UNIVERSIDAD YACAMBU
MAESTRIA EN GERENCIA DE LAS FINANZAS Y DE LOS NEGOCIOS
PLANIFICACION (t1)
FASE I
Luís Alfonzo Utrera
INTRODUCCIÓN
Organizaciones e instituciones
de distintas actividades y hasta el argot cotidiano en algún instante del
tiempo han expresado el termino
planificar, muchas veces con gran sentido práctico, sin detenimiento
conceptual. Y es que desde épocas muy remotas, en las comunidades, se han
tomado medidas para organizar, regular y dirigir algunos aspectos de la vida
social. Sin embargo, ¿Qué es la planificación? Si nos detenemos un instante, se
puede observar que a pesar de los numerosos escritos que acerca del tema se han
publicado, la pregunta anterior no ha recibido una respuesta de aceptación
general. Lo mismo ocurre con otras cuestiones, como por ejemplo, ¿cómo se debe planificar?, ¿para
qué se debe planificar?, “¿cuál es la diferencia entre planificar y planificar
estratégicamente?”, o “¿qué relación existe entre planificar y tomar
decisiones?”. Para la dirección de una empresa, quizás la planificación es un
proceso de preparación de decisiones referentes al proceso futuro del sistema a dirigir con lo que se
condicionan-posibilitan futuras decisiones. Proceso probablemente basado en un
pronóstico, previamente elaborado según métodos específicos (Prospectiva),
articulados, basándose en competencias especializadas, según las áreas de
actividad del sistema; por ejemplo: planificación financiera, planificación de
personal, planificación de la producción de bienes o servicios, planificación
del mantenimiento de instalaciones, entre otras derivaciones. Y es así, como la
planificación es generalmente entendida como el conjunto de actividades que se
disponen, por reflexión y trabajo metódico de preparación (prospectiva) para la
toma de decisiones sobre alternativas de solución de problemas que posibiliten,
enmarquen y ayuden a la futura toma de decisiones y lanzamiento de actividades
del sistema a planificar (por ejemplo: financiero; de la producción, de
personal, de cooperación entre empresas, unidades de
A lo anterior, otras fuentes del conocimiento son ejercidas sobre los elementos que conforman el mercado para lograr que las organizaciones se mantengan en el relevante juego de la oferta y la demanda. Es así, como la planificación estratégica, el pensamiento estratégico y competitivo, las estrategias innovadoras o las ciberestrategias se dan en un contexto en que las empresas requieren la mayor supervivencia o interrelación entre consumidores y productores que lleve a los mismos a la elevación de estándares de calidad para la adecuada satisfacción de los actores del mercado, atendiendo de esta manera a los indicadores de eficacia y eficiencia de los sistemas interrelacionados, bien sea con innovaciones o aplicando técnicas de mercadotecnia directa, donde la creatividad o visión de los actores del mercado proporcionan los alicientes o refrescantes entre consumidores y productores.
CON
EL ADVENIMIENTO DE
Para
Molins (1991, p.23), “la planificación
tiene un amplio campo de aplicación y ha adquirido una gran importancia para
dirigir procesos sociales e institucionales. Sin embargo, a pesar de los
variados ámbitos a los cuales se aplica, la planificación económica continúa
siendo dominante. Aún gran parte de las publicaciones, quizás la mayoría, están
dedicadas a este tema. Se comprende que así sea, pues la economía es
fundamental para la sociedad y puede ser la base del bienestar del pueblo; por
otra parte, las decisiones en los ámbitos económicos y financieros afectan
intereses de grupos importantes de la población, y de grupos de presión
particular. Esto obliga a prestar atención especial a esos procesos y a
intervenir en su funcionamiento y su desarrollo, tanto a nivel nacional como
internacional, dando origen a la planificación económica. Este hacer que a
veces se denomina simplemente planificación, ha tomado auge y ha influenciado
otras áreas de las ciencias sociales. Así por ejemplo, la planificación social
y educacional no ha escapado a esta influencia, en ellas se han difundido su
terminología, enfoques y criterios valorativos. Otro campo que es necesario
tomar en cuenta es el planeamiento o planificación administrativa, la cual ha contribuido
mucho al desarrollo de la planificación, pero por otra parte, le ha dado un
sentido restringido”.
Citando
las fuentes o aportes de la planificación económica y administrativa, se puede
encontrar aspectos válidos para conformar un concepto general de planificación
que pueda aplicarse a distintos ámbitos del hacer social y de allí se puede dar
lectura y enunciación a los diferentes autores en el ambiente administrativo.
La
planificación tiene un ámbito de aplicación muy extenso, así, además de la
planificación nacional o global, ésa se ha desarrollado en sectores bastantes
precisos, ligados a una ciencia social o a algún proceso en particular, a este
respecto se habla de planificación económica, administrativa, educacional,
social, urbana, agrícola, cultural, regional, entre otras, es decir, la
planificación puede aplicarse, en caso necesario, a numerosas actividades
humanas. A pesar de que cada clase de planificación tiene sus propias
características, de acuerdo con el objeto a planificar, a pesar de la
diversidad de formar, contenidos y métodos de cada especialidad de
planificación, se puede encontrar en el hacer, rasgos comunes que permiten
establecer una materia propia (objeto propio), unas categorías, principios,
estructuras, normas y metodologías, válidos para las distintas aplicaciones de
la planificación, dándole su carácter de ciencia. (Molins, 1991)
La
aplicación de la planificación a cada caso específico, aunado al criterio e
ideología de cada autor, han contribuido a que existan numerosos conceptos y
definiciones de planificación que van desde su calificación como proceso
social, político e ideológico, hasta su limitación como mera metodología o
dentro del espacio administrativo empresarial.(Molins,
1991)
A continuación se transcriben algunas de las definiciones concebidas por estudiosos del tema:
Molins (1991:p.31), en su texto sobre planificación, cita a los siguientes autores expresando las siguientes definiciones:
Jorge Ahumada conceptualiza que:
“La planificación o programación es una metodología para la toma de decisiones. Toda decisión envuelve una elección de alternativas, por tanto, podemos decir que se trata de una metodología para escoger entre alternativas”.
“… la planificación es una metodología para escoger entre alternativas que se caracteriza porque permite verificar la propiedad, factibilidad y compatibilidad de objetivos y permite seleccionar los instrumentos más eficaces”
Para Contaste, citado por Molins (1991:p.32), en su Manual de Planificación, expresó que:
“La planificación es una disciplina orientada a la selección de objetivos derivados de un fin previamente establecido y al logro de estos objetivos de una manera óptima”
En cambio Hurtado, citado por Molins (1991: p.32), definió la planificación de la siguiente manera:
“La planificación en su definición más elemental es el instrumento que, en determinado momento, adopta un país por una decisión política para coordinar todos los esfuerzos que deben realizarse a fin de alcanzar objetivos en el campo del desarrollo económico y social, que sean coherentes con los recursos y necesidades de ese país”
Ahora bien, Chadwic, citado por Molins(1991:p.32) asentó:
“La respuesta a la pregunta ¿qué es la planificación? es pues simplemente, ésta: la planificación es un proceso de reflexíón y acción humana basada en esa reflexión en realidad, premeditación o reflexión para el futuro. Esto es más o menos planificación, una actividad humana muy general”
Por su parte, Bettelheim, citado por Molins (1991: p.32), afirmó:
“En términos generales, la planificación socialista es una actividad colectiva, por medio de la cual los trabajadores de un país determinan, por una parte, de manera coordinada, teniendo en cuenta las leyes económicas objetivas así como las propiedades del desarrollo social, los fines por lograr en el dominio de la producción y del consumo, y aseguran, por otra parte, la realización de estos objetivos en las condiciones que se juzgan mejores”.
Giordani, citado por Molins (1991:p.33), en su libro La planificación como proceso social expone:
“Entendemos a la planificación como un proceso social que supone elementos derivados de dos vertientes diferentes, una de tipo histórico – concreto y otra de tipo abstracto – formal. Ellas pueden verse solamente separadas a los efectos del esquema de análisis presentado. En la realidad actúan en forma conjunta al querer reconocer a la planificación en una situación bien determinada”.
Para Corredor, citado por Molins (1991: p.33):
“…planificar, en su sentido más lato, es aproximarse al futuro, estando en el presente, para configurar modelos o escenarios a la medida de nuestras ideas”
En cambio Friedmann, citado por Molins (1991:p.33), en su artículo “La vocación de la planificación” , expresó:
“El concepto de la planificación tiene dos interpretaciones diferentes a la vez que complementarias. Desde el punto de vista técnico, la planificación puede ser considerada como un proceso que se lleva a cabo dentro del límite de la política y la administración, a través del cual se hacen más racionales las decisiones referentes a los fines y métodos de las grandes organizaciones. En otras palabras, puede decirse que es un proceso que conduce hacia la definición y esclarecimiento de las metas de una organización para luego reducirla a programas y métodos específicos de acción. Desde un punto de vista ideológico, la planificación puede considerarse como un medio para el logro de cierta medida de auto dirección en la evolución del sistema social; esto es, que se trata de un instrumento para obtener un importante grado de dominio sobre el destino aferrado a la planificación, considerándola como un vehículo o método de expresión particular”
Ahora bien, la práctica de la planificación en las diversas realidades sociales ha originado distintos estilos de planificar, así como variadas formas de organizar el objeto, el sujeto y el proceso de planificación. Según Molins (1991:p.119) se pueda distinguir varios tipos, por ejemplo:
A.- “Planificación nacional, regional,…, ésta se basa en un criterio político espacial. El objeto puede ser la totalidad del país o alguna de sus divisiones políticas o regiones. Este enfoque puede unirse con un criterio institucional, por ejemplo, la planificación municipal.
B.- Planificación sectorial. El sujeto puede una función social o uno de sus procesos; el sujeto es un aspecto de un conjunto mayor, por ejemplo: el sector industrial del proceso económico nacional; el sector salud, el sector educación.
C.- Planificación centralizada, descentralizada y desconcentrada. En la centralización el sujeto está constituido por un organismo central único que dirige todo el proceso de planificación; ninguna entidad subalterna puede tomar decisiones sobre la materia. Cuando las entidades subalternas pueden resolver problemas de planificación que son de su interés, estamos en presencia de la descentralización. Si el sujeto está constituido por un conjunto de entidades autónomas que peden decidir acerca del asunto de su competencia independientemente del organismo central, estamos en presencia de la desconcentración. Los tres enunciados expuestos se aplican tanto al sector público como para las empresas privadas.
D.- Planificación imperativa e indicativa. Imperativa cuando la ejecución del plan es obligatoria, e indicativa cuando el plan se concibe como una guía para la acción. En nuestro medio la planificación es imperativa para el sector público e indicativo para el sector privado.
E.- Planificación concertada. Ocurre cuando en la elaboración del plan intervienen diversos sectores de opinión y / o de poder (gobierno, partidos políticos, grupos de presión). También puede ocurrir este tipo de planificación en la cogestión empresarial”.
Y, otra de los tantos tipos de planificación es
La expresión enunciada de Friedmann, citado por Molins (1991, p.33), permite pasar a evaluar el concepto de planificación dentro del contexto administrativo, donde se puede observar como los estudiosos transitan del término “planificación al concepto de planeación”, como sinónimo del primero.
Con mucha frecuencia planeamiento y planificación se usan como sinónimos y son muchos los textos, obras o libros relacionados a las ciencias administrativas o gerenciales donde se observa tal aseveración y quizás se podría inferir que la planificación en el contexto administrativo es una derivación de la planificación económica o social, pues bien, antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible los resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que éste funcione eficazmente. Lo anterior sólo se puede logar a través de la planeación. Carecer de estos fundamentos implica graves riesgos, desperdicio de esfuerzos y de recursos, y una administración por demás fortuita e improvisada. Por estas razones expresadas, es que la planeación precede a las demás etapas del proceso administrativo, ya que planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planeación, según Lourdes Munich Galindo (1990, p.63), establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo, donde la eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por sí mismos: es necesario planearlos con anterioridad.
Siguiendo las inquietudes conceptuales sobre los términos planificación y planeación en el contexto administrativo, se analizarán algunas definiciones emitidas por los autores mas reconocidos en el ámbito administrativo, con el fin de obtener los elementos comunes a dicho concepto:
Cita Munch (1990,p.64) como Francisco Velásquez Crespo (12 ) define en su trabajo de grado a la planeación como : “La planeación consiste en fijar el curso concreto de la acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y números necesarios para su realización”.
En cambio para Burt K. Scanlan, citado en Munch (1990, p.64) expresa: Es el “sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes, procedimientos y cuenta con un método de retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancia”.
Para Terry, (1974, p.239), establece que: …”la planeación es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar los resultados deseados”.
Para Massie, citado por Munch (1990, p.65): “es el pensamiento que precede a la acción, comprende el desarrollo de las alternativas y la relación entre ellas, como medida necesaria de acción para lograr un objetivo.
Para Chiavenato
(2001, p.3): la “administración es el proceso de planear, organizar, dirigir y
controlar el empleo de los recursos organizacionales para conseguir
determinados objetivos con eficiencia y eficacia”.
Analizando detenidamente las definiciones anteriores, se observa que todos los autores mencionados, consideran que el concepto de planeación comprende los siguientes elementos:
1.- Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados deseados, es decir es responder al principio del análisis, al ¿Qué?, ¿qué es lo que se quiere?
2.- Cursos alternos de acción. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción o estrategias, para conseguir los objetivos.
3.- Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección, de la decisión más adecuada.
4.- Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
Con los anteriores elementos es posible aproximarnos a una definición sobre la planeación, tomando la siguiente:
“La determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro” (Munch (1990, p.64)).
Lo anterior nos lleva a pensar sobre la importancia que la planeación puede tener en el contexto administrativo, y la reflexión, basado en la investigación de autores reconocidos, nos hace deducir que la misma es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo social, ya que si “planificar es pensar con anterioridad “, por lo tanto a través de ella se prevén las contingencias y cambios que puede deparar el futuro, y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. Por otra parte, el reconocer hacia dónde se dirige la acción, permite encaminar y aprovechar mejor los esfuerzos.
Un aspecto relacionado con planificación y la toma de decisiones, es lo enunciado por Chiavenato (2001, p.172) en sus investigaciones, el cual afirma que “la toma de decisiones es el núcleo de la responsabilidad administrativa”. Lo anterior parte de ser uno de los procesos de mayor impacto en la administración y la gerencia, por ende todos los gerentes deben tomar decisiones ya sea para generar objetivos, seleccionar recursos, estrategias, y solventar problemas.
Por otra parte Melinkoff (1990, p88),
menciona que en el proceso de decisión existen varias etapas:
i) Definición del problema; ii) Análisis del problema, iii) Búsqueda de soluciones alternativas; iv) La decisión dentro de la mejor alternativa; v) Convertir la decisión en acción efectiva
Según, Munch y García (1990, p.65), la importancia de la planeación se fundamenta en los siguientes enunciados:
“1.- Propicia el desarrollo de la empresa al establecer métodos de utilización racional de los recursos.
2.- Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.
3.- Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias que se presenten, con las mayores garantías de éxito.
4.- Mantiene una mentalidad futurista teniendo más visión del porvenir, y un interés de lograr y mejorar las cosas.
5.- Condiciona la empresa al ambiente que le rodea,
6. Las decisiones se basan en hechos y no emociones.
7.- Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación
8.- Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.
9. Eleva la moral del personal, al conocer todos los miembros de la empresa hacia dónde se dirigen sus esfuerzos.
10.- Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos, en todos los niveles de la empresa.”
APLICACIÓN DE
La aplicación de la planificación a distintas realidades, así como la reflexión acerca de su práctica, han inducido la necesidad de adaptar el proceso general de planificación a situaciones específicas, dando origen a otras formas de planificación, las cuales han recibido distintas denominaciones: estratégicas, de situaciones, para el cambio, corporativa, etc.
De acuerdo a lo expuesto por Molins (1990, p.111)), “la idea de planificación estratégica es muy antigua, la actuación en medios y objetos con órdenes con mucha incertidumbre obligaba a idear procedimientos que permitieran lograr el mayor éxito en la acción. Pero fue a mediados de los años cincuenta que la planificación estratégica se sistematizó y se institucionalizó en grandes empresas estadounidenses: como se sabe, esta modalidad de planificación es apropiada para actuar en objetos donde se rige un alto grado de incertidumbre, como es el caso de los ambientes donde existe la competencia empresarial.
Según las circunstancias de su aplicación y los distintos autores, la planificación estratégica asume distintas formas en su proceso, pero en todas ellas se privilegian la categoría estrategia y la norma flexibilidad. Los objetivos establecidos por la instancia política del sujeto no se discuten, están dados; el esfuerzo del planeamiento se centra, en lo particular, en formular las distintas estrategias, adecuadas para lograr los objetivos y en seleccionar la alternativa a ejecutar. Durante la ejecución, el control, como operación de realimentación, permite verificar los resultados de la aplicación de la estrategia seleccionada y ajustar la acción conforme a ésos; por otra parte, la flexibilidad permite cambiar de estrategia si la situación lo requiere. Es decir, que en este caso, el control, los ajustes y el posible cambio de estrategia, son tan importantes como la etapa de planeamiento.
Excepto por la distinción dada a la estrategia y a la flexibilidad, el proceso de planificación estratégica no se diferencia del proceso general de planificación. Diferentes autores exponen sus criterios en relación a las etapas, pero en todos ellos se puede apreciar por lo menos que siguen lo siguiente: el planeamiento, la ejecución y la evaluación. Como ejemplo del proceso, se puede exponer la opinión de Charles W. Hofer y Dan Schendel y otros y de Corredor, citado por Molins (1990, p.112), los cuales establecen los siguientes pasos para la elaboración de un plan:
Hofer y Schendel, exponen:
“1. Identificación de la estrategia, o sea la evaluación de la estrategia actual de la empresa y sus componentes.
2. Análisis ambiental que consiste en evaluar los ambientes específicos competitivo y general de la compañía para identificar las oportunidades y amenazas que se le presentan.
3.- Análisis de recursos, esto es, el análisis de las principales destrezas y recursos disponibles para cerrar las brechas estratégicas identificadas en el punto.
4. Análisis de brecha, esto es, una comparación de los objetivos, estrategias y recursos de la organización, con las oportunidades y amenazas del ambiente a fin de determinar el grado de cambio que se requiera en la estrategia corriente.
5. Alternativas estratégicas, es decir, la identificación de las opciones sobre las cuales se pueda construir una nueva estrategia.
6. Evaluación de la estrategia, que es la evaluación de las opciones en términos de los valores y objetivos de los accionistas, la administración y otras fuentes legítimas de poder; los recursos disponibles, y las oportunidades ambientales y las amenazas que existen, con el fin de identificar las que mejor satisfagan todas estas demandas.
7. Elección estratégica, o sea, la elección de una o más de las opciones para ejecutarla” .”
Por otra parte, Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1998, p.37), menciona en sus técnicas de planificación estratégicas, cuatro pasos: Inicia con la determinación de la misión, se precisa la razón de ser de la empresa, es decir, el propósito de la organización o grupo social, para lo cual hay que tomar en cuenta la situación del medio externo. Establecida la misión, es preciso determinar las estrategias que permitirán lograr la misión de la organización; en este paso se diseñan de dos a cuatro estrategias. Luego, de acuerdo a los resultados del análisis del ambiente y de las posibilidades institucionales se determinan los proyectos y pasos correspondientes para la ejecución de las estrategias.
En cambio, Corredor (citado por Molins (1991), p.114), por su parte presenta un procedimiento más general, aplicable a situaciones distintas a las de las organizaciones empresariales. Distingue siete etapas o pasos que a continuación se esbozan de manera sintetizada:
“1.- Revisión de la historia. En esta primera etapa se realizará “el estudio del comportamiento conflictivo de los actores o fuerzas sociales, en un tiempo pasado que permita comparar sus acciones presentes con las expectativas de cambio, el estudio de sus valores y creencias, la revolución y evolución de ellos, el grado de resistencia o adherencia mostrado al cambio. Finalmente, se debe analizar la misma transformación ocurrida y la actitud de los actores emergentes frente a ella. /// Esta revisión de la historia nos señala o advierte sobre la oportunidad estratégica entendida ésta como el momento, el lugar y la forma de aplicar una acción”.
2.- Construcción del escenario. Aquí se exponen los aspectos esenciales que expliquen la situación, y el comportamiento del objeto. Es importante determinar las características de las relaciones contradictorias, y sus causas; para ello hay que estudiar las contradicciones en áreas, situaciones, hechos y actores. Este diagnóstico recibe el nombre de evaluación estratégica.
3.- Previsión del futuro. Como en todo proceso de planificación, la prognosis debe fundamentarse en los resultados de la investigación científica y en los pasos anteriores. El pronóstico permite: “a) Formalizar el espectro de lo que puede ocurrir bajo cualquier circunstancia, en un escenario determinado y en un tiempo crítico. b) Establecer líneas próximas a los procesos esperados. c) Predice fuerzas y poder potencial de los actores. d) Establece la posible variedad de los cambios. e) Estima los plazos de probable ocurrencia. f) El pronóstico es una suma de tendencias que ocurre bajo condición: esa condición de ocurrencia también debe expresarla el pronóstico”.
4.- Diseño de Objetivos. Los objetivos que se formulen deben ser flexibles, para así tomar en cuenta la naturaleza contradictoria del objeto, por consiguiente, el proceso de planificación “supone alcanzar objetivos en constante movimiento y perseguidos por distintos actores”.
5.- Diseño de estrategias. Las estrategias comprenden la “ totalidad de los procesos, interconectados y variables que se relacionan con la situación ( actual y probable), con los cambios que se operan en la actualidad, con el movimiento hacia el objetivo, con el conocimiento del oponente o de las restricciones y con la fuerza que debe aplicarse para lograr los resultados”. Para el diseño de las estrategias deberán cumplirse con las siguientes actividades: “a) se concentra y coordina el pasado, el presente y el futuro de los hechos; b) se relacionan los adversarios en un nivel teórico de alta proximidad; c) se construye el modelo iterativo de líneas de acción o trayectoria; d) se reajustan las estimaciones y los cálculos hechos en actividades anteriores”.
6.- Formulación de planes. Diseñados los objetivos y las estrategias, se delinean “las acciones prácticas que se han decidido poner en ejecución”
7.- Previsión del feed back. “ La previsión atiende tanto los factores que causan la entropía en el consumo como en el mismo control, y por supuesto, generaliza a la situación estratégica, es decir, a la posición y voluntad del actor adversario” “.
La planificación estratégica ha surgido con el propósito de
solventar problemas originados por la incertidumbre, sin embargo, esto no
impide que pueda aplicarse a otras
situaciones, por ejemplo en la planificación institucional. En este caso, como
los objetivos de la institución están definidos por
PENSAMIENTO ESTRATEGICO Y COMPETITIVO
Para Gerstein, en su artículo publicado http: //infolac.ucol.mx/documentos/politicas/10.pdf, “el pensamiento estratégico no es precisamente un conjunto de teorías, sino un punto de vista: es el punto de vista del estratega de los negocios que ve el mundo de modo diferente. El estratega ve las actividades de los negocios tal como se desarrollan en el mercado competitivo, no como las entiende la gerencia. El estratega ve la empresa desde el exterior, cual si sus actividades internas se proyectaran en una gran pantalla por medio de una linterna mágica situada en su centro. Ello, en contraste con el gerente operativo, quien tiende a ver la empresa de adentro hacia afuera. Cambiar el punto de vista propio es esencial para el desarrollo del pensamiento estratégico. El punto de partida más lógico quizá sea la definición de la estrategia en si. La estrategia puede verse de dos modos, relacionados entre sí pero hasta ciertos puntos diferentes: En primer lugar, cabe verla como un conjunto de "intenciones" a menudo expresadas en forma de un plan estratégico. El plan estratégico se desarrolla como un enunciado de la visión que la empresa tiene acerca del alcance de sus operaciones, de sus metas y objetivos y de los programas y demás acciones necesarias para lograr el éxito dentro del contexto del ambiente competitivo previsto. El segundo modo de ver la estrategia es más "conductista". Específicamente, la estrategia se considera allí como una pauta de asignación de recursos. Cuando se la examina de este modo, quedan claros dos puntos:
1.-Toda empresa tiene una estrategia implícita que puede deducirse por el modo como asigna capital, instalaciones y personas, y por las oportunidades que su gerencia aprovecha como también aquellas de las que tiende a prescindir.
2.- Enunciar las intenciones propias, es decir, poner por escrito un plan estratégico, es tan solo la mitad del proceso creador de una estrategia. Antes de que la gerencia pueda decir que la empresa cuenta realmente con una nueva estrategia, es necesario haber transformado con éxito las intenciones en realidades.
Más aún, es posible imaginar el proceso de formulación de estrategias como una serie de decisiones en secuencia que sigan la siguiente lógica: visión estratégica; misión o finalidad de la organización; ámbito de la empresa; posicionamiento competitivo; metas estratégicas; y estrategias y planes de acción de respaldo.
Visión estratégica
El enunciado de la visión que la empresa establece configura un contexto esencial para situar una estrategia más detallada y para la relación de la firma con los diversos grupos que invirtieron en ella.
Por lo general, un enunciado de la visión aclara: la misión o finalidad de la organización; el ámbito específico de la empresa; el posicionamiento de la empresa con relación a otros competidores: y sus metas primordiales.
Misión de la organización
Toda estrategia requiere el conocimiento de la misión, esto es, "lo que es nuestro negocio y lo que debería ser". Sólo una clara definición de la misión y la finalidad de la empresa permiten elaborar objetivos claros y realistas, pues constituye los cimientos de prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo. La misión es, además, el punto de partida para el diseño de puestos gerenciales y, por encima de todo, para el diseño de estructuras gerenciales. La estructura sigue a la estrategia, y ésta determina cuáles son las actividades clave de un negocio dado. El reto más grande al aprender a pensar estratégicamente, está en desviar el enfoque gerencial:
Desde: Hacia:
la explotación de la empresa la satisfacción del cliente
los productos ofrecidos las necesidades satisfechas
el modo como venden las empresas el modo como compran los clientes”
Por otra parte, Noboa S. (2006, n.49), en su artículo relacionado al pensamiento estratégico, expresa que “toda empresa necesita diseñar una estrategia, y se plantea como interrogante el “¿qué deben hacer los directivos para ser capaces de diseñar mejores estrategias?” Para ello, el investigador expone que “básicamente, se deben intentar llegar mas allá de la planificación estratégica y habituarse a pensar estratégicamente. Lo anterior conduce que pensar estratégicamente implica interpretar correctamente las señales del mercado; si bien es imposible predecir el futuro, un buen estratega utiliza la información disponible para encontrar tendencias y anticipar cambios competitivos importantes. ¿En qué temas conviene fijarse para desarrollar el hábito de pensar estratégicamente? En primer lugar, conviene fijarse en los competidores: nada más peligroso que la satisfacción por el desempeño personal sin compararlo con el de la competencia. Para ello, es prudente realizar análisis comparativos de desempeño y extraer conclusiones sobre las diferencias. Por ejemplo, si la competencia obtiene una rentabilidad superior porque nosotros incurrimos en gastos administrativos más altos, será necesaria una revisión de los procesos internos para comprender la raíz de tales ineficiencias. Como consecuencia, sería interesante contar con un perfil del competidor, en el que se identifican sus capacidades y recursos, su historia, sus estrategias y sus objetivos competitivos, con el fin de mejorar nuestra forma de hacerles frente. En segundo lugar, hay que estar atento a la evolución de la industria, más que a la situación actual, extrayendo conclusiones sobre los cambios en el perfil del consumidor, las estrategias comúnmente utilizadas en el sector, la situación de los proveedores, etc. Este ejercicio permitirá encontrar formas de alterar la estructura del sector en beneficio personal y del consumidor. Tal es el caso de Coca-Cola y Pepsi, que a base de un intenso marketing han generado lealtades de marca difíciles de contrarrestar, elevando artificialmente las barreras de entrada para otras empresas de gaseosas en los Estados Unidos. Como consecuencia, la conservación del nicho de mercado no se da por supuesta, pero se descubren las acciones necesarias para conservarlo. En tercer lugar, es preciso identificar aquello que nos ayuda a obtener una rentabilidad superior a la competencia, es decir, los activos estratégicos propios. Únicamente conociendo las fuentes de nuestra rentabilidad, seremos capaces de descifrar estrategias de apalancamiento consistentes con dichas fortalezas. Así es como la capacidad de miniaturización de Sony la ha convertido en un líder importante en el sector de la tecnología moderna, ayudándole a colocar en el mercado productos ligeros, atractivos y de excelentes prestaciones. Por último, hay que buscar nuevas formas de satisfacer las necesidades del consumidor, donde Apple es un buen ejemplo; en un sector marcado por la incertidumbre, donde ninguna empresa apostaba por una solución al surgimiento de la música digital, Apple apostó por el iPod, resolviendo de forma práctica un nuevo capricho del consumidor. Ejemplos como éste ponen de manifiesto que la innovación no se improvisa: es consecuencia del hábito por pensar en el consumidor. En definitiva, para diseñar mejores estrategias suele utilizarse una serie de herramientas y técnicas muy comunes en el ámbito empresarial; sin embargo, para diseñar estrategias realmente distintivas es necesario apostar por el pensamiento estratégico. Sólo así se consigue retar al statu quo y convertir sueños estratégicos en realidades”.
ESTRATEGIAS INNOVADORAS
Al
plantearse el futuro, muchas empresas definen estrategias muy similares a las
del pasado y no diferenciales frente a sus competidores. Además, no prestan
atención al desarrollo de una capacidad de innovación constante en la empresa,
por lo que no desarrollan las nuevas habilidades, prácticas y procesos
necesarios. En consecuencia, muchas empresas están sufriendo una progresiva
reducción de márgenes y beneficios, y seguirán haciéndolo si no comienzan a
incorporar la gestión de la innovación en sus estrategias.
El desarrollo de estrategias innovadoras y modelos de negocio nuevos permite
generar nuevo valor para los clientes, amargas sorpresas para la competencia y
nueva riqueza para los inversores. Lo que cuenta no es tanto cómo una empresa
se posiciona frente a sus eternos rivales, sino cuán creativamente utiliza sus
competencias clave para crear mercados completamente nuevos.
¿Qué se podría entender como estrategia innovadora?
Para Michel Porter (1998, p.8): "La definición de estrategia
competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a
competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para
alcanzar tales objetivos." Y de acuerdo lo expuesto en la www.estrategia.com, Poter enuncia que:
“La competitividad de una nación depende de la capacidad de su industria para innovar y mejorar. Las empresas consiguen ventajas competitivas si consiguen innovar".
Si asociamos lo anterior a los conceptos por separados de estrategias e innovación, se pudiese inferir una definición sobre estrategias innovadoras.
Por una parte, según la información recopilada en la www.estrategia.com, se tiene que el concepto de estrategia se puede entender como:
“el conjunto de decisiones fijadas en un determinado contexto o plano, que proceden del proceso organizacional y que integra misión, objetivos y secuencia de acciones administrativas en un todo independiente”, o;
“Como la mejor forma de alcanzar los objetivos buscados al inicio de una situación conflictiva”. /// “La estrategia puede verse como un plan que debería permitir la mejor distribución de los recursos y medios disponibles a efectos de poder obtener aquellos objetivos deseados” (www.estrategia.com)
Por otra parte, al indagar sobre el concepto de innovación, nos encontramos que para el economista austriaco Schumpter (citado en htp///:www.webandmacros.com/innovacionconceptos.htm) mantiene que “la innovación abarca los 5 casos siguientes:
De lo anterior se podría inferir que las estrategias innovadoras son:
La visión más elevada que se pueda tener en la búsqueda de alcanzar los objetivos de una organización para la creación e introducción de un nuevo producto o servicio, fundamentado en la creación o experimentación de nuevas sensaciones en el consumidor, que pudiesen estar basados en un sistema productivo diferente que genere un producto o servicio que ofrezca nuevas expectativas o satisfacciones a lo que habitualmente los compradores están acostumbrados que permita un posicionamiento competitivo del producto o servicio en el mercado meta.
La aproximación conceptual anteriormente expuesta se puede ejemplarizar con el servicio prestado por la cadena de cines cinex en el mercado venezolano, donde esta directiva enmarcada en una nueva forma de servicios, ofrece a su público consumidor diferentes alternativas para la compra de un boleto para una función cinematográfica: reserva telefónica o Internet, o por sistemas de compra con dispensadores locales. De igual forma una ambientación diferente a las salas de cine conocidas hace 50 años atrás. Así mismo, con la finalidad de ofrecer nuevas a satisfacciones a los deseos de sus consumidores, ofrecen salas diferenciadas llamadas “vip” donde un precio mas elevado, el confort y la exclusividad al resto de las salas generan nuevas expectativas de servicio al cliente.
Definitivamente, las “estrategias innovadoras” surgen por la necesidad de las empresas de mantener y satisfacer en sus clientes las expectativas de sus potenciales deseos o necesidades de consumo de servicios o productos colocados para los diferentes segmentos en el mercado. Los seres humanos, en nuestra condición de entes sociales, tenemos infinitos deseos y hábitos de consumos. El complejo pensamiento del deseo nos lleva a buscar nuevas sensaciones y ese patrón conductual no es ajeno al conocimiento que tienen las organizaciones productoras o prestadoras de servicios, es por ello que se hace necesario el rediseño sobre lo creado para lograr los objetivos sobre los nuevos planes para mantener el producto o servicio tradicionalmente ofrecido. Lo anterior nos lleva a innovación sobre el pensamiento estratégico para el mantenimiento o re-posicionamiento en mercados de consumos exigentes y cambiantes en economías segmentadas y competitivas.
Para
Rafael Mauricio Rueda (2006), en su artículo publicado en http://www.dinero.com/, titulado “innovación estratégica: una alternativa gerencial”, para desarrollar una estrategia innovadora se plantean los
siguientes pasos: “1. Pensar o repensar el negocio en que se encuentra
nuestra organización y su conocimiento en torno del mercado, clientes,
competidores (actuales y potenciales), productos, (actuales y sustitutos), y
proveedores.
2.
Reflexionar a cerca de quién es nuestro cliente, cómo se componen nuestros
clientes potenciales, que segmentos de mercado podemos encontrar y qué procesos
de planeación manejamos para atenderlos de la mejor forma posible.
3.
Pensar qué ofrecer a nuestros clientes, determinando que necesidades no están
siendo atendidas y las acciones concretas que ofreceremos al mercado para
lograr altos índices de satisfacción. 4. Saber cómo colocar nuestros productos
y servicios en el mercado, aprovechando las competencias y habilidades
organizacionales para hacer y ejecutar negocios, diferenciándonos de la
competencia. 5. Analizar si la disponibilidad de recursos con que actualmente
cuenta la empresa es la adecuada y nuestra capacidad para el desarrollo de
nuevos productos o servicios están en función del cliente, ya que son
necesarios para el proceso de ejecución estratégica”.
Por otra parte en la ///http://www.innovacion.com.es/, los redactores del artículo plantean que “los últimos estudios realizados en diversas empresas con estrategias innovadoras se pueden identificar cinco estilos con nombres metafóricos que son: la caldera, la escalera de caracol, el campo fértil, el comecocos y el explorador.
1. “La caldera”; este
es el estilo más emprendedor y exigente, los líderes son los encargados de
catalizar la energía de todo el equipo para que éste pueda repartirlo en toda
la organización. El equipo se encarga de evaluar de manera constante su modelo
de negocio y crea de forma rápida nuevo modelos tanto nuevos negocios como para
negocios existentes. Este método da como resultados cambios rápidos en el
conjunto de la organización. Ejemplos de calderas en ebullición: Enron y Lucent
Technologies
2. “La escalera de caracol”; en este caso, se innova de una manera
consistente y con tanta frecuencia que, con el paso del tiempo, se llega
incluso a cambiar la propia naturaleza del negocio. Al igual que ocurre con una
escalera de caracol, un innovador de “escalera de caracol”, es capaz de
ascender de forma espectacular en los negocios que escoja, sin que haya
cambiado su posición original aparentemente. Ejemplos de escalera de caracol:
Charles Schwab & Co., Toyota.
3. “El campo fértil”; en este método, los innovadores centran sus
esfuerzos en encontrar nuevos usos para las estrategias y competencias,
situándolas en un terreno de juego que vaya más allá de las operaciones
actuales de la empresa. Ejemplo de campo fértil: Emerson Electric
4. “El comcocos”; en este modelo, la
empresa externaliza gran parte del desarrollo de la estrategia y de
5. “El explorador”. La empresa “exploradora” se establece en un
gran sector con poco desarrollo, donde es consciente de que producir los
primeros beneficios será una labor de varios años. Sus inversiones no son
elevadas en el comienzo pero acaba logrando sus objetivos a través de una serie
de investigaciones de bajo coste que consiguen resolver los problemas que
habían impedido la innovación en ese sector de una manera progresiva.
Ejemplo de exploradores: Desarrollo por parte de Motorola de los teléfonos
móviles (1973-1984) o descubrimientos de Mosanto (1978-1995) en el campo de la
biotecnología.
Citando a
Rueda (2006) en su artículo en la www.dinero.com, se puede concluir que para
las estrategias innovadoras se “ requiere profundo análisis, por cuanto además de pensar en
cómo vamos a satisfacer al cliente, qué se le va a ofrecer y cómo lo vamos a
entregar, debemos tener en cuenta nuestras condiciones, pues se debe establecer
con claridad lo que tenemos realmente para ofrecer, fundamentados en la ventaja
competitiva que posee la organización, las necesidades que podemos satisfacer y
los clientes adecuados para el nicho que deseamos desarrollar con los recursos
disponibles”.
CIBERESTRATEGIAS
El presente
siglo, caracterizado por el manejo de la información en segundos, lo cual nos
lleva a sentirnos sin fronteras, pues en segundos podemos saber lo que suceda en
otra latitud, dada la misma globalización que proporciona infinidades de
oportunidades al mundo empresarial, enfrentándose de igual forma a
multiplicidad de amenazas y es por ello que las organizaciones o grupos
sociales económicos se ven en la difícil tarea de contratar trabajadores que se
enfoquen hacia pensamientos estratégicos, competitivos e innovadores con
posiciones asociadas a las ciberestrategias y sus aplicaciones al competitivo
ambiente productivo.
Según
Kotler (2003, p.684) se puede encontrar asociado las ciberestrategias con el
cibermarketing entendido simplemente
como “el marketing vía Internet”. En cambio para Oscar Naranjo y Diego
Astudillo(mayo 2008) en su http://bloguda.wordpress.com/, comentan que: “Las cibestrategias son
conceptos que permiten al mundo dar iniciativas empresariales, emociones y
sensaciones encontradas, ya que para unos es el futuro, para otros la
innovación y para pocos la desconfianza, la moda e incluso el engaño”. Para los
anteriormente mencionados Naranjo y Astudillo, “son muchas las cibestrategias
aplicadas al mundo empresarial, entre las cuales se pueden mencionar Internet,
extranet, intranet, e-Commerce y e-Business”. “Internet es una excelente
herramienta para mejorar la operatividad de todo negocio, con lo cuál se puede
ser más eficiente y por lo tanto ser más competitivo y estar un paso adelante.
Sin embargo es importante tener en cuenta que, hacer negocios en línea es
diferente de hacer negocios en el mundo físico, la dinámica es diferente, la
forma de crear mercados, y encontrar clientes, así como la distribución de
productos y servicios, es distinta. Dada la verdadera revolución que ha
generado la existencia de la red en el medio ambiente de los negocios, ésta se
ha hecho presente prácticamente en todas las áreas de las Empresas, permitiendo
la interacción dentro de la misma (Intranet), entre Empresas (Extranet) y hacia
el exterior (Internet). Por lo anterior, la red permite darse a conocer a
millones de usuarios en el país, la región, y el mundo, mejorando las
comunicaciones con clientes y proveedores, permitiendo reducir costos de
operación e incrementar la satisfacción de los clientes. (Aplicación de
e-Commerce pagina www.finam.cl)”. Estos
articulistas nos revelan que: “La ciberestrategia apunta a las nuevas
estrategias que se están generando sobre
Por otra parte Lorena
Rodríguez (2004), en su publicación electrónica número 38 en la www.razonypalabra.org.mx, expone
que el concepto del Cibermarketing, “implica una serie de ideas nuevas
orientadas a lograr un mayor impacto en la inversión destinada a las labores de
mercadeo dentro de los recientes ambientes digitales para nuestras
organizaciones. Innovación de herramientas, estrategias y técnicas en
paradigmas y en conceptos, reemplazarán la gama de temas tradicionales de la
mercadotecnia convencional con efectos significativos para todas las
organizaciones (De
CONCLUSIONES
La planificación se refiere a las acciones llevadas a cabo para realizar planes y proyectos de diferente índole. El proceso de planeación sigue un conjunto de pasos que se establecen inicialmente, y quienes realizan la planificación hacen uso de las diferentes expresiones y herramientas con que cuenta la planeación. La planificación ejecuta los planes desde su concepción, y si es el caso se encarga de la operación en los diferentes niveles y amplitudes de la planeación. La planificación de trabajos realiza acciones basándose en la planeación de cada uno de los proyectos. De manera inicial concibe el plan para que posteriormente sea llevado a cabo. La planificación es la parte que opera la ejecución directa de los planes, que serán realizados y vigilados de acuerdo al planteamiento señalado durante el proceso de planeación. Los actores involucrados en el proceso de planificación, son encabezados por los directivos que realizan los planes con los cuales operará una organización. La operación y ejecución de los planes puede realizarla el mismo actor u otro, que deberá conocer y comprender el nivel de planeación aplicado y al cual debe llegarse. El actor que planifica puede en ocasiones tomar las decisiones, e igual no realizar este tipo de acciones. Generalmente es establecida una estructura organizacional dentro de toda institución y en ella se establecen las normas y políticas de la organización, en donde se definen las funciones, roles y alcances de los integrantes. La planificación se lleva a cabo de manera empírica en muchas situaciones cotidianas, y de manera muy seria y formal en organismos que dependen de una planificación adecuada y sistemática. La planificación se encuentra, tal como la administración, dentro de la mayoría de las actividades de las personas, instituciones y organismos de toda índole. Por lo anterior cobra una fuerte importancia el poder distinguir los diferentes procesos de la planeación, y comprender que la planificación operará y hará realidad los planteamientos y herramientas que nos da la planeación, permitiendo contar en las sociedades con formas más organizadas.
La planificación estratégica es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos. Se aplica sobre todos los asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar) y en actividades de negocios. Dentro de los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia Empresaria) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing para enumerar tan solo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de estrategia. Los propósitos y los objetivos a menudo se resumen en una declaración de misión o declaración de visión. Una "declaración de visión" describe en términos gráficos dónde queremos estar en el futuro. Describe cómo la organización o el equipo ve que se van a desplegar los acontecimientos en 15 ó 20 años si todo funciona exactamente como cabe esperar. Una "declaración de misión" es similar, salvo en que es algo más inmediato. Detalla qué tipo de programas e iniciativas impulsará la organización para aproximarse a la visión que ha definido. El eslogan de Ford, breve pero poderoso: "La calidad es el trabajo nº 1" es una declaración de misión. Sin embargo, la mayoría de las declaraciones de misión están más detalladas, a menudo describiendo lo que se hará, por quién, para quién, para qué y por qué. La declaración de visión tiende a ser más gráfica y abstracta que las declaraciones de misión (que tienen a ser más concretas y prospectivas). Una declaración de visión "pinta una escena" de realizaciones ideales en el futuro. Mientras que la declaración de misión proporciona guía inmediata, una declaración de visión inspira. Una declaración efectiva de visión debe ser: 1) clara y alejada de la ambigüedad; 2) que dibuje una escena; 3) que describa el futuro 4) que sea fácil de recordar y con la que uno pueda comprometerse 5) que incluya aspiraciones que sean realistas; 6) que esté alineada con los valores y cultura de la organización y 7) que esté orientada a las necesidades del cliente (si es para una organización de negocios). Para ser realmente efectiva, una declaración de visión debe ser asimilada dentro de la cultura de la organización. Es la responsabilidad del líder comunicar la visión regularmente, crear situaciones que ilustren la visión, actuar como un modelo de rol dándole cuerpo a la misión, crear objetivos a corto plazo que estén orientados hacia la visión y sean coherentes con la misión, y animar a los otros a imbricar su visión personal con la de la organización.
Por otra parte el pensamiento creativo es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales. Los tres grandes sentidos del concepto estarán dados por 1) Acto de inventar cualquier cosa nueva (ingenio); 2) Por la capacidad de encontrar soluciones originales y por la voluntad de modificar o transformar el mundo.
En cambio las estrategias innovadoras son la visión más elevada que se pueda tener en la búsqueda de alcanzar los objetivos de una organización para la creación e introducción de un nuevo producto o servicio, fundamentado en la creación o experimentación de nuevas sensaciones en el consumidor, que pudiese estar basados en un sistema productivo diferente que genere un producto o servicio que ofrezca nuevas expectativas o satisfacciones a lo que habitualmente los compradores están acostumbrados que permita un posicionamiento competitivo del producto o servicio en el mercado meta, surgen por la necesidad de las empresas de mantener y satisfacer en sus clientes las expectativas de sus potenciales deseos o necesidades de consumo de servicios o productos colocados para los diferentes segmentos en el mercado.
Con la aplicación de las cyberestrategias se puede obtener grandes beneficios, promocionando globalmente los productos, como también llegar a mercados inalcanzables, con la posibilidad de llegar a los clientes de un modo interactivo e individualizado y otras tantas dependiendo del tipo de empresa y cual sea su producto o servicio a ofrecer. De allí que se pueda afirmar que internet, y el e-commerce específicamente, es una excelente herramienta para hacer negocios. Lo único que es cierto sobre el futuro es que traerá profundas e impredecibles cambios. No obstante, intentar adivinar el futuro es tan inconsecuente como intentar ignorar los cambios que se van a producir. Si el nuevo paradigma de integración con Internet es exitoso, en el futuro ya nadie hablará de Internet, pero no podrían imaginar su negocio sin ella.
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS Y ELECTRONICAS
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