Disciplina.  A palavra – que soa como uma condição sine qua non para preservação da hierarquia em qualquer estrutura organizacional – torna-se ainda mais difícil de implementar quando, além de ser ignorada, contraria a própria natureza de quem está à frente das decisões.  As tentativas de melhoria dos processos, então, transformam-se em uma árdua e estafante tarefa que irá promover um crescente sentimento de frustração e desânimo nos demais, culminando numa renúncia definitiva ao desejo de promover mudanças por se perder a esperança que isso seja possível. 

Quando um dirigente apresenta  uma forte característica para a improvisação e/ou centralização, em que se verifica absoluta ausência de planejamento das ações,  pode se tornar o pivô de uma situação inadministrável, que fica ainda mais visível quando se cerca de outras que planejam e se organizam antes de qualquer coisa.  O maior complicador é a impossibilidade de receber ajuda, uma vez que a tênue linha que separa o sucesso do fracasso se estende e compromete todos à sua volta, pessoas e instituições.  Nesta situação o sucesso fica por conta da sorte e o fracasso é uma ameaça real e muito próxima o tempo inteiro. 

Em se tratando de algo inconsciente, a reversão desse quadro pode acontecer a partir de um esforço de reeducação; mas em se tratando de natureza da pessoa todos os esforços se tornam algo cada vez mais próximo de fantasia.   Sendo a empresa um reflexo de seus dirigentes, pode-se afirmar que toda uma cultura refratária a mudanças se instala a partir de hábitos que são gerados pela alta administração.  O processo de irreversibilidade tem início quando, apesar de a instituição estar dando mostras inequívocas dos erros a cada momento, os dirigentes de recusam a assumir a responsabilidade por eles, buscando sempre atribuir os problemas a fatores externos, como ações de grupos contrários à gestão, ou situações contextuais de mercado. 

Estes são sinais de um ciclo vicioso que se apresenta na seguinte seqüência:  a ausência de planejamento e de sistematização dos processos impede o monitoramento das ações.  Sem acompanhamento, as ações fogem ao controle, compromissos são negligenciados ou simplesmente esquecidos, e a insatisfação e o descrédito crescem entre os que esperam pelos resultados.  Os demais integrantes da administração, percebendo o perigo, saem atrás “apagando os incêndios” e recolhendo o entulho deixado ao longo do caminho.  Os grupos contrários à gestão, tão logo percebem as fragilidades, tratam de dar aos problemas a maior visibilidade que puderem, enfatizando os erros cometidos para mostrar que estavam certos, mesmo que não o estivessem.  Os “bombeiros” da administração acabam também recebendo os “respingos” de todas as ações desastrosas ou da ausência de monitoramento.  Quando efetuam o diagnóstico da situação e “levantam a lebre” com quem de direito, este se recusa a aceitar a possibilidade de ser o fato gerador dos problemas. Insiste em desviar o foco para a ação dos opositores ou para um hipotético contexto desfavorável do mercado.  Com isso os erros se sucedem e a pressão externa também aumenta na mesma proporção.  Dentre os demais membros da administração, os que primeiro tomam consciência da realidade e não são ouvidos tratam de abandonar o barco antes que naufraguem com ele.  Destes, alguns podem sair enraivecidos e ir engrossar a massa dos opositores; outros podem desistir por se sentirem impotentes para impedir o desastre inevitável, e se afastam com um forte sentimento de frustração e mãos atadas. 

Tão logo esse primeiro ciclo se encerra, quem está no centro dele pode ter a impressão de que “o pior já passou”, e de que a crise foi superada.  Ledo engano! Como no epicentro de um furacão, esse momento empresta uma falsa sensação de calmaria. Aproveitando o breve período de relaxamento, o capitão pode substituir as “baixas” por novos ajudantes-de-ordem e estes remarem o barco por mais algum tempo.  Só que a trajetória entrará em “looping” novamente, um pouco mais à frente, e a cada ciclo se tornará mais e mais enfraquecida.  O final previsível então é só uma questão de tempo.  Caso típico de morte anunciada! 

Mas é possível obter-se soluções para uma situação que se apresenta dessa forma?  Bem, isso irá depender do grau de “refratariedade” que o centro do furacão, ou seja, a alta-administração, for detentora.  Se ela se recusar a olhar para dentro e insistir em buscar as causas em fatores externos, dificilmente essa estória irá de encontro a um final feliz.  Se, porém, ela baixar a guarda e se predispor a ouvir todos os alarmes que estão soando, e buscar a causa dentro da gestão, com certeza as chances de mudar a trajetória e superar as dificuldades poderão ser transformadas em algo bem maior do que uma simples hipótese.  Mas, para isso, alguns passos decisivos precisarão ser dados:

1.      Descentralizar: abandonar a pretensão de que se é auto suficiente e compartilhar os macro-objetivos e estratégias com os demais integrantes do corpo diretor;

2.      Sistematizar as ações: colocar tudo no papel, planejando as ações a serem cumpridas, distribuindo-as entre as diferentes áreas e estabelecendo o cronograma de execução;

3.      Fazer monitoramento sistemático: acompanhar a implementação das ações, discutindo cada uma em reuniões pré-agendadas (check-points) e corrigindo a rota sempre que necessário;

4.      Respaldo aos responsáveis:  acompanhar a gestão dos processos propondo-se a ouvir as dificuldades encontradas, oferecendo o suporte e a logística para as correções, e o necessário respaldo à autoridade dos que estarão à frente do processo.