UNIVERSIDAD
YACAMBÚ
Vicerrectorado
de Estudios Virtuales
Doctorado
en Gerencia - Fase III
Elaborado por: Mgsc. Luidys Diaz
E-mail:
[email protected]
URL: http://es.geocities.com/luidyst
LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y LOS
VALORES COMO
FACTORES DETERMINANTES DE LAS COMPETENCIAS
DEL DESEMPEÑO GERENCIAL
1.
Objeto de Estudio
En este nuevo milenio, en un entorno
agresivo, globalizado, dinámicamente cambiante, y competitivo cuando nos
adentramos cada vez más profundamente en la era de la sabiduría y la información, toda solución está direccionada a la búsqueda propia de resultados eficaces y
eficientes, así como hacia el desarrollo de una cultura de gestión en función
de las profundas transformaciones económicas, cuyo hilo conductor es la
investigación y la innovación por lo que se ratifica la importancia del cambio
y la búsqueda de nuevas formas organizativas que respondan a dicho cambio para
enfrentar, los retos del entorno con un enfoque estratégico, refiriéndose con
este a la utilización de los análisis de las variables (internas y externas)
para establecer las estrategias que guíen el comportamiento organizacional en
un período de tiempo determinado (Martín, 1997; Gerard,
1998; Romillo y Hernández, 1998; Gárciga, 1999;
Martín y otros, 2004). A su vez dichas estrategias deberían ser ejecutadas en
correspondencia con un sistema de dirección: por objetivos, por procesos, por
valores, por competencias ó integrada de proyectos. Incluso se debe tener en
cuenta que en la mayoría de las organizaciones modernas se integran diferentes
sistemas, técnicas y herramientas de dirección y gestión. Ahora bien si tenemos
presente que del 100% de las capacidades que puede dar de sí mismo una persona
(de lo cual no es consciente ella misma), solamente utiliza en sus labores
normales entre el 20 y el 40%, el restante 60%, se “extrae” de ella aplicando
inteligencia emocional. En el nuevo clima de empresas donde todo cuenta, estas
realidades humanas serán más importantes que nunca. Los grandes cambios son una constante, las
innovaciones técnicas, la competencia global y las presiones de los
inversionistas son fuerzas en constante crecimiento que llevan al cambio. A medida que cambian las empresas, también lo
hacen los rasgos necesarios para destacarse, hoy cobran muchísima importancia
habilidades como: la formación de equipos y la adaptación al cambio. Los nuevos desafíos requieren nuevos
talentos.
2.
Planteamiento
de la problemática.
Estudios, han
demostrado que las habilidades de las organizaciones para el logro de sus
objetivos y metas dependen en gran medida de las habilidades, estilos de liderazgos
que permitirían a los gerentes del siglo
XXI el controlar, influir y actuar con
eficacia, para lo cual entendemos que “Competencias”, podrían ser constituidas
por una serie de aportes individuales que como un conjunto interrelacionado de
conductas, actitudes, conocimientos y habilidades, representativas y necesarias para ser eficaz en el desempeño
profesional, siendo la competencia de un individuo
demostrable y por lo tanto medible, para un aspecto
en particular, definido en función de las necesidades del proceso o actividad
que debe desempeñar, encontramos entonces una razón por la cual se hace
relevante el destacar una serie de competencias importantes en la mayoría de
los perfiles gerenciales actuales. La sensibilización de los directivos hacia
los problemas éticos, tanto internos como externos a la empresa, es un aspecto
que progresivamente está siendo valorado por los inversores, por los clientes y
por el resto de la sociedad. Si observamos algunos de los postulados más
repetidos en la actualidad, podemos comprobar que constituyen una especie de
reconducción de determinadas prácticas, que ya no dan los frutos deseados. La
gestión por competencias se abre paso porque efectivamente había personas cuyos
perfiles no encajaban del todo en los puestos que ocupaban. La gestión del
conocimiento se impone porque, siendo cada vez más valioso (se acepta que
estamos ya en la era del conocimiento), el conocimiento no fluye
suficientemente por la organización. Ahora ya no importa sólo la sagacidad, la
preparación y la experiencia, sino como nos manejamos con nosotros mismos y con
los demás. La nueva medida da por
sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y preparación técnica para
desempeñarnos en el ambiente organizacional, en cambio se concentra en ciertas
cualidades personales, tales como: iniciativa, empatía, adaptabilidad y
persuasión. Algunas investigaciones demuestran con precisión qué ciertas
cualidades identifican a una estrella en el trabajo, y demuestran qué varias
aptitudes humanas constituyen la mayor parte de los ingredientes que llevan a
la excelencia laboral…. Muy especialmente, al liderazgo. Es necesario analizar
si las organizaciones en la actualidad fomentan estas aptitudes o no, a medida
en que el clima organizacional alimente esas facultades, la organización podría
ser más eficiente, productiva y se
maximizará la inteligencia del grupo, la interacción sinérgica de los mejores
talentos de cada uno, talentos humanos que se hallan en
Henry Ford,
dijo una vez: "Si hay un secreto para el éxito, es el siguiente:
entender el punto de vista del otro y ver las cosas con sus ojos". De
ser cierto esto, no es suficiente esforzarse por conseguir una buena formación,
un título académico o un conocimiento técnico específico. Quién pretenda
alcanzar el éxito debe saber manejar con destreza las emociones: las propias y
la de los demás. Las emociones positivas estimulan el éxito profesional y
personal, si nos gusta y entusiasma la tarea que realizamos, nos resultará un
placer cumplir con ella. Si nos sentimos a gusto en nuestro puesto de trabajo
porque nuestros compañeros de trabajo son agradables, cooperativos y empáticos, nuestro rendimiento será mayor.
Por el contrario las emociones negativas nos frenan: cuando
nos disgustamos por culpa del jefe, nos desmotivamos y nos cuesta implicarnos,
comprometernos con el Trabajo. Si tenemos miedo de perder nuestro puesto de
trabajo, sin darnos cuenta cometeremos más equivocaciones, errores durante la
jornada laboral. Cuando los trabajadores temen constantemente ante la
posibilidad de perder su puesto de trabajo, su capacidad para rendir en forma
efectiva disminuye y se resiente. La inseguridad perjudica el ambiente general
de la empresa, los compañeros pasan a ser, en primer lugar, la principal
competencia. Comienzan las interrogantes, la imaginación vuela hacia posibles
pérdidas: ¿Quién conservara el empleo en la próxima oleada de despidos? ¿Qué
hacer para estar entre los que conservaran su empleo? Y he aquí otra
deficiencia. Cuando los empleados se hacen a la idea que, según y cómo, no van
a quedarse en este trabajo mucho tiempo, apenas se identificarán con la empresa
y con sus objetivos.
La gran mayoría de los directivos, gerentes y supervisores
tienen conciencia de la importancia de la competencia social y, de las
competencias gerenciales más importantes entre los ejecutivos, éstos tendrán
que tener la capacidad de transmitir a sus colaboradores una sensación de
proximidad y de calor humano. Sin embargo, se debe reconocer que en la actualidad
y en lo que a estas cualidades se refiere existen grandes carencias en los
niveles directivos de las organizaciones.
Ahora Bien,
¿cumplirán nuestros líderes con estos retos de la actualidad?, de ser así,
¿Cual es el porcentaje de máximo cumplimiento?, ¿Cual es el porcentaje del
mínimo cumplimiento, sin que se llegue a la anarquía?, dependiendo de este
resultado, se justifica proponer y verificar una
metodología para definir , medir e incorporar aquellas competencias de la
gestión del talento humano y en especial en la gestión del personal gerencial
de las empresas con el propósito de sembrar los primeros cimientos de
envergadura, teniendo presente que la
competencia tiene tres componentes: el saber hacer (conocimientos), el querer
hacer (factores emocionales y motivacionales) y el
poder hacer (factores situacionales y de estructura de la organización). Las
competencias de conocimiento y habilidad tienden a hacer características
visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de sí
mismo, características y motivaciones están más escondidas, más adentro de la
personalidad. Y con respecto a la conducta de las personas, señala que viene
condicionada por sus valores (sus fines, sus preferencias y su ponderación de
los medios para conseguirlos), pero también por otros factores, como los
recursos materiales y la información de que disponen. Por años, se ha
debatido si los líderes nacen o se hacen.
Igual cosa sucede con la inteligencia emocional. ¿Las personas nacen con ciertos niveles de
empatía, o los adquieren como resultado de experiencias de la vida?. La investigación
científica sugiere en forma muy fuerte que existe un componente genético en la
inteligencia emocional. Las
investigaciones psicológicas y del desarrollo demuestran que su fomento cumple
también un papel. Cuanto incide cada
ingrediente (el genético y el aprendido),
tal vez nunca se conocerá, pero la investigación y la práctica
claramente demuestran que la inteligencia emocional puede aprenderse. Algunas
personas necesitan entrenamiento para poder incrementar su inteligencia
emocional. En gran medida la inteligencia emocional nace en los
neurotransmisores del sistema límbico del cerebro, el
cual maneja los sentimientos e impulsos.
Estudios efectuados indican que el sistema límbico
aprende mejor mediante la motivación, la práctica extensa y la
retroalimentación. Comparemos esto con
el tipo de aprendizaje que ocurre en las neocortezas
que manejan las habilidades analíticas y
técnicas. Las neocortezas
captan los conceptos y la lógica. Esta
es la parte del cerebro que establece cómo utilizar un computador o cómo hacer
una llamada de ventas después de leer un libro.
Erróneamente (aunque no debe sorprendernos) es la parte del cerebro a la
que apuntan la mayoría de los programas de entrenamiento que buscan incrementar
la inteligencia emocional. Para
incrementar la inteligencia emocional, las organizaciones deben reenfocar su
entrenamiento de manera que incluyan el sistema límbico. Deben ayudar a que las personas rompan con
viejos hábitos. Esto no solo requiere
mucho más tiempo de entrenamiento que los programas convencionales, sino que
además implica un enfoque individualizado.
De allí que se nos presentan las siguientes inquietudes:
·
Realmente estos factores (IE y VALORES), inciden en las
competencias del desempeño de los gerentes y lideres de empresas?
·
¿En que medida estos factores (IE y VALORES), son
determinantes en las competencias a objeto de sensibilizar a los directivos
hacia los problemas éticos?
·
·
¿Es posible aprender
3.
Justificación
En los últimos años a partir del libro de Howard Gardner, “Frames of Mind” el que habla de
siete inteligencias, en las cuales ubica las inteligencias personales,
lo que ha servido de origen para que los científicos se dieran a la tarea de
investigar sobre esas inteligencias personales, por lo tanto si nos centráramos en conceptos tales como:
·
Inteligencia Emocional (IE): de acuerdo con sus teóricos y
propulsores, esta no es más que aquella capacidad de reconocer las emociones de
uno mismo y de los otros en la cual incluyen la autoconciencia, la
automatización, la empatía y las
habilidades sociales.
·
Valores: el
valorar es algo común y cotidiano en nuestras vidas, valoramos las acciones de
los otros, las personas en nuestro entorno, lo que nos rodea, al mismo tiempo
somos valorados en cuanto a nuestra persona y a nuestras acciones; lo cual no
es mas que un indicativo que los seres humanos no somos diferentes ni pasivos
frente a la realidad, sino que la sentimos buena o mala, bella o fea, agradable o deplorable, noble u ofensiva y esto no es otra cosa que la valoración; la cual no es mas que la
atribución de un valor positivo a algo o alguien; es cualificar, cualificación que no podemos ver ni tocar, por ende un
valor es entonces una cualidad, una propiedad o una característica que
atribuida a acciones, personas u objetos justifica una actitud positiva y
preferencial hacia ellos.
·
La inteligencia es la capacidad de asimilar, guardar, elaborar información y utilizarla
para resolver problemas, cosa que también son capaces de hacer los animales e
incluso los ordenadores. Pero el ser humano va más allá, desarrollando una
capacidad de iniciar, dirigir y controlar operaciones mentales y todas las
actividades que manejan información. Aprendemos, reconocemos, relacionamos,
mantenemos el equilibrio y muchas cosas más sin saber cómo lo hacemos. Pero
tenemos además la capacidad de integrar estas actividades mentales y de
hacerlas voluntarias, en definitiva de controlarlas, como ocurre con nuestra
atención o con el aprendizaje, que deja de ser automático como en los animales
para focalizarlo hacia determinados objetivos deseados, la inteligencia de una
persona está formada por un conjunto de variables como la atención, la
capacidad de observación, la memoria, el aprendizaje, las habilidades sociales,
que le permiten enfrentarse al mundo diariamente. El rendimiento que obtenemos
de nuestras actividades diarias depende en gran medida de la atención que les
prestemos, así como de la capacidad de concentración que manifestemos en cada
momento.
·
Las emociones son los estados anímicos que manifiestan una
gran actividad orgánica, que se refleja en los comportamientos externos e
internos, es una combinación compleja de
aspectos fisiológicos, sociales, y psicológicos dentro de una misma situación
polifacética, como respuesta orgánica a la consecución de un objetivo, de una
necesidad o de una motivación.
En la presente investigación, se
pretende revisar una serie de fundamentaciones
teóricas sobre los mismos y nos proponemos el reforzar términos tales como la ética
y la moral, al considerarles para el desenvolvimiento del ser humano en su
entorno, la ética como valor tiene una raíz neokantiana
(el deber como fin en sí mismo) y fenomenológica (considera la experiencia
moral como intuición emocional y material de los valores), razón por la cual
tendremos en consideración que la moral pertenece al orden de la acción humana
(practicidad) y se relaciona con la actividad en cuanto es producida por el
hombre ya que la acción humana (conforme al valor moral) define al hombre
mismo.
De acuerdo entonces con toda la fundamentación
teórica de una diversidad de términos que a pesar de que los usamos a diario,
generalmente tenemos una penumbra en su definición precisa. La ética, implica el desarrollo propio, sin
atentar contra el libre desenvolvimiento de los demás, es decir, es tratada en
un plano subjetivo. La moral, que en ciertas ocasiones se confunde con la
ética, va más vinculada a un conjunto de valores instituidos dentro de un grupo
social, y que son aprendidos por el individuo, quien actúa y juzga a partir de
éstos. Debajo del concepto Ética, aparecen los valores. y debajo de
Los
valores,
no reconocen más autoridad que la razón, y su definición depende de nosotros
mismos, estamos dispuestos a modificarlos o alterar su escala de importancia,
según la visión que tengamos en ese momento, forman parte de los objetos,
acciones y actitudes que el ser humano persigue por considerarlos valiosos.
Dentro de este rubro se encuentran: La salud, la riqueza, el poder, el amor, la
virtud, la belleza, la inteligencia, la cultura, en fin, todo aquello que en un
momento, deseamos o apreciamos, el valorar es algo común y cotidiano en
nuestras vidas, valoramos las acciones de los otros, las personas en nuestro
entorno, lo que nos rodea, al mismo tiempo somos valorados en cuanto a nuestra
persona y a nuestras acciones; es cualificar, cualificación
que no podemos ver ni tocar, por ende un valor es entonces una cualidad, una
propiedad o una característica que atribuida a acciones, personas u objetos
justifica una actitud positiva y preferencial hacia ellos.
4.
Objetivos
Objetivo General
Explicar la incidencia de la inteligencia
emocional y los valores en las
competencias del desempeño gerencial.
Objetivos Específicos
· Analizar los factores del
entorno organizacional que afectan el desempeño gerencial del empresariado
venezolano.
· Determinar los factores
internos que influyen sobre el desempeño gerencial del empresariado venezolano.
· Evaluar la inteligencia emocional en el desempeño gerencial.
· Evaluar los Valores
individuales en el desempeño gerencial.
· Evaluar los Valores
organizacionales en el desempeño gerencial.
5.
Marco Teórico
La inteligencia
emocional es una forma de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los
sentimientos, y engloba habilidades tales como
el control de los impulsos, la autoconciencia, la motivación, el
entusiasmo, la perseverancia, la empatía, la agilidad mental, etc. Ellas
configuran rasgos de carácter como la autodisciplina, la compasión o el
altruismo, que resultan indispensables para una buena y creativa adaptación
social. Las personas con habilidades emocionales bien desarrolladas también tienen
más probabilidades de sentirse satisfechas y ser eficaces en su vida.
Ya en tiempos de lo
Griegos se hablaba de
Cinco Componentes De
1.
Autoconciencia: Habilidad de reconocer y entender
sus emociones, estado de ánimo e impulsos, así como su efecto en los demás. La
conciencia de sí mismo es el primer componente de la inteligencia emocional, lo que tiene
sentido si uno recuerda que el oráculo de Delfos
aconsejaba “conócete a ti mismo” miles de años atrás. La autoconciencia significa tener un
profundo entendimiento de nuestras
emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Las personas con una fuerte autoconciencia no
son demasiado críticas ni tampoco tienen esperanzas irreales. Más bien son honestos consigo mismos y con
los demás. Las personas con un alto grado de autoconciencia reconocen cómo sus
sentimientos los afectan a sí mismos, a otras personas y al desempeño en el
trabajo. Así, una persona auto conciente
que sabe que las fechas limites
estrechas despiertan lo peor de sí misma, planea su tiempo
cuidadosamente y realiza su trabajo con
anterioridad.
Una
persona con un alto nivel de autoconciencia será capaz de trabajar con un
cliente exigente. Entenderá el impacto
de este en su temperamento y las razones profundas de sus frustraciones. Una persona así entenderá que “las exigencias
triviales del cliente nos apartan del verdadero trabajo que debe llevarse a
cabo”. Ira un paso más adelante y
desplazará su furia hacia algo más constructivo. La autoconciencia se extiende
al entendimiento que cada persona tiene de sus valores y metas. Una persona altamente auto consciente sabe
hacia dónde se dirige y porqué, y por ello es capaz de ser firme a la hora de
declinar una oferta de trabajo tentadora en el aspecto financiero, pero que no
es acorde con sus principios y metas de largo plazo. Una persona que carezca de
autoconciencia está dispuesta a tomar decisiones que le traerán agitación
interna pues pisotean sus valores. En
contraste, las decisiones de las personas auto concientes están acordes con sus
valores y, en consecuencia, encuentran que su trabajo las llena de vigor. ¿Cómo
puede uno reconocer la autoconciencia?
En primer lugar, ésta se presenta como desprevención y habilidad para
evaluarse a sí mismo en forma realista. Las
personas con alta autoconciencia son capaces de hablar en forma abierta y
precisa, aunque no necesariamente de forma efusiva, acerca de sus emociones y
del impacto que éstas tienen en su trabajo.
La autoconciencia también puede ser identificada mediante las
evaluaciones del desempeño. Las personas
auto conscientes conocen sus fortalezas
y sus debilidades y se sienten cómodas al hablar de éstas; muchas veces tienen
un afán por la crítica constructiva. En
contraste, las personas con una baja autoconciencia interpretan el mensaje de
que tienen que mejorar como una amenaza o un signo de fracaso. Otra forma como se puede identificar a las
personas auto conscientes es por la confianza en sí mismas. Tienen una fuerte comprensión de sus
capacidades y son menos propensas a dejarse llevar a fallar, por ejemplo, con
tareas en exceso forzadas. También saben
cuándo pedir ayuda. Los riesgos que toman en su trabajo son
calculados. Nunca aceptarán un reto que
saben que no pueden manejar solos.
Ellos
juegan al nivel de sus propias capacidades. Investigaciones indican que a pesar
de lo valioso que resulta tener personas auto conscientes
en el trabajo, cuando las empresas buscan líderes potenciales son muchos los
altos ejecutivos que no le dan a estos el valor que se merece. A menudo confunden esta desprevención respecto
a los sentimientos con debilidad y no le dan el debido
respeto a los empleados que reconocen abiertamente sus limitaciones. Estas personas son descartadas fácilmente al
considerar que no son “suficientemente fuertes” para liderar a otros. La verdad es justamente lo contrario. En primer lugar, generalmente las personas
admiran y respetan la desprevención. Más
aún, a los lideres constantemente se les exige hacer
juicios que requieren una evaluación cándida y desprevenida de sus capacidades
y las de los demás. ¿Tenemos la pericia
gerencial para adquirir a un competidor?, ¿podremos lanzar un producto en el
espacio de seis meses? Las personas que
se evalúan a sí mismas honestamente, esto es, de forma auto consciente, están
preparadas para hacer lo mismo para las organizaciones que lideran.
2. Autorregulación: Habilidad
para controlar o redirigir impulsos y estados de ánimo. Propensión a eliminar los juicios; piensa antes de actuar. Los impulsos biológicos de la autorregulación manejan nuestras
emociones. No los podemos dejar de lado,
pero sí podemos hacer mucho para manejarlos.
La autorregulación, que es como una conversación interna continuada, es
el componente de la inteligencia emocional
que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos. Quienes están comprometidos con esta
conversación sienten (como cualquiera) mal humor e impulsos emocionales, pero
encuentran la manera de controlarlos y canalizarlos en forma útil.
¿Por qué
es tan importante la autorregulación para los líderes?
·
Las
personas que están en control de sus sentimientos e impulsos, son razonables y capaces de crear un ambiente
de confianza y equidad. En este tipo de
ambientes, la politiquería y las peleas internas se reducen drásticamente y la
productividad aumenta. Las personas con
talento se congregan en la organización y no están tentadas a dejarla. La autorregulación tiene un efecto
multiplicador hacia abajo. Nadie quiere
ser reconocido como alguien exaltado y de mal genio cuando el jefe es conocido
por su serenidad. Menos mal humor en los
altos niveles significa aún menos mal humor en toda la organización.
·
La
autorregulación es muy importante por razones competitivas. Todos sabemos que en la actualidad los
negocios están llenos de ambigüedad y cambio.
Las empresas se fusionan y se separan regularmente. La tecnología transforma el trabajo a un
ritmo vertiginoso. Quienes logran
dominar sus emociones pueden manejar los cambios. Cuando se anuncia un nuevo programa de cambio
no entran en pánico. Por el contrario,
son capaces de suspender los juicios y empezar a buscar información y escuchar
a los ejecutivos que explican el nuevo programa. A medida que las iniciativas avanzan, son capaces de moverse junto con
ellas. Algunas veces, incluso lideran el
camino. Al hacer énfasis en la
importancia de la autorregulación en el liderazgo y sentar el precedente de que
esta refuerza la integridad, la cual no es solo una virtud personal sino
también una fortaleza organizacional.
Muchas de las cosas negativas que ocurren en las empresas son resultados
de los comportamientos impulsivos. Las
señas de la autorregulación emocional no son difíciles de pasar por alto:
propensión a la reflexión y el pensamiento, conformidad con la ambigüedad y el
cambio, integridad y habilidad para decir no a los instintos impulsivos. Como
la autoconciencia, a menudo la autorregulación no se recompensa. Las personas que pueden dominar sus emociones
son consideradas muchas veces como frías y faltas de pasión. Las que tienen temperamentos vehementes son
consideradas como los líderes clásicos, sus explosiones son consideradas como
signos de carisma y poder. Cuando este
tipo de personas llegan a lo más alto, su impulsividad muchas veces funciona en
su contra. En las investigaciones, las demostraciones extremas de emociones
negativas nunca han surgido como motor de un buen liderazgo.
- Motivación: Pasión para trabajar por
razones que van más allá del dinero y el status. Propensión a lograr metas con energía y
persistencia. Si hay una cualidad
que casi todos los líderes poseen es la motivación. Los líderes son impulsados a alcanzar
logros por encima de las expectativas propias y las de los demás. La palabra clave aquí es lograr. Muchas
personas son motivadas por factores externos, como un salario alto o el
status que resulta de tener una posición con un título llamativo, o formar
parte de una empresa prestigiosa.
En contraste, quienes tienen potencial para ser líderes se motivan
por un deseo profundamente enraizado de tener logros, por el hecho mismo
de alcanzarlos.
¿Cómo se pueden distinguir lideres que están
motivados por el impulso del logro de
los que están movidos por recompensas externas?
La primera señal es una pasión por el trabajo mismo: Estas personas
buscan desafíos creativos, les encanta aprender y se enorgullecen del trabajo
bien hecho. También despliegan una
incansable energía para hacer mejor las cosas.
Personas con este tipo de energía a menudo parecen impacientes con el status quo.
Son muy persistentes acerca de cuestionamientos acerca de por qué las
cosas se hacen de una forma y no de la otra; están ansiosas de explorar nuevos
enfoques en su trabajo.
Tomemos primero el nivel de desempeño, las personas con alta motivación
suelen pedir a sus superiores que les exijan más. Claro está, un empleado que combine la autoconciencia
con la motivación interna reconocerá sus límites pero no por ello se
transará por objetivos que son demasiado fáciles de cumplir. Y de aquí se sigue en forma natural que las
personas que tienen el impulso de desempeñarse mejor quieren tener una forma de
seguirle la pista a su propio progreso, al de su equipo y al de su
empresa. Mientras que las personas con
baja motivación hacia el logro son en ocasiones muy quisquillosas con respecto
a los resultados, aquellas con alta motivación
hacia el logro registran su desempeño con medidas como rentabilidad o
participación en el mercado. Es interesante apuntar que las personas con alta
motivación permanecen optimistas, aun cuando la calificación de su desempeño
esté en su contra. En estos casos, la
autorregulación se combina con la motivación al logro para sobrellevar la
frustración y la depresión que aparecen después de un fracaso o un retroceso.
Los ejecutivos que tratan de identificar altos niveles de motivación
hacia el logro en su equipo pueden buscar una última evidencia: Compromiso
hacia la organización. Cuando las
personas quieren su empleo por el trabajo en sí, se sienten muchas veces
comprometidas con las organizaciones que hacen posible el trabajo. Los empleados comprometidos tienden a
permanecer con las organizaciones aún cuando son perseguidos por el dinero que
ondean los caza talentos.
No es difícil entender cómo y por
qué la motivación al logro se puede traducir en un fuerte liderazgo.
Si uno se establece una escala de desempeño alta para sí mismo, cuando
se encuentre en una posición adecuada, hará lo mismo para la organización. De la misma forma, una orientación a
sobrepasar las metas y un interés en llevar registros de desempeño puede ser
contagiosa.
Los líderes con estas cualidades
a menudo pueden rodearse de un equipo de ejecutivos con las mismas
cualidades.
Por supuesto, el optimismo y el compromiso organizacional son
fundamentales para el liderazgo; trate de imaginar una empresa sin ellos y verá
lo difícil que sería.
4.
Empatía: Habilidad para entender la apariencia emocional de los
demás. Habilidad para tratar a las
personas de acuerdo con sus reacciones emocionales, de todas las dimensiones
de la inteligencia emocional, la empatía
es la más fácil de reconocer. Todos hemos
sentido la empatía de un profesor o un amigo sensible y nos ha golpeado su
ausencia cuando estamos con un jefe o entrenador insensible. Pero cuando se trata de negocios, raramente
oímos que las personas sean elogiadas o recompensadas por su empatía. La palabra misma parece alejada de la vida de
los negocios y fuera de lugar entre las duras realidades del mercado.
La
empatía no tiene que ver con aquel sentimentalismo estilo “yo estoy bien, tú
estas bien”. Para un líder, la empatía
no significa adoptar las emociones de otros como propias y tratar de complacer
a todos. Significa considerar los sentimientos de los empleados, junto con
otros factores, en el proceso de tomar decisiones inteligentes. Como componente
del liderazgo, la empatía es particularmente importante en la actualidad por lo
menos por tres razones:
§
El
creciente uso de equipos de trabajo, la velocidad de la globalización y la necesidad de retener el
talento. Consideremos la necesidad de
liderar un equipo. Como lo podrá
confirmar cualquiera que haya formado parte de un equipo, éstos son calderas
saturadas de emoción en ebullición.
Muchas veces se les pide a
quienes pelean, llegar a un acuerdo, pero si esto es difícil entre dos
personas, es mucho más complicado cuando los miembros del equipo aumentan. Hasta en pequeños grupos de cuatro o cinco
miembros se forman alianzas y se establecen agendas interpuestas. El líder de un equipo debe ser capaz de
percibir y entender los puntos de vista de cada uno de los miembros alrededor
de la mesa de trabajo.
§
La
globalización es otra razón para la creciente importancia de la empatía para
los líderes de negocios. El diálogo
intercultural puede llevar fácilmente a equivocaciones y malentendidos. La empatía es el antídoto. Las personas que la poseen están sintonizadas
con las sutilezas del lenguaje corporal; pueden escuchar el mensaje detrás de
las palabras habladas. Más allá de eso,
tienen un profundo entendimiento de la existencia e importancia de las diferencias
étnicas y culturales.
§
Finalmente,
la empatía juega un papel clave en la retención del talento, particularmente en
la economía de la información de hoy.
Los líderes siempre han necesitado la empatía para desarrollar y retener
a la gente buena; pero ahora lo que está en juego es más importante. Cuando las personas excelentes se marchan, se
llevan el conocimiento de la compañía con ellas. Aquí es donde aparecen la
consejería y la tutoría. En repetidas
ocasiones se ha demostrado que la consejería y la tutoría son provechosas, no
solo para un mejor desempeño sino para una mayor satisfacción en el trabajo y
una disminución de la rotación. Pero lo
que hace que la consejería y la tutoría funcionen mejor es la naturaleza de la
relación. Los consejeros y mentores
sobresalientes impactan las cabezas de las personas a quienes ayudan. Ellos perciben cómo dar una retroalimentación
efectiva y saben cuándo empujar para un mejor desempeño y cuándo frenar. En la forma como motivan a sus protegidos,
están demostrando empatía en la acción.
5. Habilidades
sociales: Pericia en el manejo y restricción de redes de
relaciones. Habilidad para encontrar un
espacio común y construir simpatía. Los tres primeros componentes de la
inteligencia emocional son todos habilidades de auto manejo. Las dos últimas, empatía y habilidades
sociales, tienen que ver con la capacidad de las personas para manejar las
relaciones con los demás. Como
componente de la inteligencia emocional, las habilidades sociales no son tan
sencillas como parecen. No es solo un
asunto de ser amistoso, a pesar de que las personas con altos niveles de
habilidades sociales son rara vez inamistosas.
Por el contrario, la habilidad social es amistad con un propósito:
Conducir a las personas hacia la dirección que usted desee, ya sea un acuerdo
para una nueva estrategia de mercadeo o entusiasmo frente a un nuevo producto.
Las personas con habilidades sociales tienden a
tener un amplio círculo de conocidos y tienen un don para encontrar cosas en
común con personas de todo tipo; en otras palabras, un don para despertar simpatía. Esto no quiere decir que socialicen
continuamente; significa que trabajan conforme a la suposición de que nada
importante se puede hacer solo. Estas
personas tienen una red de conocidos lista para ser activada cuando es necesario. Las habilidades sociales son la culminación
de las otras dimensiones de la inteligencia emocional. Las personas tienden a ser muy efectivas al
manejar relaciones en las cuales puedan entender y controlar sus propias
emociones y puedan tener empatía con los sentimientos de los otros. Incluso la motivación contribuye a las
habilidades sociales. Recordemos que las
personas que están orientadas al logro tienden a ser optimistas, a pesar de los
fracasos y retrocesos.
Cuando
las personas están muy bien, su “brillo” se ve reflejado en las conversaciones
y encuentros sociales. Son populares y
con razón. Al ser resultados de otras
dimensiones de la inteligencia emocional, las habilidades sociales son
reconocibles en el trabajo en muchas formas que sonarán familiares. Por ejemplo, las personas con habilidades
sociales son adeptas al manejo de equipos de trabajo: ésta es la empatía en
pleno funcionamiento. Así mismo son
expertas en persuasión: ésta es una manifestación que combina autoconciencia, autorregulación y
empatía. Dadas estas habilidades,
quienes son buenos para persuadir saben cuándo deben hacer una súplica emotiva
y cuándo funcionará mejor un llamado a la razón. La motivación, cuando es visible
públicamente, hace de estas personas excelentes colaboradores: su pasión por el
trabajo se expande a los otros y éstos se ven impulsados a buscar soluciones.
Pero
algunas veces la habilidad social se manifiesta en formas diferentes a como lo
hacen los otros componentes de la inteligencia emocional. Por ejemplo, algunas veces puede pensarse que
las personas con habilidades sociales no hacen nada en su trabajo. Parecen más bien estar charlando en los
corredores con los colegas o bromeando con personas que ni siquiera están
conectadas con sus verdaderos trabajos.
Estas personas piensan que no tiene sentido limitar arbitrariamente el
alcance de sus relaciones. Tejen amplios
lazos pues saben que en estos tiempos puede necesitar la ayuda de personas que
hasta ahora empiezan a conocer.
¿Es la habilidad social
considerada como una capacidad clave de liderazgo en las empresas? La respuesta es sí, en especial cuando se
compara con otros componentes de la inteligencia emocional. La gente parece saber intuitivamente que los
líderes necesitan manejar relaciones de manera efectiva. Ningún líder es una isla.
Después de todo la labor de éste es la de hacer el trabajo con la ayuda
de otras personas y las habilidades sociales hacen esto posible. Si un líder no puede expresar su empatía,
sería mejor que no la tuviera. La
motivación de un líder será inútil si no puede comunicar su pasión a la
organización. Las habilidades sociales
permiten que los líderes pongan a trabajar su inteligencia emocional.
Sería tonto afirmar
que el tradicional cociente intelectual y las habilidades técnicas no son
ingredientes importantes para un fuerte liderazgo. Pero la receta no estaría completa sin la
inteligencia emocional. Alguna vez se
pensó que “sería simpático y positivo” que los lideres de los negocios tuvieran
los componentes de la inteligencia emocional.
Pero ahora ya sabemos que, para que el desempeño sea superior, los
líderes deben tener estos ingredientes.
Entonces, es
afortunado que la inteligencia emocional pueda aprenderse. El proceso no es
fácil. Toma tiempo y más que todo
compromiso, pero los beneficios de tener una inteligencia emocional bien
desarrollada, tanto para el uso individual como para el de la
organización, hace que valga la pena el
esfuerzo.
·
Con práctica y persistencia esto puede conducir a resultados
duraderos. Es importante hacer énfasis
en que la construcción de la inteligencia emocional propia no puede ocurrir sin
un sincero deseo y un esfuerzo concertado.
Un seminario breve no ayudará; tampoco puede uno pretender que la
solución sea comprar un manual de cómo hacerlo.
Resulta mucho más difícil aprender a tener empatía (interiorizar la
empatía como una respuesta natural hacia las personas), que volverse diestro en el análisis de
regresión estadística.
Goleman afirmó en su última
conferencia en Madrid, que la
inteligencia emocional, incluye:
·
·
Conciencia en uno mismo: es la capacidad de
reconocer y entender en uno mismo las propias fortalezas, debilidades, estados
de ánimo, emociones e impulsos, así como el efecto que éstos tienen sobre los
demás y sobre el trabajo. Esta competencia se manifiesta en personas con
habilidades para juzgarse a sí mismas de forma realista, que son conscientes de
sus propias limitaciones y admiten con sinceridad sus errores, que son
sensibles al aprendizaje y que poseen un alto grado de auto-confianza.
Algunos conceptos erróneos de IE
·
Inteligencia
emocional no significa simplemente “ser simpático”. En momentos estratégicos puede requerir, por
el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad
importante, aunque molesta, que haya estado evitando.
·
No
significa dar rienda suelta a los sentimientos, “sacando todo afuera”. Por el contrario, significa manejar los
sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad,
permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta
común.
·
Las
mujeres no son “más inteligentes” que los hombres cuando se trata de
inteligencia emocional, ni los hombres superiores a ellas. Las mujeres, en promedio, tienen mayor
conciencia de sus emociones, demuestran más empatía y son más aptas para las
relaciones interpersonales. Los hombres
por su parte, son más optimistas y seguros de sí mismos se adaptan con más
facilidad y manejan mejor el estrés.
·
No
son los genes los que determinan nuestro nivel de inteligencia emocional;
tampoco se desarrolla sólo en la infancia.
A diferencia del CI, que después de la adolescencia cambia muy poco,
Características de
Capacidades de
1. Independencia. Cada persona aporta una contribución única al desempeño de
su trabajo.
2. Interdependencia: cada individuo depende en cierta medida de los demás.
3. Jerarquización: las capacidades de la inteligencia emocional se refuerzan
mutuamente.
4. Necesidad pero no-suficiencia: poseer las capacidades no garantiza
que se acaben desarrollando.
5. Genéricas: se puede aplicar por lo general para todos.
6.
Marco Metodológico
Según Hernández y otros
(1996). Una vez que se ha definido el tipo de estudio a realizar y establecidos
los lineamientos para la investigación, se debe concebir la manera práctica y
concreta de responder a las preguntas de investigación. Esto implica
seleccionar o desarrollar un diseño de investigación y aplicarlo al contexto
del estudio. El diseño de la investigación señala al investigador lo que debe
hacer para alcanzar sus objetivos de estudio y contestar las interrogantes que
se han planteado.
Hernández y otros
(1996), adoptan la siguiente clasificación del diseño de la investigación:
Investigación Experimental e Investigación no Experimental. A su vez, Hernández
y otros (1996), citando a Campbell y Stanley, señalan que
La presente
investigación se clasificará como: Investigación no Experimental Transeccional Descriptiva. Hernández y otros (1996),
explican que la investigación experimental transeccional
o transversal se centra en analizar cuál es el nivel o estado de una o diversas
variables en un punto en el tiempo, su propósito es describir variables.
Técnicas Procedimentales: Revisión documental,
descripción de situaciones y realidades que surjan del comportamiento de un
conglomerado de individuos, recolección de datos a través de entrevistas,
observación en situ, entre otros, descripción del comportamiento de las
variables que actúan de manera independiente y sistemática en un escenario,
donde se dan lugar las actividades requeridas para el logro de objetivos.
Población: Según Parra (2000), la población es el conjunto integrado por todas las
mediciones u observaciones del universo de interés en la investigación. Por lo
tanto, pueden definirse varias poblaciones en un solo universo, tantas como
características a medir. Al mismo tiempo, manifiesta que la población puede ser
finita o infinita.
La población Objeto de estudio de la presente investigación serán los
gerentes de las empresas ubicadas en
Muestra (fórmula): Sierra (1979), citado por Chávez
(2001), explica que el cálculo del tamaño muestral,
depende de: La amplitud del universo, finito o no; el nivel de confianza
adoptado, error de estimación; y, desviación típica, así como del muestreo que
se ha seleccionado. Sierra, citado por Chávez (2001) propone la siguiente
formula para universos finitos (como es el caso de la presente investigación):
Donde:
n: Es el tamaño muestral que se calculará.
4: Es una constante.
p y q: Son
probabilidades de éxito o fracaso que tienen un valor del 50%, por lo que p y q
= 50.
N: El tamaño de la
población.
E2: Es el
error seleccionado por el investigador.
Y para muestras
infinitas, es decir, más de 100.000 unidades:
Donde:
n: Es el tamaño muestral que se calculará.
4: Es una constante.
p y q: Son probabilidades de éxito o
fracaso que tienen un valor del 50%, por lo que p y q = 50.
E2: Es el error seleccionado por el
investigador.
Muestreo: Con la finalidad de estimar la
muestra a utilizar se debe aplicar la formula de Sierra para poblaciones infinitas:
Datos:
n: Es el tamaño muestral que se calculará.
4: Es una constante.
p y q: 50 y 50.
N: 48 Empresas
E2: 7.
Una vez estimada,
utilizando un nivel de confianza del 93%, da como resultado una muestra de 39 gerentes
de Empresas.
Modelo del instrumento: La presente investigación utilizará la técnica de
investigación mediante encuesta, específicamente el cuestionario y la
entrevista.
Bavaresco (1997), señala que el
cuestionario es un instrumento, herramienta o medio que recoge información
(directa por el encuestador e indirecta por correo). Es considerado como el
instrumento que más contiene detalles del problema que se investiga.
Méndez (2001), citando
a Tamayo y Tamayo, afirma que el cuestionario es un instrumento formado por una
serie de preguntas que se contestan por escrito a fin de obtener información
necesaria para la realización de una investigación. Hernández y otros (2001),
indican que lo obtenido de las preguntas de un cuestionario puede ser tan
variado como los aspectos que mida. Se pueden hablar de dos tipos de preguntas:
Cerradas y abiertas. Las preguntas cerradas contienen categorías o alternativas
de respuesta que han sido delimitadas y pueden ser dicotómicas (dos
alternativas de respuesta) o incluir varias alternativas de respuesta. En
cambio las peguntas abiertas no delimitan de antemano las alternativas de
respuesta. Por lo cual el número de categorías de respuesta es muy elevado, en
teoría, infinito.
En otro orden de ideas,
Bavaresco (1997), refiere que la entrevista consiste
en la observación de los datos de manera verbal por parte del sujeto
informante. Requiere elaborarse preguntas muy bien pensadas antes de estar el
entrevistador ante el entrevistado. Es decir, deben ser bien planificadas o
estructuradas, de manera sistemática.
La estructurada, llamada también formalizada, planificada,
sistemática, estandarizada, normalizada es un formulario debidamente preparado
y estrictamente formalizado sobre la base de preguntas que llevan un orden
fijo, inmovible. Se suministra por igual a varias personas que conozcan del
tema u otras que han vivido ante variables establecidas en la investigación. La
no estructurada, se concentra a un tópico y sobre él se genera una serie de
preguntas en las que focaliza la entrevista
Procesamiento de la información: Señala Méndez (2001),
una vez que se ha cumplido la fase de recolección de la información (y con
certeza que ésta es de calidad por ser confiable), viene otra actividad de gran
importancia: la tabulación, ordenamiento y procesamiento de la información:
La tabulación implica
el ordenamiento de la información que al ser procesada y cuantificada por ítems
y agrupada por variables, permite la presentación en tablas. En éstas el
investigador hace y registra los cálculos, construye gráficos y produce
información que le permite hacer el análisis de la misma. Esta tabulación se
puede hacer manual o con el uso de programas como Microsoft Excel.
El ordenamiento se
refiere a que el investigador puede construir una tabla por cada una de las
preguntas en caso, de que haya utilizado técnicas de recolección, como la
encuesta en cualquiera de sus formas, puede elaborar tablas similares para
registrar la información recolectada.
Para el procesamiento
se pueden hacer en primera instancia con un procesamiento estadístico sencillo
(número de frecuencia de los datos y porcentaje). Aunque, pueden realizarse
estos cálculos mediante el uso de técnicas estadísticas.
La información recabada
en la presente investigación, se tabulará de acuerdo a las variables del
estudio y se presentarán los resultados en tablas o gráficos, de forma tal de
facilitar la comprensión y análisis de los mismos. Con la finalidad de ordenar
y procesar estadísticamente la información se utilizará el programa Microsoft
Excel.
Cronograma de actividades
|
Nº |
Actividades |
Septiembre |
Octubre |
Noviembre |
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1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
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1 |
Ideas
Iniciales |
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2 |
Planteamiento
del problema |
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3 |
Justificación
de la propuesta |
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4 |
Objetivos |
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5 |
Referencias
Bibliograficas |
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6 |
Marco
teórico |
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7 |
Marco
metodológico |
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8 |
Proyecto |
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REFERENCIAS
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