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UNIVERSIDAD YACAMB�
DIRECCI�N DE INVESTIGACI�N Y POSTGRADO

Planificaci�n Estrat�gica y Toma de Decisiones
Trabajo 2

Elaborado Por:
Maitane I. Fern�ndez U.
Caracas,26 de marzo de 2002

Introducci�n

Mediante la lucha y el sufrimiento del Siglo de las luces, apareci� "el individuo";. Los seres humanos finalmente ganaron su libertad natural para pensar por si mismos. Sin embargo, esto ha sido una gran carga de responsabilidad para muchos. Ha habido demasiados fracasos. Las personas renuncian r�pidamente a su libertad natural frente a cualquier culto a cambio de una vida f�cil.

Muchas personas todav�a est�n bajo el cautiverio de la tutela autocontra�da. La tutela es la incapacidad de la persona de tomar sus propias decisiones. Y es autocontra�da cuando su causa no es la falta de raz�n sino la falta de resoluci�n y coraje para usarla, sin desear que nos diga qu� hacer alguna otra persona.

La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de decisi�n, y el coraje para actuar en consecuencia.

Las decisiones son el coraz�n del �xito y, a veces, hay momentos cr�ticos en que pueden presentar dificultad, perplejidad y exasperaci�n.

Un gerente debe tomar muchas decisiones todos los d�as. Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusi�n dr�stica en las operaciones de la empresa donde trabaja el gerente. Algunas de estas decisiones podr�an involucrar la ganancia o p�rdida de grandes sumas de dinero o el cumplimiento o incumplimiento de la misi�n y las metas de la empresa. En este mundo cada vez mas complejo, la dificultad de las tareas de los decisores aumenta d�a a d�a. El decisor (una persona que tiene un problema) debe responder con rapidez a los acontecimientos que parecen ocurrir a un ritmo cada vez mas veloz. Adem�s, un decisor debe asimilar a su decisi�n un conjunto de opciones y consecuencias que muchas veces resulta desconcertante.

Con frecuencia, las decisiones de rutina se toman r�pidamente, quiz�s inconscientemente, sin necesidad de elaborar un proceso detallado de consideraci�n. Sin embargo, cuando las decisiones son complejas, cr�ticas o importantes, es necesario tomarse el tiempo para decidir sistem�ticamente. Las decisiones cr�ticas son las que no pueden ni deben salir mal o fracasar Uno debe confiar en el propio juicio y aceptar la responsabilidad. Existe una tendencia a buscar chivos expiatorios o transferir responsabilidades.

Antecendentes de los modelos de Toma de Decisiones

La mente es lo que su cerebro hace. Nuestras mentes realizan una serie de procesamientos de informaci�n para formar estrategias necesarias para vivir la vida diaria. Este proceso se conoce como toma de decisiones. Sin embargo, m�s all� de la toma de decisiones, debido a los diferentes tipos de incertidumbres que se presentan, tambi�n nos enfrentamos a lo que se denomina decidofobia, es decir el miedo a tomar decisiones equivocadas

El proceso de toma de decisi�n, debe encerrar los siguientes aspectos:

1) �Cu�l es la meta que usted desea alcanzar? Elija la meta que satisfaga sus valoresLos valores deben expresarse en escala num�rica y mensurable. Esto es necesario para hallar las jerarqu�as entre los valores.

2) Averig�e cu�l es el conjunto de cursos de acci�n posibles que puede tomar y luego re�na informaci�n confiable sobre cada uno de ellos. La informaci�n objetiva sobre los cursos de acci�n tambi�n puede expandir su conjunto de alternativas. Cuantas m�s alternativas desarrolle, mejor decisi�n podr� tomar. Debe convertirse en una persona creativa para expandir su conjunto de alternativas. Pablo Picasso se dio cuenta de esto y dijo: Todos los seres humanos nacen con el mismo potencial de creatividad. La mayor�a lo derrochan en millones de cosas superfluas. Yo invierto el m�o en una sola cosa: mi arte;. Las alternativas de decisiones creativas son originales, relevantes y pr�cticas.

3)Prediga el resultado de cada curso de acci�n individual mirando hacia el futuro.
4)Elija la mejor alternativa que tenga el menor riesgo involucrado en llegar a la meta.
5)Implemente su decisi�n. Su decisi�n no significa nada a menos que la ponga en acci�n.

En nuestro mundo cada vez m�s complejo, las tareas de los decisores son cada d�a m�s provocadoras. El decisor (la persona que tiene el problema) debe responder en forma r�pida ante situaciones que parecen sucederse a un paso cada vez m�s veloz. Asimismo, el decisor debe asimilar a su decisi�n una serie de opciones y consecuencias que a veces nos dejan azorados.

La modelizaci�n: Una ciencia

La modelizaci�n es la ciencia de llegar al juicio �ptimo y requiere la combinaci�n de muchas disciplinas porque la toma de decisiones es una actividad humana central. La ciencia es el objeto del pensamiento. El pensamiento mismo es una secuencia de actividades simb�licas internas que conduce a ideas o conclusiones novedosas y productivas sobre un problema de decisi�n.

Sin embargo, el pensamiento se da sobre una versi�n del mundo exterior llamado ;modelo mental. Por lo tanto, la modelizaci�n es el proceso que ocurre en las redes nerviosas del cerebro cuando se inicia el proceso estructurado de pensamiento focalizado y consecutivo. La modelizaci�n incluye la percepci�n, formulaci�n de nuestra experiencia, procesamiento y re-presentaci�n de la informaci�n del mundo exterior. El resultado de estos procesos estructurados se denomina modelo. La soluci�n de los problemas gerenciales requiere la modelizaci�n mental, que es un proceso de tensi�n resolutoria (es decir, de competencia de fuerzas) hasta que se formula nuestra experiencia del problema.

Mediante el an�lisis (es decir, el proceso estructurado de pensamiento focalizado y consecutivo) procesamos esta informaci�n para comprender la realidad (es decir, para verla m�s all� de nosotros mismos). El resultado es un "modelo".

Con la descripci�n del modelo de la realidad se toma conciencia de la realidad. Por lo tanto, un modelo es una re-presentaci�n de la realidad. Para lograr un modelo exacto se debe seguir un ciclo de proceso de modelizaci�n matem�tica. La matem�tica la inventaron los hombres en un intento por definir la vida en sus propios t�rminos.

El modelo de decisiones mas simple que tiene solo dos alternativas, se denomina Manique�smo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras religiones organizadas. El Manique�smo es el concepto de dualidad que divide todo lo que forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polos opuestos, como por ejemplo el bien y el mal blanco y negro, d�a y noche, mente (o alma) y cuerpo, etc. Este concepto de dualidad fue un modelo suficiente de la realidad para aquella �poca para que el mundo fuera manejable y calculable. Sin embargo, hoy en d�a sabemos con certeza que todo cambia y tiene un amplio espectro continuo. No existen los opuestos en la naturaleza. Debemos ver el mundo a trav�s de los ojos de nuestra mente vivida; de lo contrario, no comprende nos bien las ideas complejas.

La Revoluci�n Industrial del siglo XIX probablemente contribuy� m�s que cualquier otro acontecimiento en la historia, a dar forma a la vida del mundo industrializado moderno. El surgimiento de las grandes f�bricas con producci�n en masa cre� la necesidad de una administraci�n efectiva y eficiente de las mismas. El campo de la Ciencia de la adminstraci�n (CA), conocido tambi�n como Investigaci�n Operacional (IO), comenz� con la publicaci�n de The Principles of Scientific Managemente (Los Principios de la Administraci�n Cientifica) y ha ayudado a los gerentes a desarrollar el conocimiento y las herramientas necesarias para comprender los problemas de decisi�n, traducirlos a t�rminos anal�ticos y luego resolverlos. Los analistas de CA/IO son, por ejemplo, jefes del gabinete del presidente, ;asesores, dise�adores de modelos de investigaci�n y desarrollo, analistas de sistemas etc.

Modelos Deterministas versus Modelos Probabil�sticas:

�Todos los modelos de decisiones pueden clasificarse en modelos deterministas o probabil�sticas. En los modelos deterministas, sus decisiones acertadas generan buenos resultados. Usted obtiene lo que espera, por lo tanto el resultado es determinista (es decir, sin riesgo). Sin embargo, en los modelos de decisiones probabil�sticas, el resultado es incierto. En consecuencia, la toma de decisiones acertadas puede no generar buenos resultados.

A diferencia de los modelos deterministas donde las decisiones acertadas se eval�an s�lo seg�n los resultados, en los modelos probabil�sticas, el decisor se preocupa tanto por el valor del resultado como por el grado de riesgo involucrado en cada decisi�n.

Adicionalmente,� el resultado de algunas decisiones depende de un tercero, como es el caso de las decisiones estrat�gicas de las campa�as publicitarias dentro de un mercado competitivo. Por lo tanto, una de las caracter�sticas de los problemas de an�lisis de decisiones es que la toma de decisiones acertadas no necesariamente produce buenos resultados.

El proceso de pensamiento focalizado y consecutivo como modelizaci�n mental

�Qu� hacen los artistas? Crean modelos de la realidad que son m�s hermosos que la realidad misma para hacer nuestra existencia m�s llevadera. Sin embargo, como digo Miguel Angel�� "El hombre pinta con su mente y no con sus manos."

Cuando uno enfrenta un problema siempre debe preguntarse si el problema es concebible. No toda idea o concepto son concebibles. Adem�s, toda idea concebible merece su propio tiempo en la mente. Los siguientes pasos deber�an seguirse en orden secuencial:

1 �El problema es concebible?

2.�Es realmente necesario concebirlo?

3. �Cuenta con informaci�n suficiente para comenzar a concebirlo?

4. �Cu�nto tiempo deber�a dedicar a concebirlo? (Recuerde que la mayor�a de la gente pierde diariamente la mayor parte de su tiempo agrandando cosas intrascendentes).

La modelizaci�n es pensar y seguir secuencias l�gicas. Por lo tanto, en este sentido se debe aprender a pensar del mismo modo en que uno aprende a bailar. Se puede bailar con l�gica.

Dos modelos muy utilizados son el idioma y la religi�n. El idioma es un modelo que consiste en una secuencia de met�foras para comunicar nuestros sentimientos, deseos, pasiones, etc. a otras personas. El idioma es un sistema de pensamientos codificados.

Tambi�n las religiones son un modelo para preguntas del tipo: �C�mo deber�a vivir? �Qu� deber�a creer? �C�mo deber�a comportarme? �Qu� deber�a hacer? y otras. En el Islam, por ejemplo, un hombre puede tener muchas esposas, pero no debe beber vino. En el Cristianismo se permite lo contrario. Aqu� tenemos una opci�n. Los modelos cambian permanentemente para adaptarse a la realidad. Por ejemplo, Mart�n Lutero, entre otros, descubri� la necesidad de la reforma y modific� el modelo cat�lico. Los modelos, en general, deber�an poder brindar "ideas" �tiles para resolver los problemas de decisi�n. En el caso de los modelos religiosos, �c�mo deber�a vivir? no es un problema de decisi�n. Las respuestas imperativas y autoritarias a casi todas las decisiones similares ya est�n dadas. Sin embargo, primero se debe tomar la �nica gran decisi�n, que es "el salto de fe".

El mundo externo se nos presenta a trav�s de las percepciones sensoriales. Los modelos constituyen re-presentaciones de la realidad, que pueden o no representarla en forma exacta. Por ejemplo, creamos modelos de las personas en nuestras mentes. Y al actuar nos enteramos si el modelo fue el exacto.

Cualquiera puede percibir el mundo exterior. Un pensador no s�lo puede ver el mundo exterior, sino que tambi�n puede re-presentar esas percepciones como modelos, como se muestra en la siguiente figura:

La figura anterior representa los siguientes pasos:

1.Percepci�n del mundo exterior a trav�s de los sentidos de percepci�n f�sica.

2. El pensador de la figura anterior procesa y analiza la informaci�n a trav�s de actividades mentales para formar una interpretaci�n.

3. El pensador re-presenta nuevamente la interpretaci�n (ahora llamada entendimiento) "como si" fuera sin duda la realidad misma.

Podr�amos confiar demasiado en nuestro entendimiento y pensar que adivinando y estimando somos mejores de lo que realmente somos. Esto sucede porque percibimos el mundo a trav�s de 'nuestros' sentidos e interpretamos lo que percibimos en base a nuestras experiencias y a nuestras formas de pensar entrenadas. El punto es que existen muchas trampas en las que caemos los humanos cuando tomamos decisiones importantes.

De la modelizaci�n mental a la modelizaci�n anal�tica

El conocimiento emp�rico se obtiene de los datos de alguna �rea de la experiencia y luego se elaboran soluciones en base a ellos. Ejemplos de modelos emp�ricos son los que utilizamos en los laboratorios de f�sica para controlar los resultados por experimentaci�n. El abordaje te�rica, por el contrario, se basa en modelos mentales y pensamientos puros sin referencia alguna al mundo exterior. La estructura qu�mica molecular es un ejemplo de modelo te�rico. Los modelos te�ricos son condensados y abstractos, mientras que los modelos aplicados son descriptivos y concretos

El proceso de modelizaci�n descriptiva contiene m�s preguntas C�MO que PORQU�. Siempre es as� en todo abordaje cient�fico para solucionar problemas, visualizando las relaciones subyacentes como atravesando la l�nea media entre la causalidad (para las entidades f�sicas) y la motivaci�n (para las acciones humanas).� Por ejemplo, la teor�a de la gravedad de Newton aclara c�mo se mueven los planetas, hablando de una fuerza que actuando de determinada manera representa muy bien el fen�meno observado. �Pero, por qu�? Para pasar del c�mo al porqu� es necesario pasar de una entidad te�rica (una fuerza llamada Gravedad) a una entidad real. Si usted se pregunta 'porqu�' la respuesta es 'por la gravedad'.

La escuela de pensamiento del Realismo Cr�tico (RC) distingue entre lo emp�rico, lo verdadero y lo real. Lo emp�rico es percibir los datos relacionados con los eventos, lo verdadero es lo que sucede si los percibimos o no y lo real es lo que causa la ocurrencia de los eventos.

El proceso de pensamiento es una actividad de la red nerviosa en el cerebro. El pensamiento a conciencia es el autoconocimiento, es decir, saber cu�nto se sabe. Adem�s, el proceso de concientizaci�n distribuye lo que se sabe por todas las ramas de la red nerviosa del cerebro, a diferencia de la conectividad entre s�lo dos nodos de la red, que denominamos memorizaci�n. La disponibilidad, y por lo tanto la expansi�n, de lo que se sabe a trav�s de las ramas de la red nerviosa hace que el procesamiento de la informaci�n en el cerebro sea exacto. As� se llega a poseer un modelo mental reflexivo y brillante de la realidad.

El an�lisis es necesario porque nuestras mentes piensan en forma espec�fica y limitada, de a una cosa por vez. Luego, una vez terminado el proceso de an�lisis, sintetizamos lo que debe unirse para ver el todo. De la combinaci�n de los abordajes mencionados resulta el abordaje de la Ciencia de la Administraci�n,� basado en modelos que utilizan datos emp�ricos como respaldo. Los modelos apuntan a asistir al decisor en el proceso de toma de decisiones.

Dos teor�as alternativas sobre la toma de decisiones: Existen dos teor�as b�sicas sobre la toma de decisiones humanas. La primera se denomina teor�a normativa porque propone presentar pautas y t�cnicas para lograr metas predeterminadas. Nos dice qu� decisi�n tomar. La otra es la teor�a positiva (o teor�a del comportamiento) y s�lo busca describir y explicar c�mo se toman las decisiones.

Las decisiones sensatas siempre se basan en hechos. La modelizaci�n normativa no se ocupa de conocer la realidad del mundo, sino de tener un sentido idealista de c�mo deber�a o podr�a ser el mundo. Por ejemplo, en econom�a, el positivismo describe una cierta disminuci�n del ritmo econ�mica en base a hechos, mientras que otro economista normativo lo ver�a como un ciclo inevitable de la econom�a, basado �nicamente en algunas ideolog�as; es decir, objetos de adoraci�n. Uno de los mitos m�s conocidos de la econom�a normativa es que siempre hay una recesi�n en la econom�a estadounidense cada cinco a�os. Otro ejemplo del pensamiento normativo: �La historia se repite, o se repiten los historiadores?

Conclusiones

Las decisiones racionales generalmente se toman sin darnos cuenta, quiz�s de manera inconsciente, podemos comenzar el proceso de consideraci�n.

Lo mejor es aprender el proceso de toma de decisiones para decisiones complejas, importantes y cr�ticas. Las decisiones cr�ticas son aquellas que no pueden ni deben ser objetivas incorrectos, debemos preguntarnos: �qu� es lo m�s importante que estoy tratando de lograr en este caso?

Un modelo es una abstracci�n de la realidad que anhelamos usar para entenderla; lo importante es que la noci�n de la realidad debe ser delicadamente ponderada y balanceada en una situaci�n de decisi�n. La excesiva simplificaci�n puede llevar a adoptar malas decisiones. Y si el modelo construido es demasiado complejo nos puede conducir a decisiones inoportunas, al igual que a recomendar decisiones que en realidad nadie comprende. Un modelo bien equilibrado nos puede brindar informaci�n importante y �til, a bajo costo. Los modelos no aparecen simplemente, los modelos se construyen, y es trabajo muy dif�cil

Todos los conceptos de la Ciencia de la Administraci�n, se centran en la comunicaci�n de los resultados y del curso de acci�n recomendado. Esto ayuda a los implicados a construir el consenso sobre los posibles resultados y el curso de acci�n recomendado. El decisor incorpora algunas otras perspectivas del problema, como por ejemplo la cultural, pol�tica, psicol�gica, etc., a las recomendaciones de los cient�ficos de la administraci�n. Para abordar correctamente la modelizaci�n� en la toma de decisiones se debe tener una actitud apropiada, adem�s de conocer temas m�s t�cnicos. Si bien tanto el analista� como el decisor deben conocer las t�cnicas de identificaci�n de problemas, construcci�n de modelos y soluci�n, las actitudes de ambos quiz�s sean los elementos m�s importantes en una aplicaci�n exitosa. La� interacci�n entre el decisor y el analista debe ser abierta, interactiva y focalizada a la meta �ltima del esfuerzo, que es desarrollar y hacer el mejor uso de las entradas cuantitativas de un problema de decisi�n.

Fuente:

http://ubmail.ubalt.edu/~harsham/opre640S/Spanish.htm

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