Após breve panorama dos alertas universais quanto à necessidade de "novo paradigma" na Administração, propôs-se iniciativa visando estabelecer grupo de docentes e estudantes da FEA-USP-RP, com orientação sistêmico-evolutiva, com estreito contato com a prática profissional, como um "laboratório" para formação de administradores (Martinelli, 1995a). Resumem-se características essenciais de constituição do grupo, indicam-se os ciclos básicos realizados, complementares às atividades curriculares, estabelecendo um ponto de partida para trabalhos de assistência às empresas.

Tendo em vista a diversidade de situações empresariais a enfrentar, indica-se a importância dos ciclos de vida das empresas, considerado como o melhor ponto de partida para os contatos e trabalhos nas empresas, em função de sua abrangência e por se tratar de importante instrumento para melhor conhecer as características das empresas. Enfatiza-se a importância da utilização da SSM (Checkland, 1981) e do VSM (Beer, 1972), como instrumentos do aprendizado contínuo necessário. Procura-se mostrar as dificuldades encontradas para estudar e aplicar estes assuntos entre alunos de graduação, tentando-se fazer um paralelo com aplicações em condições mais propícias (Checkland & Scholes, 1990). Finalmente, faz-se análise do desenvolvimento do grupo, do andamento do primeiro trabalho prático em empresa e das perspectivas futuras desse grupo a médio prazo.

Cada vez mais vai se generalizando a constatação de estarmos no meio de uma mudança de paradigma na Administração, o que põe numerosas empresas diante de testes de resistência e de resiliência, típicos de períodos de transição paradigmática (cfr. Ray, 1993 e Bleicher, 1992 a,b).

De toda parte ecoam alertas, observações e recomendações nesse sentido:

"... counterforces are arising, however, that pertain to a systemic / holistic model, emphasizing a more balanced view which includes such concepts as intuition, synthesis and whole-thinking." (Broekstra, 1991)

"In 1993 we were witnessing a vindication of arguments pleading for more systemic, interdisiciplinary, broad-based approaches to economics, society and nature." (Harnden & Leonard, 1994)

Fala-se frequentemente em mudança de paradigma: os padrões atuais já não são suficientes para captar o significado dos acontecimentos - novas categorias são necessárias. A consciência das exigências atuais de ação e da necessidade de transformações está presente, de alguma maneira, em quase todas as organizações - pelo menos como pressentimentos ou temores (de Doppler & Lauterburg, 1994).

Nas mais diversas situações exige-se uma maneira de pensar nova, holística, porque os problemas que se põem hoje aos homens de negócios são de dimensão e qualidade novas, exibem características fundamentalmente diferentes dos anteriores, pedem um novo paradigma, outra perspectiva, outra maneira de pensar (de Ulrich & Probst, 1991).

As transformações já introduzidas desde o início da década de 90 aumentaram drasticamente, em todo o mundo, a complexidade da administração das instituições e organizações sociais (cfr. Malik, 1993).

"Our vision of social systems is undergoing a radical change toward the multiple, the temporal, and the complex." (Broekstra, 1993).

Como assinalam Ulrich & Probst (1991), essa nova maneira de pensar, holística, é a exigência central que se põe aos níveis administrativos mais altos. A visão da empresa como objeto econômico precisa, portanto, ser ampliada para a visão da empresa como instituição social.

Para os níveis administrativos mais altos trata-se também da capacidade de pensamento criativo, e também de dominar o intercâmbio de fantasia criadora e análise exata. E, finalmente, deve-se também afirmar que a Administração Holística somente pode ser exercida por homens integrais, que não se deixam reduzir a uma única dimensão de entendimento, pensamento e ação.

Ou, com Pümpin & Prange (1991), cabe à qualidade dos participantes (os "recursos humanos") papel central no controle da mudança dinâmica e turbulenta da empresa no seu ambiente. Administradores e trabalhadores qualificados, dispostos a aprendizado ao longo de toda a vida, prontos a se arriscarem e altamente motivados, são o melhor seguro nessas transformações.

Percebe-se que as transformações correspondentes a esse "novo paradigma" são, afinal, o tema principal das abordagens dos problemas administrativos que podem ser denominadas "sistêmico-evolutivas", caracterizadas por uma visão holística das organizações como sistemas viáveis (Beer, 1972), os quais, pela interação de todos os seus participantes - proprietários, acionistas, administradores, empregados - tornam-se capazes de auto-organização e auto-desenvolvimento (Glasl & Lievegoed, 1993; Martinelli, 1993, 1994, 1995a).

Todavia, se são muitos os reclamos por um "novo paradigma" na Administração, não são poucas as resistências a ele, como observam, entre outros, Capra et alii (1992), Königswieser (1992), e Ray (1993).

Como tentar então se aproximar ao máximo desses novos paradigmas acima propostos? "The new way of thinking presents a tremendous challenge to business in the areas of personal development and human growth. The question remains, how to make the new thinking an integral part of business life. (...) Better to find and join forces with those companies and individuals who are open to and longing for the new way. (...) These efforts may include seminars, articles, books and so on. (...) Another very useful work in the creation of examples (...)" (Osterberg, 1993)

Nesse turbilhão de passos titubeantes em direção ao Novo Paradigma, tentando enfrentar esse tremendo desafio à Administração, propõe-se aqui mais um passo, no sentido indicado por Osterberg. A iniciativa apresentada (Martinelli, 1995a) consiste em criar um exemplo. Um exemplo e um instrumento, que, antes de mais nada, permitam complementar a formação de novos administradores com a visão do Novo Paradigma, que se pode ver como baseado em dois pontos essenciais (Malik e Probst, 1984): a) em vez de hierarquia, auto-coordenação; b) ordem como resultado de regras de comportamento, que representam a mais importante forma de adaptação do homem a um ambiente.

Trata-se de tentativa, afinal, de contribuir para enfrentar o problema levantado por Ackoff (1990): "I have argued that understanding the changes that are taking place in the business environment is available, that knowledge of how to respond to these changes is available, and that knowledge of the changes in management required to manage changes in the organization managed is available. What is not available is knowledge of how to change management."

O exemplo-instrumento de que se falou é um grupo universitário de consultoria, com orientação sistêmico-evolutiva, constituído por docentes e estudantes da FEA-USP-RP, que pretende funcionar como laboratório de formação-treinamento-pesquisa para os participantes.

O Grupo-laboratório busca oferecer apoio, orientação e consultoria "neo-paradigmática" a empresas novas, que nascem na fase pioneira da classificação de Glasl & Lievegoed (1993) (item 3.1.2) e vão percorrendo as diversas fases, bem como a empresas já existentes (que estarão em uma das fases, deverão aprender a percorrer o ciclo, e repeti-lo evolutivamente, a fim de evitar o declínio).

O Grupo-laboratório atuará, por assim dizer, fora ou acima do plano das empresas que orientará, ou seja deveria ser visto como uma "Meta-empresa". Como o Grupo-laboratório pretende ser "neo-paradigmático", tudo deverá funcionar coerentemente com o novo paradigma, e o primeiro passo deveria ser estabelecer a identidade do próprio Grupo-laboratório. Para isso propôs-se o esquema de Checkland (1981).

O Grupo-laboratório começou pequeno. Sua origem foi um grupo formado pelo primeiro autor deste artigo e quatro estudantes, então no segundo ano de Administração de Empresas, orientados por este docente. A idéia foi amadurecendo ao longo de aproximadamente um ano (Julho/94 a Julho/95), sempre com o mesmo grupo, com contribuições importantes ao longo do trabalho de orientação desses alunos. Ao se perceber que o perfil dos estudantes de Ribeirão Preto (muito mais empreendedores e criativos) era bem diferente dos alunos do Campus de São Paulo (muito mais conservadores, preocupados em possuir uma sólida formação que lhes proporcionasse boas oportunidades para uma carreira bem sucedida de executivos em empresas), surgiu a idéia de desenvolver um grupo voltado à criação de novos negócios e assessoria às empresas da região (muito carentes desse tipo de iniciativa).

Essa idéia tomou corpo com a participação deste docente no programa CDM do Fonds Léon Bekaert (Bélgica), voltado para criação de novas empresas e integração empresa-universidade, destinado a dirigentes empresariais e universitários sulamericanos, realizado em Bruxelas, estendendo-se a outros países europeus, no período de Setembro a Dezembro/94. Essa experiência foi muito rica e proveitosa, por proporcionar uma ampla visão de experiências nessa linha realizadas em países europeus.

Quando da participação do primeiro autor no programa CDM, foi possível apresentar a idéia básica do Grupo-laboratório (ainda incipiente) a várias empresas belgas (além do próprio Fonds Léon Bekaert), que demonstraram grande identificação com a proposta, inclusive com interesse em participar de uma possível parceria ou de dispor de recursos para financiar o projeto. Por outro lado, foi solicitado por uma divisão da ONU para a América Latina que o projeto fosse apresentado em Genebra, visto que, tomando conhecimento do seu conteúdo, houve interesse em analisar a possibilidade de aplicação de recursos daquela organização, por se tratar do tipo de projeto que estavam buscando para auxiliar na criação e desenvolvimento de empresas em nosso continente.

As dificuldades para se estabelecer uma parceria a nível internacional nesse tipo de atividade, bem como a demora nos trâmites burocráticos das instituições européias, fez com que, pelo menos num momento inicial, se optasse por desenvolver o projeto a nível local, com as condições existentes em nosso país. Isso, porém, não impede que se venha a pensar em algum tipo de parceria a nível internacional a médio prazo.

O Grupo-laboratório (tanto o seu núcleo básico como os grupos que se agregarão para os trabalhos de consultoria) visará a orientar "neo-paradigmaticamente" empresas novas ou existentes, em fases diversas da vida delas. Para isso, será preciso preparar o grupo para conhecer, identificar e atuar nas diversas fases da vida das empresas. Com o fluxo anual de estudantes, o Grupo-laboratório deverá estar preparando pessoal novo continuamente, com trabalho constante de integração dos já envolvidos com os novos. Aos poucos se agregarão os grupos de estudantes (e talvez docentes), que farão consultorias específicas. O Grupo-laboratório deverá atuar orientando esses grupos de trabalho.

Como se pretende oferecer consultoria "sistêmico-evolutiva", é importante ver com clareza as atividades de consultoria, o que pode ser feito, por exemplo, classificando-as em cinco tipos (Exner et alii, 1992):

1- de pareceres de "experto";

2- a voltada para problemas específicos;

3- aquela dirigida a processos;

4- a de desenvolvimento organizacional;

5- a sistêmico-evolutiva.

Na consultoria tipo 1, o "experto" imparcial, ligado objetivamente aos fatos, concentrado apenas em um aspecto específico do problema, elabora um relatório escrito, que deve servir como meio auxiliar para a elaboração de um processo de decisão. Processo, decisão e implementação da solução cabem exclusivamente ao cliente.

No tipo 2, o consultor, visto como um colaborador externo especializado, é pessoalmente responsável pela proposta de solução de um problema definido pelo cliente, bem como pela sua implementação. Esta é de responsabilidade do consultor, executada por ele próprio, ou por ele administrada, podendo acontecer, no todo ou parte, fora do sistema-cliente.

Já no terceiro tipo, o sistema-consultor organiza a forma interna de trabalho e conduz todo o projeto, como responsável pela implementação de todas as providências necessárias (as propostas e sua realização são discutidas e estabelecidas pelos dois sistemas, consultor e cliente).

Neste tipo de trabalho, o consultor deve estar disposto a adaptar, em certa medida, sua maneira de pensar às peculiaridades da empresa pois, ao se retirar o consultor, o pessoal envolvido deverá conviver com as mudanças e estar motivado para mantê-las. A necessidade dessa participação com motivação é fator que deverá condicionar fortemente o consultor na definição, com o cliente, dos processos de mudança.

Os três tipos acima partem de uma cosmovisão mecanicista, construtiva, de relações "lineares" de causa-efeito e objetivos-meios, na qual os homens, assim como as máquinas e os materiais, são simples fatores de produção (embora isso seja bastante atenuado no terceiro tipo).

A consultoria do quarto tipo, de desenvolvimento organizacional, pela grande diversidade que esta expressão abriga, pode confundir-se, num extremo, com a do tipo 3 (de processos) ou, no outro extremo, com a do tipo 5, a sistêmico-evolutiva.

A consultoria do tipo 4 pode ir desde workshops até a formação de pessoal, passando por grandes trabalhos de reorganização estrutural. Os objetivos podem ser definidos em dois planos: o organizacional (inovação, adaptação, eficácia) e o individual (humanização do trabalho, autonomia, auto-realização), e esses objetivos já servem de orientação para o tipo correspondente de consultoria.

Finalmente, a consultoria do tipo 5 se baseia claramente na cosmovisão sistêmico-evolutiva, que se confunde com o que muitos autores atuais denominam de Novo Paradigma. Para esse consultor, as empresas, como qualquer outro sistema social de ação, são guiadas pelo significado, pelo sentido e vão mudando sua forma auto-poieticamente, numa intensa interação do ambiente externo com o ambiente interno, este constituído essencialmente pelos participantes.

Coerentemente, o consultor sistêmico-evolutivo vê a definição da identidade e a delegação de funções como atribuições próprias do sistema-cliente, que as definirá em função do significado e do sentido que as pessoas desse sistema lhe dão. As necessidades, aspirações e temores, mais do que grandezas para as quais se busca um denominador comum, são vistos como predisposição para ações possíveis.

O consultor do tipo 5 não muda as pessoas, porém abre discussões quanto a mudar ou não, com amostras de ações e consequências possíveis; o cliente encontra a decisão, sem o consultor, que apenas dá o impulso. O dia-a-dia é que estabelecerá novos padrões de ação. A frequência de atuação desse consultor tende a ser muito menor do que as do tipo 1 e 2, e mesmo menor do que as do tipo 3 e 4. A duração da consultoria tende a ser menor do que a do tipo 4, geralmente envolvida em longos processos de desenvolvimento, o que pode chegar a ser o caso do tipo 3 (contrariamente aos tipos 2 e principalmente 1, que tendem a ser muito mais curtas).

Enquanto o consultor do tipo 1 se mantém nitidamente separado do cliente, os consultores tipo 2, 3 e 4 se envolvem mais ou menos intimamente na estrutura de poder dele, e o consultor sistêmico-evolutivo é um companheiro em um processo de desenvolvimento, que deve fazer com que o processo seja "conformado" pelo sistema-cliente e aconteça exclusivamente nesse sistema. Cada um dos dois sistemas, consultor e cliente, deve manter-se nitidamente separado, mas construir um sistema intermediário para o aprendizado comum.

Para os consultores tipo 1, 2 e 3 a situação atual da empresa é a verdade, a realidade dentro da qual atuam; já para o consultor tipo 4, o diagnóstico é que constitui essa verdade; por outro lado, o consultor tipo 5 toma o diagnóstico como hipótese de trabalho, que deve incorporar a história da organização, os ambientes interno e externo e suas relações, as contradições, discrepâncias e deficiências e sua possível funcionalidade para, a partir desse conjunto, trabalhar nos planos manifesto e latente, para aumentar a reflexividade e a capacidade do sistema, isto é, sua viabilidade.

A primeira finalidade do grupo é a de proporcionar aos estudantes oportunidades de atuação prática junto às empresas da região; e não somente aos estudantes, mas aos próprios docentes, a fim de enriquecerem sua vivência profissional.

O grupo busca ter atuação naturalmente integradora dos conhecimentos absorvidos nas mais diversas disciplinas do curso. Porém, tendo em vista a diversidade de situações empresariais a serem enfrentadas, parece importante que se dominem os diversos aspectos dos ciclos de vida das empresas, segundo vários enfoques.

Além disso, parece também importante que se crie familiaridade com a Soft Systems Methodology (SSM), de Checkland, e com o Modelo de Sistema Viável (VSM) de Beer, como instrumentos do aprendizado contínuo necessário quer para a formação do grupo (que todo ano será parcialmente renovado pelo fluxo de estudantes), quer para sua atuação junto às empresas a serem orientadas ou, mesmo, criadas.

O conceito de ciclo de vida, ou ciclo vital, origina-se evidentemente da Biologia. Essa idéia, porém, tem sido aplicada também a sistemas não biológicos. Na bibliografia econômica, o conceito de ciclo de vida encontrou diversas aplicações (cfr. Pümpin & Prange, 1991): o do ciclo de vida do produto (Kotler, Levitt, Porter); o da tecnologia (Foster); o dos setores industriais (Mensch; Marchetti; Zahn); o do potencial de lucro (Pümpin).

Na transposição de conceitos biológicos para a vida das empresas deve-se considerar que:

- os sistemas biológicos são caracterizados por finalidade pré-estabelecida, que já prevê quer o último estágio de desenvolvimento (a forma adulta) quer a morte, segundo uma "programação genética". Mas, nas empresas, nem há esse desenvolvimento de propriedades e capacidades pré-estabelecidas, nem a morte é um destino inarredável. Ao contrário, é tarefa da Administração tratar de evitá-la;

- para as empresas, não há uma sequência precisa e irreversível de fases da vida. Ao contrário, é tarefa da Administração estar sempre revitalizando a empresa, quase levando-a a uma "nova vida";

- as empresas, muito mais do que os organismos, podem modificar seu próprio ambiente, mediante escolha consciente dos produtos que oferecem, das tecnologias que aplicam, dos mercados que querem servir, com a correspondente estrutura concorrencial.

Os modelos de desenvolvimento empresarial podem ser classificados em cinco tipos fundamentais (frequentemente combinados nos tratamentos dados pelos diversos autores; aliás, na realidade também com frequência existirá essa combinação): modelo das metamorfoses, das crises, de desenvolvimento do mercado, das variações estruturais e das variações comportamentais.

Mintzberg (1984) apresenta um modelo de ciclo de vida das empresas em quatro fases, a saber: formação, desenvolvimento, maturidade e declínio, que seria seguido ou por um retorno à primeira fase ou pelo colapso. Mintzberg, porém, assinala que ao final da primeira fase já pode ocorrer o colapso; caso este seja evitado, há quatro caminhos alternativos que se abrem. Um deles, o "missionário" (continuação do autocrático do estágio de formação), traz grande perigo, podendo levar à morte da empresa.

A Fig 1 apresenta o ciclo adotado por Pümpin & Prange (1991), indicando também o de Greiner (1972) e o último de Bleicher (1992a). Analogamente a Mintzberg, todos eles indicam possibilidades de colapso em diferentes momentos do ciclo de vida.

Glasl & Lievegoed (1993) também apresentam o seu modelo das fases da vida de uma empresa, subdividindo-o em quatro (Fig 2): Pioneira, Diferenciação, Integração e Associação.

Talvez no nosso meio sejam mais conhecidos, mais desenvolvidos e mais explorados os modelos desenvolvidos por Porter, Ansoff e Kotler (o último aplicando os conceitos especificamente na área de Marketing, ao desenvolver o tão conhecido modelo de ciclo de vida do produto).

O que se pretende no Grupo-laboratório é que ele tenha espírito tal que possa seguir as várias fases do ciclo de vida da empresa, visto que deverá encontrar empresas a assessorar que estarão em qualquer uma das suas fases.

Um modelo de ciclo vital muito útil para analisar as diversas fases da vida das empresas bem como suas características é o de Pumpin & Prange (apresentado na Fig 1). Quando chega à maturidade, a empresa pode prosseguir por um certo tempo, curto ou longo, nesse patamar (dependendo do seu ramo de atividade). Ao final desse tempo, porém, a firma começa a decair e sobrevem o fim (a menos que a empresa seja revitalizada e recomece novo ciclo). O ciclo de Bleicher (Fig 1) dá mais ênfase às possibilidades de crises e de bifurcação (continuidade de crescimento intenso ou acomodação perigosa no patamar já atingido), com risco de colapso. O conceito de perfil pulsante é a arma para evitar esse colapso (Bleicher, 1992).

Cabe ver, porém, se do ponto de vista dos participantes internos (proprietários, gerentes, empregados) e das interações com o ambiente externo, não seria mais proveitoso conseguir estabelecer outro modelo, como por exemplo o de Glasl & Lievegoed. Fazendo-se um paralelo entre o modelo de Glasl & Lievegoed e o de Pümpin & Prange, ter-se-ia aproximadamente o seguinte:

Fases do modelo de Glasl & Lievegoed Fases do modelo de Pümpin & Prange

a- Pioneira a- Pioneira

b- Diferenciação b- Crescimento

c- Integração c- Maturidade

d- Associação d- Colapso (ou volta a fase pioneira)

Com o modelo de Glasl & Lievegoed, conseguindo-se implantar a fase de associação (participativa e evolutiva), se fugiria do colapso do modelo de Pümpin & Prange; segundo estes, para isso é preciso voltar à fase pioneira, seguindo no tempo uma hélice de ciclos sucessivos.

Talvez se possa dizer que a sequência das fases esteja de acordo com a visão neo-paradigmática. Mas, realisticamente, será que, em muitos casos, o factível não é apenas voltar a uma fase pioneira? Ou será efetivamente possível passar à fase de associação, conforme proposto por Glasl & Lievegoed, evitando tanto o colapso quanto um possível retorno a uma fase pioneira? Vê-se, assim, a importância de estudar o modelo de Glasl & Lievegoed e suas possíveis contribuições a esse momento tão importante no ciclo de vida das empresas.

Cada fase do ciclo de vida das empresas tem características positivas e negativas. No modelo de Pümpin & Prange, as diferenças mais importantes entre as quatro fases relacionam-se com os seguintes aspectos:

- atratividade do potencial de lucro exibido pela empresa (por exemplo: grande em empresas em crescimento, muito pequeno em empresas em declínio);

- tamanho da empresa (a pioneira geralmente é pequena; a madura normalmente é grande);

- tipo de administração ou gerenciamento (pragmático e pessoal na pioneira, sistemático e formalizado na madura);

- influência do elemento empreendedor (muito grande na pioneira, reduzido na empresa em declínio).

Os tipos de crise de desenvolvimento também são diferentes, em função da fase que a empresa atravessa. Assim, temos:

- crises na fase pioneira: por incompetência; falha de prognósticos; excesso de iniciativas simultâneas;

- crises na fase de crescimento: por expansão excessiva; por diversificação; pelo poder;

- crises na fase madura: de identidade; de sucessão; pelo poder e pela burocratização;

- crises na fase de declínio: do próprio declínio generalizado

Pode-se, ainda, fazer uma lista de indicadores de crise, uma para cada fase, com alertas ligados às diversas crises acima indicadas. Por exemplo:

Crises por incompetência: a) administração financeira intuitiva pelo fundador; b) panes administrativas; c) escassa transparência da firma; d) sobrecarga evidente do fundador; e) o fundador nunca tem tempo disponível (para descanso)

O tema "Política e Estratégia Empresarial" foi considerado fundamental para desenvolvimento do Grupo-laboratório, em termos de pesquisa para os estudantes e de aplicação prática nas empresas, em função da sua abrangência e importância para diagnóstico e análise da situação nas empresas.

O assunto aqui mencionado é de grande abrangência na análise das atividades empresariais, sendo muito utilizados alguns modelos para o seu desenvolvimento nos temas Política de Negócios e Administração Estratégica, definindo-se desde a missão básica da organização até as suas estratégias de ação nos diferentes níveis, passando pela análise do perfil da empresa, de seus objetivos de curto e longo prazo, suas políticas e macro-estratégias, num processo caracterizado por contar com um feedback contínuo. São muitos os modelos para o desenvolvimento dos conceitos da Administração Estratégica nas empresas, todos com algumas características básicas em comum. Pode-se citar o modelo de Pearce & Robinson (1991) que, apesar da sua aparente simplicidade, na verdade é de grande abrangência e bom poder de análise.

Assim, ao contrário do que se previa inicialmente, de desenvolver num primeiro momento apenas o tema "Ciclo de Vida nas Organizações" para a formação inicial da equipe, optou-se por incluir já na primeira fase de estudos não só o tema acima citado como também o assunto "Inovação, Criatividade e Competitividade" para os trabalhos iniciais de pesquisas e aplicações práticas junto às empresas selecionadas.

Este tema também começou a ser desenvolvido no Grupo-laboratório antes do previsto, em função de estudos realizados sobre esse assunto, devido ao interesse gerado pelo mesmo no grupo, e por se sentir a grande abrangência e importância do tema na atividade das empresas.

Os novos paradigmas na gestão empresarial estão relacionados com a conscientização cada vez mais intensa, valorizando sobremaneira valores interiores e experiências dos participantes, tais como intuição, emoções e sensibilidade, conforme proposto pela corrente sistêmico-evolutiva das abordagens administrativas, em busca de uma visão holística (Martinelli, 1995a).

Num ambiente turbulento e em constante mutação, torna-se cada vez mais importante que as empresas assumam uma postura pró-ativa, dentro de um enfoque sistêmico, utilizando o maior número possível de técnicas e conceitos, para efetivamente poder se tornar uma organização que aprende (de Senge, em Ray & Rinzler, 1993).

Assim, o incentivo constante a uma postura que leve a inovações contínuas, estimulando a criatividade entre todos os envolvidos na empresa, torna-se fundamental a uma organização atuando numa economia globalizada e em constante adaptação às mudanças ambientais. Dessa forma, a importância dos talentos humanos na organização cresce consideravelmente, sendo cada vez mais essencial desenvolver os aspectos de motivação, participação e liderança entre os funcionários, inclusive como uma maneira de comprometê-los com a missão e os objetivos da empresa, de maneira a efetivamente atingi-los.

No estudo e desenvolvimento do tema estão sendo analisados diversos aspectos fundamentais para a gestão efetiva das empresas, tais como: flexibilidade; atenção constante às oprtunidades e ameaças do ambiente; utilização contínua da tecnologia da informação; foco no cliente; busca contínua de alianças estratégicas, tentando obter a maior sinergia possível; ênfase ao aperfeiçoamento contínuo.

Dessa forma, é possível adaptar a empresa às características de uma organização do futuro, privilegiando continuamente a informação, utilizando-se ao máximo da diversidade de visões entre os seus participantes, ampliando a abrangência das variáveis de decisão utilizadas no processo, como consequência da crescente complexidade das decisões gerenciais, levando a organização a um processo intenso de criatividade e inovações, como forma para enfrentar os desafios crescentes de um ambiente em constante mutação.

A transformação na empresa, tornando-a uma organização que aprende, deve passar pelas cinco disciplinas, conforme proposto por Senge (1990), onde a quinta disiciplina (o raciocínio sistêmico) é aquela que integra todas as outras. Porém, "para realizar seu potencial, o raciocínio sistêmico precisa das outras quatro disciplinas: objetivo comum para conseguir um engajamento a longo prazo; modelos mentais para detectar as falhas na nossa maneira atual de ver o mundo; aprendizado em grupo para que as pessoas possam enxergar além dos limites das suas perspectivas pessoais; e domínio pessoal para nos motivar a pesquisar continuamente como as nossas ações afetam o mundo em que vivemos" (Senge, 1990).

Como sistema de aprendizagem, capaz de descobrir os aspectos cruciais de uma situação, de orquestrar conflitos e de promover consenso, a SSM - "Soft Systems Methodology", de Checkland, tem se mostrado instrumento dos mais eficientes (cfr. Jackson, 1991), desde suas aplicações iniciais até as mais recentes, parcialmente ilustradas por Checkland (1981) e Checkland & Scholes (1990).

Churchman (1971) enfoca a necessidade de começar examinando o sistema a partir de todos os pontos de vista possíveis, obtendo assim variadas perspectivas, que devem corresponder a todas as macro-visões dos participantes. Em seguida, deve-se confrontar essas macro-visões sucessivamente, enriquecendo cada vez mais a compreensão do problema.

Ackoff, semelhantemente a Churchman, dá grande ênfase ao aprendizado e à adaptação, como meios para conseguir a estabilidade do sistema. Seu Planejamento Interativo repousa na participação, na necessidade de contínua revisão dos planos a fim de assegurar continuidade, na coordenação entre as diversas partes do sistema, e na sua constante integração. A Soft Systems Methodology aparece claramente como outra expressão das idéias de Churchman e Ackoff.

A SSM originou-se da atividade de Checkland no Departamento de Engenharia de Sistemas da Universidade de Lancaster (Inglaterra), fundado por Jenkins em 1965, no qual se pretendiam enfrentar problemas administrativos reais. Pretendia-se aplicar idéias sistêmicas a situações reais, e usar a experiência assim adquirida para modificar idéias sistêmicas e sua metodologia de utilização. E assim sucessivamente, iterativamente, em benefício quer dos problemas reais e das disciplinas que lidam com eles, quer da Teoria de Sistemas, mediante método que mantém viva a dúvida e assegura o debate crítico.

A atividade foi iniciada empregando abordagens "hard", que exigem definição clara dos objetivos. Mas, conforme Checkland, nos problemas inicialmente enfrentados, "foi impossível começar os estudos dando nome ao sistema e definindo seus objetivos". As abordagens eram "hard", mas os problemas eram "soft", mal estruturados, mal definidos, vagos, cheios de ambiguidades e indefinições ... Então, durante nove estudos realizados entre 1969 e 1972, uma metodologia diferente foi desenvolvida, subsequentemente testada e modificada, em mais de uma centena de estudos, até sua consolidação e publicação (Checkland, 1981).

São sete os passos essenciais dessa metodologia (cfr. também Martinelli, 1993) que, segundo Checkland, não precisam ser seguidos necessariamente na ordem proposta por ele:

1- observar cuidadosamente a "situação problemática", ainda mal definida;

2- procurar uma primeira definição dessa situação problemática, usando conceitos de estrutura e processo e suas relações, evitando padrões pré-concebidos;

3- formular definições acuradas ("root definitions") dos sistemas relevantes, as quais devem chegar a uma descrição concisa e rigorosamente elaborada do que o sistema realmente é;

4- elaborar modelos conceituais para cada definição essencial (isto é, para cada sistema relevante), os quais descrevem precisamente o que o sistema faz;

5- comparar estes modelos, do quarto passo, com a definição da situação problemática obtida no segundo passo, debatendo com todos os participantes - os "atores" da situação - a adequação dos modelos do quarto passo, enumerando todas as mudanças que daí surgem como necessárias ou convenientes;

6- selecionar as mudanças sistemicamente desejáveis e culturalmente viáveis. Não havendo acordo quanto às mudanças, volta-se ao terceiro passo (ou ao quarto, ou mesmo ao segundo). Acordadas as mudanças, passa-se a

7- ação para melhorar a situação problema.

A SSM será muito adequada tanto para esclarecer conceitos básicos quanto em todo o treinamento e desenvolvimento das pessoas envolvidas no Grupo-laboratório. E haverá muitos conceitos e técnicas a esclarecer: sistema, holismo, visão sistêmico-evolutiva, Novo Paradigma, VSM, jogos de empresas, LSBS (Large Scale Business Simulations), a própria SSM e outros tantos.

Nos ciclos SSM já realizados no Grupo-laboratório, procurou-se utilizar a SSM para fixação dos conceitos e para discussão exaustiva dos problemas a serem enfrentados nas empresas. Buscou-se, inclusive, incluir pequenos ciclos SSM, embutidos nos maiores e dedicados a esclarecimentos desse gênero (que certamente devem beneficiar os estudantes, que poderiam chegar a esclarecimentos importantes via reflexões próprias, auxiliados pela Metodologia Soft).

Porém, as dificuldades encontradas para utilizar efetivamente essa metodologia têm sido várias e de diferentes naturezas, quais sejam:

a) conhecimento da metodologia apenas por parte do docente coordenador do Grupo-laboratório e que, por sinal, está fazendo sua primeira aplicação prática da metodologia, conhecendo-a apenas através de leituras e estudos sobre experiências práticas de Checkland e sua equipe (normalmente em condições muito diferentes, ao se considerar país, realidade cultural, preparo dos envolvidos, nível de maturidade, tempo de dedicação ao trabalho, dentre outros de fundamental importância);

b) grande ansiedade por parte dos estudantes para verem os resultados práticos de seus estudos (ainda preliminares) sobre o assunto; isso faz com que os mesmos não tenham paciência para se aprofundar no estudo de assuntos mais conceituais (básicos para sua formação), assim como não demonstrem grande interesse em se aprofundar inclusive nos conhecimentos sobre a própria SSM e suas possibilidades práticas de desenvolvimento e aplicações;

c) pouco tempo disponível por parte da maior parte dos alunos envolvidos no Grupo-laboratório (visto que, na maior parte dos casos, os mesmos trabalham ou fazem estágios em empresas e/ou cursam simultaneamente outro curso superior para complementarem sua formação);

d) sendo alunos hoje do quarto ano de administração (com duração total prevista para cinco anos), os mesmos querem ver resultados práticos de seus trabalhos antes do final do curso e do grande envolvimento com o trabalho de formatura (indispensável para conclusão do curso e que exige grande dedicação no último ano); com isso, portam-se de maneira extremamente ansiosa por realizar trabalhos práticos em empresas rapidamente, mesmo que para isso sacrifiquem tanto as suas formações quanto a amplitude e abrangência dos trabalhos a serem realizados.

Após ter trilhado o caminho analógico para conformar seu VSM (1972), Beer escolheu (com "The Hearth of Enterprise", 1979) o "caminho axiomático" para confirmar o seu modelo de sistema viável, inicialmente desenvolvido a partir do corpo humano. Isso, porém, não impede que se volte à Ecologia Geral para buscar novas inspirações, pelo menos para casos particulares, sem desprezar a "preocupação axiomática".

O VSM está bastante ligado aos conceitos da Administração Evolutiva, desenvolvidos pelo grupo de St. Gallen, que, inclusive, tem preocupações semelhantes às da Cibernética Organizacional (Jackson, 1991). O VSM tem inúmeras aplicações ao campo empresarial, desenvolvidas por Beer e seus principais seguidores. Um exemplo prático dessas aplicações, no qual o primeiro autor esteve envolvido, foi relatado em artigo apresentado ao Congresso da ISSS (Martinelli, 1993). A visão ampla e profunda do mundo empresarial, sintetizada por Beer como um instrumento de diagnóstico, planejamento e controle de uma empresa como um sistema evolutivo, foi determinante na decisão de utilizar o VSM nessa situação prática, na qual este autor esteve envolvido profissionalmente, e que reflete, mais uma vez, a complexidade das interações humanas.

O uso do VSM trouxe mais luz e discernimento à análise das situações, bem como ao modelo proposto de evolução e expansão das empresas estudadas, sob qualquer ponto de vista que se queira analisar. O caso real apresentado foi o de uma pequeno grupo familiar brasileiro, composto por quatro empresas, administrado pelo fundador, velho patriarca típico, que fazia questão de fazer tudo com as próprias mãos, centralizando totalmente a tomada de decisões nas suas empresas. Essa sua maneira de pensar e agir ele passou aos seus três filhos e, quanto às filhas, bem ... "mulheres têm outros afazeres em casa" ... "os negócios são atividades para os homens".

Parece importante observar que o Grupo-laboratório deveria nascer numa fase que não é a Pioneira (o que seria o natural); a fase Pioneira é muito autocrática, ao passo que o que se quer (e efetivamente se precisa) é que o Grupo-laboratório já nasça participativo, neo-paradigmático (até por causa do envolvimento dos estudantes). Então, o Grupo-laboratório já deveria surgir numa posição intermediária entre a fase Pioneira e uma mais avançada (Integrativa, de Glasl ou Maturidade, de Pümpin & Prange, talvez).

O cronograma da Fig. 3 ilustra a apresentação sumária desses passos. Em doze meses (de agosto/95 a julho/96) propôs-se estruturar o grupo, para início de suas atividades externas em agosto/96. O ritmo deveria ser mais lento nos cinco primeiros meses (embora com muita atividade de estudo individual paralelo), intensificando-se nos sete meses seguintes.

Entre as providências iniciais para formação da equipe do Grupo-laboratório, estavam:

- busca cuidadosa dos primeiros estudantes para participar da Administração do Grupo-laboratório;

- apresentação e discussão da idéia da criação do grupo;

- discussão das funções de cada um e dos planos iniciais de trabalho na fase de projeto e implantação; - entendimentos entre os docentes que deveriam atuar na fase inicial do grupo;

- busca dos estudantes que deveriam auxiliar os primeiros na fase de inicio das atividades;

- exposição a um pequeno grupo de estudantes do terceiro e quarto anos que pudessem ter interesse em trabalhar junto ao Grupo-laboratório;

- tentar atrair alguns estudantes com grandes interesses acadêmicos, para irem se envolvendo com as questões do Grupo-laboratório (os quais poderiam, a curto prazo, solicitar suas bolsas de iniciação cientifica);

- seleção dos estudantes em potencial e com interesse para participar dos projetos do grupo;

- exposição aos escolhidos sobre o Grupo-laboratório (agora com maior nível de detalhe);

- pedidos à FAPESP e ao CNPq (de Auxilio à pesquisa);

- pedidos de bolsas aos interessados (relacionando-os aos pedidos de auxílio à pesquisa);

- outras que surgiriam no decorrer das atividades iniciais.

Quanto à obtenção de condições de trabalho junto à FEA-USP-RP, incluiam-se neste item os seguintes aspectos: obtenção de espaço físico, de equipamentos, de funcionários de apoio, busca de autorizações institucionais, contatos e acordos com órgãos públicos e privados de apoio, além de outras providências que se tornassem necessárias ao longo do trabalho.

Em Abril/96, após essas providências (previstas no projeto inicial), a posição do GL no que se refere aos aspectos acima mencionados encontra-se descrita abaixo:

a) As atividades previstas no cronograma apresentado (Fig 3) foram seguidas à risca até os itens 4.1 e 4.2, nos quais houve muitas dificuldades quanto à longa duração desses ciclos e quanto ao nível de profundidade proposto, que causaram os problemas de ansiedade e dispersão entre os alunos, conforme mencionado anteriormente.

b) As discussões sobre os planos de pesquisa a serem desenvolvidos pelos alunos, com pedidos de bolsas ao CNPq e à FAPESP (inicialmente previstos para Abril-Junho/96), foram antecipados para Janeiro/96, em função de o CNPq ter aprovado três Bolsas de Iniciação Científica integradas ao Projeto do GL. Essas Bolsas (que eram esperadas apenas para Agosto/96, com projetos individuais a serem submetidos a aprovação) foram antecipadas para entrar em vigor já em Março/96. Isso antecipou a discussão dos Planos de Pesquisa, que ainda estava por ser iniciada.

Além disso, dos três alunos que, num primeiro momento, tinham a pretensão de pedir bolsas, apenas um persistia com interesse e condições de solicitá-la. Após uma rápida discussão sobre os temas das bolsas, dois alunos muito ativos no grupo, que porém não tinham em seus planos pedidos de bolsas, resolveram se envolver com as atividades de preparação dos planos de pesquisa, intensificando suas atividades junto ao Grupo-laboratório.

c) O grupo inicial, previsto para iniciar os seus trabalhos formalmente em Agosto/95 (item 3.1 do cronograma), acabou sendo constituído pelos quatro estudantes que já vinham trabalhando com o primeiro autor deste artigo desde Julho/94, mais a segunda autora deste artigo, que estava trabalhando com o coordenador do projeto na segunda parte dele, qual seja a criação de um núcleo de empreendedores, que poderia estar ligado ao GL ou ser tratado como um projeto independente. Dado o excesso de atividades com as duas partes do projeto (originalmente desenvolvido durante a participação do primeiro autor no projeto do Fonds Léon Bekaert, na Bélgica), decidiu-se adiar o início efetivo do projeto do núcleo de empreendedores, passando a segunda autora a trabalhar efetivamente no projeto do Grupo-laboratório.

d) No segundo ciclo SSM (realizado em Outubro/95), no qual deveriam ser introduzidos três novos estudantes, na verdade quatro novos alunos foram incorporados à equipe que, desta forma, ao invés dos seis estudantes previstos, já contava com nove.

e) Outro aspecto importante, e que chamou a atenção", é que, nesta fase do projeto, já foram apresentados aos novos estudantes, além do tema "Ciclo de Vida das Empresas" (já previsto inicialmente nesta fase do trabalho), os dois outros temas citados, quais sejam, "Inovação, Criatividade e Competitividade nas Empresas" (introduzido no grupo mais cedo do que estava previsto, em função do estudo aprofundado do tema por uma das estudantes para participar de um concurso nacional de monografias da FIAT, no qual aliás saiu ganhadora) e "Planejamento e Estratégia Empresarial " (em função de se tratar de assunto que já estava sendo estudando há um ano e meio por um dos participantes do grupo, sob a orientação do coordenador deste projeto).

f) O terceiro ciclo (para o qual se esperava a presença de três novos docentes, interessados em se envolver com as atividades do Grupo-laboratório) foi surpreendente pela presença intensa de professores interessados em conhecer e discutir as atividades do grupo. Foram nove professores presentes, que acompanharam com atenção as idéias e o desenvolvimento dos três temas de estudo do GL, apresentados por três alunos, em conjunto com o coordenador do projeto, que falou sobre o GL de um modo geral. Os docentes participantes demonstraram não só interesse em conhecer o trabalho, como também deram diversas sugestões, além de se colocarem à disposição para participar e orientar projetos do GL.

g) O quarto ciclo SSM (realizado em Novembro/95) contou com a presença de dez novos estudantes, interessados em se envolver com projetos do GL a partir do segundo semestre de 1996. Um aspecto importante e interessante deste ciclo foi que as apresentações aos novos alunos sobre os três temas básicos de estudo (apresentados no item e) foram feitos por três novos estudantes do GL, entre as quais a segunda autora deste artigo.

h) Os ciclos de aprofundamento do preparo da equipe (itens 4.1 e 4.2 do cronograma apresentado) foram iniciados em Janeiro/96, com a equipe do GL subdividida em duas (uma chamada de Grupo Interno e a segunda de Grupo Externo). Porém, o interesse por esses ciclos mostrou-se declinante (conforme razões anteriormente citadas), não apresentando um rendimento conforme o esperado no que se refere aos aspectos conceituais.

i) Como forma alternativa para manter o nível de motivação dos alunos, optou-se por antecipar a ida às empresas, através de trabalhos práticos, decidindo-se iniciar em Abril/96 o primeiro trabalho de assessoria a uma empresa pré-selecionada, tendo como foco principal de discussão, exposição de conceitos e análise de problemas e oportunidades enfrentadas, o tema "Ciclo de Vida das Empresas". Este projeto está sendo desenvolvido sob a coordenação da segunda autora deste artigo, contando com a orientação do coordenador do GL, além de duas estudantes já participantes do grupo e de uma nova (introduzida no GL no quarto ciclo SSM).

j) Os temas escolhidos para os projetos com bolsas de iniciação científica foram os seguintes:

- Inovação, Criatividade e Competitividade como ponto fundamental para a gestão efetiva das empresas;

- Ciclo de Vida das Organizações e sua importância para a atividade empresarial;

- A estruturação externa e divulgação do Grupo-laboratório.

Estão previstas mais duas bolsas de iniciação científica para este projeto, com os temas: "Política e Estratégia Empresarial" e "A estruturação interna do Grupo-laboratório", bolsas estas que deverão ser pedidas para o segundo semestre de 1996.

Como já dito, devido à grande ansiedade por parte dos alunos em começar logo com trabalhos práticos, deixou-se aberto para que alguém sugerisse alguma empresa para um primeiro trabalho. A empresa sugerida seria tratada como um projeto piloto, ou seja, uma experiência inicial para o grupo estudar como deveria trabalhar e desenvolver seus projetos.

Para preparar esse projeto, o GL realizou uma reunião interna, na qual foram decididas as funções a serem desempenhadas pelos participantes desse primeiro projeto. A segunda autora responsabilizou-se pela coordenação desse projeto no tocante ao seu desenvolvimento e conclusão, além de apresentar o tema "Política e Estratégia Empresarial". Outras duas alunas ficaram responsáveis pelas apresentações dos temas "Inovação, Criatividade e Competitividade" e "Ciclo de Vida das Empresas". O primeiro autor ficou responsável pela apresentação do Grupo-Laboratório, explicando suas origens, motivações, evolução e finalidades.

A reunião ficou esquematizada da seguinte forma: o tema "Ciclo de Vida das Empresas", que é o assunto que o Grupo-Laboratório está usando como ponto inicial no contato com as empresas, seria o foco principal da reunião e do trabalho como um todo, tendo a responsável por sua apresentação 30 minutos; os demais tópicos seriam apenas apresentados para dar uma primeira idéia dos mesmos, completando os temas para discussão, tendo então 15 minutos. A apresentação inicial do GL também deveria ser feita em 15 minutos, ficando a empresa com uma hora para se apresentar, contar seu histórico, evolução, principais características e desafios enfrentados no momento.

Também durante a reunião preparatória, concluiu-se que talvez a coordenadora do trabalho precisaria de ajuda no que se refere à coleta de dados e outras necessidades; então estaria livre para escolher alguém, presente na reunião de apresentação, e que já tivesse participado de um ciclo de estudos, demonstrando interesse pelas atividades do Grupo-Laboratório.

A coordenadora, inclusive atendendo sugestão dos demais integrantes do projeto, concluiu por chamar uma estudante para seu auxílio e colaboração. Feito isso, marcou-se a primeira reunião com a empresa. Também ficou decidido que seria melhor que a reunião se realizasse na FEA-RP, por esta contar com melhores recursos para as apresentações.

Com isso, definiu-se a equipe que participaria desse primeiro trabalho prático, embora as demais pessoas do GL fossem convidadas a participar da primeira reunião. Porém, considerou-se que durante o andamento do projeto não seria conveniente que todo o grupo participasse de seu desenvolvimento, sendo entretanto considerada fundamental a troca de idéias entre os diversos membros do grupo. Mesmo porque, também ficou aberto a qualquer outra pessoa para sugerir uma segunda empresa para desenvolver outro projeto paralelamente.

Assim, o Grupo-Laboratório já estava preparado para a reunião. Foi feito, então, um contato inicial com a empresa, que concordou com o esquema, como também já se decidiu quem seriam seus representantes: seus dois sócios e um gerente.

A empresa em questão é uma prestadora de serviços e venda de acessórios e peças para caminhões, localizada na região de Ribeirão Preto. Sua fundação ocorreu há 15 anos e ela pode ser considerada de médio porte para seu ramo de atividade e vem mostrando resultados positivos de crescimento, embora com grandes oscilações ao longo do tempo.

A reunião foi iniciada conforme estruturada, com o primeiro autor deste artigo dando uma introdução sobre o Grupo-laboratório, seus assuntos e responsáveis pelos estudos, motivo de suas escolhas, as principais diferenças entre o GL e as empresas de consultoria, além do objetivo deste primeiro trabalho. Em seguida, foram feitas as apresentações dos temas estudados, nos quais procurou-se focar em "Ciclo de Vidas das Empresas". Depois foi feita uma apresentação por parte da empresa a respeito do seu histórico, evolução, principais acontecimentos, desafios enfrentados, oportunidades aproveitadas, chegando-se até o estágio atual da empresa.

Durante a reunião foram obtidos dados importante sobre a empresa, como: (1) sua estrutura é estritamente familiar, com o fundador trabalhando na empresa, centralizando a maioria das decisões, sendo acompanhado por esposa e filhos, responsáveis por cargos importantes e de confiança na organização; (2) A empresa possui um gerente polivalente, responsável por praticamente todas as decisões quando da ausência do fundador; trata-se de pessoa formada na própria empresa (presente desde sua fundação, visto que já trabalhava com aquele empreendedor em outra atividade dele), tendo começado criança na mesma, sem nenhuma experiência profissional e baixo nível de instrução, sendo que tudo o que sabe aprendeu na organização e sua vida é integralmente dedicada a ela.

A reunião se caracterizou por ser bastante descontraída e informal, com a intenção de deixar ambos os lados a vontade, buscando não sonegar informações úteis para o desenvolvimento do trabalho, em benefício de ambas as partes. Pode-se dizer que ela foi um sucesso, sendo muito proveitosa, pois os representantes da empresa participaram com muitas dúvidas durante todas as apresentações, as quais geraram muita discussão na reunião. Foi visível também que os representantes da empresa absorveram boa parte de tudo que foi exposto, inclusive realizando comentários de suas atitudes passadas e previsões futuras, traçando paralelos com o que estava sendo apresentado. Visto que a reunião foi realizada na FEA-RP, ficou combinado de o grupo fazer uma visita à empresa logo em seguida, para que os alunos pudessem ter um contato mais realístico com a empresa e suas características anteriormente discutidas.

Como primeira impressão, a atitude da empresa foi bastante positiva, descrevendo de maneira franca e aberta sua situação, demostrando porém uma autoconfiança talvez excessiva quanto à sua capacidade de adaptação ao ambiente e de soluções de seus problemas, através de um estilo muito prático de seu fundador.

Portanto, já é possível antever algumas dificuldades a serem enfrentadas neste primeiro trabalho prático do Grupo-Laboratório, quais sejam:

• conseguir transmitir os conceitos estudados de maneira clara aos dirigentes da empresa, visto o seu senso muito prático de atuação;
• o excesso de confiança do fundador da empresa quanto ao seu "feeling" e capacidade de encontrar sempre os melhores caminhos de forma intuitiva;
• proporcionar à empresa resultados práticos concretos, a curto prazo, de modo a gerar confiança e condições de continuidade do trabalho.

Feito isso, a segunda parte do trabalho referiu-se a uma compactação de tudo que foi exposto e concluído, bem como das necessidades adicionais de informação para se chegar a um diagnóstico da situação atual da empresa, de modo a enquadrá-la em uma da fases do ciclo de vida das empresas, de acordo com a identificação de suas características principais, pontos fortes e fracos, crises previsíveis, ameaças e oportunidades que costumam ocorrer nessa fase. Isso será feito de acordo com dois autores escolhidos, quais sejam Adizes (1990) e Pümpin & Prange (1991).

A partir desse diagnóstico, buscar-se-á identificar o perfil da empresa, discutindo com seus representantes como a empresa poderá caminhar no seu ciclo de vida da maneira mais proveitosa possível, buscando sempre evoluir para um estágio mais conveniente e estando sempre preparada para enfrentar cada fase e superar os seus principais problemas.

A expectativa é de se fazer um trabalho prático efetivo, que vá de encontro aos interesses e necessidades da empresa e que, ao mesmo tempo, sirva de treinamento e aprendizado à equipe do Grupo-Laboratório, além de contribuir para a avaliação, desenvolvimento e adaptação da Soft Systems Methodology às nossas condições atuais de trabalho.

Na sequência dos trabalhos do GL, procurar-se-á utilizar as diversas abordagens sistêmicas anteriormente mencionadas, além de vários instrumentos de treinamento possíveis, tais como: jogos de empresas, simulações comportamentais de grande escala (LSBS), discussões de casos e outros.

Deverá ser distribuído material aos estudantes que forem se envolvendo, que irão lendo, discutindo, fazendo seminários e escrevendo sobre o assunto. Isto já se está buscando na fase atual, e os alunos envolvidos com os diferentes assuntos têm procurado fazer resumos de seus trabalhos a serem passados asos demais participantes do grupo e discutidos no GL. Esta deverá ser uma atividade relativamente contínua dos ciclos SSM.

Além disso, está sendo feito um primeiro levantamento de possíveis clientes, sob a responsabilidade da bolsista que está estudando a estruturação da área externa do GL, que inclui:

- clientes internos (do próprio campus - eventualmente até para trabalhos acadêmicos, podendo em alguns casos, inclusive, não serem remunerados);

- clientes externos (da cidade de Ribeirão Preto);

- clientes externos (da região de Ribeirão Preto - numa segunda fase);

- clientes de fora da região (numa terceira fase - dependendo do andamento, e se interessar);

além de uma análise e discussão do perfil dos clientes que interessam.

Por outro lado, outras atividades necessárias vão se manifestando ao longo do trabalho e o GL está procurando estruturar-se para ir enfrentando-as da melhor forma possível, buscando solucioná-las, aproveitar as oportunidades que vão surgindo, além de uma busca contínua de assumir uma postura pró-ativa na sua atuação.

A médio prazo, em função do crescimento do GL e do volume de trabalhos com os quais ele contar, será possível agregar às atividades novos docentes, interessados em participar das suas atividades e que possam vir a trazer contribuições valiosas para o seu crescimento e fortalecimento.

Nos próximos anos espera-se poder contar com dois a quatro estudantes de cada um dos anos do curso de graduação. No início dos trabalhos práticos em empresas já se espera começar a introduzir alunos de anos menos adiantados do curso, para poder iniciar uma renovação parcial dos seus membros. Espera-se poder contar com alguns dos alunos iniciais do GL mesmo depois de estarem formados, em atividades de pesquisa e assessoria em empresas. Porém, como isso deverá acontecer apenas com alguns casos isolados, é importante pensar na introdução de novos estudantes, menos adiantados no curso. Futuramente, com o provável início dos cursos de pós-graduação na FEA-USP-RP, poderia haver também estudantes de pós-graduaçào em trabalhos mais complexos.

Os estudantes escolhidos para participar dos trabalhos do GL podem ser de qualquer dos cursos da FEA, embora os de Administração, em princípio, tenham mais identificação e afinidade com as atvidades, o que ficou demonstrado com o maior interesse até aqui dos alunos desse curso.

Espera-se, com as atividades do Grupo Consultor propostas, proporcionar aos estudantes nele envolvidos diferentes oportunidades de atuação prática junto às empresas da região, bem como propiciar aos docentes participantes do projeto uma perspectiva de enriquecimento de suas vivências profissionais, além de prover as pequenas e médias empresas da região de uma assistência segundo uma visão sistêmico-evolutiva que lhes propicie um desenvolvimento seguro, consistente e efetivo.

- ACKOFF, R.L., The Management of Change and the Changes it Requires of Management, Sys. Prac., 3,5:427-440, Out-1990.