ASIGNATURA: Seminario Trabajo Especial de Grado TRABAJO 6: PRIMER MOMENTO DE LA INVESTIGACI�N. Autor: Ing. Jos� A. Lunar Z.
TITULO:
Dise�ar programa de evaluaci�n y mejoramiento de la cultura organizacional para la Coordinaci�n de Infraestructura de CANTV de la Regi�n Centro Occidente.
AUTOR:
Ing. Jos� A. Lunar Z., Coordinador de Operaciones de Mantenimiento de Infraestructura Regi�n Centro Occidente CANTV.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:
En el mundo cambiante y globalizado que vive toda empresa en la actualidad se deben evaluar todos los par�metros que influyen en el comportamiento de su fuerza laboral, tomando en cuenta que los beneficios se ver�n reflejados tanto en el �mbito laboral como en lo personal, de all� que surja la necesidad que el personal de la empresa CANTV se desenvuelva en concordancia con los valores que han sido identificados como los fundamentales, es decir, los que debe poseer y practicar cada uno de sus trabajadores: compromiso con la organizaci�n, orientaci�n al negocio, al servicio y al cliente, responsabilidad por resultados y alto nivel de profesionalismo.
De all�, que la conducta asumida por los trabajadores de los diferentes departamentos o unidades de la Organizaci�n CANTV, perfilar� y consolidar� rasgos de actuaci�n con un determinado grado de permanencia. La cultura organizacional comprende todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades, inclinaci�n participativa, lealtad e involucraci�n afectiva.
Por otro lado, la cultura organizacional contiene caracter�sticas del medio ambiente de trabajo, las cuales son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempe�an en ese ambiente, teniendo repercusi�n en el comportamiento laboral, condicionando los niveles de motivaci�n y rendimiento profesional. Por lo tanto para que una organizaci�n se mantenga en el mercado, es necesario, entre otras cosas mejorar continuamente el lugar de trabajo, enfoc�ndolo hacia la calidad de bienes y servicios, haciendo que �sta actitud sea un factor que prevalezca en todas las actuaciones.
En este sentido, existen factores extr�nsecos e intr�nsecos de la organizaci�n que influyen sobre el desempe�o de los miembros y dan forma al ambiente en que se desenvuelven, los cuales tendr�n consecuencias para la organizaci�n a nivel positivo o negativo definidos por la percepci�n que los miembros tienen de la organizaci�n. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar los siguientes: logro, afiliaci�n, poder, productividad, motivaci�n, responsabilidad, adaptaci�n, innovaci�n, lealtad, trabajo en equipo, entre otras. Entre las consecuencia negativas: inadaptaci�n, retrabajo, ausentismo, poca innovaci�n, baja productividad, Coaching inefectivo.
En relaci�n a las consecuencias de la cultura organizacional, se puede considerar como v�nculo u obst�culo para el buen desempe�o de la empresa y el mismo puede ser un factor de distinci�n e influencia en el comportamiento de quienes la integran. Se convierte as� en la expresi�n personal de la opini�n que los trabajadores y directivos se forman de la organizaci�n a la que pertenecen.
Sin embargo, en un determinado departamento o unidad se pueden dar culturas organizacionales: positivas o negativas, por ejemplo el estilo de direcci�n del coordinador puede tener un impacto considerable sobre el ambiente que existe en su departamento o secci�n, tambi�n las relaciones interpersonales de los empleados, constituyen otra causa de un ambiente bueno o malo, o cuando las responsabilidades est�n mal definidas, o algunas dependencias tienen demasiado poder en relaci�n con otras, o las relaciones patronos-sindicales, por lo que trabajar en un clima sano favorece la satisfacci�n de los empleados y la eficiencia de la organizaci�n.
En este particular Rivera (2004), plantea que la integraci�n de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposici�n a aprender y cambiar las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras, organizaciones, la disminuci�n de los niveles jer�rquicos y puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicaci�n, son algunos de las nuevas reglas, que se deben manejar en las organizaciones para el mejoramiento tanto del clima como la cultura organizacional.
Por su parte Lara (2002), expresa que el clima que prevalece en algunas empresas es autoritario-explotador, debido a que el m�todo de mando y la toma de decisiones es monol�tica, lo que obstaculiza el buen funcionamiento de las organizaciones.
Tambi�n Sulbar�n (2001), plantea que en el clima organizacional autocr�tico existe un m�todo de mando, que est� m�s orientado a la tarea, olvid�ndose de las personas que buscan el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos, la toma de decisiones es centralizada, la comunicaci�n vertical con barreras comunicacionales que promueven un ambiente de temor; lo que genera en el personal un cumplimiento moderado del trabajo y del compromiso organizacional y por ende en la atenci�n al cliente.
Esta situaci�n de descontento dentro del personal, generado por el tipo de liderazgo ejercido por los directivos de las empresas, influyen en la toma de decisiones, la comunicaci�n, el compromiso, la productividad y se refleja en la atenci�n prestada a los diferentes usuarios que en este caso en particular son compa�eros de labores de otras unidades.
En la Coordinaci�n de Operaciones de Manteniemiento Infraestructura Regi�n Cenro Occidente se presenta una problem�tica relacionada con el clima o ambiente de trabajo. Al respecto Mendoza (2002), se�ala que en centro local de la Universidad Nacional abierta, el clima presenta inconvenientes en relaci�n a la comunicaci�n y la motivaci�n: |
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"La comunicaci�n no fluye en todos los niveles, present�ndose pocas oportunidades para la comunicaci�n grupal� la informaci�n es unidireccional y descendente, hay poca motivaci�n por parte de las autoridades para estimular al personal sobre sus responsabilidades, esto va en detrimento de las necesidades sociales de participaci�n, lo que incide en un bajo nivel de cooperaci�n en las actividades diferentes a las estrictamente institucionales� Esto induce a un clima de baja sinergia y aislamiento " (p. 65-66). |
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Para la presente investigaci�n se tiene un universo de 13 trabajadores fijos de la organizaci�n y 110 trabajadores de las empresas contratistas
De la problem�tica anterior, se desprenden las siguientes interrogantes:
�C�al es la Cultura Organizacional presente en la Coordinaci�n de Infraestructura RCO CANTV?
�Cu�les elementos impactan negativamente la cultura organizacional de la Coordinaci�n de Operaciones de
Infraestructura RCO CANTV?
�Es posible implementar un programa de mejoramiento cont�nuo de evaluaci�n de la cultura organizacional de la Coordinaci�n de Operaciones de Infraestructura RCO CANTV?
JUSTIFICACI�N:
Las tendencias que pautan el desenvolvimiento del mundo contempor�neo determinan los cambios, es decir las de quienes integran nuevas actitudes en las empresas, tales como la globalizaci�n de la econom�a, la consecuencia ambientalista, la aceleraci�n de las privatizaciones, las alianzas estrat�gicas y el avance tecnol�gico, conforman un ineludible conjunto de condiciones que afectan las organizaciones. Las acciones que dan respuestas a las demandas de ese entorno tan complejo y cambiante se resumen en competitividad.
De all� que las organizaciones que quieren ser competitivas se mantienen en b�squeda de la excelencia. Seg�n Rivera (ob. Cit.), a medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el �xito de toda la organizaci�n, los gerentes o l�deres har�n esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Para lograr esta exigencia se necesita de una buena cultura organizacional que permita la satisfacci�n de los empleados, garantice la responsabilidad y el compromiso con el trabajo.
Al respecto, Chiavenato (2000), se�ala que: �El clima organizacional es la cualidad o propiedad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la organizaci�n e influye en su comportamiento� (p. 86).
De all� radica la importancia del estudio porque va a permitir el mejoramiento de la cultura organizacional del personal de la Coordinaci�n de Operaciones de mantenimiento de la Regi�n Centro Occidente CANTV, logrando en consecuencia, satisfacci�n en las relaciones interpersonales de los empleados, trabajo con eficacia, compromiso, responsabilidad e identificaci�n con los valores de la empresa, permitiendo mejorar los indicadores de gesti�n.
OBJETIVO GENERAL:
Desarrollar un programa que permita evaluar y mejorar la cultura organizacional en la Coordinaci�n de Operaciones de Infraestructura Regi�n Centro Occidente CANTV.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
* Analizar la Cultura Organizacional presente en la Coordinaci�n de Infraestructura RCO CANTV.
* Identificar y evaluar los elementos que impactan negativamente la cultura organizacional de la Coordinaci�n de Operaciones de
Infraestructura RCO CANTV.
* Dise�ar un programa de mejoramiento cont�nuo de evaluaci�n de la cultura organizacional de la Coordinaci�n de Operaciones de Infraestructura RCO CANTV.
MARCO TE�RICO
Antecedentes Investigativos
Con la finalidad de precisar algunas investigaciones realizadas que guardan relaci�n con el estudio que se aborda, se efectu� la revisi�n bibliogr�fica de los antecedentes que de alguna manera se refieren a las variables en estudio como son: cultura organizacional y acciones de mejoramiento, entre otros, entre las que se destacan: Sulbar�n (2001), en el trabajo de investigaci�n que titul� �Clima Organizacional y Aplicaci�n de la Norma COVENIN ISO 9000 caso: Impresora T�cnica del Zulia�, cuyo objetivo fue: determinar la incidencia del clima en la empresa impresora t�cnica del Zulia S.A. Se estudi� las dimensiones del clima organizacional (m�todos de mando, toma de decisiones y comunicaci�n). El m�todo utilizado fue el descriptivo de tipo transversal. La poblaci�n estuvo constituida por ciento sesenta y cinco (165) personas, mientras que la muestra fue de ciento diecisiete (117) personas. En el mismo lleg� a la conclusi�n que desde el punto de vista del clima organizacional, existe un m�todo de mando caracterizado por ser autocr�tico-paternalista consumado, orientado a las tareas y no a las personas que buscan el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos. Igualmente la comunicaci�n que prevalece es vertical con barreras comunicacionales que promueven un ambiente de temor. Es decir que la variable clima incide significativamente en el cumplimiento y compromiso con el aseguramiento de la calidad.
Es importante acotar que la investigaci�n de Sulbar�n aporta elementos relevantes para el trabajo que se presenta, por tanto refuerza la necesidad que dentro de una empresa se proyecte una cultura organizacional que le permita al empleado proyectar un trabajo orientado hacia el cliente y atender con patrones de excelencia a los usuarios.
En relaci�n a este estudio Valverde y Valverde (2001), realizaron una investigaci�n titulada �La Cultura y el Clima Organizacional como factores relevantes en la Eficacia del Instituto de Oftalmolog�a, Abril-Agosto 2001�, cuyo objetivo general fue desarrollar una cultura positiva que ayude a crear y conservar un ambiente laboral propicio en donde sus trabajadores se desempe�en libre y conscientemente ofreciendo al p�blico una atenci�n de calidad. Esta investigaci�n es de tipo proyecto factible, y fue propuesto por el Instituto Nacional de Oftalmolog�a en Per�, donde se tom� informaci�n de una poblaci�n de 170 sujetos, conformados por 69 administradores, 101 profesionales de la salud. Entre los resultados de la investigaci�n est�n: (a) La cultura organizacional del instituto es desequilibrada, puesto que el �rea operativa de la organizaci�n no guarda coherencia alguna con el �rea impl�cita de la misma (creencias, valores), lo que ha desencadenado en los grupos, actitudes conformistas, impulsivas y autoproteccionistas, y (b) la presencia de climas de trabajos tensos han llevado a los profesionales a buscar mejores oportunidades de trabajo donde realmente se valore su conocimiento.
Esta investigaci�n es relevante como antecedente para el presente estudio, ya que se relaciona con el clima o ambiente donde se desempe�an los empleados y destaca la importancia de un ambiente satisfactorio para que el personal se sienta productivo, motivado e identificado con la cultura de la empresa.
Asimismo, Lara (2002), en su trabajo titulado �Diagn�stico del Comportamiento Organizacional en la Empresa C.A. Diario Panorama del Estado Zulia�, el prop�sito de la investigaci�n consisti� en el diagn�stico del comportamiento organizacional en dicha empresa, con la finalidad de identificar las posibles debilidades y fortalezas condicionadas por el proceso de transformaci�n.
La metodolog�a de investigaci�n aplicada fue descriptiva y la poblaci�n y muestra estuvo constituida por doscientos (200) trabajadores de la empresa. Concluy� que el clima que prevalece en la empresa C.A. es autoritario-explotador, ya que el m�todo de mando y la toma de decisiones es monol�tica. De igual manera concluy� que el comportamiento organizacional se ubica en un clima de tipo autocr�tico sistema uno autoritario-explotador.
Esta investigaci�n constituye un aporte para el trabajo que se presenta por cuanto muestra que cuando las decisiones son tomadas de manera unidireccional el clima se torna explotador y los empleados se convierten en simples objetos de trabajo para los gerentes.
Bases Te�ricas
Las bases te�ricas a utilizar en la presente investigaci�n son: Cultura Organizacional, mejoramiento de la calidad total y mejoramiento continuo. A continuaci�n una breve descripci�n de cada uno de ellos.
Cultura Organizacional
Las organizaciones deben funcionar como sistemas abiertos, en donde se practique un ambiente y una cultura organizacional propicia para la interrelaci�n entre el personal, adem�s de proyectarse del exterior hacia la b�squeda de la calidad y la excelencia.
La cultura organizacional es un conjunto de fuerzas que interact�an en un grupo, tanto en la din�mica, entre sus miembros como de las influencias del ambiente socio emotivo.
Al respecto Lewin (citado por Dessler, 1993), plante� la teor�a de campo basada en las premisas que el comportamiento humano es el resultado de las interrelaciones entre las personas y el medio ambiente que lo rodea y representa con la siguiente f�rmula e = � (P.A) donde C = comportamiento � = funci�n; P = personas, A = ambiente; de acuerdo a esto, se evidencia que el clima y la cultura organizacional involucra a las personas y el ambiente como entes que se complementan y son inseparables.
En tal sentido la cultura organizacional es el producto final de muchas acciones, realimentaci�n e interacci�n que evolucionan a trav�s del tiempo, el comportamiento de las personas y su relaci�n con el ambiente cultural y social de la organizaci�n para incrementar la productividad y la satisfacci�n en el trabajo.
Ante lo expuesto Brunet (1987), se�ala que la definici�n de cultura organizacional est� considerada como una amalgama de dos escuelas del pensamiento: la gestal, cuyo enfoque se centra en la organizaci�n de la percepci�n y la escuela funcionalista en la que el pensamiento y el comportamiento de un individuo dependen del medio ambiente que lo rodea, por lo general cuando se aplican a un estudio de la cultura, estas dos escuelas poseen en com�n un elemento base que es el nivel de homeostasis (equilibrio).
En consecuencia, en las organizaciones se presentan una serie de elementos internos y externos (recursos humanos, materiales, valores, actitudes, procesos administrativos, comunicaci�n, necesidades, entre otros) que se interrelacionan para mantener un equilibrio y lograr que la organizaci�n funcione mejor.
Siguiendo en este orden de ideas Ivancevich, y otros (1996), identifican la cultura organizacional como sensaci�n, personalidad, car�cter y percepciones del personal de una organizaci�n con respecto al ambiente global en donde desempe�an sus funciones y reciben una gran influencia de la estructura, los procesos, las pol�ticas de la organizaci�n, las metas operacionales, adem�s de actitudes, sistema de valores y formas de comportamiento social, los cuales sirven como fuerza primordial para influir en la conducta de trabajo.
Por lo tanto, en La Coordinaci�n de Operaciones de Mantenimiento RCO, el coordinador debe estar atento para distinguir las sensaciones y percepciones que predominan en el ambiente de trabajo, ya que �stas podr�an influir en el buen desempe�o del recurso humano de la Coordinaci�n.
As� mismo Gibson (1993), identific� ocho (8) propiedades de la cultura organizacional en las organizaciones, ellas son:
- Solidaridad: la percepci�n por parte de los empleados, de estar satisfaciendo necesidades personales y al mismo tiempo disfrutando de una sensaci�n de cumplimiento.
- Consideraci�n: la percepci�n por parte de los empleados de una atm�sfera de apoyo en la cual todo el personal se trata como hermano.
- Producci�n: la percepci�n que los superiores, saben dirigir en alto grado hacia los empleados.
- Distanciamiento: la distancia emocional percibida entre todos los empleados.
- Desinter�s: percibir que solo hay que llenar el expediente para completar una tarea.
- Impedimento: la sensaci�n que se recarga de trabajo para que no est� ocioso.
- Intimidad: disfrutar de las relaciones amistosas que se encuentran en toda la organizaci�n.
- Confianza: cuando los gerentes manifiestan una conducta orientada a la tarea, que muestran un deseo de motivar a la fuerza de trabajo para tener en marcha la organizaci�n.
Estas propiedades son claras y determinan el comportamiento de la gente y de la cultura que puede ser favorable o no a los objetivos de la organizaci�n, evidenciado por el ambiente interno y externo que define las caracter�sticas de una organizaci�n y la autonom�a de los empleados.
El autor infiere; a pesar de que la cultura organizacional es intangible, es algo real dentro de cualquier organizaci�n y est� integrado por una serie de propiedades que condicionan el tipo de ambiente en el cual se desempe�an los empleados.
Calidad Total
El mejoramiento de la calidad en las organizaciones supone procesos, acciones pr�cticas en su entorno y para ello necesita que los responsables de su gesti�n produzcan o redise�en iniciativas y acciones que le devuelvan la vida social y el sentido de la pr�ctica.
En ese sentido, Deming (1986), expresa que la calidad total es un reto dirigido a las organizaciones para que se d� una estructura nueva, capaz de generar procesos y productos de calidad. De esta forma la Coordinaci�n de Operaciones de mantenimiento RCO tiene que ampliarse de manera tal que todos los mensajes y propuestas puedan compatibilizarse y generar en todos sus integrantes resultados basados en la calidad.
Igualmente, Deming (ob. cit), se�ala que es necesario ante todo cumplir con las tareas que van hacia el mejoramiento, cada empleado debe tener claro lo que va hacer y mostrarlo ante la alta gerencia, de otro modo no servir� de nada dentro de su organizaci�n. Para el autor, la calidad tiene un solo significado en funci�n del usuario y de sus necesidades, de otra forma no se entiende para que se trabaja. Lo anterior permite inferir que al cambiar la cultura, cambia la conducta lo que implica el logro de la eficiencia.
Al respecto, Juran (1990), fue el primero en indicar que la calidad es una responsabilidad gerencial, expresa que el mejoramiento de la calidad surge como consecuencia de un cambio de mentalidad en la direcci�n, al trabajar proyectos tras proyectos, y crear un cambio ben�fico en el nivel de calidad.
El mismo autor enfoca su planteamiento hacia la toma de conciencia de calidad y sugiere presentar la informaci�n en distintos lenguajes de acuerdo al nivel; esto se evidencia a trav�s del liderazgo, posibilidades de capacitaci�n, desarrollo personal, participaci�n, proporcionar reconocimientos y compensaciones.
Desde esa �ptica hay que cambiar los procesos de raciocinio en el personal, para ello es preciso repetir la educaci�n una y otra vez; esto significa practicar el control de calidad y para lograrlo es conveniente que todos en la organizaci�n participen y promuevan la calidad.
Ahora bien para Liendo (2003), en la filosof�a de la calidad generalmente �se concibe en su relaci�n con los productos ya sean �stos bienes o servicios, pero en el contexto Kaizen se refiere a la calidad de las personas (gente, seres humanos)�� (p. 40). Dicho en otras palabras, si una organizaci�n dispone de gente de calidad, lo que haga la organizaci�n va a estar signada por la calidad personal de cada uno de sus integrantes.
A decir de Liendo (ob. cit), la calidad vendr� a ser una consecuencia directa y natural y no el resultado de una normativa o ley. Cuando este enfoque predomina en la organizaci�n se visualiza lo human�stico por encima de otras consideraciones. Para lograrlo la gerencia no solo se involucra sino que debe practicar el refuerzo positivo, apoyo, est�mulo, desarrollo, y confianza en los empleados.
En todo caso las acciones de mejoramiento continuo que se emprendan en las organizaciones deben trascender de lo tradicional a lo espec�fico, enfocado sobre el puesto de trabajo y sus exigencias y no sobre una mera descripci�n de cargos, que en la mayor�a de los casos s�lo registra lo que el empleado ya est� haciendo.
Obviamente explica Liendo (ob. cit), debe destacarse que la educaci�n y el entrenamiento son factores de gran peso para estos logros, es decir actuar en paralelo con las acciones de los procesos.
De esta manera, una vez que Kaizen llega a internalizarse no solo afecta el �mbito laboral, sino que se extrapola a los dem�s; de all� que cuando las acciones de mejora se llevan a cabo de manera colectiva a trav�s de equipos de trabajo (c�rculos KAIZEN), los empleados aprenden a que su ambiente de trabajo debe ser funcional y efectivo, estar ordenado, limpio, agradable y brindar seguridad a todos.
Las caracter�sticas principales que identifican los c�rculos KAIZEN seg�n Liendo (ob. cit), son las siguientes:
-Est�n conformados voluntariamente y nadie est� obligado a permanecer.
-El n�mero de integrantes var�a entre tres (3) y siete (7), se recomienda n�mero impar.
-Se identifican con un nombre que dignifique o enaltezca al equipo.
-Eligen voluntariamente a su l�der.
-Aprenden las herramientas estad�sticas de calidad y t�cnicas de soluci�n de problemas.
-Se re�nen una vez por semana fuera de su horario normal de trabajo hasta 1,5 horas.
-Escogen un asesor y un consultor como apoyo a sus actividades.
-Respetan y aplican normas de organizaci�n en sus actividades.
-Escogen libremente el problema que desean resolver entre otros.
En cuanto a las �reas de oportunidades para mejora continua se encuentran:
- Ambiente � clima organizacional.
- M�todos de trabajo
- Calidad.
- Satisfacci�n al usuario.
- Productividad.
- Mantenimiento
- Seguridad
- Costos
- otros
Bajo esta concepci�n la gesti�n de la calidad constituye una estrategia excelente para alcanzar una posici�n competitiva a largo plazo
Mejoramiento Continuo
Para iniciar el proceso de trabajar en pro de la calidad y mejora continua, se debe tomar en cuenta los cuatro (4) pasos que propone Deming y que Ishikawa desarrolla ampliamente: hacer, planear, verificar, actuar. Estos pasos representan un c�rculo de control y su recomendaci�n es hacerlo siempre en sentido correcto a trav�s de los siguientes lineamientos:
a. Determinar visi�n y misi�n de la organizaci�n.
b. Determinar m�todos para alcanzar metas.
c. Dar educaci�n y capacitaci�n a los empleados.
d. Realizar el trabajo.
e. Verificar los efectos de la realizaci�n.
f. Emprender la acci�n apropiada.
En consecuencia, la mejora continua se percibe como una rutina que extiende la participaci�n en el proceso de innovaci�n hacia los diversos �mbitos de la organizaci�n y los actores involucrados, en este caso la Coordinaci�n de Operaciones de mantenimiento RCO.
Dentro de esta perspectiva Rosales (1997), destaca algunos aspectos que se deben tomar en cuenta al aplicar mejoramiento continuo, ellos son: el enfoque filos�fico, aplicaci�n y estrategia.
La visi�n filos�fica del sistema de mejoramiento seg�n el autor, exige el liderazgo de un desarrollo personalizado en los gerentes, que privilegie la mejora continua, lo cual adem�s de servir de ejemplo al resto de los empleados permita motivarlos a trav�s de los factores que incentiven al logro, poder y afiliaci�n se�alado por Mc Clelland. Es obvio que la implantaci�n del sistema debe ser un proceso que paso a paso involucre y garantice la obtenci�n de los resultados esperados. En relaci�n al enfoque aplicaci�n y estrategias deben estar referidas a los principios de Deming y la creaci�n de valores para el usuario.
Por lo antes expuesto las acciones de mejoramiento conllevan la planeaci�n de la calidad que a decir de Berry (1996), es: |
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"El arte de establecer una visi�n corporativa (el sue�o realizable de la alta gerencia) y centrar los recursos y energ�a de la organizaci�n en los objetivos que impulsar�n mejor la empresa hacia su visi�n� requiere que la actividad empresarial est� motivada por una visi�n constantemente actualizada y precisa sobre las necesidades del cliente; que los productos y servicios suministrados por la empresa sean dise�ados y despachados en forma tal que satisfagan las necesidades de los clientes� (p. 40). |
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Lo anterior conducir� a un continuo mejoramiento integral que tiene que ver con la calidad humana la vida familiar, social y laboral (todos los empleados), incluye las siguientes actividades:
Diagn�stico: revisar las pr�cticas actuales.
-Resumir y comparar las mejores pr�cticas como punto de referencia.
-Determinar las necesidades de mejoramiento y establecer los objetivos correspondientes.
-Implementaci�n del plan (instruir sobre el plan de acci�n e implementarlo)
-Llevar a cabo programas de entrenamiento.
-Establecer las l�neas operativas: qu�, cu�ndo, por qu� y c�mo.
-Definir responsabilidades.
-Hacer los reconocimientos necesarios.
-Determinar si la implementaci�n sigue su curso y se ha originado el mejoramiento planteado (comparar logros con metas, evaluar resultados parciales, efectuar la retroalimentaci�n).
-Ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos para prevenir la recurrencia del problema.
Revisar la retroalimentaci�n, medir y hacer correcciones.
-Estandarizar los nuevos componentes del proceso.
-Hacer seguimiento.
Agrega adem�s Berry (ob. cit), que la capacitaci�n en el mejoramiento continuo es: |
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Un factor de primer orden que abarca a los empleados de todos los niveles y recalca�Es necesario que se desarrollen ambientes de aprendizajes continuos�capacitaci�n, capacitaci�n y m�s capacitaci�n� cambiar la cultura es decir las actitudes�hacer que la gente haga las cosas en forma diferente� (p. 42) |
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Se infiere de este planteamiento que para competir hay que mejorar, en forma constante hasta el infinito, y esto no se puede lograr con un sistema de creencias que est� basado en la propia desvalorizaci�n y la de los dem�s. Igualmente el requisito para empezar a competir va a ser el trabajar con un enfoque de calidad.
En atenci�n a los planteamientos, el mejoramiento de la calidad trata fundamentalmente de lograr nuevos y mejores niveles de actuaci�n en el desempe�o, indudablemente esto se logra rompiendo la continuidad o las barreras. Para ello, es necesario cumplir y establecer una serie de pasos, que entre otras deben abordar las competencias con el fin que el proceso de mejoramiento sea continuo y aplique una metodolog�a definida dentro de la organizaci�n.
Sobre el particular, es importante acotar el papel que juegan las competencias individuales para la empresa tal como lo rese�a Ansarena (1996), las competencias individuales �son caracter�sticas de la personalidad (rasgos, motivaciones, conceptos de s� mismo y habilidades) que determinan el potencial de una persona para lograr un nivel de desempe�o esperado� (p. 48), en ese sentido la organizaci�n que est� comprometida con sus trabajadores orientar� su pol�tica para generar herramientas que logren desarrollar un ambiente propiciador para el desarrollo del pensamiento estrat�gico, capacidad de negociaci�n, compromiso organizacional, motivaci�n al logro; costo-beneficio, servicio al cliente, liderazgo, trabajo en equipo, aprendizaje continuo, flexibilidad y adaptaci�n, entre otros.
Desde esa perspectiva el objetivo deber� apuntar hacia proveer al personal de la Coordinaci�n de Operaciones de Mantenimiento RCO CANTV de estrategias que le sirvan de gu�a para ejecutar el trabajo y los requerimientos de la empresa contenida en la visi�n y misi�n, as� mismo una v�a de crecimiento y desarrollo de la personalidad en funci�n de sus caracter�sticas personales. Esto significa que adicionalmente a los conocimientos, la informaci�n general de cada rol que debe dominar el individuo se debe agregar, los aspectos propios de su personalidad, elemento �ste indispensable al tratar el clima organizacional.
Es evidente que el desempe�o efectivo es un elemento central en la competencia y se define a su vez en c�mo alcanzar resultados espec�ficos con acciones precisas, en un ambiente con pol�ticas, procedimientos y condiciones de bienestar y armon�a.
METODOLOG�A
Naturaleza de la Investigaci�n
La investigaci�n est� enmarcada en un modelo cuantitativo que seg�n Hurtado (1998), �en el paradigma cuantitativo y las t�cnicas cuantitativas, pueden ser utilizados para obtener resultados dentro de un contexto sin intenci�n de generalizar� (p. 8). Este modelo se observa en la forma de recolecci�n y an�lisis de los datos, el cual es num�rico, y se codifican los datos en frecuencias y porcentajes
En cuanto al tipo de investigaci�n es una modalidad de proyecto factible, apoyado en una investigaci�n de campo de car�cter descriptivo y con un dise�o no experimental. Seg�n la Universidad Ferm�n Toro (2001), la modalidad de proyecto factible �consiste en la elaboraci�n y desarrollo de una propuesta, de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulaci�n de pol�ticas, programas, tecnolog�as, m�todos o procesos� (p. 14).
En lo referente a la investigaci�n planteada se har� el diagn�stico sobre elementos y caracter�sticas de la cultura organizacional, acciones de mejoramiento continuo por parte de la gerencia y la determinaci�n de la factibilidad de Desarrollar un programa que permita evaluar y mejorar la cultura organizacional en la Coordinaci�n de Operaciones de Infraestructura Regi�n Centro Occidente CANTV y en base a los resultados se dise�ar� la propuesta.
En cuanto a la investigaci�n de campo en que se apoya, la Universidad Pedag�gica Experimental Libertador UPEL (1998), se�ala que: �es aquella que permite a trav�s del an�lisis sistem�tico del problema, describirlo, explicar sus causas y efectos, entender su naturaleza y factores que lo constituyen o predicen su ocurrencia� (p. 5)
El estudio tambi�n se adecua a los prop�sitos de una investigaci�n con un dise�o no experimental y transeccional, porque no se plantean hip�tesis, pero si se definen un conjunto de variables para describir y analizar su incidencia en la problem�tica planteada. Al respecto la Universidad Santa Mar�a (2001), plantea que el dise�o no experimental no se manipulan variables, la acci�n de ellas ya se dio en la realidad, el investigador no intervino y tambi�n es transeccional porque sus observaciones se realizan en un �nico momento en el tiempo.
Poblaci�n
La poblaci�n de una investigaci�n seg�n Hurtado (ob. cit), representa: �un conjunto de elementos, seres o eventos, concordantes entre s� en cuanto a una serie de caracter�sticas, de las cuales se desea tener alguna informaci�n� (p. 142).
En la presente investigaci�n la poblaci�n la constituyen los Especialistas, Supervisores, Asistente Administrativo, Pasantes y Coordinador de la Coordinaci�n de Operaciones de Mantenimiento Regi�n Centro Occidente (RCO) CANTV y se consider� toda la poblaci�n, ya que son pocos los empleados que pertenecen a la Coordinaci�n de Operaciones de Mantenimiento RCO CANTV, se conocen todos y hay accesibilidad hacia ellos. Este tipo de poblaci�n se llama finita.
Al respecto Ram�rez, citado por Hurtado (ob. cit), define la poblaci�n finita como aquella: �cuyos integrantes son conocidos y pueden ser identificados y listados por el investigador en su totalidad� (p. 143). La poblaci�n est� conformada por diez (10) Especialistas, tres (3) Supervisores de estado, tres (3) pasantes, un (1) Asistente Administrativo y un (1) Coordinador. No se tomar� en cuenta el personal de las empresas contratistas que prestan servicios a la Coordinaci�n RCO CANTV, puesto que el mismo no tiene una relaci�n directa con cada uno de los integrantes de la Coordinaci�n, solo el supervisor interact�a con el personal CANTV del estado.
T�cnicas e Instrumentos de Recolecci�n de Datos
En esta investigaci�n la t�cnica a utilizar en la recolecci�n de datos es la encuesta a trav�s de un cuestionario, como instrumento de medici�n adecuado, que registrar� los datos observados que presentan las variables de la investigaci�n.
Para Hurtado (ob. cit), las t�cnicas de recolecci�n de datos corresponde: �procedimientos y actividades que le permiten al investigador obtener la informaci�n necesaria para dar respuestas a su pregunta de investigaci�n� (p. 449).
Tambi�n Hurtado (ob. cit), se�ala que en la t�cnica de la encuesta �la informaci�n debe ser obtenida a trav�s de preguntas a otras personas, se diferencia de la entrevista, porque en la encuesta no se ofrece un di�logo con el entrevistado y el grado de interacci�n es menor� (p. 449)
CRONOGRAMA
Las fases en las cuales se desarrollar� la presente investigaci�n, Dise�o de un programa de evaluaci�n y mejoramiento de la cultura organizacional para la Coordinaci�n de Infraestructura de CANTV de la Regi�n Centro Occidente RCO,
se presentan en el cronograma anexo.
Autor: Lunar, Jos� (2008). BIBLIOGRAFIA
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