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* Por Mary
Fernández
Ser un profesional competente no lo es
todo
Henry Ford, dijo una vez: "Si hay un secreto para el
éxito, es el siguiente: entender el punto de vista del otro y ver
las cosas con sus ojos". De ser cierto esto, no es suficiente
esforzarse por conseguir una buena formación, un título académico o
un conocimiento técnico específico. Quién pretenda alcanzar el éxito
debe saber manejar con destreza las emociones: las propias y la de
los demás. Las emociones positivas estimulan el éxito profesional y
personal, si nos gusta y entusiasma la tarea que realizamos, nos
resultará un placer cumplir con ella. Si nos sentimos a gusto en
nuestro puesto de trabajo porque nuestros compañeros de trabajo son
agradables, cooperativos y empáticos, nuestro rendimiento será
mayor.
Por el contrario las emociones negativas nos frenan:
cuando nos disgustamos por culpa del jefe, nos desmotivamos y nos
cuesta implicarnos, comprometernos con el Trabajo. Si tenemos miedo
de perder nuestro puesto de trabajo, sin darnos cuenta cometeremos
más equivocaciones, errores durante la jornada laboral. Cuando los
trabajadores temen constantemente ante la posibilidad de perder su
puesto de trabajo, su capacidad para rendir en forma efectiva
disminuye y se resiente. La inseguridad perjudica el ambiente
general de la empresa, los compañeros pasan a ser, en primer lugar,
la principal competencia. Comienzan las interrogantes, la
imaginación vuela hacia posibles perdidas: ¿Quién conservara el
empleo en la próxima oleada de despidos? ¿Qué hacer para estar entre
los que conservaran su empleo? Y he aquí otra deficiencia.
Cuando los empleados se hacen a la idea que, según y cómo, no van a
quedarse en este trabajo mucho tiempo, apenas se identificarán con
la empresa y con sus objetivos.
La gran mayoría de los
directivos, gerentes y supervisores tienen conciencia de la
importancia de la competencia social y, en el futuro, estará entre
las competencias gerenciales más importantes entre los ejecutivos,
éstos tendrán que tener la capacidad de transmitir a sus
colaboradores una sensación de proximidad y de calor humano. Sin
embargo, se debe reconocer que en la actualidad y en lo que a estas
cualidades se refiere existen grandes carencias en los niveles
directivos de las organizaciones. Cuando los empleados logran
identificación con la empresa y participan, siendo escuchados para
tomar, adoptan los objetivos de la organización como propios y ponen
todo su empeño en alcanzarlos ya que se sienten bien
motivados.
John Simmons y William Mares investigaron los
efectos de la gestión participativa en las empresas y llegaron a los
siguientes resultados:
- La productividad
aumentó en un 100% y más.
- El número de bajas
por enfermedad se redujo a la mitad.
- La
fluctuación se redujo a la mitad.
- La
autoestima de los empleados aumentó.
- Los
empleados disfrutaban más con su trabajo.
- La
sensación de impotencia entre los empleados se
redujo.
- La sensación de poder controlar las
cosas aumentó.
De los datos aportados por esta investigación
podemos afirmar que dependiendo del estado de ánimo de los
trabajadores puede aumentar o disminuir la productividad. Cuando los
directivos de la organización desarrollan su competencia social
promueven bienestar y contacto humano con el resto del personal que
integra la organización.
Crear ambientes o atmósferas de éxito
intencionalmente y velar por ellos contribuye de manera
significativa al crecimiento y bienestar organizacional. Una
atmósfera de éxito se consigue preocupándose por generar espacios
donde los colaboradores vean sobre el papel las buenas noticias, las
informaciones que son reseñadas, por diferentes medios
comunicacionales, acerca de los logros alcanzados por la empresa
generando así un clima de predisposición al esfuerzo. Por lo
general, lo que se discute en las negociaciones a menudo sólo son
los problemas y con frecuencia, los progresos alcanzados quedan en
segundo plano. Aunque la noticia de un éxito puede convertirse en el
factor desencadenante de nuevos éxitos. El entusiasmo provocado por
un problema que se ha solucionado es contagioso, refuerza la
confianza en la viabilidad del proyecto y motiva para repetir el
éxito. Aún cuando la empresa esté bien gestionada se producen
errores, los empleados no siempre se involucran tanto como sería
deseable, de vez en cuando se suceden intervenciones que denotan
falta de compañerismo, los directivos no pueden eludir la crítica.
En las discusiones conflictivas que se producen en el ambiente de
trabajo se desarrollan procesos emocionales semejantes los que
tienen lugar durante una pelea con la pareja o con cualquier
familiar o amigo. La conversación puede ser constructiva, es decir,
puede modificar los problemas de forma positiva. Sin embargo, las
discusiones conflictivas entre un superior o empleado pueden crear
nuevos problemas, nuevas dificultades.
La crítica conflictiva
sólo se consigue cuando se respetan una serie de reglas importantes
que tienen en cuentas las circunstancias emocionales de ambos
interlocutores:
Dejar que se atenúe la molestia, que
se calmen los ánimos. Ante la indignación, sólo cuando la
descarga de adrenalina haya disminuido puede conversarse del
problema en forma constructiva. Para apaciguar la frustración, la
cólera se recomienda distanciamiento transitorio de la persona que
la ha desencadenado, interrumpir la cadena de pensamientos que
alimentan el malestar, buscar distracción, realizar deportes, usar
técnicas de relajación.
No hacer críticas ante
terceros. Cuando los individuos son criticados ante sus
compañeros u otra persona no sólo debe digerir la crítica, debe
temer por la falta de respeto. Una conversación en privado da al
empleado la oportunidad de resolver la dificultad y mantener su
autoestima en alto.
Renunciar a los ataques
personales. Estos hieren la dignidad del otro y provocan
frustración malestar y en este estado emocional el empleado ya no
prestará atención a la crítica objetiva. Y a largo plazo quedan
sentimientos de amargura, predisposición frente al trabajo y la
identificación con la empresa disminuirá.
Reforzar la
autoestima. Apreciar lo que el trabajador ya hace bien
contribuirá a la aceptación de la crítica manteniendo alta su
autoestima. El reconocimiento refuerza el sentimiento de autoestima
del empleado. El hecho de que alguien ponga su confianza en nosotros
despierta, en la mayoría de nosotros, la predisposición a justificar
esa confianza Las alabanzas estimulan la buena predisposición ante
el esfuerzo, mucho más que los reproches. Lamentablemente son muchos
los directivos que les resulta difícil ponerlo en
práctica.
Hacer sugerencias de mejora. Un
superior competente desde el punto de vista emocional sabrá indicar
las estrategias para la solución de problemas a sus empleados. Estas
sugerencias sólo pueden ser eficaces si el empleado tiene una
actitud abierta hacia ellas y no las rechaza de entrada, dolido por
el tipo de crítica que ha recibido.
Además, es importante
para el éxito de una empresa que sus integrantes estén dispuestos y
sean capaces de integrarse a un grupo y de remar, junto con sus
compañeros, en la misma dirección.
La capacidad de rendimiento
en equipo establece una estrecha relación entre el rendimiento y la
cohesión del mismo. La competencia profesional, la creatividad, los
conocimientos técnicos de cada un de los componentes sólo pueden
desplegarse por completo cuando el equipo trabaja en un clima
armónico. El aporte de cada miembro del grupo al éxito del equipo
depende, de forma decisiva, de sus cualidades emocionales.
Este
tema tiene muchos elementos que no pueden ser cubiertos en su
totalidad en este artículo, en próximas entregas se desarrollaran
otros elementos que contribuyen al desarrollo y puesta en práctica
de la inteligencia emocional en las organizaciones.
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