UNIVERSIDAD YACAMBÚ
Vicerrectorado de
Estudios Virtuales
Doctorado en Gerencia -
Fase III
Momento 2
Elaborado por: Mgsc. Luidys Diaz
E-mail: [email protected]
URL: http://es.geocities.com/luidyst
INTELIGENCIA
EMOCIONAL COMO FACTOR DETERMINANTE DE
LAS COMPETENCIAS GERENCIALES
Antecedentes de
"Al contrario de lo que generalmente se cree,
las emociones no son ni positivas ni negativas; más bien actúan como la más
poderosa fuente de energía humana, de autenticidad y empuje, y ofrecen un
manantial de sabiduría intuitiva". (Cooper, pág.
XIV). Este autor, en estudios e investigaciones realizadas resalta el papel
ejercido por las sensaciones, las cuales suministran cada minuto del día una
información vital y potencialmente provechosa.
En este
orden de ideas, Cooper en su texto
Esta retroinformación (del corazón, no de la cabeza) es lo que
enciende el genio creador, mantiene al individuo honrado consigo mismo, forma
relaciones de confianza, ofrece una brújula interna para la vida y la carrera,
nos guía hacia salvarnos o salvar nuestra organización del desastre. (pág.
XIV).
De los
conceptos emitidos se analiza, igualmente, que
En este
sentido el propósito de la investigación es analizar la influencia ejercida por
la inteligencia emocional y los valores como factores determinantes de las
competencias gerenciales, respondiendo de una manera coherente y
precisa las interrogantes formuladas, ya que según lo señala Ryback: Poner a trabajar la inteligencia emocional,
significa sacar a relucir los mejores talentos de nuestros ejecutivos y
directivos, y quizás de todos los miembros de la organización... la
inteligencia emocional es para un ejecutivo lo que el sonar es al barco, pues, le
ayuda a evitar las áreas problemáticas que de otro modo no podrían ayudarle.
(pág. 17).
Ysern de Arce (1999) en un trabajo presentado en
el Seminario Internacional sobre
Por su parte el periodista Goleman, ha tenido
el acierto de lograr llamar la atención sobre la importancia del tema emocional
mediante la publicación de su libro
De igual manera, estudiosos en la materia tales como Salmen, Puig,
Manrique y Uzcategui, no dudan en resaltar las
fortalezas de la inteligencia emocional para explicar el desenvolvimiento de
los individuos, bien sea desde el caso de los niños hasta el mundo de los adultos.
En sus estudios estos investigadores han demostrado que hasta hace poco las
capacidades del individuo eran "medidas" por el coeficiente
intelectual, sin embargo, se detectó que muchos niños que fueron ubicados por
debajo del estándar aceptable de coeficiente intelectual, obtenían logros y
resultados exitosos en su desempeño escolar, mientras que como adultos
destacaban en el ámbito laboral alcanzando altos rangos organizacionales.
Asimismo, con los estudios de resonancia magnética con positrones quedó demostrado
que luego del período de trabajo, la distribución de las emociones a nivel
cerebral cambiaba, al igual que los resultados cotidianos que el individuo
percibía.
Es
justamente de estas experiencias que nace el concepto de cerebro emocional o
sistema límbico, criterio que asocia diferentes
partes del sistema cerebral (amígdala, hipotálamo, hipocampo y tálamo) y cuyo
funcionamiento conjunto da una nueva dimensión a la inteligencia desde el punto
de vista de cerebro emocional, bastante diferente al denominado cerebro
racional o cerebro inteligente.
Por su
parte Uzcátegui señala "la inteligencia intrapersonal es la capacidad que tiene el individuo de
poder entender e identificar sus emociones", para este estudioso de la
materia una vez que la persona conoce su dimensión emocional comienza a tener
mejor y mayor control sobre sus vida, lo que redunda en mayor estabilidad.
Asimismo, resalta Uzcátegui que a nivel de las
organizaciones y empresas provee técnicas importantes para que el individuo se
pueda ubicar en un mundo competitivo, demandante, cambiante, exigente y sobre
todo globalizado. Concluyendo este grupo de autores que con las herramientas
proporcionadas por
En el
campo de
En otro
orden de ideas Mandler (1984) realizó estudios sobre
la relación que existe entre mente y cuerpo y en su texto expresa: Supone que
de toda la información disponible en el ambiente, la mente está principalmente
interesada en las regularidades ambientales. Entonces, la mayoría de su
procesamiento puede reducirse a: hay un objetivo (ej.
comer), hay una necesidad (ej. alimento) y hay una situación (plantación de
bananos). Basándose en las conocidas regularidades del ambiente, la mente puede
determinar lo que necesita para lograr su objetivo en la actual situación. En
este momento la emoción (ej. desean bananos) simplifica este proceso. La
función de las emociones es proporcionar al individuo con un punto de vista más
general del mundo que sea consistente con sus actuales necesidades, objetivos y
situaciones.
Por otro
lado Matson (1997) realizó una investigación dirigida
a determinar las características del Liderazgo Supervisorio
en la empresa CANTV. La población objeto de estudio estuvo conformada por 54
supervisados que laboran en la gerencia de ventas comerciales, seleccionándose
una muestra aleatoria simple que quedó conformada por 48 empleados. La
metodología fue descriptiva, empleándose un cuestionario para la recolección de
datos.
Los
resultados arrojaron que los lideres reúnen un
conjunto de características personales ajustadas para las labores de liderazgo,
así como también habilidades para ejecutar ese papel de manera apropiada a los
fines de la organización. El estilo de liderazgo predominante fue el
democrático, lo que permite la participación del empleado en las decisiones y
acciones laborales.
Por su
parte, Noueihed (1997) estudió los estilos de
liderazgo y las características organizacionales de la pequeña industria en los
Municipios Maracaibo y San Francisco del Estado Zulia. Se realizó un estudio descriptivo,
con una muestra intencional constituida por 30 personas. En cada una de las
empresas fueron aplicados tres instrumentos de recolección de datos a la
persona en contacto directo con los empleados y a tres empleados seleccionados aleatoriamente. Los resultados obtenidos indican que los
gerentes piensan que su estilo de dirección es autoritario, percepción que
comparten los empleados siendo la característica organizacional que predomina
la que Likert define como participativo consultivo.
Este estudio no relaciona las dos variables, más las analiza por separado,
siendo su teoría útil a esta investigación.
En otro
orden de ideas, en cuanto a la forma de manejar el cambio organizacional
autores como Kurt Lewin
diseñó un "Modelo de tres Pasos", en este modelo de cambio, Lewin sostiene que para lograr que las organizaciones
lleven a efecto un cambio con éxito, se debe seguir tres pasos: descongelar el
status quo, el movimiento hacia un nuevo estado y el recongelamiento
del nuevo cambio para hacerlo permanente.
Cuando habla de descongelar se refiere a los esfuerzos por sensibilizar a
la gente para generar conductas de cambio y vencer las presiones de la
resistencia individual y del conformismo del grupo. En lo que respecta al
movimiento señala que viene a ser el cambio propiamente dicho y el recongelamiento consiste en la estabilización de una
intervención de cambio mediante el equilibrio de las fuerzas impulsoras y
limitantes.
Asimismo
Covey desarrolló un "modelo de eficacia",
concentrándose en
1. Sea proactivo,
2. Empiece con un fin en
mente,
3. Establezca primero lo primero,
4. Piense en ganar - ganar.
5. Procure comprender y después ser comprendido,
6. La sinergia y
7. Afile la sierra.
Reuven Bar-On, (1992), realizó una investigación
sobre
Gardner (1983), presenta un modelo de inteligencia
múltiple. Este investigador expresa que además de capacidades cognitivas
comunes, como el razonamiento matemático y la fluidez verbal (así como la
inteligencia en dominios tales como el movimiento y la música) debe existir la
"inteligencia personal": una para el manejo de uno mismo y otra para
el manejo de las relaciones. Sin embargo, en sus descripciones de las
inteligencias personales, Gardner destaca los
elementos cognitivos de ellas, explorando muy poco el papel crucial de las
emociones.
Por su
parte Seligman (1990) en investigaciones realizadas
encontró que cuando los individuos con tendencia a una actitud positiva no
alcanzaban sus objetivos, lo atribuían a situaciones que sí podían cambiar y no
a alguna falla en su carácter que no podían cambiar. Esa convicción de poder
influir sobre el medio ambiente por lo general era autorreforzante.
Con este estudio el autor contribuyó a conformar el concepto Inteligencia
Emocional.
Campbell (1990)
del centro de liderazgo creativo, realizó un estudio con ejecutivos que
tuvieron episodios de desgaste y no pudieron ajustarse a la presión requerida y
que, como resultado, sufrieron síntomas psicológicos y físicos considerables
como para que tuvieran que retirarse de sus responsabilidades.
Campbell encontró que las dificultades experimentadas
por los ejecutivos no eran en el campo de "las habilidades técnicas",
sino en "las habilidades interpersonales". Entre ellas: malas
relaciones interpersonales en el trabajo, comportamiento autocrático, conflicto
con la autoridad, intolerancia con las ideas diferentes de las propias.
Concluyendo que el coeficiente intelectual permite la entrada a la institución
deseada, universidad o empresa; sin embargo, será
Marco Teórico
La inteligencia emocional es una forma
de interactuar con el mundo que tiene muy en cuenta los sentimientos, y engloba
habilidades tales como el control de los
impulsos, la autoconciencia, la motivación, el entusiasmo, la perseverancia, la
empatía y la agilidad mental. Ellas configuran rasgos de carácter como la
autodisciplina, la compasión o el altruismo, que resultan indispensables para
una buena y creativa adaptación social. Las personas con habilidades
emocionales bien desarrolladas también tienen más probabilidades de sentirse
satisfechas y ser eficaces en su vida.
Componentes De
1.
Autoconciencia: Habilidad de reconocer y entender sus
emociones, estado de ánimo e impulsos, así como su efecto en los demás. La
conciencia de sí mismo es el primer componente de la inteligencia
emocional, lo que tiene sentido si uno recuerda que el oráculo de Delfos aconsejaba “conócete a ti mismo” miles de años
atrás. La autoconciencia significa tener
un profundo entendimiento de nuestras
emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. Las personas con una fuerte autoconciencia no
son demasiado críticas ni tampoco tienen esperanzas irreales. Más bien son honestos consigo mismos y con
los demás. Las personas con un alto grado de autoconciencia reconocen cómo sus
sentimientos los afectan a sí mismos, a otras personas y al desempeño en el
trabajo. Así, una persona auto conciente
que sabe que las fechas limites
estrechas despiertan lo peor de sí misma, planea su tiempo cuidadosamente y realiza su trabajo con anterioridad.
La autoconciencia se
extiende al entendimiento que cada persona tiene de sus valores y metas. Una persona altamente auto consciente sabe
hacia dónde se dirige y porqué, y por ello es capaz de ser firme a la hora de
declinar una oferta de trabajo tentadora en el aspecto financiero, pero que no
es acorde con sus principios y metas de largo plazo. Las personas con alta
autoconciencia son capaces de hablar en forma abierta y precisa, aunque no
necesariamente de forma efusiva, acerca de sus emociones y del impacto que
éstas tienen en su trabajo. La
autoconciencia también puede ser identificada mediante las evaluaciones del
desempeño. Las personas auto
conscientes conocen sus fortalezas y sus
debilidades y se sienten cómodas al hablar de éstas; muchas veces tienen un
afán por la crítica constructiva. En
contraste, las personas con una baja autoconciencia interpretan el mensaje de
que tienen que mejorar como una amenaza o un signo de fracaso. Otra forma como se puede identificar a las
personas auto conscientes es por la confianza en sí mismas. Tienen una fuerte comprensión de sus
capacidades y son menos propensas a dejarse llevar a fallar, por ejemplo, con
tareas en exceso forzadas. También saben
cuándo pedir ayuda.
Investigaciones indican
que a pesar de lo valioso que resulta tener personas auto
conscientes en el trabajo, cuando las empresas buscan líderes
potenciales son muchos los altos ejecutivos que no le dan a estos el valor que
se merece. A menudo confunden esta desprevención respecto a los sentimientos
con debilidad y no le dan el debido respeto a los
empleados que reconocen abiertamente sus limitaciones. Las personas que se evalúan a sí mismas
honestamente, esto es, de forma auto consciente, están preparadas para hacer lo
mismo para las organizaciones que lideran.
·
Las
personas que están en control de sus sentimientos e impulsos, son razonables y capaces de crear un ambiente
de confianza y equidad. En este tipo de
ambientes, la politiquería y las peleas internas se reducen drásticamente y la
productividad aumenta, las personas con talento se congregan en la organización
y no están tentadas a dejarla. La
autorregulación tiene un efecto multiplicador hacia abajo. Nadie quiere ser reconocido como alguien
exaltado y de mal genio cuando el jefe es conocido por su serenidad, la
autorregulación es muy importante por razones competitivas. Todos sabemos que en la actualidad los
negocios están llenos de ambigüedad y cambio.
Las empresas se fusionan y se separan regularmente. La tecnología transforma el trabajo a un
ritmo vertiginoso. Quienes logran dominar
sus emociones pueden manejar los cambios.
Cuando se anuncia un nuevo programa de cambio no entran en pánico. Por el contrario, son capaces de suspender
los juicios y empezar a buscar información y escuchar a los ejecutivos que
explican el nuevo programa. A medida que
las iniciativas avanzan, son capaces de
moverse junto con ellas. Algunas veces,
incluso lideran el camino. Al hacer
énfasis en la importancia de la autorregulación en el liderazgo y sentar el
precedente de que esta refuerza la integridad, la cual no es solo una virtud
personal sino también una fortaleza organizacional. Las señas de la autorregulación emocional no
son difíciles de pasar por alto: propensión a la reflexión y el pensamiento,
conformidad con la ambigüedad y el cambio, integridad y habilidad para decir no
a los instintos impulsivos. Como la autoconciencia, a menudo la autorregulación
no se recompensa. Las personas que
pueden dominar sus emociones son consideradas muchas veces como frías y faltas
de pasión. Las que tienen temperamentos
vehementes son consideradas como los líderes clásicos, sus explosiones son
consideradas como signos de carisma y poder.
Cuando este tipo de personas llegan a lo más alto, su impulsividad
muchas veces funciona en su contra. En las investigaciones, las demostraciones
extremas de emociones negativas nunca han surgido como motor de un buen
liderazgo.
¿Cómo
se pueden distinguir líderes que están motivados por el impulso del logro de los que están
movidos por recompensas externas?
La
primera señal es una pasión por el trabajo mismo: Estas personas buscan
desafíos creativos, les encanta aprender y se enorgullecen del trabajo bien
hecho. También despliegan una incansable
energía para hacer mejor las cosas.
Personas con este tipo de energía a menudo parecen impacientes con
el status quo. Son muy persistentes acerca de cuestionamientos
acerca de por qué las cosas se hacen de una forma y no de la otra; están
ansiosas de explorar nuevos enfoques en su trabajo.
Tomemos
primero el nivel de desempeño, las personas con alta motivación suelen pedir a
sus superiores que les exijan más. Claro
está, un empleado que combine la autoconciencia con la motivación interna
reconocerá sus límites pero no por ello se transará por objetivos que son demasiado fáciles de cumplir. Y de aquí se sigue en forma natural que las
personas que tienen el impulso de desempeñarse mejor quieren tener una forma de
seguirle la pista a su propio progreso, al de su equipo y al de su
empresa. Mientras que las personas con
baja motivación hacia el logro son en ocasiones muy quisquillosas con respecto
a los resultados, aquellas con alta motivación
hacia el logro registran su desempeño con medidas como rentabilidad o
participación en el mercado.
Los
ejecutivos que tratan de identificar altos niveles de motivación hacia el logro
en su equipo pueden buscar una última evidencia: Compromiso hacia la
organización. Cuando las personas
quieren su empleo por el trabajo en sí, se sienten muchas veces comprometidas
con las organizaciones que hacen posible el trabajo. Los empleados comprometidos tienden a
permanecer con las organizaciones aún cuando son perseguidos por el dinero que
ondean los caza talentos. No es difícil entender cómo y por qué la motivación al logro se
puede traducir en un fuerte liderazgo.
Si un
individuo se establece una escala de desempeño alta para sí mismo, cuando se
encuentre en una posición adecuada, hará lo mismo para la organización. De la misma forma, una orientación a
sobrepasar las metas y un interés en llevar registros de desempeño puede ser
contagiosa. Los líderes con estas
cualidades a menudo pueden rodearse de
un equipo de ejecutivos con las mismas cualidades.
Por supuesto,
el optimismo y el compromiso organizacional son fundamentales para el
liderazgo; trate de imaginar una empresa sin ellos y verá lo difícil que sería.
4.
Empatía: Habilidad para entender la apariencia
emocional de los demás. Habilidad para
tratar a las personas de acuerdo con sus reacciones emocionales, de todas las
dimensiones de la inteligencia
emocional, la empatía es la más fácil de reconocer. Todos hemos sentido la empatía de un profesor
o un amigo sensible y nos ha golpeado su ausencia cuando estamos con un jefe o
entrenador insensible. Pero cuando se
trata de negocios, raramente oímos que las personas sean elogiadas o recompensadas
por su empatía. La palabra misma parece
alejada de la vida de los negocios y fuera de lugar entre las duras realidades
del mercado.
La empatía no tiene que
ver con aquel sentimentalismo estilo “yo estoy bien, tú estas bien”. Para un líder, la empatía no significa
adoptar las emociones de otros como propias y tratar de complacer a todos.
Significa considerar los sentimientos de los empleados, junto con otros
factores, en el proceso de tomar decisiones inteligentes. Como componente del
liderazgo, la empatía es particularmente importante en la actualidad por lo
menos por tres razones:
§
El
creciente uso de equipos de trabajo, la velocidad de la globalización y la necesidad de retener el
talento. Consideremos la necesidad de
liderar un equipo. Como lo podrá
confirmar cualquiera que haya formado parte de un equipo, éstos son calderas
saturadas de emoción en ebullición.
Muchas veces se les pide a
quienes pelean, llegar a un acuerdo, pero si esto es difícil entre dos
personas, es mucho más complicado cuando los miembros del equipo aumentan. Hasta en pequeños grupos de cuatro o cinco
miembros se forman alianzas y se establecen agendas interpuestas. El líder de un equipo debe ser capaz de
percibir y entender los puntos de vista de cada uno de los miembros alrededor
de la mesa de trabajo.
§
La
globalización es otra razón para la creciente importancia de la empatía para
los líderes de negocios. El diálogo
intercultural puede llevar fácilmente a equivocaciones y malentendidos. La empatía es el antídoto. Las personas que la poseen están sintonizadas
con las sutilezas del lenguaje corporal; pueden escuchar el mensaje detrás de
las palabras habladas. Más allá de eso,
tienen un profundo entendimiento de la existencia e importancia de las
diferencias étnicas y culturales.
§
Finalmente,
la empatía juega un papel clave en la retención del talento, particularmente en
la economía de la información de hoy.
Los líderes siempre han necesitado la empatía para desarrollar y retener
a la gente buena; pero ahora lo que está en juego es más importante. Cuando las personas excelentes se marchan, se
llevan el conocimiento de la compañía con ellas. Aquí es donde aparecen la
consejería y la tutoría. En repetidas
ocasiones se ha demostrado que la consejería y la tutoría son provechosas, no
solo para un mejor desempeño sino para una mayor satisfacción en el trabajo y
una disminución de la rotación. Pero lo
que hace que la consejería y la tutoría funcionen mejor es la naturaleza de la
relación. Los consejeros y mentores
sobresalientes impactan las cabezas de las personas a quienes ayudan. Ellos perciben cómo dar una retroalimentación
efectiva y saben cuándo empujar para un mejor desempeño y cuándo frenar. En la forma como motivan a sus protegidos,
están demostrando empatía en la acción.
Cuando
las personas están muy bien, su “brillo” se ve reflejado en las conversaciones
y encuentros sociales. Son populares y
con razón. Al ser resultados de otras
dimensiones de la inteligencia emocional, las habilidades sociales son
reconocibles en el trabajo en muchas formas que sonarán familiares. Por ejemplo, las personas con habilidades
sociales son adeptas al manejo de equipos de trabajo: ésta es la empatía en
pleno funcionamiento. Así mismo son
expertas en persuasión: ésta es una manifestación que combina autoconciencia, autorregulación y empatía. Dadas estas habilidades, quienes son buenos
para persuadir saben cuándo deben hacer una súplica emotiva y cuándo funcionará
mejor un llamado a la razón. La
motivación, cuando es visible públicamente, hace de estas personas excelentes
colaboradores: su pasión por el trabajo se expande a los otros y éstos se ven
impulsados a buscar soluciones.
Pero
algunas veces la habilidad social se manifiesta en formas diferentes a como lo
hacen los otros componentes de la inteligencia emocional. Por ejemplo, algunas veces puede pensarse que
las personas con habilidades sociales no hacen nada en su trabajo. Parecen más bien estar charlando en los
corredores con los colegas o bromeando con personas que ni siquiera están conectadas
con sus verdaderos trabajos. Estas
personas piensan que no tiene sentido limitar arbitrariamente el alcance de sus
relaciones. Tejen amplios lazos pues
saben que en estos tiempos puede necesitar la ayuda de personas que hasta ahora
empiezan a conocer.
¿Es la habilidad social
considerada como una capacidad clave de liderazgo en las empresas? La respuesta es sí, en especial cuando se
compara con otros componentes de la inteligencia emocional. La gente parece saber intuitivamente que los
líderes necesitan manejar relaciones de manera efectiva. Ningún líder es una isla.
Después de todo la labor de éste es la de hacer el trabajo con la ayuda
de otras personas y las habilidades sociales hacen esto posible. Si un líder no puede expresar su empatía,
sería mejor que no la tuviera. La motivación
de un líder será inútil si no puede comunicar su pasión a la organización. Las habilidades sociales permiten que los
líderes pongan a trabajar su inteligencia emocional.
Sería tonto afirmar que el
tradicional cociente intelectual y las habilidades técnicas no son ingredientes
importantes para un fuerte liderazgo.
Pero la receta no estaría completa sin la inteligencia emocional. Alguna vez se pensó que “sería simpático y
positivo” que los lideres de los negocios tuvieran los componentes de la inteligencia
emocional. Pero ahora ya sabemos que,
para que el desempeño sea superior, los líderes deben tener estos ingredientes.
Entonces, es afortunado
que la inteligencia emocional pueda aprenderse. El proceso no es fácil. Toma tiempo y más que todo compromiso, pero
los beneficios de tener una inteligencia emocional bien desarrollada, tanto
para el uso individual como para el de la organización, hace que valga la pena el esfuerzo.
·
Con
práctica y persistencia esto puede conducir a resultados duraderos. Es importante hacer énfasis en que la
construcción de la inteligencia emocional propia no puede ocurrir sin un
sincero deseo y un esfuerzo concertado.
Un seminario breve no ayudará; tampoco puede uno pretender que la
solución sea comprar un manual de cómo hacerlo.
Resulta mucho más difícil aprender a tener empatía (interiorizar la
empatía como una respuesta natural hacia las personas), que volverse diestro en el análisis de regresión
estadística.
Goleman afirmó en su última conferencia en
Madrid, que la inteligencia emocional,
incluye:
·
·
Conciencia en uno mismo: capacidad de reconocer y entender en uno mismo las
propias fortalezas, debilidades, estados de ánimo, emociones e impulsos, así
como el efecto que éstos tienen sobre los demás y sobre el trabajo. Esta
competencia se manifiesta en personas con habilidades para juzgarse a sí mismas
de forma realista, que son conscientes de sus propias limitaciones y admiten
con sinceridad sus errores, que son sensibles al aprendizaje y que poseen un
alto grado de auto-confianza.
Algunos
conceptos erróneos de IE
·
Inteligencia
emocional no significa simplemente “ser simpático”. En momentos estratégicos puede requerir, por
el contrario, enfrentar sin rodeos a alguien para hacerle ver una verdad
importante, aunque molesta, que haya estado evitando.
·
No
significa dar rienda suelta a los sentimientos, “sacando todo afuera”. Por el contrario, significa manejar los
sentimientos de modo tal de expresarlos adecuadamente y con efectividad,
permitiendo que las personas trabajen juntas sin roces en busca de una meta
común.
·
Las
mujeres no son “más inteligentes” que los hombres cuando se trata de
inteligencia emocional, ni los hombres superiores a ellas. Las mujeres, en promedio, tienen mayor
conciencia de sus emociones, demuestran más empatía y son más aptas para las
relaciones interpersonales. Los hombres
por su parte, son más optimistas y seguros de sí mismos se adaptan con más
facilidad y manejan mejor el estrés.
·
No
son los genes los que determinan nuestro nivel de inteligencia emocional;
tampoco se desarrolla sólo en la infancia.
A diferencia del CI, que después de la adolescencia cambia muy poco,
REFERENCIAS
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