UNIVERSIDAD YACAMBÚ
Especialización: Gerencia
Mención: Finanzas
Gerencia – Sección A
Facilitador: Carlos Rojas
Participante: Louise Guánchez.
Análisis e Interpretación de las Organizaciones.
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Trabajo
1
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I. Conceptos Básicos de la Gestión Estratégica relacionados con el Balance Score Card: Misión, Visión, Valores, Objetivos, Análisis FODA.
Definición
Según Kaplan y Norton ( 1997 ), el Balanced Score Card o Cuadro de Mando Integral ( CMI ) proporciona a los directivos el equipo de instrumentos que necesitan para navegar hacia un éxito competitivo futuro. El Cuadro de Mando Integral ( CMI ) traduce la estrategia y la misión de una organización en un amplio conjunto de medidas de actuación, que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y estratégica [ 1 ].
Según el web site: http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml
El Cuadro de Mando o Balanced Scorecard o Tablero de Comando es un método de obtención y clasificación de información que generan los sistemas control de gestión. Se desarrolla desde la base hasta los niveles más altos de dirección. Todos los departamentos tributan el comportamiento de sus indicadores en tableros de mando particulares, estos recorren y se adaptan a la necesidad de información de los distintos niveles superiores hasta llegar a un punto (persona ) encargado de clasificar toda la información en dependencia de las necesidades de información de la alta dirección para la toma de decisiones. Todo el proceso se desarrolla mediante sistemas automatizados que permiten a la información recorrer todos los puntos donde se necesite utilizarla o enriquecerla [ 2 ].
Otro concepto de Balance Score Card recuperado del enlace: http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/enfoestra.htm, señala que :
En su origen el concepto de Balanced Scorecard (CMI) constituía esencialmente en una herramienta de medición (1992), posteriormente evolucionó hacia una herramienta de Implantación estratégica integral (1996) en un Sistema de administración del desempeño que alinea y enfoca los esfuerzos y recursos de la organización utilizando los indicadores de gestión para conducir las estrategias y para crear valor a largo plazo que en la actualidad resulta útil en la llamada Gestión estratégica integral en las organizaciones [ 3 ].
Otra definición recuperada del enlace : http://www.tablero-decomando.com/taller/glosario.html , señala que el CMI es un Sistema de integrado de Gestión Estratégica, que permite ver, como la estrategia se traslada a la acción, gestionando la misma a traves de relaciones causa efecto, vinculando el logro de objetivos estratégicos a traves de cuatro perspectivas con Indicadores e Inductores ejecutados a traves de Iniciativas. Actúa como un sistema de medición, un sistema de administración estratégica, y una herramienta de comunicación [ 4 ].
Según lo expresa el Profesor Mario Héctor Vogel ( 2008 ), en el web site http://www.tablerodecomando.com.ar/qestablero.asp#1, el Balancedscorecard, CMI, o Tablero de Comando éste se define como un Modelo de Gestión que permite gerenciar la implementación de un Plan Estratégico, gerenciar la obtención de objetivos, y recibir en tiempo real alertas de avance [ 5 ].
Según La Norma UNE 66174 de Noviembre de 2003 “Guia para la evaluación del sistema de gestión de la calidad según la Norma UNE-EN ISO 9004:2000 en su apartado 3.8, proporciona la siguiente definición de lo que es un cuadro de mando:
Cuadro de mando: Herramienta de gestión que facilita la toma de decisiones, y que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporcionan a la alta dirección y a las funciones responsables, una visión comprensible del negocio o de su Area de responsabilidad. La información aportada por el cuadro de mando, permite enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la organización [ 6 ].
El enlace web http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral apunta lo siguiente: El concepto de Cuadro de Mando Integral – CMI (Balanced Scorecard – BSC) fue presentado en el número de Enero/Febrero de 1992 de la revista Harvard Business Review, con base en un trabajo realizado para una empresa de semiconductores (La empresa en cuestión sería Analog Devices Inc.). Sus autores,Robert Kaplan y Davis Norton, plantean que el CMI es un sistema de administración o sistema administrativo (Management system), que va más allá de la perspectiva financiera con la que los gerentes acostumbran evaluar la marcha de una empresa [ 7 ].
Comentario personal:
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones del negocio.
Es una herramienta de administración de empresas que muestra continuamente cuándo una compañía y sus empleados alcanzan los resultados definidos por el Plan estratégico. También es una herramienta que ayuda a la compañía a expresar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con la estrategia
Visión. Misión y Valores de la Organización. Análisis FODA.
Al respecto Kaplan y Norton ( 1997 ), indican que “ El cuadro de mando integral complementa los indicadores financieros de la actuación pasada con medidas de los inductores de actuación futura. Los objetivos e indicadores de Cuadro de mando se derivan de la visión y estrategia de una organización; y contemplan la actuación de la organización desde cuatro perspectivas que proporcionan la estructura necesaria para el CMI. [ 1 ].
Según el web site :http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/misionempresarial/, la misión es un Breve enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos y los valores esenciales que deberán ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas que colaboran en el desarrollo del negocio [ 8 ].
El web site: http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/misionempresarial/ también apunta que :Misión y Visión al evaluarla se hace hincapié en los valores y principios que dan origen y sentido a la cultura organizacional así como al campo y acción, el valor agregado y la ventaja competitiva de la empresa [ 8 ].
El enlace: http://www.elergonomista.com/3ab05.html, nos dice :La visión debe proporcionar respuesta a la pregunta: ¿qué queremos crear? La visión es el estado futuro que deseamos para nuestra organización. Esta visión recoge las aspiraciones del director general, o persona encargada de establecer la dirección de la empresa. Hacia estas aspiraciones deben ir encaminados los esfuerzos y las acciones de todos los miembros de la organización [ 9 ].
Según el web site: http://www.monografias.com/trabajos14/servpublicos/servpublicos.shtml Para comprender la importancia de estos factores administrativos es necesario saber que la Misión es la razón de ser de la empresa, constituyéndose también en la actividad económica que se realiza en forma continua en las organizaciones y que determina el presente de su funcionamiento. Si los empleados conocen la Misión tendrán una directriz hacia donde encaminar sus objetivos, las metas empresariales y personales [ 10 ].
Por otra parte, también señala que: la Visión es la proyección de la empresa, es decir, la ubicación de ésta en escenarios futuros. La visión es más que un sueño, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo; es también, la imagen clara del estado deseado que logra motivar a los miembros de la organización para convertirlo en realidad.[ 10 ]
Por otra parte, también señala que: la Visión es la proyección de la empresa, es decir, la ubicación de ésta en escenarios futuros. La visión es más que un sueño, puesto que debe ser viable, realista y medible en el tiempo; es también, la imagen clara del estado deseado que logra motivar a los miembros de la organización para convertirlo en realidad.[ 10 ]
Comentario personal:
Con relación a la Visión y Misión en las organizaciones, comparto la opinión de los autores Kaplan y Norton quienes señalan “ muchas empresas han adoptado declaraciones de misión, para comunicar valores y creencias fundamentales e identifica mercados objetivos y productos fundamentales. Las declaraciones de misión deben proporcionar energía y motivación a la organización.
Seún el enlace web La Matriz FODA es un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita el apareamiento entre las amenazas y oportunidades externas con las debilidades y fortalezas internas de la Organización [ 22 ].
La
identificación de las fortalezas y debilidades de las compañías,
así como de las oportunidades y amenazas en las condiciones
externas, se considera como una actividad común de las Empresas
La Matriz FODA surgió justamente en respuesta a la necesidad de sistematizar esas decisiones:
F significa fortaleza,
O significa oportunidad,
D significa debilidad,
A significa amenazas
II. Pautas que deben ser consideradas en el diseño y construcción de indicadores para el Balanced Score Card en las diferentes perspectivas.
Perspectivas del Balanced Score Card
El enlace : http://www.tablero-decomando.com/taller/glosario.html define las perspectivas como “ Múltiples dimensiones que la metodologia plantea para ver el desempeño estrategico de la Organizacion. Estas dimensiones, permiten ver el negocio desde cuatro perspectivas “ [ 11 ].
Kaplan y Norton ( 1997 ) señalan que las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo, entre los resultados deseados y los inductores de actuación de esos resultados, y entre las medidas objetivas, más duras, y las más suaves y subjetivas [ 1 ].
1.- La Perspectiva Financiera el Cuadro de Mando Integral retiene la perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas, fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación financieras indican si la estrategia de una empresa, su puesta en práctica u ejecución están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros acostumbran relacionarse con la rentabilidad, medida, por los ingresos de explotación, los rendimientos de capital empleado, o más recientemente por el valor económico añadido [ 1 ].
Según el enlace http://www.fundibeq.org/metodologias/herramientas/cuadro_de_mando_integral.pdf La perspectiva financiera contiene los objetivos de la organización o de cada unidad de negocio que deben tenerse en cuenta para la construcción del unidad de negocio que deben tenerse en cuenta para la construcción del Cuadro de Mando Integral. Se refieren a la rentabilidad, los ingresos de explotación, los rendimientos sobre el capital empleado, el valor añadido econonómico, el retorno sobre la inversión, el crecimiento de las ventas o la generación de cash flow. [ 12 ]
2.- En La perspectiva del cliente del CMI, los directivos identifican los segmentos de clientes y de mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de actuación de la unidad de negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra incluir varias medidas fundamenales o genéricas de los resultados satisfactorios que resultan de una estrategia bien formulada y bien implantada. Permite a los directivos de las unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionará unos rendimientos financieros futuros de categoría superior [ 1 ]
El enlace : http://www.fundibeq.org/metodologias/herramientas/cuadro_de_mando_integral.pdf define La perspectiva del cliente contiene los objetivos de la organización o de cada unidad de negocio que deben tenerse en cuenta para la construcción del Cuadro de Mando Integral. Se refieren a la satisfacción del cliente, la fidelización de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente o el valor añadido que aporta la organización al cliente [12 ].
3.- En la Perspectiva del Proceso Interno, los ejecutivos identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten a la Unidad de negocio:
Entregar las propuestas de valor que atraerán y retendrán a los clientes de los seguidores de mercado seleccionados, y
Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas.
Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización [1 ].
Según http://www.fundibeq.org/metodologias/herramientas/cuadro_de_mando_integral.pdf La perspectiva de los procesos internos contiene los aspectos relacionados con la identificación de los procesos que lleva a cabo la organización o cada unidad de negocio que deben tenerse en cuenta para la construcción del Cuadro de Mando Integral. Se refiere los procesos internos críticos que impactan en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización [12] .
4.- La Perspectiva de Formación y Crecimiento, identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. Las perspectivas del cliente y del procesos interno identifican los factores más críticos para el éxito actual y futuro [ 1 ].
El web site http://www.fundibeq.org/metodologias/herramientas/cuadro_de_mando_integral.pdf define La perspectiva de formación y crecimiento contiene los objetivos que una organización o unidad de negocio se debe plantear en consecuencia de crear una infraestructura que afecte a las personas, los sistemas y los procedimientos y que posibilite la mejora y el crecimiento a largo plazo. Se refieren a la disponibilidad en tiempo real de información fiable y útil, la retención de los conocimientos de los cursos de formación, las habilidades desarrolladas por los empleados y su aplicación en su respectivo puesto de trabajo, el aumento de la productividad por empleado, la coherencia de los incentivos a los empleados con los factores de éxito y tasas de mejora o el perfil competencial de cada individuo y la necesidad de potenciar al personal para el nuevo entorno competitivo [12 ].
Alineación de Objetivos, Metas e Indicadores.
Kaplan y Norton ( 1997 ) señalan que El Cuadro de Mando Integral transforma la misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro perspectivas diferentes. El CMI proporciona un marco, una estructura y un lenguaje para comunicar la misión y la estrategia; utiliza mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del éxito actual y futuro.
El CMI es más que un sistema de medición táctico u operativo. Las empresas innovadoras están utilizando el CMI como un sistema de gestión estratégica, para gestionar su estrategia a largo plazo, utilizando el CMI para llevar a cabo procesos de gestión decisivos :
Aclarar y traducir o transformar la visión y la estrategia.
Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos.
Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
Aumentar el feedback y formación estratégica.
Según el enlace http://www.idg.es/computerworld/articulo.asp?id=179659 El objetivo final del cuadro de mando integral es la creación de una organización del aprendizaje. Es una respuesta que posibilita el gobierno de las organizaciones de la sociedad del conocimiento. “A medida que se trabaja, madura y cristaliza, aparece la construcción de un modelo estratégico, que reflejará el camino que tiene que seguir la organización en el futuro y determinará la manera de obrar de cada una de las personas clave de la misma ” [13].
Seguidamente nos comenta : Si revisamos las implicaciones del balanced scorecard en los sistemas presupuestarios y/o financieros de una compañía, el director de marketing de Cognos España apunta que “permite complementar las mediciones financieras del funcionamiento en el pasado con mediciones de los indicadores del rendimiento futuro”. Para ello, es necesario registrar y reportar datos de estados financieros (pérdidas y ganancias, y balance de situación); magnitudes básicas (evolución de ingresos y gastos); indicadores económicos y de gestión (rentabilidad, rotación y solvencia); recaudación (recaudación, previsiones de cobro y antigüedad de la deuda); tesorería, así como presupuesto/plan de empresa e indicadores analíticos [13].
Balanced
scorecard proporciona una visión consolidada del estado financiero y
presupuestario de la compañía, conceptos íntimamente ligados entre
sí. En opinión de Serrano, “la consolidación, centralización y
automatización de los procesos presupuestarios mejora la eficiencia
y calidad del sistema financiero. Conceptos como los flujos de
trabajo o workflows para los procesos de generación, así como
revisión y consolidación mediante modelos en un repositorio
unificado, facilitan la utilización e interpretación de los
indicadores desde el cuadro de mando”.
El Glosario de Términos de Balancedscorecard en el enlace http://www.tablero-decomando.com/taller/glosario.html define:
Objetivo: Una declaración concisa que describe las cosas especificas que una organización debe hacer bien en orden de ejecutar sus estrategias. Los objetivos frecuentemente comienzan con verbos de acción como ser incrementar, mejorar, lograr, etc [11].
Motivar hacia acciones orientadas al éxito en la ejecución de la estrategia.
Crear entendimiento compartido sobre visión futura.
Crear modelo integral que permite que todos perciban cual es su contribución al éxito de la empresa
Permite enfocar esfuerzos de cambio
Brindar transparencia a la estrategia corporativa [16].
Meta: Representa el resultado deseado de una medida de desarrollo. Las metas toman significativamente los resultados derivados de la medición y los proveen a la organización a través del feedback [11].
Indicadores: Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar en que medida estamos logrando los objetivos estrategicos propuestos. Como tal un indicador es una variable de interes cuya naturaleza se circunscribe al tipo de escala sobre el cual se define. Esto implica una clasificacion en terminos de su naturaleza como cuantitativos (KPI o de Resultado y cualitativos (o inductores- guia [ 11 ].
e igualmente define como Indicadores Guia Indican a futuro, cual puede ser el resultado de un grupo de acciones u operaciones definidas en un indicador de resultado. Tambien se le denomina inductores de actuacion. Provee indicacion temprana del progreso hacia el logro de los objetivos. Su proposito es generar los comportamientos adecuados para el logro de la estrategia. Usualmente miden lo que debe hacerse bien para alcanzar los objetivos. Miden las palancas de valor, los elementos impulsores del desempeño, llamados Inductores de Actuacion [ 11 ].
Implantación del Cuadro de Mando Integral
Adaptabilidad
e integración
La necesidad de disponer de una plataforma de
business intelligence unificada, potente y escalable es clave para
conseguir una “implementación sencilla y rápida”, según
Romero-Hombrebueno. Por otro lado, una de las principales
limitaciones que surgen es lograr “la correcta combinación de las
diferentes fuentes de datos”, expone Izquierdo.
La adaptación
por parte de los cuadros de mando a los cambios estratégicos con
flexibilidad y rapidez es clave, ya que, en caso contrario, no
aportaría un reflejo correcto de la realidad del negocio. Con todo,
los factores esenciales que deben primar, según Izquierdo, son “la
integración de datos, fuentes, formatos y aplicaciones; la
escalabilidad; la flexibilidad y la parametrización personalizada”.
Si
nos referimos a los posibles handicaps a la hora de implementar
soluciones de balanced scorecard, no hay que perder de vista los
indicadores o KPIs. Como guías de la situación de negocio, su
selección es clave: “Deben estar ligados a la estrategia de la
compañía y no simplemente a las operaciones del día a día, ya
que, en ese caso, tendrían que formar parte de un cuadro de mando
más operativo y no del balanced scorecard”, subraya Moreno.
Sin
olvidar apuntar la habitual reticencia al cambio dentro de la
organización, la responsable de financial intelligence de SAS España
también expone que “la implantación de una solución de balanced
scorecard es un proceso continuo en el tiempo, cuyo éxito depende de
la implicación de toda la organización. Para ello, la comunicación
por parte de la dirección de la importancia de su utilización y su
ligazón a un sistema de medición del rendimiento del personal
suelen ser claves en el éxito de su puesta en marcha”.
Por
último, desde el punto de vista técnico, la implantación de este
tipo de soluciones suele generar la necesidad de extraer información
para el cálculo del valor de los indicadores de sistemas muy
diversos dentro de la compañía (financieros, comerciales y recursos
humanos), que generalmente residen en plataformas tecnológicas
diferentes. “En este sentido, es vital contar con una solución de
software unificada que facilite el proceso de acceso a los datos y su
transformación para el cálculo del valor del indicador definido”,
según Moreno [
13 ].
Características básicas que deben ser consideradas en el diseño de indicadores para el Balanced Score Card.
Indicadores generales que permiten la medición de las perspectivas que abarca el Balance Score Card: Financiera, Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento
Kaplan y Norton comienzan su labor investigadora en 1.990, con la profunda convicción de que los modelos de gestión empresarial basados en indicadores financieros, se encuentran completamente obsoletos. Su labor se materializa en el libro “The Balanced Scorecard”.
El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa.
Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de indicadores:
Indicadores driver (factores condicionantes de otros).
Indicadores Output (indicadores de resultado).
Los cuales pueden visualizarse en el siguiente enlace : http://deinsa.com/cmi/cmi_indicadores.htm
Según lo expone el web site http://www.fundibeq.org/metodologias/herramientas/cuadro_de_mando_integral.pdf
El objetivo esencial para seleccionar indicadores concretos para un cuadro de mando es identificar los indicadores que mejor comunican el significado de una estrategia.
Indicadores financieros centrales
Rendimientos sobre la Inversión / valor añadido econonómico.
Rentabilidad
Mix de ingresos/ crecimiento
Coste de reducción de la rentabilidad
Indicadores centrales del cliente
Cuota de mercado
Adquisición de clientes
Rentabilidad del cliente
Satisfacción del cliente
Indicadores centrales del crecimiento y aprendizaje
Satisfacción de los empleados
Retención de los empleados
Productividad de los empleados
Aunque la mayoría de los cuadros de mando se inspirarán en los indicadores de los resultados centrales, el arte de definir los indicadores para un cuadro de mando reside en los inductores de la actuación.
El enlace http://www.geocities.com/WallStreet/Floor/9269/bsc1.htm nos señala con relación a los Indicadores lo siguiente:
La ventaja primordial de la metodología es que no se circunscribe solamente a una perspectiva, sino que las considera todas simultáneamente, identificando las relaciones entre ellas. De esta forma es posible establecer una cadena causa - efecto que permita tomar las iniciativas necesarias a cada nivel. Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia.
De esta manera se fortalecen los recursos humanos, tecnológicos, de información y culturales, en la dirección exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes, lo que a la larga será la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el logro de la visión [14].
La arquitectura típica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratégicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva son:
Valor Económico Agregado (EVA)
Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
Margen de Operación
Ingresos
Rotación de Activos
Retorno de la Inversión (ROI)
Relación Deuda/Patrimonio
Inversión como porcentaje de las ventas
Perspectiva de Clientes: Nuestras relaciones con los cleintes
En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva dependerá en gran medida la generación de ingresos, y por ende la "generación de valor" ya reflejada en la Perspectiva Financiera.
La satisfacción de cliente estará supeditada a la propuesta de valor que la organización o empresa les plantee. Esta propuesta de valor cubre básicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la trasnferencia de valor del proveedor (usted) al cliente.
Los indicadores típicos de este segmento incluyen:
Satisfacción de Clientes
Desviaciones en Acuerdos de Servicio
Reclamos resueltos del total de reclamos
Incorporación y retención de clientes
Mercado
Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organización o empresa. Luego se establecerán los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados. Los objetivos, indicadores e iniciativas serán un reflejo firme de estrategias explícitas de excelencia en los procesos, que permitan asegurar la satisfacción de las expectativas de accionistas, clientes y socios.
Cabe considerar que la revisión que se hace de la cadena de valor debe plantear la posibilidad de rediseñar e innovar los procesos y actividades de los mismos, aprovechando las oportunidades latentes en cuanto a mejoramiento continuo o reingeniería de procesos se refiere, para cumplir las expectativas del cliente, mejorar costos y eficiencia de los procesos y hacer un uso adecuado de los activos. Esta actitud de análisis de procesos, debe ser reforzada y comunicada en los objetivos e indicadores que se planteen, los cuales deben enfatizar las actitudes de permanente renovación y mejoramiento de procesos.
Los indicadores de esta perspectiva, lejos de ser genéricos, deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organización. Sin embargo, para efectos de referencia presentamos algunos indicadores de carácter genérico asociados a procesos:
Tiempo de ciclo del proceso (cycle time)
Costo Unitario por Actividad
Niveles de Producción
Costos de Falla
Costos de Retrabajo, desperdicio (Costos de Calidad)
Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo/Reingeniería
Eficiencia en Uso de los Activos
La tendencia actual es la consideración de estos elementos como activos importantes en el desempeño del negocio, que merecen atención relevante. La consideración de esta perspectiva dentro del Balanced Scorecard, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las áreas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en día, por sí solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.
Algunos indicadores típicos de esta perspectiva incluyen:
Brecha de Competencias Clave (personal)
Desarrollo de Competencias clave
Retención de personal clave
Captura y Aplicación de Tecnologías y Valor Generado
Ciclo de Toma de Decisiones Clave
Disponibilidad y Uso de Información Estratégica
Progreso en Sistemas de Información Estratégica
Satisfacción del Personal
Clima Organizacional
Otro enlace web que nos transmite aportes relacionados con el tema de los Indicadores de Gestión es :http://www.degerencia.com/articulo/indicadores_de_gestion donde el autor del artículo expone de forma resumidalo siguiente:
Elaborar y manejar un conjunto amplio de indicadores financieros y no financieros que permitan hacer un seguimiento a temas de interés, tales como: evolución de ventas y costos por segmentos de mercado, operaciones, satisfacción del cliente, recuperación y rentabilidad del capital invertido, nivel de empleo, balance de divisas, estabilidad financiera y patrimonial, y seguridad de mercado. Este esfuerzo de sistematización debe permitir a la organización en una segunda fase avanzar hacia el proceso de identificación, medición, monitoreo, control y divulgación de los riesgos que se deben gerenciar y cómo [15].
Resulta interesante la clasificacion que plantea el enlace: http://www.gestiondelconocimiento.com/modelos_balanced_business_scorecard.htm
Señala El modelo integra los indicadores financieros (de pasado) con los no financieros (de futuro), y los integra en un esquema que permite entender las interdependencias entre sus elementos, así como la coherencia con la estrategia y la visión de la empresa [17 ].
Dentro de cada bloque se distinguen dos tipos de indicadores:
Indicadores driver (factores condicionantes de otros).
Indicadores Output (indicadores de resultado).
Y sugiere los siguientes ejemplos de Indicadores de acuerdo a cada perspectiva
Financiera: Ejemplo de indicadores: rentabilidad sobre fondos propios, flujos de caja, análisis de rentabilidad de cliente y producto, gestión de riesgo,...
Cliente: En este bloque los indicadores drivers son el conjunto de valores del producto / servicio que se ofrece a los clientes (indicadores de imagen y reputación de la empresa, de la calidad de la relación con el cliente, de los atributos de los servicios / productos.
Los indicadores output se refieren a las consecuencias derivadas del grado de adecuación de la oferta a las expectativas del cliente. Ejemplos: cuota de mercado, nivel de lealtad o satisfacción de los clientes,...
Procesos Internos: Se distinguen tres tipos de procesos:
1.- Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia...
2.- Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costes, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
3.- Procesos de servicio postventa. Indicadores: costes de reparaciones, tiempo de respuesta, ratio ofrecido,...
La perspectiva del aprendizaje y mejora es la menos desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De cualquier forma, la aportación del modelo es relevante, ya que deja un camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
1. Capacidad y competencia de las personas (gestión de los empleados). Incluye indicadores de satisfacción de los empleados, productividad, necesidad de formación...
2, Sistemas de información (sistemas que proveen información útil para el trabajo). Indicadores: bases de datos estratégicos, software propio, las patentes y copyrights...
3, Cultura-clima-motivación para el aprendizaje y la acción. Indicadores: iniciativa de las personas y equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visión de la empresa...
Otro grupo de ejemplos de Indicadores de cada una de las perspecttvas CMI son los mostrados en el enlace: http://deinsa.com/cmi/cmi_indicadores_financiera.htm [18]
El Profesor Vogel señala con relación al tema de los Indicadores lo siguiente:
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Actualmente, una de las
claves para lograr el éxito se encuentra en ampliar |
Comentario personal
El Cuadro de Mando Integral debe contribuir a transformar el objetivo y la estrategia de una unidad de negocio en objetivos e indicadores tangibles.
Softwares basados en Balance Score Card.
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de gráficas Gantt.
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vistas que permiten evaluar el avance.
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clave de desempeño.
• Análisis gráfico de tendencia de indicadores de
desempeño.
• Soporta Scorecard individual.
• Administración personal de la ejecución de la
estrategia a través de la vista Mis responsabilidades.
• Integración de campos definidos por el usuario,
documentos y comentarios en cada sección de
la definición de la estrategia.
• Interfaz Web HTML (zero foot-print). [ 20 ]
Software cuadro de mando integral (CMI):
¿Como funciona?:
La aplicación funciona en entorno multiusuario lo que permite, a nivel de consulta, que todos los usuarios autorizados de la organización puedan acceder de forma concurrente.
Los datos de configuración y actualización se alimentan aplicando directivas de seguridad. Posibilidad de incorporar los datos desde MS Excel [ 21 ].
Conclusiones
Luego de analizar los conceptos que exponen los diferentes autores consultados como referencia en la presente investigación, es posible deducir que el Cuadro de Mando Integral más que un sistema de medición es un sistema de gestión capaz de canalizar las habilidades, conocimientos, y esfuerzos de todas las áreas de la organización destinados a lograr los objetivos estratégicos a largo plazo, en función a sus características podemos concluir lo siguiente:
1.- EL Balance Scorecard o Cuadro de Mando Integral es una herramienta metodológica que permite implementar el Plan estratégico de una organización mediante el control de la gestión y a la vez facilita la implantación de nuevos modelos de gestión. Traduce la Visión y la estrategia en objetivos e indicadores, a través de un conjunto equilibrado de perspectivas, proporcionando la estructura para transformar la estrategia en acción . El CMI incluye indicadores de los resultados deseados, así como los procesos que impulsarán los resultados deseados para el futuro. Podemos decir entonces que el BSC o CMI permite preveer el futuro logrando la alineación y sinergia de los individuos que conforman la organizacion en el logro de los objetivos y acciones que contribuyan a alcanzar las metas propuestas
2.-El CMI es por lo tanto un sistema de gestión estratégica de la empresa, que consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente
Comunicar la estrategia a través de la organización
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas
Conectar los objetivos con la planificación financiera y presupuestaria
Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas
Medir de un modo sistemático la realización, proponiendo acciones correctivas oportunas.
3.- El método del Balanced Scorecard (Tablero de comandos equilibrado) de Kaplan y de Norton es un acercamiento estratégico, y el sistema de gestión del desempeño, que permite a organizaciones traducir la visión y la estrategia de una compañía a la puesta en práctica, trabajando a partir de 4 perspectivas:
Perspectiva financiera.
Perspectiva del cliente.
Perspectiva de proceso del negocio.
Perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
Esto permite la supervisión del desempeño actual, pero además
el método intenta capturar la información sobre cuán bien se
posiciona la organización cara al futuro.
4.- Ventajas del Tablero de mandos equilibrado
Kaplan y Norton citan las siguientes ventajas en el uso de su método:
Centra toda la organización en las pocas variables dominantes necesarias para superar las brechas en e desempeño.
Ayuda a integrar varios programas de la empresa. Por ejemplo: calidad, reingenieria, e iniciativas de mejoría en el servicio al cliente.
Analizando medidas estratégicas hacia niveles inferiores, de modo que las gerentes, los operadores, y los empleados de la unidad puedan ver qué se requiere en su nivel para lograr desempeño total excelente.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS E INFOGRAFIA:
[ 1 ] KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Cuadro de Mando Integral ( The Balancedscorecard ). Ediciones Gestión 2000, S.A, Barcelona, España. 1997
[ 2 ] Monografías.com. GONZALEZ SOLAN, Oliek y De La VEGA Yabor, Jorge Luis. Los Sistemas de Control de Gestión. Disponible en : http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml. Consulta: [08 de septiembre de 2008].
[ 3 ] ROBINSON CASTELLANOS, Edmundo. 2004. Gestiopolis.com. El enfoque estratégico en las Organizaciones. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos2/documentos/fulldocs/ger/enfoestra.htm. Consulta: [ 08 de septiembre de 2008 ]
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