UNIVERSIDAD YACAMB�
DIRECCI�N DE INVESTIGACI�N Y POSTGRADO

Gerencia de Empresas
Asignaci�n III
   
Elaborado Por:
Maitane  I. Fern�ndez U.
Caracas, 01de julio de 2001
1.-� �Cu�l es la tarea principal del gerente de acuerdo al enfoque de contingencia?
La funci�n del gerente� consiste en identificar cu�les t�cnicas, en determinada situaci�n y en un momento y circunstancias particulares, contribuir�n a la obtenci�n de las metas de la administraci�n. El enfoque de contingencia representa� una� serie de relaciones de la organizaci�n, sujeta a circunstancias.
Un gerente que haya estudiado el enfoque de contingecncias no estar� satisfecho con el simple an�lisis de un problema en particular. Querr� conocer hasta qu� punto una posible soluci�n al problema, corresponde a la estructura, recursos y metas de la organizaci�n entera.� Adem�s es preciso conocer las necesidades del personal y atender todos los factores ambientales, para poder� atacar todos los elementos que pueden afectar las decisiones a tomar.
Por ejemplo, cuando se requiere alentar a los trabajadores para mejorar la productividad, el cient�fico de las ciencias de la� conducta, intentar� crear un ambiente psicol�gicamente motivante y recomendar� el enriquecimiento del trabajo. Pero el gerente adiestrado en el enfoque de contingencias preguntar�a: ?�Cual m�todo dar� mejores resultados� en este caso??. Si los trabajadores no estan� capacitados y son escazas las oportunidades de adiestramiento, la simplificaci�n del trabajo ser�a la mejor soluci�n. Pero, si los trabajadores estuvieran capacitados, un programa de enriquecimiento del trabajo podr�a ser mas eficaz.
Por lo tanto,� el enfoque� de la contingencia significa que el gerente debe de tener conciencia de la complejidad en cada situaci�n y participar activamente en la determinaci�n de lo que m�s conviene en cada caso.
2.- �Cu�l es el enfoque moderno y cu�l es el rol del gerente en el?
La nueva teor�a de la administraci�n, que recibe el nombre de compromiso din�mico, tiene como prop�sito� resaltar las relaciones de las organizaciones modernas y la intensidad de las presiones del tiempo que rigen dichas relaciones.
Se usa el t�rmino de compromiso din�mico para transmitir el �nimo de los conceptos y los debates presentes sobre la administraci�n y las organizaciones.� El Compromiso implica involucramiento con otros y mientr�s que Din�mico, cambio, crecimiento y actividad constante.
Por lo tanto, el Compromiso Din�mico comprende el enfoque vigoroso que usan actualmente los gerentes exitosos para dirigirse a las relaciones humanas y adaptarse, a las condiciones que cambian con el tiempo
�Como en el enfoque moderno, llamado compromiso din�mico, las� organizaciones y� la administraci�n� son� parte integral de la sociedad global moderna,�� las relaciones humanas y los tiempos est�n obligando a tomar cambios en los roles que deben asumir los gerentes. Estos deben de reconsiderar los enfoques tradicionales, debido a la velocidad y la constancia de los cambios,� para estar atentos a las nuevas tecnolog�as, ser�� vers�tiles frente a las relaciones humanas,�� sacar�� provechos a todas las circunstancias cambiantes para solucionar problemas y� agregar� valor� a la organizaci�n, adapt�ndose y mejorando continuamente.
3.- �Cu�l es la diferencia entre detectar un problema o una oportunidad?
�Los problemas pueden poner en peligro la capacidad de la organizaci�n para la consecuci�n de sus objetivos. Es por esto, que los gerentes tratan de prever los problemas, es decir, c�mo impedir que aparezcan o qu� hacer en caso de qu� ocurran.
En cambio, la oportunidad, que puede� provenir� de una idea o de un acontecimiento en particular,� permite rebasar los objetivos de la organizaci�n.
Mientras la detecci�n de problemas, implica evitar una situaci�n que puede traer complicaciones en el desempe�o de los objetivos de la organizaci�n, la detecci�n de una oportunidad, ayuda al gerente a mejorar su desempe�o o mejor a�n, puede utilizarla para alcanzar sus objetivos de una forma m�s r�pida y eficiente.
4.- �Cu�les son las situaciones que suelen alertar� a un gerente?
Los gerentes realizan la previsi�n de los problemas, tomando como base, cuatro tipos de situaciones que pueden alertarlos sobre la presencia o no de problemas:
a)Cuando ocurre una desviaci�n respecto a una experiencia pasada: se rompe un patr�n previo en el desempe�o de la organizaci�n.
b)�Cuando hay una desviaci�n respecto al plan: �no se est�n cumpliendo las expectativas o proyecciones del gerente.
c) �Otras personas plantean problemas al gerente: los clientes se quejan del retraso en la entrega del producto.
d) El desempe�o de los competidores: Cuando el competidor plantea mejores procesos o servicios, el gerente debe esforzarse por superar al competidor.
Aunque no siempre todos los gerentes se gu�en� por los puntos anteriores, hay muchos que apoyados en� sus a�os de experiencia y conocimiento, utilizan su intuici�n y cualquier tipo de comunicaci�n informal para detectar un problema.
5.- Describa las cuatro etapas del proceso de toma de decisiones.
Etapa 1: Investigar la situaci�n:� Debe reconocerse cu�l es la ra�z del problema, es decir, los factores capaces de haber creado el problema. Esto puede realizarse a trav�s de los siguientes pasos.
a)Definici�n del problema: Hay que hacerlo en funci�n de los objetivos de la organizaci�n, que est�n siendo bloqueados, para prevenir los problemas de confusi�n de parte del gerente.
b)Diagn�stico de las causas: �Las causas rara vez, son evidentes. Est� en manos del gerente organizar todos los aspectos y formar una idea clara del problema.�� Se utilizan algunas preguntas diagnosticas como: �qu� cambios dentro o fuera de la organizaci�n pueden haber originado el problema?, �qu� personas participan m�s en la situaci�n problema?.
c) Determinaci�n de los objetivos de la decisi�n:� Una vez identificado el problema y diagnosticada las causas, se procede a decidir cu�l es la soluci�n m�s efectiva. Todos los problemas poseen varios elementos, que se pueden clasificar como �necesarios� y �convenientes�, que deben ser evaluados por el gerente para poder obtener una base para proponer y evaluar soluciones alternativas.� Queda en manos del gerente escoger cu�l es el objetivo m�s importante a resolver.
Etapa 2: Desarrollar opciones:� Es necesario formular varias opciones de soluci�n, creativas e imaginativas,�� para aumentar la posibilidad de llegar� a una buena decisi�n. Poseer varias opciones, impide al gerente tomar una decisi�n apresurada, algunas veces incorrecta. Las opciones no deben ser evaluadas s�lo formuladas, pues dificultar�an� la aparici�n de otras opciones.
Etapa 3: Evaluar opciones y seleccionar la mejor:� Una vez seleccionado un conjunto de opciones es necesario evaluarlas en base a:
1) Cu�n� realista es la opci�n en t�rminos de las metas y recursos de la organizaci�n:� Las opciones deben ser l�gicas y� deben poder realizarse. Adem�s, hay que estudiar las consecuencias para la organizaci�n, tomando en cuenta la posibilidad de que intervengan otro tipo de problemas, como por ejemplo, la necesidad de obtener financiamiento adicional. Es necesario consultar� a otros departamentos que puedan resultar afectados por la decisi�n a tomar.
2) Qu� ayuda dar� a la soluci�n de problemas:� Cada opci�n debe ser evaluada seg�n la eficacia con que logre los aspectos �necesarios� y� �convenientes�� del problema.� El gerente debe aplicar sus conocimientos, criterio y experiencia para decidir cu�les opciones son las m�s atractivas.
�Finalmente,� la opci�n seleccionada basada en la informaci�n accesible al gerente,� representar� un compromiso entre todos los factores analizados.
Etapa 4: Poner en pr�ctica la decisi�n y hacer su seguimiento: �Una vez seleccionada la mejor opci�n, el gerente debe hacer los planes necesarios para afrontar las exigencias y problemas que puede encontrar en su realizaci�n.� El gerente debe establecer presupuestos y programas para las acciones que se han determinado, a fin de medir el avance en t�rminos espec�ficos, luego designa las tareas respectivas� y establece un procedimiento para los informes de avance� y prepara las correcciones respectivas si surgen nuevos problemas.� Todas las acciones necesarias para implementar la decisi�n deben ser monitoreadas para garantizar soluci�n del problema.
6.- �Cu�les son las consideraciones fundamentales que privan en la estructuraci�n organizacional?
�Los gerentes� estructuran la organizaci�n total y sus sub-unidades para que sean congruentes con sus objetivos, recursos y ambiente, a trav�s de cuatro determinantes fundamentales:
a)Estrategia y estructura organizacional:� La estrategia determinar� c�mo se establecen las l�neas de autoridad y los canales de comunicaci�n entre los gerentes y las subunidades.� La estrategia influir� en la informaci�n que fluye a trav�s de esas l�neas, de los mecanismos de planeaci�n y en la toma de decisiones.
b) La tecnolog�a como determinante de la estructura: La naturaleza de la tecnolog�a utilizada en una organizaci�n para crear sus productos o los m�todos con que ofrece sus servicios, influyen en la manera de establecer la organizaci�n,� en los mecanismos de coordinaci�n, en el nivel en que se toman las decisiones y en el tama�o de las unidades organizacionales.� Dependiendo del tipo de producto y mercado a atacar, la tecnolog�a de producci�n variar�.
c) Las personas como determinantes de la estructura:� Los integrantes de una organizaci�n� afecta la estructura de la misma. Los gerentes toman decisiones acerca de las l�neas de comunicaci�n y las relaciones entre las unidades de trabajo, reflejando as�, la influencia de sus necesidades personales. Asimismo,� al establecer las unidades de trabajo� es muy importante tomar en cuenta las capacidades y actitudes de los subordinados, pues estos son parte fundamental de la organizaci�n. Tambi�n la estructura organizacional se ve afectada por personas ajenas, como los clientes, proveedores que mantienen interacciones con los miembros de la organizaci�n.
d)Tama�o y estructura: El tama�o global de la organizaci�n como las subunidades�� influyen en su estructura.� Mientras m�s grande es la organizaci�n, est� tiende a ser mayor especializada, hasta tal punto� de que se ven obligados a descentralizar� y a desarrollar nuevos mecanismos para coordinar todas las actividades involucradas.�
7.- Describa los tres enfoques b�sicos para lograr una organizaci�n y coordinaci�n efectiva.
1-Usar t�cnicas b�sicas de la administraci�n: Al especificar las relaciones entre los miembros y las unidades, a trav�s de la cadena de mando, se facilita el flujo de informaci�n.� Implementar reglas y procedimientos para permitir que los empleados manejen las tareas de coordinaci�n rutinarias en forma r�pida e independientes. Utilizar la t�cnica de ?administraci�n� por paseo?,� donde los gerentes se pasean por los diferentes departamentos e instalaciones, observando las operaciones y� hablando� informalmente con los empleados.
2-Ampliar las fronteras:� Cuando la cantidad de contactos entre departamentos aumenta notablemente, es conveniente la creaci�n de un v�nculo entre los mismos. Los empleados que expanden las fronteras con �xito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los departamentos involucrados y pueden ayudar a la comunicaci�n entre ellos.
3-Reducir la necesidad de coordinaci�n:� Cuando se necesita tanta coordinaci�n que los m�todos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque ser�a reducir la necesidad de una coordinaci�n estricta.� Esto se puede realizar de dos formas: crear recursos escazos, lo que� permite que unas unidades tengan la oportunidad de� satisfacer los requisitos de otros, o crear� unidades independientes,� donde los� miembros puedan realizar todos los aspectos necesarios de una tarea por si mismos, sin necesidad de depender de otros Departamentos.
8.- �Cu�les son las bases en las que se fundamenta el poder?
Las bases o fuentes del poder son:
a)Poder de recompensa o premio:� Se basa en el hecho de que una persona (el influenciador) tenga la capacidad de recompensar a otra (el influenciado) por cumplir �rdenes u otras disposiciones.� Cuanto mayor sea el atractivo de una tarea, mayor ser� el poder de quien lo ejerce. Si embargo, la recompensa no debe confundirse con sobornos, s�lo debe reforzar las acciones de los subordinados.�
b)Poder coercitivo:� Es el lado negativo del poder de� recompensa. Se basa en la capacidad del influenciador para castigar al influenciado por no cumplir con las �rdenes. Los castigos pueden ser,� desde la p�rdida de un privilegio hasta la p�rdida del empleo.
c)Poder leg�timo o autoridad: Existe cuando un influenciado reconoce que el influenciador tiene un derecho o la legitimidad de ejercer influencia (dentro de ciertos l�mites).� El influenciado tiene la obligaci�n de aceptar este poder. Un poder leg�timo descendente se evidencia, cuando un gerente establece un programa de trabajo, mientras que un poder leg�timo ascendente, puede ocurrir cuando el guardia de seguridad exige al presidente de la compa��a que porte el carnet de identificaci�n.
d)Poder� experto o conocimiento:� Se basa en la idea de que el influenciador posee alg�n conocimiento especial del cual carece el influenciado.� Este poder suele aplicarse en �reas espec�ficas o limitadas. Por ejemplo, cuando obedecemos las �rdenes del m�dico, estamos reconociendo su poder de experto.�
e)Poder referente:� Se basa� en el deseo� del influenciado de identificarse con su influenciador.� La fuerza del poder de referencia guarda relaci�n� con el grado de prestigio� y admiraci�n que el influenciado atribuye al influenciador. Adicionalmente, el poder de referencia tambi�n se evidencia� a nivel de compa�eros de trabajo.
9.-� Discuta: �Centralizaci�n� vs. �Descentralizaci�n�
Centralizaci�n
�La centralizaci�n administrativa se origina, cuando los �rganos se agrupan, coloc�ndose unos respecto a otros en una situaci�n de dependencia tal, que entre todos ellos existe un v�nculo que, partiendo del �rgano situado en el m�s alto grado de ese orden, los vaya ligando hasta el �rgano de �nfima categor�a, a trav�s de diversos grados en los que existen ciertas facultades.
La relaci�n de dependencia que implica ciertos poderes de los �rganos superiores sobre los inferiores, se denomina relaci�n de jerarqu�a.� La toma de decisiones se concentra el grado m�s alto de la jerarqu�a.
Descentralizaci�n
La descentralizaci�n,�� en oposici�n a la centralizaci�n, posee como car�cter fundamental que los funcionarios y empleados que lo integran gozan de una autonom�a org�nica y no est�n sujetos a los poderes jer�rquicos.� La toma de decisiones se desplaza a niveles inferiores en la organizaci�n.
La diferencia fundamental entre la descentralizaci�n y la centralizaci�n administrativas, radica en que, en esta �ltima todos los �rganos que la integran est�n ligados por la relaci�n jer�rquica que implica una serie de poderes superiores respecto de los actos y de los titulares de los �rganos inferiores. La autonom�a de los �rganos descentralizados presupone no estar sujetos a la administraci�n central, esto es, no estar sujetos a las decisiones jer�rquicas de �sta.
�La ventaja� de la� descentralizado,�� es que los� gerentes� liberan parte de su carga de trabajo,� se mejoran la toma de decisiones pues se toman m�s cerca de la zona de acci�n;� el adiestramiento del personal, la moral y la iniciativa se� incrementar�n, existir� mayor flexibilidad y la toma de decisiones se realizar� con mayor rapidez.� Pero, si la descentralizaci�n� se realiza sin coordinaci�n o liderazgo de la alta gerencia, ser�a un total fracaso.� La finalidad de la organizaci�n,� de conseguir la integraci�n eficiente de las subunidades, no se logra sin alg�n control centralizado. Por tal raz�n la cuesti�n que deben resolver los gerentes no es,� si debe descentralizase la empresa, sino en qu� medida hay que hacerlo dentro de la organizaci�n, sin olvidar el control centralizado.
10.- Discuta: � Es necesario el liderazgo en la acci�n gerencial?
El liderazgo es un tema importante� para los gerentes por el papel decisivo que los l�deres desempe�an en la eficacia del grupo y de la organizaci�n.� El liderazgo gerencial� es el proceso de definir y dirigir las actividades de los miembros de un grupo para alcanzar una meta u objetivo espec�fico. El l�der debe tener entre sus actividades principales la soluci�n de problemas, saber sobrellevar al grupo, conocer las habilidades y limitaciones de cada uno de los integrantes. El liderazgo es indispensable, sobre todo al momento de elaborar los planes de trabajo, las estrat�gias a seguir, los objetivos a cumplir, etc. El liderazgo es necesario en la acci�n gerencial, ya que constituye la base de la motivaci�n personal que pueda tener un empleado para cumplir con sus metas y tareas. El tener un l�der apoyando al personal no solamente significa que las tareas se cumplir�n con un mayor grado de eficiencia y responsabilidad, si no que adem�s, el equipo tendr� un mayor apoyo y respaldo, para la obtenci�n de los recursos necesarios para cada actividad.
11.- �Cu�l es la importancia de la informaci�n en la actividad gerencial?
La informaci�n es un activo valioso para el gerente, pues es el resultado de haber organizado o analizado los datos de alguna manera y con un prop�sito. La informaci�n contribuye al conocimiento y al adecuado manejo e intercambio de documentaci�n sobre la administraci�n de la organizaci�n.� En la actividad gerencial, la informaci�n brinda el apoyo t�cnico/normativo necesario para el fortalecimiento de las capacidades institucionales y para la normalizaci�n de los procesos t�cnicos en las unidades cooperantes.� El gerente bien� informado , se puede considerar due�o de manejar y manipular, en la mejor forma, todas las herramientas necesarias para conseguir sus objetivos, pues ser� capaz de obtener un mejor panorama de la situaci�n organizacional y de su entorno,� lo que le permitir� ejecutar mejor los procesos administrativos de planificaci�n, organizaci�n, direcci�n y control.
12.- �Para qu� es necesario el control de factores y procesos en la toma de decisiones y gerencia?
Para que los gerentes se aseguren de que las actividades se ci�an a los planes y as� evaluar la eficacia de la planificaci�n, organizaci�n y direcci�n, es necesario el uso del control administrativo.
El control� ayuda al gerente en su tarea de medir el rendimiento mediante normas y m�todos y sobre todo, ver resultados. Adicionalmente, el� control� administrativo permite a los gerentes� vigilar los cambios del ambiente, as� como sus repercusiones en el avance de la organizaci�n. Todo esto va a servir para tomar medidas correctivas y volver a� evaluar las normas.
Para el� proceso de toma de decisiones es necesario controlar factores como: la obtenci�n de informaci�n confiable,�� proponer� y poner a prueba soluciones� cuando el caso lo requiera, etc., lo que permitir� tener una mejor seguridad al momento de proponer las posibes soluciones a los problemas que se puedan presentar en un momento dado.�
BIBLIOGRAFIA
STONNER, James.� Administraci�n� M�xico: PHH editores� 6ta. Edc. Cap�tulo: 9, 12,13, 17,19 y 20
INFOGRAFIA
http://www.monografias.com/trabajos4/descent/descent.shtml
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