ASIGNATURA: Seminario Trabajo Especial de Grado

TRABAJO 3: Ideas Iniciales de Investigaci�n

Autor: Ing. Jos� A. Lunar Z.

TITULO:

Dise�ar programa de evaluaci�n y mejoramiento de la cultura organizacional para la Coordinaci�n de Infraestructura de CANTV de la Regi�n Centro Occidente.

AUTOR:

Ing. Jos� A. Lunar Z., Coordinador de Operaciones de Mantenimiento de Infraestructura Regi�n Centro Occidente CANTV.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA:

En el mundo cambiante y globalizado que vive toda empresa en la actualidad se deben evaluar todos los par�metros que influyen en el comportamiento de su fuerza laboral, tomando en cuenta que los beneficios se ver�n reflejados tanto en el �mbito laboral como en lo personal, de all� que surja la necesidad que el personal de la empresa CANTV se desenvuelva en concordancia con los valores que han sido identificados como los fundamentales, es decir, los que debe poseer y practicar cada uno de sus trabajadores: compromiso con la organizaci�n, orientaci�n al negocio, al servicio y al cliente, responsabilidad por resultados y alto nivel de profesionalismo.

De all�, que la conducta asumida por los trabajadores de los diferentes departamentos o unidades de la Organizaci�n CANTV, perfilar� y consolidar� rasgos de actuaci�n con un determinado grado de permanencia. La cultura organizacional comprende todo lo concerniente a los comportamientos, sentimientos, relaciones y comunicaciones, sentido de trabajo y responsabilidades, inclinaci�n participativa, lealtad e involucraci�n afectiva.

Por otro lado, la cultura organizacional contiene caracter�sticas del medio ambiente de trabajo, las cuales son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se desempe�an en ese ambiente, teniendo repercusi�n en el comportamiento laboral, condicionando los niveles de motivaci�n y rendimiento profesional. Por lo tanto para que una organizaci�n se mantenga en el mercado, es necesario, entre otras cosas mejorar continuamente el lugar de trabajo, enfoc�ndolo hacia la calidad de bienes y servicios, haciendo que �sta actitud sea un factor que prevalezca en todas las actuaciones.

En este sentido, existen factores extr�nsecos e intr�nsecos de la organizaci�n que influyen sobre el desempe�o de los miembros y dan forma al ambiente en que se desenvuelven, los cuales tendr�n consecuencias para la organizaci�n a nivel positivo o negativo definidos por la percepci�n que los miembros tienen de la organizaci�n. Entre las consecuencias positivas, podemos nombrar los siguientes: logro, afiliaci�n, poder, productividad, motivaci�n, responsabilidad, adaptaci�n, innovaci�n, lealtad, trabajo en equipo, entre otras. Entre las consecuencia negativas: inadaptaci�n, retrabajo, ausentismo, poca innovaci�n, baja productividad, Coaching inefectivo.

En relaci�n a las consecuencias de la cultura organizacional, se puede considerar como v�nculo u obst�culo para el buen desempe�o de la empresa y el mismo puede ser un factor de distinci�n e influencia en el comportamiento de quienes la integran. Se convierte as� en la expresi�n personal de la opini�n que los trabajadores y directivos se forman de la organizaci�n a la que pertenecen.

Sin embargo, en un determinado departamento o unidad se pueden dar culturas organizacionales: positivas o negativas, por ejemplo el estilo de direcci�n del coordinador puede tener un impacto considerable sobre el ambiente que existe en su departamento o secci�n, tambi�n las relaciones interpersonales de los empleados, constituyen otra causa de un ambiente bueno o malo, o cuando las responsabilidades est�n mal definidas, o algunas dependencias tienen demasiado poder en relaci�n con otras, o las relaciones patronos-sindicales, por lo que trabajar en un clima sano favorece la satisfacci�n de los empleados y la eficiencia de la organizaci�n.

En este particular Rivera (2004), plantea que la integraci�n de esfuerzos, el beneficio compartido, el trabajo en equipo, la permanente disposici�n a aprender y cambiar las organizaciones por procesos, el aplanamiento de las estructuras, organizaciones, la disminuci�n de los niveles jer�rquicos y puntos de control, la ruptura de barreras, la necesidad de comunicaci�n, son algunos de las nuevas reglas, que se deben manejar en las organizaciones para el mejoramiento tanto del clima como la cultura organizacional.

Por su parte Lara (2002), expresa que el clima que prevalece en algunas empresas es autoritario-explotador, debido a que el m�todo de mando y la toma de decisiones es monol�tica, lo que obstaculiza el buen funcionamiento de las organizaciones.

Tambi�n Sulbar�n (2001), plantea que en el clima organizacional autocr�tico existe un m�todo de mando, que est� m�s orientado a la tarea, olvid�ndose de las personas que buscan el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos, la toma de decisiones es centralizada, la comunicaci�n vertical con barreras comunicacionales que promueven un ambiente de temor; lo que genera en el personal un cumplimiento moderado del trabajo y del compromiso organizacional y por ende en la atenci�n al cliente.

Esta situaci�n de descontento dentro del personal, generado por el tipo de liderazgo ejercido por los directivos de las empresas, influyen en la toma de decisiones, la comunicaci�n, el compromiso, la productividad y se refleja en la atenci�n prestada a los diferentes usuarios que en este caso en particular son compa�eros de labores de otras unidades.

En la Coordinaci�n de Operaciones de Manteniemiento Infraestructura Regi�n Cenro Occidente se presenta una problem�tica relacionada con el clima o ambiente de trabajo. Al respecto Mendoza (2002), se�ala que en centro local de la Universidad Nacional abierta, el clima presenta inconvenientes en relaci�n a la comunicaci�n y la motivaci�n: