dise�o del proyecto.

Indicadores de los Componentes:
Los indicadores de los Componentes son descripciones breves de los estudios, capacitaci�n y obras f�sicas que suministra el proyecto. La descripci�n debe especificar cantidad, calidad y tiempo. Por ejemplo, un proyecto de educaci�n podr�a especificar 10 escuelas t�cnicas, ubicadas en ciudades espec�ficas, cada una con una capacidad de 1.000 estudiantes por a�o, y con el equipamiento especificado por las normas (o consignado en el anexo al informe de proyecto).

Indicadores de Actividades:
El presupuesto del proyecto aparece como el indicador de Actividad en la fila correspondiente. El presupuesto se presenta por el conjunto de actividades que generan un Componente.

b.1) Evaluaci�n de la columna de los indicadores
Al revisar la columna de los indicadores debe verificarse que:
1.-Los indicadores de Prop�sito no sean un resumen de los Componentes, sino una medida del resultado de tener los Componentes en operaci�n;
2.-Los indicadores de Prop�sito midan lo que es importante;
3.-Todos los indicadores est�n especificados en t�rminos de cantidad, calidad y tiempo;
4.-Los indicadores para cada nivel de objetivo sean diferentes a los indicadores de otros niveles;
5.-El presupuesto sea suficiente para llevar a cabo las Actividades identificadas.
6.-Clasificaci�n Sectorial: �sta presenta el gasto desagregado en funci�n de los sectores econ�micos y sociales, donde el mismo tiene su efecto. Persigue facilitar la coordinaci�n entre los planes de desarrollo y el presupuesto ha implantar.

c) Medios de Verificaci�n (Tercera Columna)
Las fuentes de verificaci�n describen los medios de informaci�n que van a demostrar que se cumplieron los indicadores verificables. Si estas fuentes no existen, su generaci�n se deber� incluir en la lista de actividades y si ello implica un costo, �ste se deber� incluir en el presupuesto.
El Marco L�gico indica d�nde el ejecutor o el evaluador pueden obtener informaci�n acerca de los indicadores. Ello obliga a los planificadores del proyecto a identificar fuentes existentes de informaci�n o a hacer previsiones para recoger informaci�n, quiz�s como una actividad del proyecto. No toda la informaci�n tiene que ser estad�stica. La producci�n de Componentes puede verificarse mediante una inspecci�n visual del especialista. La ejecuci�n del presupuesto puede verificarse con los recibos presentados para reembolso o como justificaci�n para volver a integrar el fondo rotatorio.

d) Supuestos (Cuarta Columna):
Cada proyecto comprende riesgos: ambientales, financieros, institucionales, sociales, pol�ticos, climatol�gicos u otros factores que pueden hacer que el mismo fracase. El Marco L�gico requiere que el equipo de dise�o de proyecto identifique los riesgos en cada etapa: Actividad, Componente, Prop�sito y Fin.
Los supuestos representan un juicio de probabilidad de �xito del proyecto que comparten el equipo de dise�o del proyecto, el prestatario, la Representaci�n, la administraci�n del Banco, y el ejecutor, que debe participar en el proceso de dise�o del proyecto.
Los supuestos son afirmaciones sobre los factores de incertidumbre entre cada nivel de los objetivos, son factores cr�ticos de �xito sobre los cuales el director del proyecto no tiene control. Los supuestos (o riesgo) del proyecto tienen una caracter�stica importante: los riesgos se definen como que est�n m�s all� del control directo de la gerencia del proyecto. El equipo de dise�o de proyecto se interroga qu� podr�a ir mal a cada nivel. Al nivel de Actividad, por ejemplo, los fondos de contraparte podr�an no llegar en el momento debido, o podr�a haber un cambio en las prioridades del gobierno, o una huelga, o una devaluaci�n de envergadura, etc. El objetivo no es el de consignar cada eventualidad que pueda concebirse, sino el identificar posibilidades con un grado razonable de probabilidad.
La columna de supuestos juega un papel importante tanto en la planificaci�n como en la ejecuci�n. En la etapa de planificaci�n sirve para identificar riesgos que pueden evitarse incorporando Componentes adicionales en el proyecto mismo.
Los supuestos son importantes tambi�n durante la ejecuci�n. Indican los factores que la gerencia del proyecto debe anticipar, tratar de influir, y/o encarar con adecuados planes de emergencia. Por ejemplo, si el �xito de un programa de irrigaci�n supone que el Ministerio de Agricultura cumplir� con su compromiso de quitar los precios tope o las restricciones a la exportaci�n en una fecha determinada, el gerente del proyecto debe vigilar constantemente la marcha de eventos e indicar al Ministerio y al Banco que las demoras pueden frustrar el logro del Prop�sito del proyecto. Una de las ventajas de plantear los supuestos es que el gerente del proyecto tiene el incentivo de comunicar los problemas emergentes m�s que dejarlos para que otro los descubra.mnas y filas se interrelacionan de la siguiente manera:

Ejecuci�n del Proyecto, para el cual se dise�a el Marco L�gico:
La ejecuci�n del proyecto, el Marco L�gico y el plan de ejecuci�n son los documentos base y contribuyen a la coordinaci�n y seguimiento del plan de ejecuci�n.
El Marco L�gico y el plan de ejecuci�n son lo suficientemente breves como para que todos los participantes (no solo el gerente) cuenten con una copia y contribuir a que todos sepan en forma espec�fica lo que est�n procurando lograr, c�mo puede medirse el �xito, qui�n se supone debe hacer qu�, cu�ndo se supone que lo haga, y qu� riesgos requieren seguimiento y capacidad de anticipaci�n.
Como ya se se�al�, el logro del Prop�sito y de el Fin no est�n bajo el control del gerente o ejecutor del proyecto. El gerente solo tiene control de las Actividades, el presupuesto, y los Componentes que entrega; lo dem�s est� fuera de su control (existen situaciones ajenas a la ejecuci�n del proyecto sobre las cuales el gerente no tiene ning�n control).
Sin embargo, el gerente tiene la responsabilidad de hacer un seguimiento de todos estos factores, informar a las autoridades superiores cuando parece que los supuestos no se van a cumplir, y sugerir acciones que permitan lograr el Prop�sito.
Evaluaci�n del Proyecto:
Con frecuencia sucede que los encargados del seguimiento y control de proyectos se ven obligados a trabajar con mucha m�s informaci�n que la realmente necesaria para tomar decisiones claves, mientras al mismo tiempo carecen de la informaci�n cr�tica que realmente requerir�an para tomarlas. Una cuidadosa selecci�n de indicadores y la eficaz organizaci�n del monitoreo puede revertir esta situaci�n f�cilmente.
El monitoreo es el procedimiento mediante el cual verificamos la eficiencia y eficacia de la ejecuci�n de un proyecto mediante la identificaci�n de sus logros y debilidades y en consecuencia, recomendamos medidas correctivas para optimizar los resultados esperados del proyecto.
La Representaci�n es responsable del monitoreo continuo de los proyectos y tiene la funci�n primaria de identificar problemas de desempe�o y de trabajar con los ejecutores para solucionarlos satisfactoriamente. Un monitoreo eficaz le permite al Financiador y al prestatario actuar antes de que los problemas se compliquen demasiado, para poder as� resolverlos de manera efectiva. La Representaci�n se encarga de este proceso de monitoreo y de elevar informes a la administraci�n del Financiador sobre los acontecimientos importantes del proyecto.
El monitoreo de proyectos genera los siguientes beneficios:
1.-Identifica fallas en el dise�o y el plan de ejecuci�n;
2.-Establece si el proyecto se est� realizando conforme al plan;
3.-Examina continuamente los supuestos del proyecto, determinando as� el riesgo de no cumplir con objetivos;
4.-Determina la probabilidad de que se produzcan los componentes o productos en la forma planificada;
5.-Verifica si los Componentes resultar�n en el logro del Prop�sito;
6.-Identifica problemas recurrentes que necesitan atenci�n;
7.-Recomienda cambios al plan de ejecuci�n del proyecto;
8.-Ayuda a identificar soluciones a problemas; y
9.-Establece v�nculos entre el desempe�o de las operaciones en marcha y la futura asistencia del Financiador al pa�s

Plan Operativo Anual Nacional: Su Concepci�n y la Aplicaci�n del Marco L�gico

El Gobierno de la Rep�blica Bolivariana de Venezuela, en los a�os 2000 y 2001, a trav�s del Ministerio de Planificaci�n y Desarrollo se ha formulado el llamado Plan Operativo Anual Nacional (POAN), mediante los cuales se busca resolver los desequilibrios que est�n presentes en la naci�n. Para ello se establecieron cinco ejes de acci�n:

1.-�rea Equilibrio Social (Alcanzar la Justicia Social)
2.-�rea Equilibrio Econ�mico (Desarrollo de la Econom�a Productiva)
3.-�rea Equilibrio Territorial (Ocupaci�n y Consolidaci�n del Territorio)
4.-�rea Equilibrio Pol�tico (Construcci�n de la Democracia bolivariana)
5.-�rea Equilibrio Internacional (Fortalecimiento de la Soberan�a en la Integraci�n Multipolar)

El prop�sito del Plan Operativo Anual Nacional (POAN), es lograr la integraci�n de las acciones de los distintos organismos que forman la administraci�n p�blica central, est�n orientadas por los lineamientos estrat�gicos establecidos en el Plan de Gobierno del Presidente de la Rep�blica, y as� lograr una integraci�n, entre la actividad de planificaci�n y las acciones de recursos presupuestarios. Y a trav�s del POAN establecer las bases de control y evaluaci�n de la gesti�n de todos los organismos de la administraci�n Central.

Para materializar el precepto constitucional, de la implementaci�n del Marco L�gico, se han realizados unos Talleres de Formaci�n en cuanto a la utilizaci�n de la metodolog�a del Marco L�gico, como herramienta de la formulaci�n y control de Proyectos la cual ha sido empleada en la Formulaci�n del Plan Operativo Anual de los a�os 2000 y 2001, y en Plan de Desarrollo Econ�mico y Social 2002-2007.

En el Articulo 57, del Proyecto de Reforma de la Ley de Hacienda P�blica Nacional, se establecen los cuatro elementos de la matriz del Marco L�gico, logrando con ello una unificaci�n de criterios a la vez que se evitan ambig�edades al emplear una metodolog�a �nica y de f�cil compresi�n. Se establecen por ellos los elementos de evaluaci�n y control, tan importante en la gesti�n p�blica, por ello el establecimiento de las responsabilidades est� claramente establecido, y no depender� de la discrecionalidad de un funcionario al momento de establecer sanciones o penas, por el inadecuado incumplimiento de los planes.

Art�culo 57.- El Plan Operativo Anual del Estado contendr� b�sicamente los siguientes aspectos:
1. La base diagn�stica global y sectorial del Estado.
2. Los objetivos generales y espec�ficos, as� como la definici�n de las l�neas estrategias globales y sectoriales.
3. Los programas y proyectos que en las diferentes �reas y materias se formulen para el ejercicio fiscal correspondiente.
4. Las metas f�sicas a alcanzar en el ejercicio anual.

Por lo tanto, la implementaci�n de la Matriz Marco L�gico, permite conocer la naturaleza del Plan en t�rminos de objetivos y productos a lograr seg�n los planteamientos establecidos por directriz estrat�gica, as� como los elementos b�sicos a instrumentar para establecer el necesario proceso de seguimiento y control que permita introducir los ajustes correspondientes durante el a�o de vigencia del Plan.
Las directrices estrat�gicas interact�an entre s� con el objetivo fundamental de lograr el desarrollo regional a trav�s de le eficiente ejecuci�n presupuestaria con unos objetivos claramente definidos, seg�n lo establecido en los equilibrios b�sicos determinados por el gobierno nacional.

Pasos a seguir para realizar la matriz de Marco L�gico, seg�n directrices del Ministerio de Planificaci�n y Desarrollo.
1.- An�lisis de problemas: El an�lisis de problemas consiste en el establecimiento de las relaciones causa-efecto entre los factores negativos de una situaci�n existente.
Hay que tener en cuenta:
Los problemas se expresan como estados negativos (Brecha entre el "es" y el "debe ser")
El problema central debe describir en forma apropiada una situaci�n que considera insatisfactoria.
El problema central surge en el an�lisis de los involucrados.
2. An�lisis de los involucrados: Es un an�lisis de los problemas, intereses, expectativas, restricciones y potenciales de todos los: grupos importantes, organizaciones e instituciones, otros proyectos e individuos, que pueden influir sobre la situaci�n /problem�tica o que est�n afectadas por ella. Debe identificar grupos estrat�gicos y tomar en consideraci�n sus problemas, intereses, deficiencias, potencialidades para dise�ar el proyecto. Para analizar los problemas, se recomienda utilizar el �rbol de an�lisis de problemas, donde se pueden visualizar las relaciones causa-efecto.
3)An�lisis de Objetivos: Los estados negativos del diagrama de problemas se convierten en estados positivos alcanzados.
Los problemas se reformulan de arriba hacia abajo convirti�ndose en objetivos:
Los problemas formulados con una condici�n negativa se convierten en una condici�n positiva a futuro.
El problema central tambi�n es transformado en objetivo.
Las relaciones de causa-efecto se han tomado en relaciones de medio-fines.
Cuando el diagrama de problemas es transformado en un diagrama de objetivos, debe tomarse en consideraci�n:
Si existen dificultades en la reformulaci�n, que se�alan deficiencias en el an�lisis de problemas, se debe retomar esta discusi�n (�Qu� se quiso decir en realidad?)
Si los objetivos expresados son suficientes para alcanzar la Directriz Estrat�gica. (La misma debe ser extra�da textualmente de las L�neas Generales del Plan de Desarrollo Econ�mico y Social de la Naci�n 2001-2007)

Los elementos de la Matriz de Marco L�gico a nivel horizontal son:
1)Indicadores de Progreso: Medida que permite evaluar el progreso alcanzado en relaci�n con el Producto, el Objetivo y la Directriz establecida.
La identificaci�n de los indicadores depende de la claridad con la cual son formulados los Productos, los Objetivos y las Directrices, de manera que �stos deben reflejar con fidelidad aquello que se intenta lograr.
S�lo si se cuenta con indicadores adecuados, se puede hacer un eficaz seguimiento de la gesti�n e introducir las acciones correctivas necesarias.

Atributos de un buen Indicador:
Indique Cantidad, Calidad, Plazo (Oportunidad, duraci�n) y Lugar (espacializaci�n)
Verificable Objetivamente: puede ser usado independientemente por evaluadores independientes)
Medible: puede ser evaluado emp�ricamente , por medios que sean econ�micamente justificables
Independiente: se aplica a un solo objetivo
Veraz: los efectos son resultados directos de la intervenci�n

Para formular los indicadores, hay que considerar el objetivo a medir, la cantidad, la calidad y el tiempo para realizarlo.

2) Medios de Verificaci�n: Mecanismo a trav�s del cual se puede constatar el resultado que se�ala el indicador de progreso del Producto, del Objetivo y de la Directriz.

3) Supuestos: Condiciones externas fundamentales que deben darse para alcanzar los objetivos, los productos y los recursos financieros. Describen situaciones que son importantes para la realizaci�n satisfactoria del proyecto pero que se escapan del control del mismo.

Una vez que se ha finalizado el Marco L�gico, debe ser revisado para verificar s�:
La l�gica vertical es completa y correcta
Los indicadores y fuentes de verificaci�n son accesibles y fiables
Las condiciones previas son realistas.
Las hip�tesis (supuestos) son suficientes y realistas
Lo riesgos son aceptables
Las probabilidades de �xito se estiman suficientes
Los factores de vialidad son tomados en cuenta, y en su caso, traducidos en actividades, resultados e hip�tesis.

La Matriz de Marco L�gico a implementar, seg�n el Ministerio de Planificaci�n y Desarrollo es:

El Marco L�gico como herramienta de planificaci�n utilizada por las corporaciones regionales.
a) Caso Corporaci�n de Desarrollo de la Regi�n Central (Corpocentro):
Objetivo
Promover el desarrollo integral de la Regi�n Central, dentro de los lineamientos del Plan de la Naci�n.
Funciones:
1.-Promover la informaci�n de nuevas empresas y el mejoramiento de las existencias, en especial las orientadas al sector agr�cola, al agroindustrial y las de servicios, para lograr la m�s productiva utilizaci�n de los recursos, en armon�a con los lineamientos del Plan de la Naci�n.
2.-Estimular la participaci�n activa de todos los grupos sociales en el desarrollo regional.
3.-Promover el establecimiento de instituciones financieras en la regi�n. Auspiciar la promoci�n institucional del ahorro regional y su canalizaci�n hacia planes y programas de inversi�n en funci�n del desarrollo diversificado de la econom�a de la regi�n
4.-Coordinar con los organismos nacionales, estatales y municipales correspondientes, la elaboraci�n de los proyectos de leyes, planes y programas que se indican en los planes de Desarrollo de la Regi�n Elaborar estudios y proyectos as� como coordinar e impulsar aquellos que se formulen atendiendo a la situaci�n econ�mica y social de la regi�n. Prestar asistencia t�cnica a las empresas establecidas y por establecerse en la regi�n, mediante convenios suscritos en cada caso, y de acuerdo a los lineamientos del plan de la naci�n.
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Comentario:
Aunque el Gobierno Estadal y las Alcald�as no se acojan al POAN a plenitud y a la utilizaci�n del Marco L�gico como m�todo de Planificaci�n, la Direcci�n de Carabobo y de algunos de sus municipios demuestran logros importantes a pesar de la influencia externa, global y avasallante del Gobierno Central y la crisis predominante, situaci�n la cual nos hace inferir la existencia o aplicaci�n de alg�n otro m�todo de planificaci�n que quiz�s no sea tan efectivo como el Marco L�gico, pero que ha arrojado resultados positivos.
La infraestructura vial y crecimiento de la misma de manera organizada, estudiada y planificada, los logros en materia deportiva, la infraestructura en este mismo campo, los servicios de salud, entre otros, son ejemplo de estos resultados.
En el Estado Carabobo al igual que en la ciudad de Valencia se demuestra, y a pesar de la aparente escasez de dinero y la corrupci�n imperante, que el progreso continua., claro est� que el exceso de influencia externa (situaci�n cr�tica del pa�s) sigue afectando, a pesar de los esfuerzos, a la delincuencia, a el crecimiento desmedido de barrios, etc.
Ahora desde el punto de vista del sistema de impulso regional ( El POAN y la utilizaci�n del Marco L�gico) proveniente del Gobierno Central, el cual est� dirigido por el Ministerio de Planificaci�n y Desarrollo a trav�s de Corpocentro, se observ� que:
Todav�a es muy pronto para obtener resultados, ya que apenas se acaba de implantar el m�todo de planificaci�n mencionado en el a�o en curso.
Corpocentro se est� preocupando actualmente en llevar un registro estad�stico para comparar el antes y el despu�s de la implantaci�n del Marco L�gico y de esta manera establecer los indicadores necesarios para poder medir si se est�n cumpliendo los objetivos
Los a�os 2001 y 2002 se est�n registrando las estad�sticas. Se estima que en el a�o 2003 es que se tendr�n los datos suficientes para poder evaluar el m�todo y saber si est� siendo efectivo
Todos los proyectos de Corpocentro est�n enmarcados bajo el m�todo de marco l�gico, pero hay que tomar en cuenta que Corpocentro solo sugiere a contratistas e instituciones privadas y p�blicas que se use el m�todo en la planificaci�n de los proyectos.
Adicionalmente, en la vinculaci�n del POAN no se incluyen gobernaciones y alcald�as, teniendo estas la potestad de utilizar el m�todo o no
Esta situaci�n puede traer como consecuencia que la ejecuci�n del Marco L�gico no llegue hasta el final. Lo ideal ser�a que todos los organismos p�blicos llevar�n a cabo el m�todo para poder observar el resultado.
En Venezuela existe una falta de control en la ejecuci�n de los proyectos. Se planifican �muy bien�, pero no existe un seguimiento adecuado a los proyectos. No se llevan registros de la efectividad y el logro de los objetivos del proyecto que se lleva a cabo
Corpocentro tiene un presupuesto asignado solamente para planificar los proyectos, pero este no los ejecuta.
Corpocentro calcula el presupuesto de ejecuci�n de los proyectos, pero no es el responsable de asignar los recursos a los mismos.
Cada organismo tiene que buscar el financiamiento para sus proyectos, en estos casos .Corpocentro act�a como mediador entre el ente ejecutor y el financiador.
A partir de una realidad se planifica la soluci�n de un problema y para lograr ese objetivo se necesitan los recursos adecuados.

Caso b) La Fundaci�n Para el Desarrollo de la Regi�n Centro Occidental de Venezuela (FUDECO)

Su misi�n es: "Impulsar el desarrollo econ�mico y social, en forma sustentable, en la Regi�n Centro Occidental de Venezuela, a trav�s de la promoci�n de la potencialidades y oportunidades regionales, investigaci�n, planificaci�n, asesor�a, capacitaci�n, suministro de informaci�n y la realizaci�n de estudios y proyectos, para elevar la capacidad de gesti�n de las organizaciones p�blicas y de la sociedad civil, dar respuestas oportunas a problemas relevantes y apoyar los procesos que garanticen el bienestar social y la calidad de vida del colectivo.
La gesti�n institucional se extiende, primordialmente, a la Regi�n Centro Occidental de Venezuela integrada por los estados Cojedes, Falc�n, Lara, Portuguesa y Yaracuy y, selectivamente, a otros �mbitos del territorio nacional."

Por ejemplo en este a�o para el logro de este objetivo FUDECO ha realizado un convenio con el FIDES y conjuntamente con los 71 municipio que conforma la regi�n, para la elaboraci�n del Mapa de necesidades de Inversi�n Social. Este Mapa servir� de diagn�stico de la realidades de las distintas localidades, y as� establecer los proyectos necesarios para solucionar los problemas de cada comunidad. Para ello se emplear� la herramienta del Marco L�gico, como instrumento de formulaci�n y control de los proyectos, que con los fondos provistos por el FIDES, estar�n destinados a la soluci�n de los problemas de las comunidades y a la promoci�n de su desarrollo sustentable. Privando para ello la participaci�n de los distintos actores de la sociedad.

La propuesta de desarrollo para los estados Cojedes, Falc�n, Lara, Portuguesa y Yaracuy elaborada por los t�cnicos de FUDECO, luego de consultar a la sociedad regional, sirvi� de insumo al Ejecutivo Nacional a trav�s del Ministerio de Planificaci�n y Desarrollo, para la formulaci�n de los Lineamientos del Plan de Desarrollo Econ�mico y Social, 2001-2007, que se present� a la Asamblea Nacional en el mes de Septiembre. Durante la �ltima semana de Septiembre se realizaron reuniones en las ciudades de Barquisimeto y Coro, en la continuaci�n de este proceso de discusi�n y consulta y as� fijar las acciones y las estrategias a seguir. Enmarcadas dentro de los cinco polos fundamentales y sus equilibrios: Social, Econ�mico, Pol�tico-Institucional, Internacional y Territorial.

Comentario:
La Planificaci�n y el logro del desarrollo de nuestra regi�n, ha estado obstaculizada, no por la falta de conocimiento t�cnicos o desarrollo de planes o proyectos, FUDECO a lo largo de su historia a realizado importantes estudios de gran rigor t�cnico y ha desarrollado proyectos de gran importancia como el Proyecto de Integraci�n del Caf� y la Nuez de Macadamia, en las zona altas del estado Lara, en la regi�n de Villanueva, en la que por m�s de 30 a�os, se han realizado estudios, para la mejora del cultivo del Caf� y el de esta nuez, logrando una importante experiencia. El cultivo de estos rubros se ha realizado con el prop�sito de reforestar las zonas altas y la protecci�n de las cuencas de los r�os, a la vez de proporcionar cultivos que propician el desarrollo de la agricultura conservacionista. El Obst�culo que siempre se ha presentado ha sido la falta de continuidad y en las dos �ltimas d�cadas la falta de presupuesto.

Las gobernaciones y las municipalidades, "agotan" sus presupuestos en la n�mina y el gasto corriente, y el remanente que se debe destinar a la inversi�n, simplemente se agotan en los estudios y diagn�sticos que cada ente realiza en forma independiente y al margen de los estudios que ha realizado la fundaci�n. Por ello la dispersi�n de esfuerzo y la carencia de recursos son las dificultades a vencer. Y como soluci�n se ha propuesto la Formulaci�n del Plan de Desarrollo Regional mediante la utilizaci�n del Marco L�gico, as� se contar� con una Herramienta sencilla, donde se establece qu� es lo que se realizar�, se establecer�n los instrumentos de verificaci�n, se establecer�n responsabilidades y se cuantificar�n los recursos a ser empleados. En otras palabras debemos dejar de pensar que las "cosas" existen porque las planificamos, ellas existir�n cuando las hagamos. Menos verbo y m�s acci�n.

Los Presupuestos de la Naci�n, que tienen car�cter obligatorio, por la Ley de la Rep�blica, son formulados siguiendo los lineamientos de los Planes de Naci�n. Pero una vez que fueron aprobados por el Congreso Nacional o la actual Asamblea Nacional, pasa por una total transformaci�n, por parte de los Ordenantes de Pago, se inician los traspasos de partidas, la declaraci�n de insubsistencias presupuestaria, y al final se gastaron todos los ingresos y los objetivos, que fueron Planificados y presupuestados, no se alcanzaron o en el mejor de los casos se comienzan las obras y se dejan inconclusas, ya que el ministro o el gobernador de turno ha sido cambiado y por ello la obra ya no cuenta con recursos.

Un caso pat�tico es el Proyecto Hidr�ulico Yacamb� - Qu�bor, se inicio hace ya m�s de 10 a�os y a�n no ha llegado una gota de agua al valle de Qu�bor. Los Planes son un compendio de buenas intenciones y hasta "sue�os" y los Presupuesto de la Naci�n han sido formulados considerando: "Gastos Subestimados" e "Ingresos Sobre estimados", y la responsabilidad administrativa o pol�tica, simplemente a nadie le interesa, por ser compa�ero del partido o camarada de la revoluci�n.
Que podemos concluir de nuestras experiencias: Las cosas son cambiadas, de nombre, de logos y hasta de estructuras administrativas, pero los venezolanos seguimos siendo los mismo y nuestro vicios en vez de desaparecer, se transmutan, en nuevas y atrevidas formas de corrupci�n o de negligencia.

En esta investigaci�n se presentaron algunas limitaciones, la informaci�n sobre FUDECO, la tuvimos que obtener de la P�gina Web y de nuestra experiencia como habitantes de este estado, ya que la persona que nos pod�a suministrar la informaci�n la Arq. Micaela Leal, se ha encontrado sumamente ocupada y no nos pudo atender y ni siquiera pudimos contactarla telef�nicamente. La Burocracias y las continuas reuniones parecen que siguen siendo la t�nica en nuestras instituciones.

c) Caso Instituto Aut�nomo Corporaci�n, para la recuperaci�n y desarrollo del Estado Vargas (CORPOVARGAS).
El Instituto Aut�nomo Corporaci�n para la recuperaci�n y desarrollo del Estado Vargas (CORPOVARGAS), fue creado seg�n Ley de Corporaci�n para la Recuperaci�n y Desarrollo del Estado Vargas, emanada de la Comisi�n Legislativa Nacional publicada en la Gaceta Oficial de la Rep�blica Bolivariana de Venezuela Nro. 36.968 de fecha 08 de Junio de 2.000. Esta Corporaci�n est� adscrita al Ministerio de Planificaci�n y Desarrollo y su �mbito de acci�n espec�fica es el estado Vargas.

El POAN es un documento que gu�a el funcionamiento de la Corporaci�n, sirviendo de patr�n para la programaci�n, el control y la supervisi�n de la ejecuci�n f�sico-financiera del presupuesto asignado a la organizaci�n, tanto para su funcionamiento, como para las obras a ser ejecutadas en el estado Vargas, con el objeto de recuperar e impulsar su desarrollo, luego de la cat�strofe natural ocurrida en el mes de diciembre de 1.999.

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Para su elaboraci�n se han utilizado las herramientas metodol�gicas pertinentes, entre ellas el Marco L�gico, para engranar el presupuesto asignado con las actividades, acciones y obras a ejecutar, permitiendo adem�s establecer un sistema de seguimiento a trav�s de la revisi�n de los resultados obtenidos en cada una de las �reas de acci�n, compar�ndolas con los insumos asignados. La herramienta de Marco L�gico es el instrumento que el Ministerio de Planificaci�n y Desarrollo ha impartido a las diferentes organizaciones y corporaciones de desarrollo para documentar, planificar y controlar los proyectos y obras a ejecutar en el Plan Operativo Anual.
Cabe destacar que el Plan Operativo Anual de CORPOVARGAS para el a�o 2002 constaba originalmente de 32 proyectos de envergadura y el presupuesto asignado para ese per�odo solo le permitir� el desarrollo de uno. Actualmente el Plan se est� reestructurando para contemplar este cambio.
Las �reas estrat�gicas de acci�n contempladas en el POA de CORPOVARGAS se expresan b�sicamente, a trav�s de los equilibrios social y Territorial.

Orientaciones generales de CORPOVARGAS
Visi�n: Hacer de CORPOVARGAS una corporaci�n eficaz y eficiente en la conducci�n de la recuperaci�n y desarrollo del Estado Vargas, reconocida por su capacidad t�cnica-profesional y excelencia de su gente.
Misi�n: CORPOVARGAS se centra en promover, ejecutar, financiar y coordinar proyectos y programas de naturaleza f�sico-ambiental, econ�mico y social, para lograr la recuperaci�n y desarrollo del Estado Vargas, afectado por la cat�strofe natural ocurrida en diciembre de 1.999.
Valores:
1.-Eficacia: Brindar un servicio oportuno, cumpliendo as� con los objetivos primordiales de la organizaci�n.
2.-Eficiencia: Procurar una utilizaci�n de los recursos justa y acorde a las necesidades presentadas.
3.-Capacidad: Mantener el capital humano con el nivel de preparaci�n profesional y t�cnica requerido para tan importante labor.
4.-Integraci�n: Participar con la disposici�n de entregarse a una labor en equipo con un fin com�n.
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Comentario:
El Ministerio de Planificaci�n y Desarrollo, no s�lo dicta las pautas para realizar el Plan Operativo Anual Nacional, sino que tambi�n se encarga de la evaluaci�n de los proyectos formulados, para la ejecuci�n del plan.
Para tal fin, el organismo encargado de la Evaluaci�n dentro del Ministerio, otorga a los diferentes evaluadores de los otros Ministerios u Organismos, los siguientes formatos, para ser completados, en el caso de Corpovargas, por la Licenciada MaryTeresa D�Apollo.
La Lic. MaryTeresa, coment� que los formatos de evaluaci�n, no se relacionan con la informaci�n que hay que colocar en la Matriz del Marco L�gico. Adem�s, afirm�, que la Matriz del Marco L�gico, le parece insuficiente para completar los formatos de Evaluaci�n, por lo que ella, se apoya en el diagrama de Gantt u otras formas de planificaci�n, para poder suministrar la informaci�n requerida.
Una de las cr�ticas a estos formatos de evaluaci�n, es la diferencia de nomenclatura de los conceptos, que puede prestar a confusi�n (el proyecto en los formatos de evaluaci�n, es el producto en el Marco L�gico), adem�s el hecho, de que la evaluaci�n es trimestral, que choca con el Macro L�gico, donde s�lo se especifica el tiempo necesario para la ejecuci�n de un producto, pero no la planificaci�n mensual o trimestral para lograr el cumplimiento del mismo, en cuanto a obras f�sicas o gastos presupuestarios.
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Adicionalmente, en el Marco l�gico venezolano, falta un nexo entre el producto y la asignaci�n presupuestaria, es decir, c�mo utilizar la asignaci�n presupuestaria para lograr el producto. No es claro, cu�les son las actividades que realizar� el organismo. Esto me parece que es importante, porque obliga al organismo a planificar el tiempo y los recursos para realizar un mejor uso de los mismos.
Durante la entrevista se puso de manifiesto la falta de niveles adecuados de comunicaci�n entre el proceso de formulaci�n y planificaci�n de proyectos y el proceso de evaluaci�n; y es que esta situaci�n parte desde el propio Ministerio de Planificaci�n y Desarrollo en donde los procesos mencionados forman parte de dos unidades del ministerio donde no se definen lineamientos o estandares relacionados, generando muchas veces que los par�metros que conforman la Matriz de Marco L�gico de los Proyectos no se contemplen en los formularios de evaluaci�n. Tal y como se mencion� anteriormente, esto genera por ejemplo, que el personal de planificaci�n de CORPOVARGAS use herramientas y formatos diferentes a los exigidos por el ministerio, con el fin de poder lograr un verdadero control de cada Proyecto.

CONCLUSI�N
Marco L�gico es una metodolog�a clara que puede encaminar los problemas y las necesidades hacia soluciones sencillas. Se basa en la divisi�n y subdivisi�n de los problemas en varias metas sencillas f�cil consecuci�n. La filosof�a en la que se sustenta es en resolver los problemas de forma seccionadas. Realizar �sta divisi�n de la problem�tica ayuda a dirigir los esfuerzos garantizando que cada �rea en la que se realiz� la divisi�n, cuente o est� desarrollado por especialistas. Una vez que todas las �reas se resuelvan, es de suponer que el conjunto estar� resuelto.
Hay que destacar que Marco L�gico es una metodolog�a a seguir para realizar un plan y por ello es aplicable en cualquier �rea. De hecho a�n cuando Marco L�gico fue dise�ado para el �rea gubernamental, es un m�todo perfectamente aplicable en cualquier corporaci�n y para el desarrollo de cualquier plan. Una vez identificado el desequilibrio de la empresa se puede desarrollar la matriz de Marco L�gico, para plantearse los objetivos y sub-objetivos que nos llevaran a la elaboraci�n de proyectos y sus respectivos presupuestos.
La iniciativa del Ministerio de Planificaci�n y Desarrollo de utilizar una nueva herramienta para elaborar el Plan Operativo Anual, es una buena idea, que puede brindar un mayor enfoque hacia el logro de las directrices estrat�gicas, si se utiliza correctamente.
El problema, es que no existe una conexi�n entre el producto y la asignaci�n presupuestaria, es decir la planificaci�n en s�, de todas las actividades, el tiempo y los recursos, que implica llegar a lograr el producto. Es por esto, que muchos organismos se ven en la necesidad de utilizar otras herramientas de planificaci�n, que fortalezcan o llenen ese vac�o, punto clave para la buena planificaci�n.
Adem�s, es necesario realizar el Marco L�gico en una forma m�s detallada. El ejemplo del Marco L�gico extra�do del folleto del Ministerio de Planificaci�n y Desarrollo, presenta una informaci�n muy superficial (posiblemente el ejemplo, es s�lo a nivel informativo), pero en la realidad, el Marco L�gico, puede no ser visto como una herramienta �til, por la rigidez con que hay que utilizarla.
La �nica forma de aprovecharlo al m�ximo, es lamentablemente, completando con otras herramientas de planificaci�n, que permitan ayudar a los organismos o Ministerios a lograr una planificaci�n efectiva.
De igual forma es importante se�alar que CORPOVARGAS al igual que las otras Corporaciones de Desarrollo son instituciones dise�adas para la concepci�n, programaci�n y ejecuci�n de proyectos en funci�n del presupuesto asignado. El Plan Operativo Anual del 2002 esta siendo documentado por medio de la herramienta del Marco L�gico con la introducci�n de variantes que no flexibilizan su utilizaci�n. Este m�todo de planificaci�n es usado m�s bien como una herramienta de documentaci�n y no como lo indica su objetivo principal que es la formulaci�n y control de proyectos.

Infograf�a:
Trabajo Marco L�gico: Victor Moreno, Javier Chirinos y Maitane Fern�ndez
http://www.geocities.com/maitef2001/spp4.htm

Trabajo Marco L�gico: de Enrico J. Borelli, Elsa Lozada, Ana Mar�a,Mej�as y Milagros Mej�as
http://www.geocities.com/sppt4/sppt4/trabajo_4

Trabajo Marco L�gico: de Alfonso Pe�aranda y Jos� Garc�a Delgado
http://