Gestión Estratégica en Sistemas y Procedimientos
Administrativos
1. Concepto. Análisis de gestión
estratégica, Fases.
Se entiende por gestión estratégica el conjunto de decisiones y acciones
que llevan a la organización a alcanzar los objetivos corporativos. Tiene
directa relación con la formulación, ejecución y control del Plan Estratégico
de la empresa y se basa en la comprensión y administración de la relación e
interacción de la empresa con el medio ambiente, es decir con los proveedores y
los clientes por una parte y por otra, con los demás agentes presentes en el
entorno tales como la competencia, el gobierno, y en general todos aquellos
que constituyen la cadena del valor a la que pertenece la organización.
Fases:
ô
Fase 0: Situación
inicial.
Contabilidad General, producida anualmente
con orientación fiscal. Retrasos de seis meses desde el cierre del ejercicio.
Documentos de gestión puntuales. No existe la contabilidad de gestión.
Pedidos clientes.
Cifras de ventas.
Tesorería a corto plazo.
Sistemas de evaluación estáticos e
informales de los resultados.
ô
Fase 1: Acciones
simultaneadas.
Se mejora en algo lo existente.
Contabilidad operativa.
Creación de un cuadro de mando mínimo
basado en indicadores financieros y de la organización (periodicidad: un mes).
Puesta en marcha de una Contabilidad más
orientada a la gestión. Obtención mensual de resultados (semestral, trimestral
y por último mensual).
Ésta puesta en marcha supone la de una
organización administrativa de cierto nivel.
ô
Fase 2: Acciones
simultaneadas.
Creación y puesta en marcha de una
Contabilidad Analítica, lo que supone la identificación y formalización de
Centros de Responsabilidad a la vez que la consideración de los Factores
Críticos del Éxito del negocio.
Enriquecimiento del Cuadro de Mando:
Se dispone de datos contables de mayor
calidad.
Resultados analíticos.
Indicadores NO financieros de los Centros
de Responsabilidad.
Paso del seguimiento estático al dinámico.
ô Fase 3: Puesta en marcha de previsiones a corto
plazo.
Presupuestos anuales por meses.
Estados Financieros anuales provisionales.
Integración en el Cuadro de Mandos de los
presupuestos y análisis de desviaciones. Utilización del Cuadro de Mando como
detector de desviaciones. Sistema de presupuestos más desagregados.
ô
Fase 4: Acciones
simultaneadas.
Elaboración de un plan estratégico
"deslizante", esencialmente financiero, por centros de
responsabilidad.
Integración del presupuesto a un año en el
plan estratégico, como primer año del plan.
Asociación del corto y mediano plazo en un
horizonte más amplio.
ô
Fase 5: Extensión
del proceso presupuestario a dos o tres años.
El plan operativo se alarga: menos de tres
años y mayor de uno. Existen planes de acción con su traducción a términos
financieros.
ô Fase 6: Concordancia en el tiempo de los elementos
siguientes:
Plan estratégico mayor de 5 años.
Plan operativo mayor de 1 año y menor de 3.
Presupuesto: 1 año.
Seguimiento de resultados presupuestario
como proceso de aprendizaje. Integración del seguimiento de resultados al
proceso provisional. Cierta flexibilidad en las fechas de elaboración de
planes.
ô
Fase 7:
Integración formal.
Integración formal de los resultados
presentes en la definición de los planes de acción a mediano y largo plazo
(desaparición eventual de la noción de presupuesto anual).
Consolidación de los Centros de
Responsabilidad tanto en el aspecto de resultados (contables o no) como en el
de previsiones a corto plazo.
ô
Fase 8: Delegación
de responsabilidades de gestión.
Utilización de un sistema de seguimiento
provisional integrado bajo el aspecto de delegación de responsabilidades de
gestión. Cambio de orientación en los criterios de resultados.
Es necesario destacar que no todas las
organizaciones deben estar en la fase más alta e incluso no tienen necesidad de
encontrarse en las de mayor nivel. Todo depende de las características de la
organización en específico.
Una organización con determinado grado de
centralización, de producción única, y estable en cuanto a su cuota de mercado,
de pequeño tamaño y con criterios de supervivencia, no tendrá las mismas
necesidades de control que una muy descentralizada, de mediano o gran tamaño,
con una amplia variedad en su producción y muchos competidores, gran diversidad
en su estructura, un entorno turbulento, y con criterios de maximizar
beneficios.
2. Planificación Estratégica.
La Planificación Estratégica es un
proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo
los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos,
desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos
para llevar a cabo dichas estrategias.
Planificando conseguimos lo
siguiente:
[
Establecer
la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio
[
Examinar,
analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.
[
La
Planificación facilita la posterior toma de decisiones
[
Supone
mayores beneficios y menores riesgos
Una buena estrategia debe:
[
Ser capaz
de alcanzar el objetivo deseado
[
Realizar
una buena conexión entre el entorno y los recursos de una organización y
competencia; debe ser factible y apropiada
[
Ser capaz
de proporcionar a la organización una ventaja competitiva; debería ser única y
mantenible en el tiempo.
[
Dinámica,
flexible y capaz de adaptarse a las situaciones cambiantes.
[
Suficiente
por sí misma
Propósitos y Objetivos:
Es necesario identificar los problemas
que se enfrentan con el plan estratégico y distinguir de ellos los propósitos
que se alcanzarán con dichos planes. Una cosa es un problema y otra un
propósito. Uno de los propósitos pudiera ser resolver el problema, pero otro
pudiera ser agravar el problema. Todo depende del "vector de intereses del
actor" que hace el plan. Entonces la estrategia en cualquier área: militar,
negocios, política, social, etc. puede definirse como el conjunto sistemático y
sistémico de acciones de un actor orientado a resolver o abravar un problema
determinado. Un problema es una discrepancia entre el ser y el deber ser
(Carlos Matus), todo problema es generado o resuelto por uno o varios actores.
Las personas generalmente, tienen
varios propósitos al mismo tiempo. La congruencia de los propósitos se refiere
a cómo éstos se combinan con cualquier otro. ¿Es un propósito compatible con
otro? ¿Encajan los dos para formar una estrategia unificada? La jerarquía se
refiere a la introducción de un propósito dentro de otro. Es mejor tener
propósitos a corto plazo, medio plazo y largo plazo. Los propósitos a corto
plazo son bastante fáciles de obtener, situándose justo encima de nuestra
posibilidad. En el otro extremo, los propósitos a largo plazo son muy
difíciles, casi imposibles de obtener. La secuencia de propósitos se refiere a
la utilización de un propósito como paso previo para alcanzar el siguiente. Se
comienza obteniendo los de corto plazo, se sigue con los de medio y se termina
con los de largo. La secuencia de propósitos puede crear una escalera de
consecución.
Cuando se establece una compañía, los
propósitos deben estar coordinados de modo que no generen conflicto. Los
propósitos de una parte de la organización deben ser compatibles con los de
otras áreas. Los individuos tendrán seguramente propósitos personales. Estos
deben ser compatibles con los objetivos globales de la organización.
3. Indicadores de gestión
administrativos y gerenciales.
Es un
instrumento de medición de las variables asociadas a las metas. Al igual que
estas últimas, pueden ser cualitativos o cuantitativos. En este último caso
pueden ser expresados en términos de "Logrado", "No
Logrado" o sobre la ase de alguna escala cualitativa. Los indicadores de
gestión por su parte, se entienden como la expresión cuantitativa del
comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes,
cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar
señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o
preventivas según el caso. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus
mediciones están relacionadas con el modo en que los servicio o productos son
generados por la institución. El valor del indicador es el resultado de la
medición del indicador y constituye un valor de comparación, referido a su meta
asociada.
En el
desarrollo de los Indicadores se deben identificar necesidades propias del área
involucrada, clasificando según la naturaleza de los datos y la necesidad del
indicador. Esto es fundamental para el mejoramiento de la calidad, debido a que
son medios económicos y rápidos de identificación de problemas.
El principal
objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante
parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la
tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluación. Con los
resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que
contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de la
meta fijada.
Criterios:
[ Cada medidor o indicador debe
satisfacer los siguientes criterios:
[ Medible: El medidor o indicador debe
ser medible. Esto significa que la característica descrita debe ser
cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
[ Entendible: El medidor o indicador
debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan.
[ Controlable: El indicador debe ser
controlable dentro de la estructura de la organización.
Tipos de
indicadores:
En el contexto
de orientación hacia los procesos, un medidor o indicador puede ser de proceso
o de resultados. En el primer caso, se pretende medir que esta sucediendo con
las actividades, en el segundo se quiere medir las salidas del proceso.
También se
pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de eficiencia.
El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Nos indica
si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del
proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el Qué se debe hacer, por
tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental
conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso
para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera. De lo
contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no
relevantes para el cliente.
Los indicadores
de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo
se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un
proceso. Tienen que ver con la productividad.
Las técnicas
para elaborar medidores e indicadores son simples. El proceso sugerido para hacerlo
es el siguiente:
Paso 1. Definir
los atributos importantes. Mediante el uso de un diagrama de afinidad (lluvia
de ideas mejorada) obtenga el mayor número de ideas acerca de medidores o
indicadores que puedan utilizarse para medir las actividades o los resultados
del mismo, según sea el caso. Asimismo, los atributos más importantes que debe
tener el medidor o indicados. Luego, por consenso seleccione los más
apropiados.
Paso 2. Evaluar
si los medidores/ indicadores tienen las características deseadas, es decir
medibles, entendibles y controlables.
Paso 3. Compare
contra el conjunto de medidores o indicadores actuales para evitar redundancia
o duplicidad. Esto es la comparación de los resultados.
4. Visión Global de la gestión
estratégica.
La planificación urbana contiene
aspectos ideológicos, políticos y variables como las espaciales, poblacionales,
económicas, sociales, culturales, territoriales, y otras que los enfoques por
su interacción deberían integrar en su análisis, conducente a posibilitar visión
y gestión, constituyéndose en un instrumento conceptual ajustado a la realidad,
capaz de orientar la toma de decisión, encaminada a implantar los cambios
posibles y necesarios para promover desarrollo y legitimizar gestión.
La discusión y el análisis de autores
sobre este tema coinciden en concebir la planificación urbana, como un
instrumento capaz de establecer previsiones de futuro desde el presente,
siempre que se conozca integralmente la realidad, consciente de los nuevos
paradigmas de la planificación y el desarrollo, el marco ideológico del
desenvolvimiento económico y social, las potencialidades y debilidades del
territorio, para obtener visión de futuro posible.
La globalización, en el marco de la
economía neoliberal, ha iniciado un proceso de desregulación del Estado a
partir de procesos de privatización y descentralización, que han creado un
marco de oportunidades y desafíos para los gobiernos locales, en la medida que
el Estado Nacional les a entregado mayores responsabilidades y recursos; esta
realidad parecería afectar la importancia asignada a la relación o al carácter
centralista de los niveles territoriales de la planificación (nacional –
regional – local), por lo que la planificación urbana actual, demanda un
fortalecimiento de sus enfoques en el ámbito local, como base para planificar
estratégicamente el territorio.
La crisis del urbanismo tecnócrata, la
falta de innovación, su visión sectorial son factores que han invalidado la
visión global de la problemática de las ciudades y han restado la posibilidad
de contribuir significativamente en el proceso de su desarrollo, para lo cual
citaré algunos autores que refuerzan esta idea.
"La planificación centralizada de
los años sesenta y setenta, en crisis actualmente por el cuestionamiento de un
urbanismo tecnócrata sumado, que la tendencia actual se orienta hacia los
conceptos y las técnicas basadas en la reflexión y gestión estratégica"
(Fernández, s/f). Coordinando sus niveles e integrando sus enfoques.
"En el umbral del siglo XXI, la
planificación se perfila como una práctica político técnica al servicio de la
innovación y la reinvención del territorio; renovando las disciplinas
científicas o teorías de la planificación; Actualizando los métodos y técnicas
del análisis territorial; Reenfocando la planificación como acción
comunicativa; Sistematizando las prácticas y creación de redes"
(Bervejillo, 1996).
"La planificación tradicional
separaba diseño y ejecución, y no establecía un camino sistemático para
gestionar la evolución de la ciudad"(Fernández, s/f).
"La planificación sectorial de las
ciudades ha impedido la obtención de una visión global de su problemática y la
formulación de un modelo integrado para su desarrollo futuro". (Fernández,
s/f).
El urbanismo como base para una
planificación estratégica, sería el plan al servicio del proyecto de una ciudad
deseable y acordada por los agentes económicos y sociales desde sus objetivos
hasta sus normas. Formulando o reformulando la estructura del territorio
fijando usos y clasificación del suelo, los sistemas generales de comunicación
y las zonas de protección, los equipamientos, el plan debe ser flexible,
concertando con los actores privados, agentes económicos y sociales. "El
proceso urbanizador ha de tener en cuenta no solo el contenido social de la
propiedad sino también su sustentabilidad y daños que podría ocasionar este
proceso al agua, atmósfera, suelo etc.".(Victory, 1997), como un plan
general basado en la participación y concertación para la revisión de planes
directores.
La gestión democrática, las técnicas
reflexivas y estratégicas son argumentos que garantizan la ejecución del
planeamiento. "La gestión urbanística, para asegurar la ejecución del
planeamiento requiere para la gestión, planes concertados con la población como
presupuesta básica de la gestión democrática de la ciudad" (Victory,
1996). "La planificación, normativa y centralizada, propia de los años
sesenta y setenta, ha entrado en crisis debido al cuestionamiento de un
urbanismo tecnócrata, entendido como disciplina positiva, la tendencia actual
se orienta hacia los conceptos y las técnicas basadas en la reflexión y gestión
estratégica"(Fernández, s/f).
El proceso de globalización, sus nuevas
relaciones entre el territorio y la industria de la información, la ausencia de
visión común de instituciones públicas y privadas en los planes de desarrollo,
sumados a débiles conexiones que se asignaron en el pasado a sociedad, cultura
y economía, nos deben motivar a la actualización de métodos y técnicas de
análisis territorial, para reenfocar la planificación.
"Las tendencias masivas de
dispersión espacial de las actividades económicas en escala territoriales,
asociadas a la mundialización han contribuido a nuevas formas de centralización
territorial de las operaciones administrativas y de control, las industrias de
la información requieren vasta infraestructura física, proceso de trabajo que
por lo menos en parte depende de su localización debido a la combinación de
recursos que necesitan incluso en los casos en que los productos son
hipermóviles" (Sassen, 1997).
"El plan debería asignar los
objetivos comunes en el territorio a las instituciones públicas y privadas y
los agentes sociales que en él operan, objetivos que abarcan desde la
educación, la coordinación institucional, las infraestructuras, usos de suelo y
otros" (Victory, 1997).
"Existe en la actualidad una
fuerte revalidación de las relaciones Sociedad – Cultura – Economía –
Territorio, que fueron descuidadas por la ortodoxia de la
planificación"(Bervejillo, 1996).
La planificación urbana pasa por ser
una práctica innovadora en función de la reconceptualización del territorio de
la revisión de sus métodos y sus herramientas, la integralidad de sus niveles
enfoques y carácter de gestión, para obtener:
Visión global de la realidad.
Conjuncionar diseño y gestión.
Enfoques tendientes a contener acción
comunicativa y participativa.
Por ello la planificación debe
concebirse en su integralidad, como principio rector del desarrollo, bajo un
proceso participativo y concertado de los agentes socio económico, como un
principio y un fin en sí mismos.
5. Los sistemas de control de
gestión estratégica para las organizaciones.
Un Sistema de Control, como un conjunto
de acciones, funciones, medios y responsables que garanticen, mediante su interacción,
conocer la situación de un aspecto o función de la organización en un momento
determinado y tomar decisiones para reaccionar ante ella.
Los sistemas de control (Menguzzato y Renau. 1986, p.
245.) deben cumplir con una serie de requisitos para su funcionamiento
eficiente:
Ser
entendibles.
Seguir la
forma de organización.
Rápidos.
Flexibles.
Económicos.
Cada parte de este sistema debe estar
claramente definida e integrada a una estructura que le permita fluir y obtener
de cada una la información necesaria para el posterior análisis con vistas a
influir en el comportamiento de la organización. Habría que agregar a la
definición brindada dos factores importantes.
El proceso
de control debe contar con una definición clara de cada centro de información.
(Centro de responsabilidad)√.
Debe tener
bien definido qué información es la necesaria y cómo se recogerá, procesará y
llevará a la dirección para la toma de decisiones.
El sistema de control debe estar
soportado sobre la base de las necesidades o metas que se trace la
organización. Estas metas pueden ser asumidas como los objetivos que se ha
propuesto alcanzar la organización y que determinan en definitiva su razón de
ser.
El hecho de que el sistema de control
se defina y oriente por los objetivos estratégicos de una organización, le
otorga un carácter eminentemente estratégico, pues estará diseñado para pulsar
el comportamiento de las distintas partes del sistema en función del
cumplimiento de esos objetivos y a la vez aportará información para la toma de
decisiones estratégicas.
Cada objetivo debe estar debidamente
conformado y ajustado a las características del entorno y a las necesidades
objetivas y subjetivas de la organización. El seguimiento de la evolución del
entorno permite reaccionar, y reajustar si es necesario, la forma en que se
lograrán esas metas planteadas e incluso replantearlas parcial o totalmente.
Para lograrlo es necesario que el Sistema de Control funcione de tal forma que
permita obtener la información necesaria y en el momento preciso. Debe permitir
conocer qué está sucediendo alrededor y tomando como base las vías escogidas
para llegar al futuro (Estrategias), conocer la reacción a esos cambios
externos. Muchas veces, los cambios externos exigen cambios internos y se hace
imprescindible conocer cómo y cuándo cambiar.
"El futuro no se puede prever en
los términos en los que hasta ahora lo hemos entendido, sino que es necesario
inventárselo. Nunca saldremos de lo que somos, personal y organizacionalmente,
si no visionamos, al menos como imagen, lo que deseamos ser y trabajamos y
luchamos por ello." De allí la importancia fundamental de la planificación
y la efectiva determinación de objetivos estratégicos.
Un sistema de control con un enfoque
estratégico, debe ser capaz de medir el grado de cumplimiento de esos
objetivos.
Se hace necesario, entonces,
identificar un grupo de indicadores, cuantitativos y cualitativos que expresen
el nivel y la calidad del cumplimiento de cada objetivo.
A continuación se presentan algunos de
los aportes que se han realizado a los sistemas de control en el mundo
organizacional.
Según Gerry Johnson y Kevan Acholes (1997, p.
264.): "…a menudo los directivos tienen una visión muy limitada de en qué
consiste el control directivo de un contexto estratégico."
Ambos consideran los sistemas de
control en dos grandes categorías:
1. Sistemas
de información y medición: Sistemas financieros, indicadores, etc.
2. Sistemas
que regulan el comportamiento de las personas.
Otros autores establecen momentos por
los cuales debe atravesar cualquier sistema de control.
Para Harold Koontz y Heinz Weihroh (1994, p. 128.) todo sistema de control debe
atravesar por éstas tres etapas:
1. "Establecimiento
de estándares y puntos críticos.
2. Medición
del desempeño.
3. Corrección
de las desviaciones."
Este fundamento es muy parecido en
general al concepto clásico de control. Ambos conceptos defienden y fundamentan
lo siguiente:
El establecimiento de estándares y
puntos críticos, permite a la dirección orientarse directamente sobre
indicadores que le informen sobre la situación (a priori o a posteriori) de la
organización. Los planes facilitan la comparación con lo que se ha logrado,
pero atentan en contra de la innovación.
En este punto se incluye la
determinación de los objetivos que se traza la organización para su superación
pero la poca flexibilidad en el mayor de los casos solo les permite sobrevivir.
En cada microentorno u organización,
existe una serie de aspectos que son especialmente importantes y de los cuales
depende, en última instancia, su posición competitiva. Esta valoración, permite
tener una idea de qué y cuáles son los puntos críticos de la organización.
Algunos autores definen estos aspectos cómo variables clave, mediante las
cuales se debe expresar el funcionamiento interno y la proyección de la
organización.
En base a estos indicadores, se puede
medir de forma cuantitativa el comportamiento de los componentes de la
organización, lo que se define cómo medición y evaluación del desempeño.
Se considera que la evaluación del
desempeño debe hacerse con un enfoque multidimensional, y medirse a través de
criterios como estabilidad, eficiencia, eficacia y mejora del valor, para los
cuales, si se toman como referencia estándares normados o planificados,
expresarán el nivel de Efectividad y si se toma como punto de partida la
competencia, entonces expresarán el nivel de Competitividad de la organización.
No basta con determinar los criterios para hacer una correcta evaluación del
desempeño, también se requiere de una interacción armónica entre objetivos,
estrategias, indicadores. Esto permite hacer análisis cualitativos y hacerlo en
función de los objetivos globales y en los procesos locales para hacer posible
el análisis de las causas raíces del nivel de desempeño alcanzado por la
organización en general.
Después de efectuada la comparación
entre los indicadores y el real, se analizan las causas de las desviaciones y
se toman medidas para corregir el comportamiento, lo que en organizaciones
flexibles y que abiertas al cambio, podría implicar incluso reorientar el rumbo
de la gestión.
Para Menguzzato
y Renau (et. al., 1984, p. 245.), existe un grupo de
variables que recogen toda la información necesaria para fijar el valor
esperado y compararlo con la salida del sistema.
1. "Variables
esenciales: de gran importancia en el funcionamiento del sistema y están
ligadas (o representan incluso) a los objetivos del sistema.
2. Variables
de acción: pueden ser manipuladas por otro sistema o por un operador y tienen
como misión regular el funcionamiento del sistema."
Todas estas ideas se cristalizan en
sistemas de control diseñados en dependencia de la cultura organizacional o de
las características del entorno, objeto social o simplemente sus necesidades.
El control de gestión.
Las condiciones en que se compite en la
actualidad por acceder a los recursos necesarios, por reducir gastos y costos,
por aumentar la calidad de los productos y servicios, y el colosal desarrollo
de las comunicaciones y el transporte, han modificado la forma de actuar e
interactuar de las organizaciones. Los procesos de dirección han evolucionado,
de igual forma, a un sistema superior.
Estos y otros factores hacen del
concepto clásico de control, solo un elemento de consulta. El Control de
Gestión actual es una muestra de ello.
Al principio (1978), se consideraba el
Control de gestión, como una serie de técnicas tales como el control interno,
el control de costos, auditorias internas y externas, análisis de ratios y
puntos de equilibrio, pero el control presupuestario constituía y aún para
algunos constituye el elemento fundamental de la gestión.
La ambigüedad de este concepto se debe
a que ha sido sometido a muchas modificaciones propias de su evolución, con el
objetivo de aportarle elementos que lo aparten "de su aspecto
esencialmente contable y a corto plazo."
Anthony R. (1987, p. 168.) lo
considera, acertadamente, "como un proceso mediante el cual los directivos
aseguran la obtención de recursos y su utilización eficaz y eficiente en el
cumplimiento de los objetivos de la organización."
El sistema de control de gestión esta
destinado a ayudar a los distintos niveles de decisión a coordinar las
acciones, a fin de alcanzar los objetivos de mantenimiento, desempeño y
evolución, fijados a distintos plazos, especificando que si los datos contables
siguen siendo importantes, está lejos de tener el carácter casi exclusivo que
se le concede en muchos sistemas de control de gestión.
Para Joan Ma.
Amat (1992, p. 35.), el Control de Gestión es: "... el conjunto de
mecanismos que puede utilizar la dirección que permiten aumentar la
probabilidad de que el comportamiento de las personas que forman parte de
Este concepto propone una nueva
dimensión del control de gestión, pues no solo se centran en el carácter
contable y a corto plazo de éste, sino que reconocen la existencia de otros
factores e indicadores no financieros que influyen en el proceso de creación de
valor, ya sea en productos o servicios, y se enfocan sobre la base de la
existencia de objetivos propuestos a alcanzar.
Se le incorpora un balance periódico de
las Debilidades y Fortalezas, un análisis comparativo e inter-organizaciones,
el uso del Cuadro de Mando como mecanismo de control y flujo de información.
Otra filosofía de perfeccionamiento del
sistema de gestión está destinada a poner de manifiesto las interrelaciones
entre los procesos humanos y el sistema de control, utilizando para ello,
factores no formales del control, los cuales han cobrado gran importancia en
los últimos años.
No obstante este desarrollo, aún pueden
identificarse un conjunto de limitaciones del Control de Gestión entre las que
se pueden mencionar:
• Acerca
de lo que debería ser el contenido de un sistema de control de gestión.
La
complejidad de la organización y de su entorno no se ve reflejada en la
complejidad del sistema del control de gestión.
El control
no establece una relación entre la evaluación de planes y presupuesto y a la
evaluación de las estrategias que pueden volverse obsoletas ya que, dada la
turbulencia del entorno, el marco de referencia en el cual se inscriben los
planes y presupuestos no es inalterable.
• No
tiene en cuenta tanto la dimensión estratégica como la financiera. El
equilibrio financiero no siempre garantiza competitividad, lo que significa que
es necesario:
Tener en
cuenta que un control volcado hacia los resultados a corto plazo puede
comprometer la competitividad a largo plazo.
Que es
importante tener un doble presupuesto (uno estratégico y uno operativo).
Que el
enfoque debe ser anticipador, por lo turbulento que es el entorno.
Es así como los diseños más recientes
de los procesos y sistemas de Control de Gestión están caracterizados por cinco
aspectos, que retoman de los procesos de control precedentes por ser derivado
de ellos.
El proceso de control de gestión, por
tanto, partiendo de la definición clásica del control, retomando criterios de
otros autores y ajustado a las necesidades actuales de gestión de información y
añadiendo elementos no formales de control pudiera plantearse en cinco puntos:
1. Conjunto
de indicadores de control que permitan orientar y evaluar posteriormente el
aporte de cada departamento a las variables claves de la organización.
2. Modelo
predictivo que permita estimar (a priori) el
resultado de la actividad que se espera que realice cada responsable y/o
unidad.
3. Objetivos
ligados a indicadores y a la estrategia de la organización.
4. Información
sobre el comportamiento y resultado de la actuación de los diferentes
departamentos.
5. Evaluación
del comportamiento y del resultado de cada persona y/o departamento que permita
la toma de decisiones correctivas.
El proceso de control para la gestión
está basado, por tanto, en mecanismos de control relacionados tanto con
aspectos cuantificables, derivados de un presupuesto o de un plan, basados en
objetivos planteados y en sistemas de controles específicos como control
interno, de calidad, etc.; como con aspectos ligados al comportamiento
individual e interpersonal. Estos mecanismos son diferenciados y tratados como
mecanismos formales (planificación estratégica, estructura organizativa,
contabilidad de gestión) y mecanismos no formales de control (mecanismos psicosociales que promueven el auto control y los culturales
que promueven la identificación).
Los sistemas de control para una
gestión estratégica, eficiente y eficaz.
De todo lo planteado hasta aquí se
infiere que los sistemas de control para garantizar una gestión verdaderamente
eficiente y eficaz deben contar con un grupo de características que lo
despeguen de su carácter netamente contable y operativo.
Ma. Isabel González (1999, p. 29.), define eficiencia como una
"…simple relación, entre las entradas y salidas de un sistema";
magnitudes como la productividad son representativas desde este punto de vista.
Otros autores asocian la eficiencia el hecho de alcanzar sus objetivos
optimizando la utilización de sus entradas. Este punto de vista obliga al
anterior a considerar que la salida se ajusta a lo programado y por tanto la
organización es al mismo tiempo eficaz.
Menguzzato y Renau (1986, p. 35) asocian la
eficiencia a la relación entre recursos asignados y resultados obtenidos, y la
eficacia a la relación resultados obtenidos y resultados deseados.
Si se ajustan estas observaciones al
sistema, hay que centrarse en el modo de lograr eficiencia y eficacia, no en la
gestión sino en el proceso propio de control de esa gestión.
Precisamente, en los aspectos
propuestos para superar las limitaciones del control de gestión, estará la vía
para alcanzar ciertos niveles de efectividad en el proceso al contar con un
carácter sistémico, un enfoque estratégico, y no sólo alcanzar los aspectos
formales sino que se le ofrece un peso significativo a los aspectos no formales
del control. Es por ello que el sistema debe plantear la utilización de los
diferentes aspectos que completan un sistema de control para que pueda medir
verdaderamente la eficiencia y la eficacia de la gestión.
Los aspectos propuestos para otorgarle
al sistema, medios de medición eficientes y eficaces de la gestión estarán
vinculados con los aspectos no formales del control y los cuadros de mando,
asumiendo, como es evidente, la previa existencia de los aspectos formales del
control.
Partiendo de la base de objetivos
efectivos, predefinidos para un período determinado y que contemplen un
verdadero reto para la organización, y los caminos propuestos para llegar a ese
futuro planteado, el sistema de control debe tener su base en una estructura
definida para:
Agrupar
bajo un criterio de similitud en sus funciones a departamentos que participen
directamente en la actividad fundamental.
Agrupar o
diferenciar otros departamentos que sirven de apoyo directo a la actividad
fundamental.
Departamentos
o centros de responsabilidad que participen directamente en otras actividades
que estén contempladas en los objetivos globales. Estos centros pueden formar
parte o no de los de la actividad fundamental.
Estos elementos garantizarán un nivel
de descentralización que, como se ha descrito, necesitará un control más
formalizado, pero este proceso dependerá en gran medida, del grado de
formalización que permita la actividad fundamental.
Aspectos no formales del control.
Al definir objetivos individuales, fase
posterior jerárquicamente a la definición de los objetivos globales de la
organización, el proceso estará enfocándose hacia el control de la actividad
individual de cada departamento y cómo está influyendo en los objetivos
globales de la organización. Esto le da al departamento la libertad de
programarse su propio sistema de control, adaptado, por supuesto, al sistema
central. Es necesario recordar que por sus características, son utilizados aquí
los términos área, centro y departamento indistintamente.
El análisis anterior demuestra la
importancia de la cultura organizativa y la integración y motivación del
personal como factores no formales del control, para la eficacia en el proceso.
Tanto los sistemas de dirección y de control como el comportamiento individual
y organizativo son, en gran parte, una expresión de la cultura organizativa y
son el resultado de la interacción dentro de la organización de diferentes
personas y grupos que presentan diferentes creencias, valores y expectativas.
Una vez establecidos los puntos de
atención del control, variables clave, puntos críticos, indicadores globales y
particulares, es necesario, para poder medir de forma eficiente el
funcionamiento del sistema de control, el uso de una herramienta que sea capaz
de recoger toda la información disponible, jerarquizarla, certificarla y
ofrecerla a la dirección para la toma de decisiones.
En la actualidad, existen varias
herramientas que, en dependencia de las características de la actividad, de la
estructura organizativa y de los medios con que cuenta la organización pueden
ser preferidos en mayor o menor medida.
El método OVAR, por ejemplo,
desarrollado en Francia en la década del 80, permite actuar sobre los sistemas
de información de gestión de los resultados de una organización. Permite focalizar
los aspectos esenciales sobre los que hay que actuar. Este método se concentra
básicamente en actividades productivas que generen utilidades como resultado de
su actividad y para la cual se destina su gestión, pero su aplicación puede
extenderse a otros sectores de la vida económica.
Una herramienta que está siendo muy
defendida y difundida en el mundo de los controles para la gestión son los
Cuadros de Mando.
El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de
Comando es un método de obtención y clasificación de información que generan
los sistemas control de gestión. Se desarrolla desde la base hasta los niveles
más altos de dirección. Todos los departamentos tributan el comportamiento de
sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan
a la necesidad de información de los distintos niveles superiores hasta llegar
a un punto (persona) encargado de clasificar toda la información en dependencia
de las necesidades de información de la alta dirección para la toma de decisiones.
Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la
información recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o
enriquecerla.
El propósito será centrarse en una
jerarquía organizacional muy concreta. Dicha jerarquía, será la base de lo que
se analizará como Pirámide de Cuadro de Mando. Esta pirámide, estará compuesta
por un Cuadro de Mando para el nivel de responsabilidad superior, otros
inmediatamente inferiores que se encuentran estrechamente vinculados a éste y,
en los niveles de responsabilidad de menor incidencia.
Las etapas de Ejecución y Control, pero
ya en este caso con un ámbito temporal no superior al año, serán desempeñadas
por los niveles medios e inferiores de la pirámide. En este caso, Direcciones y
Subdirecciones Funcionales.
Algunas de las ventajas que ofrece esta
herramienta son:
Facilitar
el proceso de toma de decisiones.
Instrumento
de acción a corto y largo plazo, de implantación rápida.
Incluye
tanto variables cuantitativas, monetarias y no monetarias, como cualitativas.
Conjuga las
orientaciones operativas y estratégicas.
Proporciona
información normalizada y sistematizada, en tiempo oportuno y con la
periodicidad adecuada
Dos de las principales dificultades de
este método radican en que:
Se necesita
cierta preparación en los encargados de la entrada y procesamiento de la
información.
Es
imprescindible la existencia de sistema de red automatizada local o de
Internet, para el tránsito de la información por los distintos niveles de
decisión.
Estas limitantes, una vez resueltas,
garantizan que la información llegue a la dirección en el momento de ocurrir y
actuar de forma inmediata ante una desviación determinada.
Este mecanismo de información (a corto
plazo) permite además obtener información del entorno y adaptar el
funcionamiento de la organización a los cambios ocurridos.
6. Como se hace un plan de acción utilizando gestión
estratégica.
Proceso de la planeación estratégica
Desarrollar misiones y propósitos
comerciales básicos
El conjunto de las metas comerciales
Los propósitos y las misiones
comerciales básicas son la base para el conjunto de metas en un negocio. No
existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los negocios, sino
lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan las
metas varía de una compañía a otra, y de un momento a otro dentro de la misma
empresa.
Tipos de metas:
Los planes estratégicos, son diseñados
por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las
metas generales de la organización.
Los planes operacionales. Son aquellos
que indican cómo serán implantados los planes estratégicos mediante las
actividades diarias.
Doctrinas o Filosofías de una Empresa
En años recientes ha habido un rápido
aumento en las premisas de propósitos y misiones publicados de la compañía.
Estos documentos son denominados: doctrinas, políticas, estrategias, propósitos
de la empresa, filosofías y los observadores más críticos los llaman relaciones
públicas engañosas. Estas premisas generalmente expresan los propósitos básicos
de una compañía y las creencias de los ejecutivos en jefe.
Por esto un propósito básico para
cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso efectivo y eficaz de
recursos.
La meta de utilidad puede tomar varias
formas:
"Nuestro propósito es crear
suficientes utilidades para mantener el bienestar y crecimiento de la
compañía".
"La meta es optimizar las utilidades".
"Un propósito básico (de nuestra
compañía) es proporcionar un alto nivel de crecimiento de las ganancias por
acciones".
"Nuestro objetivo básico es
obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar su inversión".
Misiones Básicas
Las premisas de las misiones
identifican el diseño, meta o empuje implícitos de una compañía. Pueden ser
expresadas a diferentes niveles de abstracción.
Importancia de las Premisas de Misiones
Las premisas además de proporcionar
guías generales para la planeación estratégica, son importantes para la
creación de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio; determinan
el área de competencia donde opera el mismo; establecen la forma en que serán
distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el
tamaño de la compañía; facilitan la identificación de oportunidades y peligros
que deben ser tratados en el proceso de planeación; ofrecen nuevas
oportunidades al igual que peligros y evitan que la gente "pierda su
tiempo" trabajando con estrategias y planes que puedan ser considerados
inapropiados por la alta dirección.
Tipos Conceptuales Y Operativos De
Objetivo
La mayoría de las compañías tienen
relativamente pocos objetivos de planeación a largo plazo. Generalmente
establecen los mismos para ventas, utilidades se expresan por lo general en
cifras absolutas o porcentaje, o ambos.
Otras áreas para las cuales se
establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto, productividad,
diversificación, contratación de minorías, sustitución de instalaciones,
intensidad de trabajo del producto, clasificación de la industria, desarrollo
directivo, condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades
sociales.
Peter Drucker
dijo "que los objetivos son necesarios para cada área de negocio cuyo desempeño
y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la empresa.
Identificó las siguientes áreas como aquellas que necesitan un objetivo:
posición del mercado, innovación, productividad, recursos financieros y
físicos, utilidad, desempeño y desarrollo directivos, desempeño y actitud de
los trabajadores, y responsabilidad pública".
La Relación Entre Objetivos
Los objetivos y los sub-objetivos
deberían estar muy relacionados, ya que en las operaciones actuales de una
empresa existe una estrecha relación entre los objetivos económicos dominantes.
7.
Diferencias entre gestión de
competencias y gestión de la calidad.
Entre las normas publicadas por
Las normas de la familia ISO 9000 describen requisitos para la implantación de
un modelo de gestión de la calidad en una organización (ver Anexo 1). La
versión 2000 de esta serie de normas pretende ser aplicable también a
organizaciones de servicios, buscando disminuir por lo tanto la necesidad de
confección de normas aclaratorias específicas por ramo de actividad; como sería
el caso de las Instituciones dedicadas a la educación y la formación.
El modelo de gestión de la calidad de las normas ISO 9000, tiene como objetivo,
lograr una mayor eficiencia en sus procesos y suministrar productos y servicios
que satisfagan al cliente, mejorando la productividad y la competitividad de la
organización.
Tal como lo explican Baeza y Mertens a diferencia del sistema de gestión de la calidad
versión 1994 que normaliza y asegura la calidad a través de una visión
estática; la versión 2000 se sustenta en una conceptualización
integral y dinámica de mejora continua, dirigida a la satisfacción del cliente.
La versión 2000 tiene por objetivo que la organización pueda suministrar un
producto o servicio acorde con los requisitos de los clientes y con las
reglamentaciones, alcanzando la satisfacción del cliente, así como la
prevención de no conformidades y el proceso de mejora continua.
La versión 2000; ideal en la gestión de recursos humanos por competencias
Un aspecto clave en la actualización
de la norma ISO 9000 es su plena conexión con los sistemas de administración de
recursos humanos. En efecto dentro de los requisitos de la norma en cuanto al
personal de la organización, se estipula la necesidad de que la institución
disponga de personal competente. La organización debe determinar los perfiles
de competencia requeridos por el personal y evaluar la efectividad de la
capacitación otorgada para aquellas funciones que inciden directamente en la
calidad. El enunciado de la norma representa un cambio trascendental en la
inclusión y tratamiento del recurso humano en la
|
Las normas ISO y la
capacitación: |
gestión del sistema de calidad.
La inclusión de la competencia
laboral en la norma ISO 9001:2000 es un importante paso en la línea de crear
una visión integral del concepto de calidad y sobre todo, hacia la puesta en
práctica del desarrollo del recurso humano.
Este proceso implica una nueva complejidad que se introduce en la gestión de
las normas de calidad ISO. No es lo mismo tratar y evaluar procesos, que
individuos. El desafío consistirá en no perder de vista el enfoque estratégico,
para qué y para quién es el modelo de competencias, manteniendo un modelo
flexible que no trate al recurso humano como un bloque, sino como muchos
individuos con sus propias necesidades de desarrollo y objetivos que hay que
hacer coincidir con las de la empresa.
Como lo hace notar INTECAP(11)
, “la versión 2000 incluye aspectos fundamentales de la gestión del recurso
humano a tener en cuenta, como son el involucramiento
del personal y las condiciones físicas y humanas del medio ambiente de trabajo.
Ubica la competencia laboral integrada a los diferentes subsistemas que
conforman la gestión efectiva del recurso humano en la organización.
La nueva versión de la norma incluye:
1. La identificación de los perfiles de competencia
2. La evaluación de la efectividad de la capacitación
3. La articulación con otros subsistemas de la gestión del recurso humano
4. La selección y asignación de personal por competencia demostrada
5. La capacitación orientada a desarrollar las competencias
6. El aseguramiento de que el personal esté consciente de la importancia y
relevancia de sus actividades y cómo contribuye a los objetivos de calidad
7. El mantener actualizado los registros de educación, capacitación,
calificación y experiencia del personal”
Si bien, como ya se anotó, la
versión 2000 de
|
Hacia una ISO 9000 en
Instituciones Educativas: |
Además de que tal respuesta ha
quedado siempre expresada en los respectivos documentos del sistema de calidad
de las instituciones certificadas, se han seleccionado dos ejemplos externos
para mostrar algunos de los esfuerzos de adaptación. Se trata de una adaptación
efectuada en Nueva Zelanda sobre
El modelo de calidad propuesto por
La formación del personal de una organización surge como una opción para que
ésta pueda mejorar sus capacidades y lograr sus objetivos vinculados a la
calidad. A su vez, el proyecto de norma “Criterios generales para los
organismos de certificación que administran la certificación de personas” (ISO
17024), indica los requisitos que deben cumplir los organismos certificadores
que administran la certificación de personas, puede incluso ser un buen
complemento para las instituciones proveedoras de educación interesadas en la
aplicación del modelo de calidad ISO 9000, al dar criterios directamente
vinculados con la certificación de competencias a clientes de esas
organizaciones. Especialmente en modelos institucionales en los cuales se
cuente con organismos proveedores de servicios de evaluación y certificación de
personas o incluso dentro de los mismos centros de la Institución.
A su vez esta misma norma puede ser útil para ser aplicada en la certificación
del personal de una organización que ha sido capacitado según los criterios del
proyecto de norma “Gestión de la calidad. Líneas directrices para la formación”
(ISO 10015), como también para personas que no hayan recibido un curso
formativo y deriven las competencias de su experiencia. La certificación de
competencias usualmente conlleva la característica de ser un reconocimiento
formal, público y temporal de las capacidades laborales que posee la persona.
Es importante subrayar que el enfoque de la certificación de personas incluye
la evaluación de las competencias que posee un candidato sin importar el modo
en que las haya adquirido.
La gerencia de calidad implica crear una serie de políticas y acciones con el
respaldo de la dirección que faciliten la movilización de
La capacitación hace parte de las necesidades de las organizaciones que adoptan
la gestión de calidad. Ello refuerza el papel de las IFP como proveedores de
servicios de formación y releva la necesidad de que lo hagan con un buen nivel
de calidad.
Un punto sobre el que se viene trabajando cada vez con más frecuencia es el de
la adaptación de la norma ISO 9000 para las instituciones educativas. En este
trabajo se presentaron dos experiencias relacionadas; sin embargo, deben ser
consideradas también las experiencias que tuvieron las Instituciones
certificadas en la elaboración de sus respectivos manuales de calidad. Los
manuales de calidad elaborados en las Instituciones certificadas sin duda
representan una extensa acumulación del conocimiento aplicado a la formación.
En ellos se depositó mucho del saber institucional, la definición de procesos,
de implicados, de interrelaciones, insumos y productos. Este esfuerzo es el que
se pone al servicio de todos los colaboradores de
8.
La gestión estratégica en
El control de gestión en las actuales
organizaciones hace referencia a los sistemas de control empresarial según
Anthony (1965) manifiesta que se trataba de un proceso mediante el cual la
dirección se asegura de que los recursos se obtienen y se emplean de manera
eficiente y eficaz con la finalidad de lograr los objetivos de la organización.
Este concepto debe ser replanteado ya que
no cumple con sus expectativas por esto lo remplazan por el cuadro de mando
integral que como su nombre lo dice integra diferentes conceptos que ayudan al
eficiente control de las empresas ya que representa un instrumento idóneo en el
proceso de comunicación de la misión y la estrategia utilizada en la
configuración adecuada de toma de decisiones.
Además de todo esto las empresas no
presupuestan riesgos que en un presente o en un futuro puedan ocasionar daños a
la misma e incurren en gastos que afectaran notablemente la estructura
organizacional de la empresa, mas si por el contrario se adquirieren pólizas de
seguros esto transformaría la mentalidad convencional que se viene manejando y
entraríamos a administrar toda clase de riesgos.
Los puntos adoptados para realizar un
buen soporte para riesgos
Son:
Identificación
de las exposiciones a pérdidas.
Medición de
las exposiciones a pérdidas.
Evaluación
de los diferentes métodos para manejar el riesgo
ô Afectación del riesgo.
ô Transferencia del riesgo.
ô Monitoreo de los resultados.
Para poder implantar este modelo
partimos de que existen contables conservadores que no admiten ninguna
inclusión de riesgos dentro de la contabilidad.
Otros sustituyen el modelo histórico
incluyendo riesgos y buscando una correlación orientada a las necesidades del
negocio.
Miremos como los riesgos afectan los
reportes.
El enfoque
tradicional es mirar al pasado, no analizan las incertidumbres futuras.
Es por eso que el verdadero perfil de
riesgos de algunas corporaciones que no son bancos, son poco claros a partir de
sus reportes.
Cualquier sistema contable sensible al
riesgo tendría que hacer un arreglo entre exactitud y sofisticación, y
aplicabilidad y agregación del otro.
Analizándolo desde el punto de vista de
las empresas que se desenvuelven en el entorno colombiano podemos afirmar que
estas herramientas no se utilizan ya que estas empresas no se clasifican como
grandes empresas sino como pequeñas empresas manejada directamente por sus
propietarios que no tienen una visión competitiva ni de expansión solo tienen
en mente sacar utilidades sin utilizar los diferente medios como los anteriores
ya que los considera un gasto innecesario no los ven como una inversión que los
puede conllevar a la generación de unas mejores utilidades ya que estableciendo
unos correctos sistemas de información y un buen cuadro de mando integrado se
pueden ahorrar muchos procesos y mejora la calidad de sus productos y
servicios.
9.
Uso del impacto tecnológico en
En toda empresa
existen tres pilares fundamentales para el desempeño de su misión, esto es,
La empresa debe
formular una Estrategia Tecnológica integrada en
Dentro del capítulo
de
Se presentan y
analizan las distintas tecnologías que hoy en día se muestran presentes en
Un gestión
individualizada de dichas tecnologías en
Para
Por medio del Cuadro
de Mando Tecnológico, la implantación de la estrategiatecnológica
se puede llevar a la práctica de forma consistente, pues se facilita de forma
operativa y sistemática la consecución de las metas estratégicas previamente
definidas conceptualmente. A partir de la formulación de la misión, visión y
estrategia, comienza un proceso iterativo que viene seguido de la comunicación
de dicha formulación estratégica, no sólo en cuanto a difusión sino también en
la fijación de valores e indicadores. Posteriormente se procede a la planificación
mediante el desarrollo y acuerdo de los hitos y la asignación de los recursos.
Por último, se requiere una fase de aprendizaje donde asimilar la visión
general, retroalimentar el proceso y posibilitar el aprendizaje de la
estrategia.
La línea de actuación
del Cuadro de Mando Tecnológico convierte los objetivos estratégicos en una
solución tecnológica de fácil implantación práctica por medios de dos fases
consecutivas. El primer paso del modelo, la fase de diseño, de carácter
principalmente teórico y conceptual conforme a la metodología propuesta, pero
con la necesidad de adaptación a la situación empresarial concreta que presente
Tanto la empresa en
su conjunto, como las TIC en particular, se benefician de la introducción del
Cuadro de Mando por medio de la alineación de
10.
Gestión de
Se
puede definir la gestión de la innovación
tecnológica como el proceso orientado a organizar y dirigir los
recursos disponibles, tanto humanos como técnicos y económicos, con el objetivo
de aumentar la creación de nuevos conocimientos, generar ideas que permitan
obtener nuevos productos, procesos y servicios o mejorar los existentes, y
transferir esas mismas ideas a las fases de fabricación y comercialización.
Funciones básica de
gestión de la innovación
Toda
buena gestión de la innovación debe contener una serie de funciones básicas que
aseguran, de un determinado modo, resultados positivos en el esfuerzo por una
innovación potente y sólida. A continuación se representa una tabla con la
descripción de esas funciones y las herramientas para conseguirlas.
|
FUNCIÓN |
DESCRIPCIÓN |
HERRAMIENTA |
|
INVENTARIAR |
Conocimientos
de las capacidades tecnológicas que se dominan |
Matriz
"Tecnología/Producto" |
|
VIGILAR |
Alerta
sobre la evolución de la nueva tecnología. Vigilancia de la tecnología de los
competidores (benchmarking tecnológico) |
Función
de Alerta Tecnológica |
|
EVALUAR |
Determinar
la competitividad y el potencial tecnológico propio. Estudiar lss posibles estrategias |
Matriz
"Atractivo tecnológico/Posición tecnológica" |
|
ENRIQUECER |
Aumentar
el patrimonio de la empresa vía inversión en tecnología propia, ajena o mixta |
Matriz
de accesos a la tecnología |
|
OPTIMIZAR |
Emplear
los recursos de la mejor manera posible |
Explotación
sistemática de tecnologías en otros sectores: los "racimos o árboles
tecnológicos" |
|
PROTEGER |
Protección
de las innovaciones propias y actualización constante de los conocimientos |
|
Por
otra parte, se pueden definir una serie de actitudes que contribuyen al éxito en la gestión de la innovación,
como son:
- Preocupación por evaluar la eficiencia de la innovación.
- Establecer buenos canales de comunicación internos y externos.
- Integrar la innovación a nivel corporativo, involucrando a todas
las áreas funcionales de la organización.
- Implantar procesos de planificación y control de proyectos.
- Implantar procedimientos de control de calidad y de eficiencia en
el desarrollo de tareas.
- Fuerte orientación al mercado involucrando al consumidor en el
proceso de desarrollo del producto.
- Proporcionar un buen servicio de atención al cliente.
- Desarrollar un estilo de dirección basado en el liderazgo,
motivación y el compromiso con el desarrollo del capital humano de la organización.
11.
Caso Práctico. Aplicar el concepto
de gestión estratégica a un caso práctico.
.
En base a la meta propuesta por los Socios de la firma W L Asesores,
C.A.: "Convertirse en la segunda firma con mayor participación de mercado
en 2007" se pueden proponer las siguientes estrategias:
·
Implementar un plan de
desarrollo organizacional que logre que los procesos y procedimientos sean
realizados de igual manera, para lo cual se debe inculcar los valores y
principios de la organización los cuales distinguirán a los profesionales de la
firma con respecto a la competencia.
·
Implementar un plan de
capacitación orientado a fortalecer las habilidades, técnicas y capacidades del
recurso humano.
·
Implementar un plan que
considere beneficios, promociones que logre atraer y retener el recurso humano.
·
Objetivos del plan
·
Desarrollar y aplicar
técnicas de reclutamiento y selección adecuadas que permitan proveer a la
empresa de recursos humanos calificados en el momento oportuno(1)
·
Capacitar al personal a
través de un plan completo durante el año 2007. (2)
·
Lograr una cultura
organizacional idónea para que los profesionales realicen las labores bajo los
mismos estándares en todo el mundo. (3)
·
Lograr un clima
organizacional favorable que contribuya con el buen desempeño de los empleados
de la empresa para el año 2007. (4)
Objetivo (1)
|
ACTIVIDADES ESTRATEGICAS |
RESPONSABILIDAD |
CALENDARIO |
RECURSOS |
MEDIDAS DE CONTROL |
RESULTADOS |
||||
|
|
PRIMARIA |
APOYO |
INICIO |
FINAL |
CAPITAL($) |
HUMANO |
|
|
|
|
Realizar una investigación de fuentes externas e
internas para captar los individuos más calificados |
RR.HH. |
ADM. |
ENERO 2007 |
DIC. 2007 |
2.000.000 |
50 |
Reporte de la investigación realizada |
Base de datos |
|
|
Desarrollar las diferentes descripciones de
puesto para cada departamento de la empresa |
RR.HH. |
Dptos. Corres-pondientes |
ENERO 2007 |
DIC. 2007 |
10.000.000 |
200 |
Manual de descripción
de cargos |
Manual de descripción de cargos para cada dpto. |
|
|
Uso de sistema de información para posibles
candidatos |
RR.HH. |
Informática |
ENERO 2007 |
DIC. 2007 |
30.000.000 |
50 |
Prueba del sistema
en período de marcha blanca |
Sistema de información |
|
|
Implementar programa de promoción de apoyo al
proceso de reclutamiento |
RR.HH. |
RR.PP. |
ENERO 2007 |
DIC. 2007 |
1.000.000 |
100 |
Programación de promoción |
|
|
Objetivo (2)
|
ACTIVIDADES ESTRATEGICAS |
RESPONSABILIDAD |
CALENDARIO |
RECURSOS |
MEDIDAS DE CONTROL |
RESULTADOS |
||||||
|
|
PRIMARIA |
APOYO |
INICIO |
FINAL |
CAPITAL($) |
HUMANO |
|
|
|||
|
Determinar las necesidades de capacitación de
cada dpto. |
RR.HH. |
Todos los dptos. |
ENERO 2007 |
DIC. 2007 |
10.000.000 |
50 |
Listado de necesidades de cada dpto. |
Cursos |
|||
|
Selección de los métodos de capacitación |
RR.HH. |
Todos los dptos. |
ENERO 2007 |
DIC. 2007 |
5.000.000 |
100 |
Lista de los métodos seleccionados |
Manual Procedimientos |
|||
|
Implementación del plan de capacitación |
RR.HH. |
Dptos. Correspondi-entes |
ENERO 2003 |
DIC. 2004 |
50.000.000 |
200 |
Informe de progreso |
Informe plan de capac. |
|||
|
Evaluación de los resultados |
RR.HH. |
Dptos. Correspondi-entes |
ENERO 2003 |
DIC. 2004 |
2.000.000 |
50 |
Documento con el contenido de los resultados |
Informe resultados |
|||
Objetivo (3)
|
ACTIVIDADES ESTRATEGICAS |
RESPONSABILIDAD |
CALENDARIO |
RECURSOS |
MEDIDAS DE CONTROL |
RESULTADOS |
||||
|
|
PRIMARIA |
APOYO |
INICIO |
FINAL |
CAPITAL($) |
HUMANO |
|
|
|
|
Determinar los estándares a seguir en todo el
mundo. |
RR.HH. |
Todos los dptos. |
ENERO 2007 |
DIC. 2007 |
20.000.000 |
100 |
Listado de estándares |
Manual de Procedimientos |
|
|
Método de retroalimentación de datos |
RR.HH. |
Dptos. Correspondi-entes |
ENERO 2007 |
DIC. 2007 |
20.000.000 |
50 |
Entrevistas, Cuestionarios |
Base de datos |
|
|
Desarrollo de equipos |
RR.HH. |
Dptos. Correspondi-entes |
ENERO 2007 |
DIC. 2007 |
15.000.000 |
50 |
Seminarios de entrenamiento |
Instrucciones de trabajo |
|
|
Implementación de sistema de evaluación
de desempeño |
RR.HH. |
Dptos. Correspondi-entes |
ENERO 2007 |
DIC. 2007 |
20.000.000 |
100 |
Entrevista, Cuestionario |
Modelo de evaluación |
|
Objetivo (4)
|
ACTIVIDADES ESTRATEGICAS |
RESPONSABILIDAD |
CALENDARIO |
RECURSOS |
MEDIDAS DE CONTROL |
RESULTADOS |
||||
|
|
PRIMARIA |
APOYO |
INICIO |
FINAL |
CAPITAL($) |
HUMANO |
|
|
|
|
Recolección y análisis de datos(retroalimentación
de datos) |
RR.HH. |
Todos los dptos. |
ENERO 2007 |
DIC. 2007 |
10.000.000 |
50 |
Reporte de investigación realizada |
Base de datos |
|
|
Desarrollo de entrenamiento en sensibilidad |
RR.HH. |
Dptos. Correspondientes |
ENERO 2007 |
DIC. 2007 |
30.000.000 |
100 |
Actividades intergrupales, grupos
de entrenamiento entre conocidos |
Informe de comportamiento organizacional |
|
|
Enriquecimiento y ampliación del cargo |
RR.HH. |
Todos los dptos. |
ENERO 2007 |
DIC. 2007 |
10.000.000 |
100 |
Comisión de empleados para rediseñar cargos |
Manual de descripción de cargos |
|
|
Implementación del plan de desarrollo
organizacional |
RR.HH. |
Dptos. Correspondi-entes |
ENERO 2007 |
DIC. 2007 |
50.000.000 |
50 |
Informe de progreso |
Informe de desarrollo organizacional |
|
Revisión Del Plan
La
revisión del plan del Socio de Recursos Humanos implicará un monitoreo mensual
y una evaluación anual.
Implementación Del Plan Y
Resultados
El
que se lleve a cabo este plan depende básicamente del departamento de Recursos
Humanos en coordinación con las demás áreas afectadas y sobre todo de
Calendario de actividades 2003
|
Plan de Acción |
Enero |
Feb. |
Marzo |
Abril |
Mayo |
Junio |
Julio |
Agosto |
Sept. |
Oct. |
Nov. |
Dic. |
|
1.- Establecer contacto con las principales
fuentes internas y externas |
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|
2.- Utilizar como apoyo los diferentes medios de
reclutamiento (Prensa, Bolsa de Trabajo vía Internet) |
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|
3.- Establecimiento de las políticas de
reclutamiento |
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|
4.- Depurar dentro de los solicitantes aquellos
que cumplan con el perfil del puesto para recolectar la información adecuada. |
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|
5.- Aplicar evaluaciones, pruebas e investigaciones
a cada solicitante |
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6.- Realizar la selección final del candidato
idóneo |
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|
7.- Contratación |
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|
8.- Ejecución de entrenamiento para el personal |
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|
9.- Aplicación de un sistema de control de Gestión
de Recursos Humanos |
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10.- Implementación de un programa de Planificación
Estratégica de Recursos Humanos |
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|
11.- Aplicación de un Sistema de Desarrollo Organizacional |
|
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|
12.- Implementación de un Sistema de Evaluación
del Desempeño |
|
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|
13.- Aplicación de un programa de remuneración de
acuerdo con el desempeño |
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|
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|
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|
|
6. Políticas que sustentan el plan estratégico
De acuerdo al plan estratégico
formulado la manera como Deloitte debería trabajar contempla las siguientes
políticas de recursos humanos:
·
Políticas de aplicación
de recursos humanos: Determinar los requisitos básicos de la fuerza de trabajo
basado en los estándares internacionales exigidos por la firma a nivel mundial
para el correcto desempeño de las tareas; Criterios de evaluación de la calidad
y de la adecuación de los recursos humanos mediante la evaluación de desempeño
a través de un modelo o sistema de evaluación adecuado para lograr las metas
propuestas por la empresa. Estas condiciones forman parte de la política de
Deloitte de reconocimiento de la marca a nivel mundial y la tendencia a la globalización
de sus negocios.(3)
·
Políticas de desarrollo
de recursos humanos: Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar
la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento
de los miembros. Para cumplir uno de los objetivos del plan es necesario
desarrollar un clima organizacional ad-hoc con las exigencias, para esto la
firma establece claramente la política de manutención de valores, principios y
filosofía de los empleados que forman parte de la organización teniendo al
recurso humano como un pilar fundamental de su negocio. Por ende esta fortaleza
reconocida por la organización constituye la base para conformar un clima
organizacional que permita el éxito de los objetivos planteados.(4)
Políticas de Selección,
Capacitación, y promociones
Asimismo la empresa debe tener como
base claras políticas de selección, capacitación y promociones claves para
llevar a cabo el objetivo planteado con éxito.
a planificación estratégica es necesaria para asegurarse la
formulación de una estrategia sólida para la empresa.
Será
inútil esta planificación si la dirección de Deloitte-Chile no lo utiliza como
un modo de incrementar el nivel de conciencia estratégica en la empresa.
Todo
sistema de planificación estratégica por sencillo que sea, es útil, pues cumple
con la misión de proporcionar un apoyo metodológico (poner fecha y orden a la
tarea estratégica) a algo que la dirección general ya quería hacer.
Actualmente
Deloitte Chile se ve enfrentada a grandes desafíos. La globalización de los mercados
y el cambiante entorno nacional e internacional obligan a la empresa a tomar
decisiones que permitan sortear con éxito estas amenazas. Para lograr cumplir
los objetivos formulados por la firma es fundamental la participación activa
por parte del recurso humano. Los Socios de la empresa están conscientes de la
importancia de este recurso, sus políticas actuales y anteriores siempre
tendieron hacia el desarrollo del recurso humano.
Por
ende la firma debe seguir con sus políticas, pero adaptarlas a los cambios del
entorno. Se hace necesario alinear los objetivos de la empresa hacia todos los
niveles de la organización. El cumplimiento de estos objetivos deben ser
materializados a través de planes estratégicos que planteen soluciones a algún
problema o en el caso de Deloitte mejorar la gestión de su negocio para así
obtener mejores resultados que permitan posicionar a la empresa como la segunda
en nuestro país. Esta meta es absolutamente realizable en la medida que la
firma cuente con un plan, una guía de acción a seguir coherente con los
objetivos planteados. De acuerdo a ese marco las conclusiones más relevantes
obtenidas de este informe son las siguientes:
·
La empresa ha
reaccionado con un proyecto de cambio que busca competir con eficiencia en la
cambiante industria de empresas consultoras. Este proyecto permitirá formar
profesionales más íntegros y preparados para enfrentar el entorno de exigencias
que tiene el ambiente de los negocios actuales.
·
El indicador relevante
para conseguir la meta planteada corresponde al Modelo de excelencia global (gEm).
Dentro de este modelo la evaluación de desempeño es fundamental, incorporando
la gestión por competencias como pilar en el sistema.
·
La excelencia en los
servicios entregados es producto de personal altamente calificado, por ende una
adecuada política de capacitación es de gran importancia.
·
Las metas fijadas deben
ir acompañadas de incentivos para motivar al recurso humano a través de planes
de beneficios o promociones.
·
Una política de
selección del recurso humano debe ser consecuente con los objetivos planteados
Cabe
señalar que los Socios de Deloitte deben estar atentos a cualquier cambio que
se produzca en el entorno ya que es una industria muy cambiante con alta
especialización e innovación tecnológica, para ello es fundamental la revisión
periódica del plan propuesto. Cualquier alteración debe ser incorporada en el
plan para así cumplir con éxito el objetivo planteado.
Infografias
http://www.revista-mm.com/rev31/gestion.htm
http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml#fases
http://es.wikipedia.org/wiki/Planificaci%C3%B3n_estrat%C3%A9gica
http://www.monografias.com/trabajos11/plantac/plantac.shtml#indic
http://www.monografias.com/trabajos/planifestrat/planifestrat.shtml
http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml
http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane2.shtml#proce
http://www.rrhhmagazine.com/inicio.asp?url=/articulo/gescon/gescon6.asp
http://www.ilo.org/public/spanish/region/ampro/cinterfor/rct/36rct/doc_ref/doc2/v.htm
http://www.invenia.es/oai:dialnet.unirioja.es:ART0000003433
http://www.madrimasd.org/revista/revista33/investigacion/tesis1.asp
http://www.getec.etsit.upm.es/docencia/ginnovacion/gestion/gestion.htm